En el análisis sobre las legislaturas y la burocracia hice una referencia implícita a sus líderes: presidentes de comisiones y subcomisiones, líderes partidistas e ideológicos, servidores civiles con mayor antigüedad y funcionarios políticos designados. Pero hasta ahora no he aplicado nuestra lupa de la teoría de la elección racional para examinar con mayor detalle el liderazgo. Eso es lo que haré ahora, aunque brevemente, en este capítulo. Al hacerlo, no obstante, resistiré la tentación de analizar por separado a los presidentes, gobernadores, alcaldes, primeros ministros, presidentes de comisiones, funcionarios de gabinete, dirigentes de los partidos y líderes de los grupos de interés. En lugar de ello, aprovecharé la oportunidad para escribir de manera más general acerca del liderazgo.
El tema general del liderazgo se ha estudiado ampliamente desde el punto de vista de la sociología, la psicología y el comportamiento de las organizaciones, así como desde el de las ciencias políticas. Sin embargo, hasta donde yo sé, muy rara vez se ha examinado desde la perspectiva de la elección racional. Así las cosas, en este capítulo voy a reunir algunos de los retazos de teoría mencionados en los capítulos anteriores con el propósito de ver qué luz arrojan sobre el fenómeno del liderazgo. Primero describo a los líderes como “agentes” y luego los analizamos como “formuladores de la agenda” y como “emprendedores”. Como ambos enfoques se basan en material que ya vimos con cierto detalle en otros pasajes de esta obra, damos por hecho que el lector tiene cierta familiaridad con algunos de los conceptos básicos.1
Además de analizar el liderazgo desde varios ángulos teóricos interesantes, en este capítulo me propongo llevar a cabo una segunda tarea. Quiero explorar con cierto detalle el problema que enfrentan los líderes de los grupos con gobierno autónomo. Obviamente, para poder dirigir, el líder necesita inducir a los seguidores a seguirlo. Pero hacerlo puede ser costoso para él —después de todo, necesita el apoyo de sus seguidores para conservar su posición de liderazgo—. Esto desencadena un interesante problema estratégico.
En el lenguaje común, normalmente concebimos al líder como alguien a cargo de algo, el jefe, la persona que da las órdenes e instrucciones: la persona en cuyo escritorio, como nos lo recordó el presidente Harry S. Truman, se encuentra la responsabilidad. Se cree que el líder es previsor, mientras que los seguidores tienden a reaccionar.2 Aunque puede haber cierta verdad en tal conceptualización, se trata tan sólo de una verdad parcial, pues no se toma en consideración que los líderes deben asegurar no sólo el apoyo, sino la cooperación, de sus seguidores. El apoyo es necesario para que el líder pueda alcanzar los diversos objetivos del grupo y también para conservar su liderazgo. Lo anterior es aplicable sin duda alguna a los grupos de gobierno autónomo —los que seleccionan oficialmente a sus líderes— pero aun el líder autoritario tiene que preocuparse por los seguidores, pues si no lo hace, podrían verse tentados a actuar en su contra en las circunstancias oportunas.
En cuanto agente de sus seguidores, nada ilustra mejor al líder que la experiencia de Henry Clay. Este último fue electo en 1810 por Lexington, Kentucky, para la X Legislatura federal. Cuando el Congreso se reunió en 1811, el novato Clay fue electo presidente de la Cámara de Representantes, posición que nunca habría de ceder durante los quince años que permaneció en la cámara, ya que lo reeligieron una y otra vez para el puesto. Su discurso de toma de posesión del 4 de noviembre de 1811 nos dice por qué:
Caballeros, al acceder a la posición que me habéis hecho el honor de asignarme —honor por el que os serviréis aceptar mi agradecimiento— obedezco, antes que mis propias inclinaciones, vuestras órdenes. Soy consciente de las imperfecciones que tengo, y la conciencia de ellas me disuadiría de intentar cumplir con los deberes de la presidencia, de no contar confiadamente con vuestro generoso apoyo.
Si se presentare la rara y delicada ocasión en que debiera invitarse a vuestro presidente a frenar o controlar divagaciones o excesos en el debate, vuestra justicia, espero, atribuirá a su interposición únicamente los motivos del bien público y la consideración por la dignidad de la cámara. Y, en todos los casos, tened confianza, caballeros, en que, con infinito placer, proveeré todos los medios a mi alcance para el despacho de los asuntos públicos, de la manera más armoniosa (Hopkins, 1959).
Al declarar “obedezco, antes que mis propias inclinaciones, vuestras órdenes” y “proveeré todos los medios a mi alcance para el despacho de los asuntos públicos, de la manera más armoniosa”, Clay adoptaba el papel clásico del líder. Reconocía el hecho de que, en su calidad de líder político de gran importancia, ambicionaba cumplir realmente al menos como líder y comprendía cabalmente que hacerlo significaba dirigir a sus seguidores sirviéndoles. Entendía que la compensación del liderazgo, a saber, su permanencia como presidente de la cámara, dependía de su desempeño. La estructura de recompensas del liderazgo vincula la ambición (por mantenerse como líder en el periodo siguiente) con el desempeño (en el periodo presente).
Debemos poner énfasis en el hecho de que eso es verdad aun en el caso de aquellos cuya permanencia como líderes está asegurada. El jefe de una dependencia cuyo puesto está garantizado por las prácticas del servicio civil, por ejemplo, depende de sus subordinados para asegurar los objetivos de las políticas públicas de importancia para él, o para simplemente llevar la vida con tranquilidad. Mientras el líder tenga objetivos que dependan de la contribución, la cooperación y la moral de sus subordinados, estos últimos tendrán cierta influencia en él.
En el capítulo anterior vimos que, por lo general, un principal depende de su agente. De hecho, una de las razones para contratar agentes es que éstos son frecuentemente más hábiles que el principal para llevar acabo ciertos propósitos específicos. Los líderes son un tipo específico de agentes: sus seguidores confían en ellos para coordinar sus actividades, proporcionar recompensas y castigos por los objetivos del grupo, asegurarse a los aliados y vencer a los opositores y, de manera general, para facilitar las cosas que quieren los seguidores. Normalmente se elige a los líderes por las aptitudes especializadas que poseen: razonar, persuadir, intimidar, inspirar, reunir, amedrentar, mediar, etc. El problema para los seguidores —un caso especial del problema que enfrentan de manera más general los principales—, es que las aptitudes especializadas que hacen atractivo como líder a un agente en particular son las mismas aptitudes mediante las cuales ése puede explotar a sus seguidores para obtener una ganancia personal. La cuestión de “quién vigilará a los guardianes” se convierte en la de “¿cómo controlamos a nuestro agente?”.
