Capítulo 5

Control presupuestario

5.1. Concepto y objetivos del control presupuestario

Así como la contabilidad general persigue, entre otros objetivos, la obtención del balance de situación y de la cuenta de resultados históricos, la confección de presupuestos se hace básicamente para obtener balances de situación y cuentas de resultados de ejercicios futuros.

Dado que las estimaciones sobre el futuro suponen un elevado grado de incertidumbre, los presupuestos no se hacen para ver si se aciertan o no. En realidad, los presupuestos se confeccionan para cuantificar lo que se cree que va a suceder en el futuro. De esta forma, la empresa puede tomar decisiones a tiempo para intentar incidir sobre el futuro y hacerlo más favorable. Además, con los presupuestos se puede controlar la evolución de la empresa al comparar lo previsto con la realidad. Finalmente, los presupuestos permiten tomar medidas correctivas, a partir de las desviaciones detectadas antes de que sea demasiado tarde.

En la figura 5.1 se acompaña el esquema general de funcionamiento de los presupuestos.

Para confeccionar los presupuestos se han de conocer previamente cuáles son los objetivos de la empresa y de qué medios (personal, maquinaria, etc.) se dispone para alcanzarlos. Una vez se han fijado los presupuestos, periódicamente, como mínimo una vez al mes, se han de comparar los resultados previstos con los reales. De estas comparaciones, surgen las desviaciones y, si son importantes, será preciso tomar las medidas correctivas pertinentes.

5.2. Proceso de elaboración de los presupuestos a doce meses

El proceso de elaboración de los presupuestos se inicia con el presupuesto de ventas. Para obtenerlo, se precisa conocer previamente los objetivos de la empresa y los medios de que se dispone. Con el presupuesto de ventas, ya se pueden establecer los presupuestos de gastos y obtener el resultado previsional. A continuación, se resumirá el proceso de elaboración de presupuestos a doce meses.

5.2.1. PRESUPUESTO DE VENTAS

Este presupuesto contiene las ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades físicas y en u.m. (véase figura 5.2).

Para la elaboración del presupuesto de ventas, se precisa determinar las unidades a vender de cada producto y el precio de venta. Para conocer estos dos datos, se han de estudiar las ventas de ejercicios anteriores. Asimismo, se han de realizar estudios de mercado para conocer más a la clientela y analizar la evolución que están siguiendo los competidores. Normalmente, este presupuesto es confeccionado por el departamento comercial de la empresa.

5.2.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Y EXISTENCIAS DE PRODUCTOS ACABADOS

El presupuesto de producción contiene el número de unidades que se van a producir en el período de un año. Para elaborarlo, se precisa conocer el número de unidades que se van a vender y el nivel inicial de existencias de productos acabados. Asimismo, se ha de fijar el nivel de existencias de productos acabados deseado para el final de cada mes (véanse figuras 5.3 y 5.4).

5.2.3. PRESUPUESTOS DE CONSUMOS, COMPRAS Y EXISTENCIAS DE MATERIALES

Conociendo la producción prevista se puede determinar el consumo previsto de materiales. Para ello, se han de analizar datos de ejercicios anteriores y conocer el coste de materiales por unidad de producto.

A partir de los consumos previstos de materiales, se pueden estimar las compras si se fijan los niveles de existencias de materiales (véase figura 5.5).

El presupuesto de consumos, compras y existencias de materiales tiene el formato de la figura 5.6 y se ha de hacer por separado para cada tipo de material.

Este presupuesto se suele hacer en unidades físicas y en u.m. Obsérvese en la figura 5.6 que para poder estimar las compras se han de conocer los consumos y las existencias iniciales y se ha de fijar el nivel deseado de existencias finales.

El presupuesto de existencias de materiales permite prever las necesidades de espacio de almacenaje y los fondos que habrá invertidos en dichas existencias.

El presupuesto de compras permite programar con tiempo los pedidos a los proveedores.

5.2.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA Y DE OTROS GASTOS DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de mano de obra directa también se elabora a partir del de producción (véase figura 5.7). Utilizando datos de años anteriores, se pueden estimar las necesidades de mano de obra directa en tiempo. Para conocer el coste de mano de obra directa por unidad producida, hay que multiplicar el tiempo (en horas necesarias para producirla) por la tarifa horaria:

En caso de que para elaborar el producto intervengan diferentes tipos de mano de obra directa se hará el cálculo para cada uno de ellos. En la figura 5.8, se acompaña un ejemplo de presupuesto de mano de obra directa.

El presupuesto de mano de obra directa permite prever con tiempo las necesidades de este tipo de personal para detectar sobrantes o faltantes. Asimismo, este presupuesto facilita una previsión de la nómina correspondiente a la mano de obra directa.

A partir del presupuesto de producción, se puede elaborar también el presupuesto de otros gastos de producción. Para ello, se ha de multiplicar el número de unidades a producir de cada artículo por el coste previsto unitario de los restantes gastos de fabricación (energía, materiales auxiliares, etc.).