Al igual que en el caso general desarrollado en el capítulo anterior, los seguidores pueden controlar a sus líderes a través de mecanismos anteriores y posteriores a los hechos. Como los agentes en general, los candidatos a puestos de liderazgo gozan de una reputación. Aun Henry Clay, quien sólo era un legislador novato cuando fue electo presidente de la Cámara de Representantes, ya era bien conocido en Washington como un ávido “halcón guerrero” (partidario de la guerra en contra de Gran Bretaña).3 La reputación, en efecto, es el compendio de las aptitudes especializadas de un individuo en cuanto líder: refleja no sólo su bagaje de experiencias y predisposiciones políticas sino también sus rasgos de carácter, probidad y talento. Sin duda alguna, la reputación es uno de los elementos de capital importancia en el análisis de la decisión de los seguidores cuando, para empezar, emprenden la selección de un líder.
La reputación no sólo sirve para pronosticar el desempeño anterior a los hechos, también es un activo muy valorado por su propietario. En cierto sentido, el líder ofrece su reputación como una garantía cuando asume la responsabilidad del liderazgo: su reputación queda sobre la mesa, por así decirlo, y aumentará o se empañará sobre la base de su desempeño. Debido al hecho de que un líder se preocupa por su reputación, ya sea para que lo ayude a alcanzar una futura posición de liderazgo, ya sea para mantener su puesto presente o simplemente para lograr “un lugar en la historia”, sus seguidores tienen cierto control sobre su desempeño.
En consecuencia, la reputación es también un mecanismo de control posterior a los hechos, ya que implica cierta autoridad de los seguidores sobre el futuro del líder. Ciertamente, mientras haya otros esperando tras bastidores, un líder en funciones sabe que no es indispensable. En el momento de la “renovación del contrato”, el líder debe poder responder de manera satisfactoria a un número suficiente de seguidores la antiquísima pregunta: “¿qué has hecho por mí últimamente?”.
Considerar a los líderes como agentes da un giro completamente diferente a la idea del liderazgo que encontramos en el discurso común y corriente. Los líderes dependen de sus seguidores en lo referente a elogios, cooperación y, en última instancia, apoyo. Pueden estar cubiertos de autoridad, actuar como jefes, ordenar e instruir, pero todas esas maniobras de liderazgo previsor están calculadas para impresionar a sus seguidores y ganarse con ellas su apoyo ulterior, no para intimidarlos. Lo anterior sugiere que las aptitudes de un líder pueden ser en ocasiones impresionantes, necesitamos ver más allá de su carisma para fijarnos más bien en las ambiciones que los guían. En la medida en la que dichas ambiciones dependan del apoyo de sus seguidores, los roles se invierten: el amo es el servidor y el servidor es el amo. Más adelante, cuando examinemos algunas de las aptitudes de los líderes, necesitaremos tener en mente esas cosas.
Caso XIV.1
Franklin D. Roosevelt y la Segunda Guerra Mundial
El líder se encuentra a menudo en la difícil posición de elegir entre lo que sus seguidores quieren y lo que él cree que necesitan. Edmund Burke, el filósofo inglés del siglo xviii, estableció esta distinción con toda claridad en su famoso discurso a los electores de Bristol. Burke, que en esa época era miembro del Parlamento y buscaba la reelección, dejó en claro a sus electores que no volvería a Westminster como un mero delegado: alguien que simplemente representa a sus electores y actúa como un agente irreflexivo de la opinión de aquéllos. Más bien, él se consideraba como un apoderado: alguien cuya inteligencia y experiencia serían desplegadas al servicio de lo que él consideraba como los mejores intereses de sus electores. (Burke, por cierto, fue vencido al buscar la reelección.) Por otra parte, Henry Clay definió su papel de presidente como el de un delegado: “obedezco, antes que mis propias inclinaciones, vuestras órdenes”. (Clay sí fue reelecto al puesto durante quince años.) ¿Debe un líder seguir obedeciendo o debe seguir sus propias inclinaciones? La respuesta depende en una gran medida de la manera como éste interprete su mandato de agente.
En los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, Franklin D. Roosevelt enfrentó un difícil dilema. Seguía el avance nazi a través de Europa con una gran alarma. En la época, la opinión pública en Estados Unidos era definitivamente aislacionista, pero Roosevelt vio la necesidad de comenzar a proporcionar ayuda a Gran Bretaña y preparar el país para la guerra. Él creía que demorar la movilización hasta que Alemania representara una amenaza inminente para Estados Unidos sería demasiado tarde. Sin embargo, la mayoría de los estadounidenses creía que se trataba de un “problema europeo”, en el que Estados Unidos no debía involucrarse.
El curso de acción de un delegado habría sido escuchar la opinión pública y aguardar, pero Roosevelt se vio a sí mismo, al igual que Burke, como un apoderado y muy pronto comenzó a emprender acciones secretas para preparar a la nación para la guerra. Utilizó sus aptitudes de encargado de la agenda y de emprendedor político para movilizar recursos y provocar el apoyo popular. Su aptitud para tomar la delantera —para adelantarse a la opinión pública— se derivó del capital de reputación que había acumulado durante sus años de lucha contra el desastre económico causado por la Gran Depresión. Las acciones de Roosevelt antes de la Segunda Guerra Mundial ejemplifican la relación que existe entre los rasgos del líder en cuanto agente, formulador de la agenda y emprendedor, así como la importancia de su reputación para facilitarle la libertad de maniobras. En las siguientes secciones analizaremos estos temas de manera más explícita.
Los distintos puntos de vista sobre los líderes que examinamos en este capítulo no son mutuamente excluyentes. En realidad, todos esos puntos de vista son compatibles, al menos de forma implícita, con la perspectiva del agente que acabo de analizar. Una vez que se concibe al líder como el agente de una coalición de seguidores, podemos analizar con mayor precisión las cosas que hace en esa calidad. Y es lo que haré en esta sección, en la que imaginamos al líder como la persona encargada de la agenda del grupo.
Los miembros de un grupo, ya sea de servidores civiles en una dependencia, legisladores en una comisión o miembros de un cuerpo docente, tienen muchos asuntos que desearían lograr juntos y sólo una cantidad finita de recursos para ello. No pueden hacerlo todo; deben adoptar decisiones sobre a qué dedicar su atención y sus escasos recursos. Desde luego, pueden ser otros los principales de algunas de las actividades de un grupo: la Administración de la Seguridad Social debe producir todo el cúmulo de cheques al final del mes; la Comisión de Presupuesto debe adoptar una resolución sobre el presupuesto anual; la Facultad de Ciencias y Artes debe determinar y aprobar una lista de candidatos al posgrado todos los años antes de la graduación.4 Sin embargo, no es habitual que un grupo carezca de ciertas facultades discrecionales en lo concerniente a sus actividades, por lo que debe adoptar decisiones sobre cómo ejercerlas. Ésa es precisamente una de las cosas que hace un líder.
Considérese la facultad de una universidad, digamos la de ciencia política, y a su director. Muchas de las actividades de la facultad se determinan en otras instancias, tales como el reglamento universitario, el rector o el consejo de administración. Debe organizar su plan de estudios para el año académico. Debe contar con requisitos para los diversos programas en vigor. Debe decidir a qué estudiantes graduados admitirá en su programa de posgrado. Debe encargarse de la administración de exámenes, la calificación de tesis y la atribución de premios y honores, etcétera. Y sin embargo todavía hay lugar en el espacio de la facultad para ciertas actividades discrecionales. ¿Debe centrar su atención este año en la revisión del programa de licenciatura o postergarlo para el año próximo?, ¿debe llenar el puesto vacante de profesor adjunto para el que ya recibió la autorización? y, de ser así, ¿debe buscar a alguien cuya especialidad sea la teoría de la elección racional, la política en el poder legislativo o la normatividad judicial comparativa?, ¿debe promover a la titularidad a un colega joven especialmente prometedor o posponer el ascenso por un año?, ¿debe comenzar a negociar un curso preparatorio con la Facultad de Estudios Afroamericanos? La lista es enorme y sólo la restringe la imaginación de su cuerpo docente sobre cómo ha de invertir su tiempo y otros recursos.
Las decisiones discrecionales de un grupo sobre a qué dedicar sus energías se ven influidas en buena medida por su líder. Sin duda alguna, el director de la facultad enfrentará una gran presión respecto a todos los asuntos enlistados en el párrafo anterior y puede no corresponderle adoptar algunas de las decisiones, pero la información con que cuente será importante, sobre todo porque, en todo grupo, alguien debe asumir las responsabilidades. La autoridad para hacer uso de los recursos del grupo debe residir en alguien y tomar decisiones sobre todas esas cuestiones a la manera de un concejo municipal de vecinos es agotador e ineficiente. La mayoría de los miembros del cuerpo docente de una facultad no desean invertir todas sus horas de vigilia en los asuntos de la facultad —tienen su propia agenda personal— por lo que, aun cuando no todos se sentirían complacidos por todas y cada una de las decisiones que adoptase su agente en su nombre, la división del trabajo eficiente que a menudo necesitan instituir es la delegación de autoridad en el director para que éste determine la agenda discrecional de la facultad. Para empezar, los miembros del cuerpo docente se contentan con haber tenido cierta influencia sobre quién habría de ser su agente (un mecanismo de autoridad anterior a los hechos), cuánto tiempo deberá permanecer en el puesto (un mecanismo de autoridad posterior a los hechos) y si disfrutará de una existencia incómoda o de exaltación en la facultad cuando sus funciones hayan terminado (otro mecanismo de autoridad posterior a los hechos).
Por otra parte, el director ponderará los efectos de esos diversos mecanismos de control con su oportunidad de llevar la agenda de la facultad en la dirección de sus propias preferencias. Suponga, por ejemplo, que se interesa muchísimo en el programa de licenciatura, pero por el momento no lo entusiasma promover a su joven colega. Si anuncia el nombramiento de una comisión de revisión de la licenciatura, sin emprender acción alguna sobre la revisión de la titularidad, cumple con sus fines, pero puede tener que soportar la ira de quienes tengan otras preferencias. En realidad, puede verse “arrollado”: durante una reunión del cuerpo docente, uno de sus colegas de mayor antigüedad puede argumentar que es imperativo que la facultad avance en el caso de la titularidad, opinión que cuenta con el apoyo de muchos otros miembros del profesorado (aun cuando el director haya tratado de mantener el asunto fuera del orden del día). Como un líder no puede darse el lujo de verse arrollado con demasiada frecuencia —si ello ocurriese, cada vez sería más difícil para un agente convencer a sus principales de que tiene en mente sus intereses— estará dispuesto a considerar cuidadosamente la distribución de preferencias entre aquellos a quienes dirige. De manera similar, si un seguidor decide echar mano de un mecanismo de control posterior a los hechos, como arrollar al director, debe determinar con exactitud cuánto daño infligirá con eso a un líder que, por lo demás, considera satisfactorio.5 En síntesis, se debe tener cuidado para detectar un gran número de líneas borrosas, pero no cruzarlas todas. Al final, el director puede obtener algunas ventajas de la agenda (una forma inevitable de desliz del agente), pero debe ser prudente, no glotón. Normalmente, este problema es menos grave al comienzo del periodo del director; al final de sus funciones, en particular si desea retirarse a continuar con su propio trabajo, el desliz del agente es más problemático (el llamado problema del fin del juego).
Acabo de analizar la interacción entre el director de una facultad universitaria y sus colegas en el diseño de la agenda, no sólo porque es una situación interesante en sí misma (al menos para el autor de este libro, cuya vida se ve afectada de manera sustancial por esta relación agente-principal), sino también porque es un buen ejemplo de las oportunidades que tiene el líder de un grupo para sacrificar parcialmente la satisfacción de sus seguidores con el propósito de asegurar algunos de sus objetivos personales. El refinamiento de la agenda del grupo es una de las actividades normales que este último delega en su líder (o en una comisión de la agenda). Al hacerlo, el grupo es consciente por lo general de que el líder-agente exigirá un “precio en sangre”. Las decisiones de buen sentido común político del grupo al seleccionar al líder y de éste al ejercer su autoridad sobre la agenda, ponen límites a la “compensación”. Si se transgreden los límites, la revuelta no tarda.
Antes de terminar con el tema del líder en cuanto formulador de la agenda, debemos repasar algo del material de la segunda parte de esta obra haciendo hincapié en los procedimientos de manipulación del orden del día en un plano más refinado. Un líder no sólo tiene un dominio considerable sobre la agenda “en general” de una institución, sino que también regula las deliberaciones detalladas sobre los asuntos específicos del orden del día. Este aspecto de la determinación de la agenda tiene muchas facetas.