5.2.5. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ESTRUCTURA

En principio, este presupuesto se confecciona independientemente del de ventas. Sin embargo, hay que tener presente que los gastos de estructura son fijos para un cierto intervalo de cifra de ventas. Pero si las ventas sobrepasan dicho intervalo, los gastos de estructura deberían crecer. Por ejemplo, si una empresa dobla sus ventas, posiblemente necesitará más personal en el departamento de contabilidad o un ordenador con más capacidad. Por ello, los gastos de estructura crecen en escalera (véase figura 5.9).

El presupuesto de gastos de estructura se confecciona en unidades monetarias. En la figura 5.10, se acompaña un modelo de dicho presupuesto.

5.2.6. PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Es un presupuesto que se puede hacer directamente a partir del de ventas (véase figura 5.11). En él se incluyen todos los gastos proporcionales de comercialización (comisiones, portes, etc.).

Para su elaboración, se ha de multiplicar las unidades a vender por el coste unitario de cada concepto de comercialización (véase figura 5.12).

5.3. Cuenta de pérdidas y ganancias previsional

La cuenta de pérdidas y ganancias o de resultados previsional al igual que el presupuesto de caja y el balance de situación previsional, es un presupuesto que integra todos los que se han desarrollado en el apartado anterior (véase figura 5.13).

Con la cuenta de resultados previsional se obtiene el beneficio antes de impuestos por la diferencia entre el presupuesto de ventas y los presupuestos de gastos. Para obtener el beneficio neto previsional, se habrá de deducir el impuesto de sociedades previsto (véase figura 5.14).

Con la cuenta de resultados previsional ya se dispone de una estimación del resultado que se obtendrá en el próximo ejercicio. Asimismo, se puede conocer el cash flow previsional (o flujo de caja previsional) si se añaden las amortizaciones al beneficio neto previsto). Las amortizaciones se suman al beneficio neto, ya que son un gasto que no se paga.

A este cash flow se le denomina «cash flow económico» por calcularse a partir de datos de la cuenta de resultados y da una idea aproximada de la liquidez que se generará en el próximo ejercicio. No obstante, el presupuesto de caja obtiene con más exactitud la liquidez que se generará.

5.4. Presupuesto de caja

El presupuesto de caja se confecciona a partir de todos los presupuestos relacionados en el apartado 5.2. Para ello, se han de tomar todos los ingresos y gastos y estudiar en qué mes del año se van a cobrar y pagar, respectivamente. Así, se deberán conocer las condiciones de pago de los clientes y las de pago a los proveedores y otros gastos.

Además, en el presupuesto de caja se han de incluir otros cobros y pagos que no intervienen en la cuenta de resultados (ampliaciones de capital, obtención de deudas, pago de dividendos, devolución de deudas, pago por inversiones, etc.).

Este presupuesto puede tener varios formatos. Un formato muy simple (véase figura 5.15) es el que integra todos los cobros y pagos sin distinciones.

En la figura 5.16 se acompaña otro formato en el que se distinguen los cobros y pagos relacionados con la cuenta de explotación de los que son ajenos a la cuenta de explotación. Este formato permite obtener por separado el cash flow y la liquidez total generada. A este otro cash flow, calculado a partir de la diferencia entre los cobros y los pagos de explotación, recibe la denominación de «cash flow financiero»:

Nótese que, en la mayoría de los casos, ambos cash flows no coinciden, ya que, mientras el cash flow financiero se basa en cobros y pagos, el económico se calcula a partir del beneficio (ingresos menos gastos) más las amortizaciones.

La importancia del análisis del cash flow radica en que éste mide la capacidad de generación de fondos que tiene la empresa a través de su actividad ordinaria. Por tanto, es un indicador de la capacidad de autofinanciación.

5.5. Balance de situación previsional

El balance de situación previsional puede confeccionarse a partir de los datos de la cuenta de resultados previsional y del presupuesto de caja (véase figura 5. 17).

Obsérvese que el saldo de tesorería del balance de situación previsional ha de coincidir con el saldo final del presupuesto de caja. Asimismo, el resultado final del balance de situación previsional ha de coincidir con el que se obtenga en la cuenta de resultados previsional.

Una vez se han obtenido todos estos presupuestos, es conveniente analizarlos utilizando las técnicas de análisis de balances (véase capítulo 4) para opinar sobre la conveniencia de aprobarlos o no. En caso de que los presupuestos sean desfavorables, se han de rehacer y tomar las medidas oportunas para que sean más positivos.

5.6. Control de los presupuestos

La confección de los presupuestos suele iniciarse varios meses antes de que comience el ejercicio económico. Su elaboración suele prolongarse dos o tres meses hasta que son definitivamente aprobados por la dirección de la empresa. Normalmente, un mes antes del inicio del ejercicio económico ya están aprobados. De esta forma, pocos días después de finalizar el primer mes del ejercicio, ya se pueden comparar los datos previstos con los reales.