El presidente de la Cámara de Representantes de Estados Unidos tiene un sinnúmero de oportunidades de influir, directa o indirectamente, en la manera como el pleno aborda las propuestas de los legisladores. Al principio, cuando un proyecto de ley está en preparación inicial como propuesta legislativa, el presidente y su mano derecha, el funcionario experto en los reglamentos y procedimientos de la cámara, esto es, en estrategia parlamentaria, determinan qué comisión tiene jurisdicción sobre la propuesta. Como vimos antes, el líder puede no tener facultades discrecionales totales en este caso —no puede enviar un proyecto de ley agrícola a la Comisión de Marina Mercante ni puede transmitir un proyecto de ley que reforme el código penal a la Comisión de Servicios de las Fuerzas Armadas— pero, ya que muchas propuestas no concuerdan con toda claridad y de manera natural con las jurisdicciones establecidas de las comisiones de la cámara, el presidente tiene ciertas facultades discrecionales. De hecho, ya desde mediados de la década de los setenta, el presidente de la cámara recibió facultades adicionales sobre la asignación de los proyectos de ley, conocidas como remisión múltiple, que le permiten asignar diferentes partes de un proyecto de ley a diferentes comisiones o asignar las mismas partes, secuencial o simultáneamente, a varias comisiones. Vimos ya en el capítulo XII que, una vez que se les asigna un proyecto de ley, las comisiones están en posición de ejercer sus poderes ex ante, los cuales incluyen su facultad de custodio de la agenda y su poder monopólico para proponer, así como sus poderes ex post, que incluyen sus facultades de negociación y de monitoreo. Pues, bien, el presidente de la cámara está en posición de determinar qué comisión o comisiones ejercen esas facultades.6
Una vez que la comisión o las comisiones a las que asigna un proyecto de ley han actuado afirmativamente, el líder remite todo el proyecto, o sus diversas partes, revisado por las diversas comisiones a otro colaborador cercano, la Comisión de Reglamentos, que determina las reglas específicas conforme a las cuales el pleno de la cámara debe considerar la legislación. En este punto, el líder influye en la programación del debate y en su duración, así como en las enmiendas apropiadas y el orden en que han de considerarse. También regula todas las cuestiones de procedimiento y de información planteadas durante el debate. En la segunda parte vimos que, cuando un proyecto de ley es de naturaleza multidimensional, todo lo que se requiere para generar ciclos de votaciones mayoritarias es un mínimo de diversidad de preferencias. Esto significa que el orden en que se aborden las enmiendas, así como las resoluciones de procedimiento sobre lo que a un extraño deben parecerle asuntos menores, será decisivo para determinar cuáles serán los resultados reales al final del proceso.
Aunque me he valido del líder de una legislatura para ilustrar nuestros puntos de vista sobre el control detallado de la agenda, debo poner énfasis en que las facultades discrecionales sobre los procedimientos son un recurso de capital importancia para todos los líderes. Si todas las cuestiones de procedimiento fueran inmodificables, el líder sería impotente, pero eso ocurre rara vez (para que así fuera, quienes redactaron los reglamentos habrían tenido que prever prácticamente todas las posibles contingencias que pudieran surgir en la historia de esa institución y molestarse en describir con exactitud en los reglamentos exactamente lo que debería hacerse en cada situación). Así, si la facultad de una universidad entrevista a cuatro candidatos para el puesto de profesor adjunto, el director tiene a menudo la oportunidad de sugerir el método de votación que ha de utilizarse para hacer la decisión (si hay alguien que se oponga a su sugerencia, parecerá que está actuando en interés propio en vez de pensar en la facultad). Al afirmar que necesita un orden de clasificación final (de tal suerte que, si la primera preferencia fuera a declinar la oferta, supiera a quién recurrir en seguida), puede sugerir que cada miembro del cuerpo docente con derecho a voto escriba un solo nombre —y los candidatos serían clasificados en función de los votos totales que obtuviera cada uno— o que cada votante someta un orden de clasificación completo, del que se derivaría un orden de clasificación del grupo (véase el capítulo IV). En realidad, como se aclara en el capítulo VII, existen muchos sistemas de votación diferentes que podrían emplearse en esas circunstancias, y el director podría defender cualquiera de ellos apelando a ciertos criterios interesantes que satisficiese el sistema de votación. Si se ha mantenido atento a lo que ocurre a su alrededor, podrá hacer su “sugerencia” de una manera informada y estratégica. Tales son las oportunidades que se le presentan a un líder para determinar la agenda.
La última concepción del líder que considero es la del emprendedor. Aunque es compatible con las concepciones del agente y el formulador de la agenda, en este caso ponemos énfasis en algo ligeramente diferente.7 Ya sea que se nombren a sí mismos o que se les seleccione, lo cual ocurre con la misma frecuencia, los emprendedores son líderes que prestan servicios necesarios para que un grupo logre ciertos propósitos colectivos. En realidad, un emprendedor puede incluso no ser miembro del grupo de que se trate. De hecho, puede ser que el grupo en cuestión ni siquiera se haya formado aún, sino que dicho grupo ve la luz, por así decir, gracias a la acción misma del emprendedor. En ese caso, el emprendedor es un agente que elige (o crea) un principal, en vez de la situación más común en la que es el principal quien contrata a un agente.
En el capítulo IX hice mención de los emprendedores políticos y los sugerí como una “solución” al problema de la acción colectiva. Es poco lo que tengo que añadir ahora, salvo hacer notar que en esta concepción del liderazgo se pone énfasis, quizá más que en las otras que hemos analizado, en el arte de aprovechar las oportunidades. En cuanto emprendedores, los líderes buscan posibilidades que no se han hecho realidad, las cuales pueden ser cosas que interesan al líder. Un joven graduado de licenciatura de la Universidad de California, Mario Savio, se convirtió en héroe popular en la década de los setenta cuando logró que los estudiantes de Berkeley se unieran en lo que llegó a ser el Movimiento por la Libertad de Expresión. En esa misma década, un joven abogado llamado Ralph Nader se enfrentó a la General Motors en el primero de muchos sucesos que acabaron dando forma al movimiento por los consumidores. En los años cincuenta, un ministro negro llamado Martin Luther King, hijo, dirigió un boicot en contra del sistema de transporte público segregado en Montgomery, Alabama, un importante primer episodio de lo que llegó a ser el actual movimiento por los derechos civiles. Aproximadamente en la misma época, los diferentes actos ideológicos y de organización de emprendedores como Malcolm X, Stokely Carmichael y Huey Newton dieron origen al movimiento del Poder Negro. En cada uno de esos casos, un emprendedor político, comprometido ideológicamente con la causa por la que luchó, se convirtió en líder gracias a sus propios actos de liderazgo. En ocasiones, este último comprendió la movilización de personas que se concebían como miembros de un grupo, pero que no habían logrado alcanzar sus objetivos; en otras, abarcó a personas que, mediante las acciones de liderazgo emprendedor, fueron convertidas en un grupo. El líder cosechó no sólo satisfacción ideológica, sino también gloria personal.
Aunque de forma implícita, he sugerido que el emprendedor no necesita tener un interés muy especial en la cuestión en la que desempeña un papel de liderazgo. Es muy raro que un emprendedor sea indiferente, pero no es tan raro que emprenda una cuestión por razones que no son las de encontrar una solución satisfactoria a dicha cuestión. En ocasiones, el emprendedor es un fanático del control que consume “útiles” por el acto mismo de ser el líder; en otras, obtiene beneficios de los miembros del grupo por gratitud. Los líderes políticos que actúan de manera emprendedora entran a veces en esta última categoría, pues promueven cuestiones por cuya solución creen que los beneficiarios agradecidos pueden otorgarles una compensación electoral o de financiamiento de sus campañas.8 Por último, debemos hacer notar que algunos emprendedores, en particular los jóvenes abogados políticamente motivados de Washington, D.C., o de alguna de las capitales de los estados, participan en ese juego porque lo consideran una inversión en su carrera que les permite forjarse una reputación de “eficientes y entusiastas” y crear redes de contactos y oportunidades para codearse con mentores potenciales.
La actividad del emprendedor político no es para los pusilánimes o los que evitan los riesgos. Por cada Mario Savio, Ralph Nader y Martin Luther King, hay cientos —quizá miles— de emprendedores fallidos. El mercado de la actividad del emprendedor político, como el del emprendedor económico, recompensa la creatividad y la perspicacia, pero muchos que creen tener una de ellas o ambas suelen equivocarse por completo. En ocasiones, es tan sólo la pura suerte la que eleva a un emprendedor a la fama (o la notoriedad).
Las cualidades del formulador de la agenda, el agente y el emprendedor son sólo diferentes facetas del fenómeno de liderazgo. Lo que las distingue entre sí es el grado en que reflejan una mayor o menor estructura en el ámbito donde se ejerce el liderazgo. Aunque la determinación de la agenda tiene cabida para los despliegues de estilo, es una actividad relativamente estructurada dentro de un marco institucional estrechamente delimitado. Por otra parte, las actividades del agente también manifiestan las características de una relación estructurada, pero son un poco más amplias. Finalmente, las actividades del emprendedor son más amplias pues no sólo ponen énfasis en las acciones que ocurren dentro de una estructura fija, sino también en las que crean o transforman estructuras. En cierto sentido, es la concepción más rica del liderazgo, aunque también la más vaga. Volveré a la forma más rigurosa de análisis en la última parte de este capítulo, donde centraré mi atención en los retos estratégicos que enfrenta un líder interesado en mantener y mejorar su reputación.
Caso XIV.2
Sólo Nixon pudo ir a China
En los círculos políticos se dice en ocasiones que “sólo Nixon podía haber ido a China”. A principios de la década de los setenta, Estados Unidos reconoció a la República Popular China (a la que hasta entonces se había llamado China Roja o China Comunista) y el presidente Richard Nixon visitó el país, siendo el primer jefe del ejecutivo que lo hizo. Ambos actos fueron muy controvertidos en la época, debido a la crudeza de la Guerra Fría, la fuerza del sentimiento anticomunista, la suspicacia sobre los motivos de China durante la fase final de la guerra de Vietnam y la lealtad a nuestro aliado en Taiwán.
¿Por qué, entonces, “sólo Nixon” pudo haber ido a China? Según algunos, únicamente un conservador con una verdadera trayectoria anticomunista podía salirse con la suya. Un demócrata liberal habría sido considerado con inclinaciones hacia el comunismo y no habría podido convencer al público de que sus motivos concordaban con los mejores intereses de la nación, antes que con alguna agenda ideológica personal. ¿Tiene alguna validez este argumento?
El análisis sobre la reputación y el liderazgo presentado en este capítulo puede sernos de ayuda. Antes de que reconociera a la China Comunista y viajara a ella, Nixon se había forjado una reputación de “come rojos” de primer orden. El posible costo para él desde el punto de vista de la estima del ala derecha del Partido Republicano era en realidad muy alto, por lo que podía afirmar creíblemente que no estaba buscando cumplir una agenda personal. Al cargar con ese costo, podía afirmar de manera persuasiva que se estaba desempeñando como un “agente de la nación”, con lo que convencería a sus principales (quienes no sólo controlaban su futuro político sino también determinarían su “sitio en la historia”) de que no estaba eludiendo sus responsabilidades oficiales. Un presidente más liberal que hubiera actuado de la misma manera hubiera enviado una señal mucho más ambigua. Por ende, sus actos hubieran sido sospechosos, ya que hubiera sido difícil que el público determinara si estaba actuando en beneficio de una agenda personal o de un punto de vista más amplio sobre el bienestar de la nación.
También es posible hacer interpretaciones similares de las políticas sobre derechos civiles de Lyndon Johnson durante la década de los sesenta y sobre las fiscales de Ronald Reagan durante los años ochenta. Johnson, quien durante muchos años fue un político tejano con la reputación local de valerse de la raza de manera ofensiva, llegó a ser uno de los pilares políticos del movimiento por los derechos civiles. Su liderazgo en el Senado estadounidense a mediados de la década de los cincuenta produjo el primer proyecto de ley sobre los derechos civiles en casi un siglo y, en cuanto presidente, fue esencial para la aprobación de la Ley sobre los Derechos Civiles de 1964 y la Ley sobre el Derecho al Voto de 1965. Casi veinte años después, la presidencia de Ronald Reagan acumuló el conjunto más grande de déficit fiscal en la historia de la república (superado recientemente por el conservador George W. Bush). La creencia común es que sólo un presidente conservador con una gran reputación de prudencia fiscal, y creyente en el gobierno pequeño, podía salirse con la suya con tales metas. En cada uno de los dos casos mencionados, al igual que en el de Nixon, una firme reputación facilitó una considerable flexibilidad contraria a la intuición. Como dicen: “sólo Nixon pudo haber ido a China”.