5.6.1. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES

A medida que, a través de la contabilidad general, se van obteniendo los datos reales se han de comparar éstos con los datos previsionales. Por la diferencia entre datos previstos y datos reales, se calculan las desviaciones en unidades monetarias y en porcentajes (véase figura 5.19).

La desviación en importe se obtiene restando los datos reales de los previstos:

El porcentaje de desviación se obtiene dividiendo la desviación por la cantidad prevista:

Dado que es usual que se produzcan desviaciones en todas las partidas presupuestadas, sólo se han de analizar las desviaciones importantes.

Es conveniente establecer previamente el importe y el % mínimo a partir del cual se considerará importante una desviación. Por ejemplo, una empresa podría definir como importante a toda desviación superior a 200.000 u.m. o a un 5%.

Para un control más acertado de las desviaciones es conveniente confeccionar ciertos presupuestos (los de gastos, por ejemplo) de forma flexible. Así, en los presupuestos de gastos, que son proporcionales a las ventas, en lugar de hacer la previsión en importe se hace en porcentaje. Así, lo que se trata de controlar es la desviación producida en el porcentaje sobre las ventas en lugar de la desviación en u.m.

Ejemplo: supóngase una empresa que prevé vender 50.000.000 de u.m. y espera tener unos consumos de materiales del 50% sobre las ventas. Si los datos reales fuesen 60.000.000 de ventas y 28.000.000 de consumo de materiales, se podría hacer el análisis de la figura 5.20.

Si el presupuesto se estableciese de forma flexible, se haría el análisis que se recoge en la figura 5.21.

5.6.2. MEDIDAS CORRECTIVAS Y SU CONTROL

Para que el control presupuestario tenga sentido, no sólo se han de analizar las desviaciones. También se han de tomar rápidas medidas correctivas y controlar con posterioridad la eficacia de estas medidas.

La mecánica que se suele seguir una vez se han identificado las desviaciones importantes es:

— Reunión de los directivos implicados para decidir las medidas correctivas que se han de tomar.

— En la reunión mencionada, se fija la fecha en la que se controlará la eficacia de las medidas correctivas.

— En la fecha fijada, se controla la eficacia de las medidas tomadas. Si los resultados no son positivos se han de tomar otras medidas.

5.7. Ejercicios

EJERCICIO 5.1. CONFECCIÓN DE UN PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Una empresa facilita la información siguiente:

— Balance a 1 de enero (cifras en millones de u.m.):

— Las ventas, que se cobran a los 30 días, serán de 600 millones de u.m. mensuales de enero a julio, y de 700 millones de u.m. de agosto a diciembre.

— En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año anterior, 500 millones de u.m., incluidas en el balance inicial.

— Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días, serán de 450 millones de u.m. todos los meses.

— En enero y febrero, se han de pagar 300 millones de u.m. y 500 millones de u.m., respectivamente, correspondientes a compras del año anterior.

— Mensualmente, se pagarán al contado 150 millones de u.m. de gastos generales.

— En abril, se habrá de pagar la deuda existente con Hacienda, de 500 millones de u.m.

— En junio, se habrá de devolver al banco el préstamo de 1.500 millones de u.m., incluido en el balance inicial.

Solución

El presupuesto de tesorería, elaborado a partir de los datos anteriores, se detalla en la figura 5.23.

A través del presupuesto de tesorería de la figura 5.23, se puede estimar que esta empresa tendrá un importante déficit de liquidez a partir de junio del próximo año. Por tanto, con la suficiente antelación, esta empresa deberá renegociar el préstamo bancario, adelantar los cobros o retrasar los pagos.

EJERCICIO 5.2. CONFECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES

Una empresa proporciona la siguiente información:

— Balance a 1 de enero (cifras en millones de u.m.):

— Para el mes de enero se prevén los siguientes ingresos y gastos:

• ventas: 3.000 millones de u.m., que se cobrarán en febrero;

• compras: 1.000 millones de u.m., que se pagarán en marzo;

• gastos de personal: 200 millones de u.m. que se pagarán en enero;

• gastos financieros: 2% del préstamo incluido en el balance inicial, y que se pagarán en enero;

• amortizaciones: 1% de la maquinaria incluida en el balance inicial;

• otros gastos: 300 millones de u.m., a pagar en enero.

— También se producirán en enero los siguientes cobros y pagos:

• 800 millones de u.m. de clientes,

• 300 millones de u.m. de proveedores,

• 100 millones de u.m. de préstamos.

— El valor de las existencias, a finales de enero, se estima en 1.000 millones de u.m.

Solución

Los estados financieros del mes de enero se prevén como se detalla en las figuras 5.24, 5.25 y 5.26.