Todo líder político enfrenta el problema de cómo sancionar con mayor efectividad la falta de cooperación de sus seguidores. Las sanciones pueden ser costosas, pero, para los líderes de mayor éxito, por lo general, la simple amenaza de aplicarlas es suficiente. Como la fuerza del liderazgo puede ser una determinante fundamental de la manera como funciona una organización política y de lo bien que lo haga, los estudiantes de ese tipo de organizaciones necesitan entender las condiciones teóricas para que el liderazgo sea efectivo.
Con estas palabras, Randall Calvert (1987: 81) introduce un llamativo modelo sobre las disyuntivas que enfrenta el líder de una organización política. Aunque Calvert centra su atención en el liderazgo legislativo, las cuestiones que le preocupan son genéricas y pueden aplicarse a los líderes burocráticos, universitarios y de los grupos de interés, en suma, a los líderes de cualquier organización política.
El marco es el de un grupo de espíritus afines que, en su intento por alcanzar las metas comunes, crean una estructura de liderazgo y nombran a un legislador particular en funciones para que los ayude a resolver varios problemas de acción colectiva. En cuanto “espíritus afines”, los miembros del grupo tienen mucho en común, pero no son copias perfectas unos de otros. Todos los miembros de una facultad universitaria, por ejemplo, pueden querer nombrar un profesor adjunto en, digamos, Política Estadounidense. Pero algunos se inclinan por un especialista en el Congreso, mientras que otros lo hacen por un experto en elecciones y en el comportamiento del votante, y otros más por una autoridad en la presidencia. De manera similar, los miembros del partido mayoritario de una legislatura pueden compartir la preferencia general por la legislación sobre asistencia médica, pero diversas facciones de entre ellos pueden preferir versiones un tanto diferentes (el presidente Barack Obama se enfrentó a esta desagradable situación en su lucha por la legislación sobre asistencia médica en 2009-2010).
Lo que se logre finalmente rendirá un beneficio neto a los miembros del grupo; sin embargo, algunos quedarán más complacidos que otros con el resultado. Los menos complacidos podrían verse tentados a abandonar los esfuerzos del grupo, dejándolo a su suerte en una votación muy importante, por ejemplo. Para poder evitar que tal posibilidad los debilite por completo, el líder debe amenazar con sancionar a los renegados y, en ocasiones, hacerlo realmente. Por el hecho de coordinar las actividades del grupo, forjar acuerdos negociados entre las preferencias heterogéneas de sus miembros y mantener a éstos lo suficientemente unidos para lograr la aprobación y puesta en práctica de los compromisos, el líder recibe una “compensación”.9
Calvert da por sentado que, al ejecutar la agenda de objetivos del grupo, engatusando, exhortando y, en ocasiones, castigando en el proceso a sus miembros, el líder debe mantener un grado mínimo de apoyo del grupo. Siempre hay líderes a la espera, listos a dar el paso para tomar el control si acaso el líder en funciones tropieza. Esto significa que las sanciones contra los miembros del grupo son costosas, para el líder, porque las administra a colegas cuyo apoyo desea. El líder tiene que sopesar con diligencia los beneficios, en función del éxito del grupo, y los costos, en función de las amenazas contra su liderazgo, del empleo de sanciones. Como Calvert (1987: 81) lo expone:
Cualquier castigo determinado aumenta en una pequeña cantidad las probabilidades de que el líder enfrente una rebelión en gran escala que lo deponga o perjudique su capacidad para seguir siendo el líder en el futuro. En este sentido, el líder enfrenta una especie de restricción presupuestaria a su capacidad para imponer sanciones.
Calvert también da por sentado que la naturaleza exacta de los beneficios (en función tanto del logro de los objetivos del grupo como de la obtención de una “compensación personal”) y los costos de emplear sanciones y correr los riesgos asociados a ellas constituyen una información privada. El líder conoce los beneficios y los costos, pero sus seguidores sólo tienen una idea muy vaga. Mediante el cultivo de la incertidumbre, el líder puede hacer creer a sus seguidores que el castigo es posible con mayor frecuencia que en condiciones de información completa. Y, aun en esos casos en los que el castigo es “demasiado costoso” (como puede verlo con objetividad un observador muy bien informado), el líder puede, no obstante, emprender un comportamiento sancionador con el propósito de hacer creer a sus seguidores que sus costos son menores de lo que realmente son. En síntesis, la incertidumbre sobre los beneficios y costos del liderazgo permite al líder embaucar, engañar y disimular, aquello de lo que están hechas (y se mantienen) las reputaciones.
En toda circunstancia dada de relaciones líder-seguidor, el contexto está destinado a ser rico en historias y detalles, lo que dificulta la separación de los factores implícitos. Calvert propone un modelo formal muy sencillo que permite centrar la atención en estos factores. Cuando no se toman en consideración los detalles sustantivos de una situación específica, claro, se pierde mucho. Pero hacerlo permite que el investigador capte los efectos de los factores que se encuentran presentes, bajo una manifestación u otra, en todas esas circunstancias. Ésa es la ventaja de un modelo formal.
En el esquema XIV.1 presentamos la estructura formal de la organización de Calvert. Si el seguidor (el señor t) apoya la propuesta del líder —votando, digamos, por el proyecto de ley del presidente de la comisión o apoyando al candidato de éste a un puesto— el líder gana “crédito” para reelegirse o ser nombrado nuevamente, a (donde a > 1), mientras que el seguidor t recibe cualquier beneficio que se asocie con el logro del objetivo común del grupo (normalizado como 0 sin afectar la argumentación). Si, por otra parte, el seguidor se rebela, entonces los beneficios dependen de lo que el líder haga en respuesta a la rebelión. Si consiente en la rebelión permitiendo que el seguidor t se oponga a su propuesta, obtiene menos de lo que habría obtenido si el seguidor hubiera obedecido (normalizado también como 0) y este último obtiene más (un beneficio positivo b < 1, en lugar del beneficio 0) por no rebelarse. Finalmente, si el líder castiga la rebelión del seguidor, carga con un costo, –xt, y el seguidor obtiene b –1, un número menor que 0 (dado que b es menor que 1). En esta última circunstancia, el seguidor t no conoce el valor de –xt; no sabe si, en este caso, el castigo es costoso o no para el líder (puesto que no sabe cuán firme es su asidero en el puesto). Más bien, tiene creencias; a saber: que –xt es costoso (igual a – 1), con la probabilidad w, y sin costo (igual a 0), con la probabilidad 1 – w. Aunque el seguidor t sólo tiene creencias probabilísticas sobre el costo del castigo para el líder, este último conoce el valor de –xt por adelantado: siempre está completamente informado sobre las consecuencias de sus acciones.
Un detalle más: los seguidores son capaces de aprender. Su creencia, w, en que el castigo es costoso cambia a medida que observan al líder en acción. Por lo tanto, los líderes no sólo tienen información asimétrica sobre las consecuencias de la administración de castigos, también son capaces de influir en las creencias subsecuentes de los seguidores sobre esa información. Si, por ejemplo, es capaz de convencer a sus seguidores de que las penalizaciones no tienen mayor costo para él, entonces es probable que provoque una mayor lealtad de sus seguidores a sus propuestas (y, por lo tanto, ni siquiera tendrá que emplear los castigos). Podría lograr lo anterior administrando castigos al comienzo de sus funciones, aun en circunstancias en las que tales actos fueran realmente costosos para él. El director de una facultad, por ejemplo, podría negar a un especialista de mayor antigüedad en el cuerpo docente el nombramiento que codicia en la comisión de reclutamiento para la materia Política Estadounidense porque éste ya anunció su preferencia de nombrar a alguien con una especialidad diferente. De hecho, el director tendrá muchas presiones por dejarlo fuera de la comisión de reclutamiento, algo que él sabe por adelantado, pero que los otros miembros de la facultad ignoran (o al menos no saben con certeza). Sin embargo, lo hará con el propósito de influir en las creencias de sus colegas sobre su libertad de acción y transmitirles, al menos de manera probabilística, que no considera de muchas consecuencias esas “presiones”. La próxima vez, cuando se trate de alguna otra cuestión de la facultad, un menor número de sus colegas estará dispuesto a oponerse, porque creerán que lo más probable es que el director pueda “castigarlos” sin costo alguno.
Esquema XIV.1
| Comportamiento | Beneficio del líder | Beneficio del seguidor t |
|---|---|---|
| El seguidor t obedece | a | 0 |
| El seguidor t se rebela; el líder consiente | 0 | b |
| El seguidor t se rebela; el líder castiga | – xt | b – 1 |
En resumen, el director está en camino de establecer una reputación de no tolerar el comportamiento rebelde. Lo cual no significa que nunca encontrará oposición, sólo que sus colegas lo pensarán mucho antes de actuar en contra de sus propuestas. Desde luego, él también pensará mucho, para empezar, en la naturaleza de las propuestas que haga. La paz reinará, sobre todo y felizmente, en la primera hilera del esquema XIV.1, en la que sus colegas disfrutan del logro de los objetivos comunes (aunque no siempre sean de su agrado), el director está seguro de su liderazgo y no es necesario administrar castigos (que sólo asoman como un garrote tras la puerta).
Calvert da forma a la creación de la reputación del líder mediante el estudio del “juego” del esquema XVI.1 repetido exactamente dos veces.10 En efecto, el líder enfrenta la posible rebelión, primero, del seguidor t1 y, después, del seguidor t2. Lo que haga en caso de que el seguidor t1 se rebele afectará lo que haga subsecuentemente t2, puesto que este último pondrá al día sus creencias sobre lo costoso que es para el lider castigar la rebelión. Antes de adoptar sus decisiones el líder conoce el costo real de castigar la rebelión en cada ocasión en que ocurra (igual a – 1, con la probabilidad w, e igual a 0, con la probabilidad 1 – w).
Calvert demuestra que en realidad existe una “mejor manera” de que los tres participantes realicen el juego. Algunos de los detalles son evidentes (pero tranquiliza ver que su “modelo de juguete” realmente los ha captado). En primer lugar, si –xt es realmente 0 (castigo sin costo), entonces el líder debería castigar siempre la rebelión. En segundo lugar, si – x2 = –1 (es decir, castigar al segundo seguidor es costoso para el líder), entonces nunca debería castigar a t2; no tendría ningún caso hacerlo (puesto que el juego termina) y, por ende, no tendría caso cargar con el costo de castigar.
Lo que es menos obvio, y más interesante, es lo que el líder debería hacer si – x1 = –1. En virtud de que nos proporciona una comprensión de esta cuestión, el modelo de Calvert es mucho más que un juguete para captar lo obvio. Calvert demuestra que la respuesta del líder a la rebelión de t1 cuando es costoso castigar, depende específicamente de las creencias que tengan los seguidores sobre los costos que tendría el castigo para el líder en comparación con los beneficios que ellos obtendrían por rebelarse. Nos llevaría demasiado lejos entrar en los detalles de las conclusiones de Calvert, por lo que baste decir que él identifica con gran precisión los casos en que t1 debería rebelarse, en que el líder debería castigar esa rebelión sin duda alguna o “lanzar una moneda al aire” (o utilizar alguna otra forma aleatoria) para determinar si debe castigar o no esa transgresión en particular y, condicionado por todo lo anterior, en que t2 debería rebelarse (con seguridad o con ciertas probabilidades) o no.
La conclusión más importante de este análisis es que los líderes, creados para que los seguidores puedan lograr los objetivos comunes a pesar de su tentación de desertar ocasionalmente, necesitan forjarse la reputación de que están dispuestos a sancionar el comportamiento no cooperativo. Si la aplicación de castigos no tuviese costos, los líderes serían increíblemente poderosos, quizá demasiado desde el punto de vista de sus seguidores. Si, por otra parte, castigar a los seguidores por sus transgresiones fuera demasiado costoso, entonces los líderes serían tan débiles que no podrían desalentar tal comportamiento en absoluto. Los esfuerzos del grupo se verían plagados de deserciones, incumplimiento de promesas y otras formas de comportamiento no cooperativo, que son precisamente las razones para que exista la institución del liderazgo. Si los líderes pueden mantener cierta incertidumbre respecto a los costos que tiene para ellos castigar a los transgresores, entonces (dependiendo de muchas características específicas de la situación detallada por los resultados teóricos de Calvert) pueden estar en posición de forjarse una reputación que haga que, al menos parte del tiempo, los rebeldes potenciales lo piensen dos veces antes de hacerlo. El párrafo con la conclusión de Calvert (1987: 120) es inmejorable:
A pesar de la aparente naturaleza básica del modelo presentado, sirve para centrar la atención en un aspecto del liderazgo político que se pasa por alto. Como un líder exitoso no puede vigilar y castigar constantemente a sus seguidores, es necesario que cree en éstos el hábito de la obediencia, la regla general de que los deseos del líder deben cumplirse. Los hábitos y las reglas generales no se presentan en un mundo de información perfecta y sin costo. Por lo tanto, la presencia de la incertidumbre y su manipulación astuta son de capital importancia para el liderazgo exitoso. De manera un tanto contraria a la intuición, lo anterior es cierto independientemente de que el líder sea un dictador implacable o un benévolo proveedor de acción colectiva.
En lugar de escribir por separado sobre los diferentes tipos de ejecutivos políticos que encontramos en el mundo real —presidentes, primeros ministros, directores generales de empresas, presidentes de comisiones, gobernadores, alcaldes, etcétera— describo algunas interpretaciones de la institución del liderazgo político extraídas del análisis que presentamos en las primeras partes del libro. Espero haber transmitido con claridad el siguiente mensaje: la comprensión del liderazgo depende de la comprensión de la capacidad o disposición para seguir. A menudo, los seguidores inventan a los líderes. Pero incluso cuando no es así, los líderes dependen de los seguidores, tanto en lo que respecta a la cooperación necesaria para asegurar los objetivos del grupo como en lo concerniente al apoyo que permite al líder mantener su posición. Esto se reconoce explícitamente en la perspectiva del agente sobre el liderazgo que consideramos como la manera predominante de pensar acerca de los líderes. Por consiguiente, se debe empoderar a los líderes para que lleven a cabo a nombre de sus seguidores lo que éstos no pueden lograr por sí mismos; pero no se debe empoderarlos tanto que busquen cumplir su agenda personal sin preocuparse por las preferencias de sus seguidores. Los líderes deben ser proactivos, pero, en última instancia, bajo el control de sus representados.
En cuanto a lo que realmente hacen los líderes (y sus seguidores), centré mi atención en la determinación de la agenda, la actividad en general del emprendedor y la creación de la reputación como elementos del repertorio de comportamientos del líder. En todo el capítulo puse énfasis en que el liderazgo es una solución a una serie de problemas que enfrentan los grupos cuando tratan de alcanzar objetivos comunes. Si tales problemas no existieran —es decir, si viviésemos en un mundo perfecto— la acción colectiva podría llevarse a cabo con facilidad. Pero el mundo no es perfecto, por lo que es necesario crear instituciones como el liderazgo como segunda mejor solución. Y ésa, a su vez, plantea problemas propios, de donde nace la necesidad de los mecanismos de control. Las organizaciones viven al filo de la navaja. Tienen que balancear los intereses de los líderes y los seguidores; el control de los agentes y el aseguramiento de las metas de los principales; la explotación de la división y especialización del trabajo y el otorgamiento de ventajas a individuos especializados. Mi atención se centró en esas características del liderazgo en la vida de la organización. En lo concerniente a los matices y la sutileza que acompañan a las interacciones entre los líderes reales y los seguidores reales en ámbitos específicos, existe una rica veta de biografías políticas que el lector interesado puede explorar.
Problemas y preguntas de discusión
1. Benjamin Disraeli, un primer ministro inglés del siglo xix, declaró lo siguiente: “Debo seguir al pueblo. ¿No soy acaso su líder?” Discuta las dos maneras de ver el liderazgo que esta cita compara de forma implícita: el líder como apoderado y como delegado. ¿Existe necesariamente un conflicto entre ambas visiones?
2. En este capítulo, se ha argumentado que el marco teórico del agente-principal desarrollado en el capítulo XIII puede aplicarse para comprender la delegación de autoridad a los líderes. Discuta en términos generales el problema entre agente y principal, describa la manera en que aplica para el problema de elegir líderes y, posteriormente, discuta una variedad de medidas antes-de-los-hechos y después-de-los-hechos para controlar a los líderes y paliar el problema del agente-principal. Para responder esta última parte, tal vez sería útil contrastar a los líderes electos públicamente (el presidente, los miembros del Congreso) con los líderes institucionales (el vocero de la Cámara de Representantes, los presidentes de departamentos académicos).
3. La vigésima segunda enmienda a la constitución estadounidense, aprobada en 1951, establece que un mismo individuo puede ocupar la presidencia sólo por dos periodos. En contraste, no existen límites sobre el número de periodos durante los cuales una persona puede permanecer en el Congreso, aunque, en la actualidad, quince legislaturas estatales establecen algunas limitaciones a este respecto. Discuta las ventajas y desventajas de los límites en los periodos en cargos públicos de elección popular haciendo referencia especialmente a las desviaciones de las agencias burocráticas y el problema del “final del juego”.
En lo que se refiere a los líderes legislativos, ¿en qué medida sirven los límites en los periodos para los propósitos del liderazgo, y en qué maneras socavan dichos propósitos? Explique detalladamente su razonamiento.
4. La segunda parte de este libro argumentó que agregar preferencias individuales para tomar decisiones sociales puede conducir a elecciones incoherentes, caóticas o manipulables. La tercera parte argumentó que los intereses individuales, operando en conjunto, pueden conducir a resultados subóptimos, ineficientes e incluso perversos. Estos dos problemas, el de la toma de decisión social y el de la cooperación grupal, ¿pueden aliviarse delegando la autoridad de establecer la agenda a los líderes? ¿Cómo? Provea ejemplos específicos. ¿Qué problemas nuevos resultan de la delegación de autoridad y discreción a los líderes?
*5. La siguiente manera de entender la rendición de cuentas electoral está basada en un estudio de Ferejohn (1986). Suponga que el votante mediano (V) tiene un punto ideal que se localiza en el punto cero de un espacio unidimensional, mientras que el punto ideal de un líder electo cualquiera (L) está normalizado en uno. Por ejemplo, uno podría pensar que los votantes prefieren que no exista corrupción alguna y que los políticos prefieren que haya mucha —siempre que puedan salirse con la suya—. Asuma que la utilidad de L para cualquier resultado que se encuentre en 0 ≤ p ≤ 1 equivale a p, pero que además obtiene un pago de T por cada periodo que ocupe su puesto, de manera que el total de sus ganancias en el primer periodo equivale a p + T. Además, los pagos durante el segundo periodo están multiplicados por un factor λ < 1 y L sólo puede ocupar su cargo durante dos periodos, de manera que si se le elige para un segundo periodo su pago será de λ(p + T ).
Si se reelige a L para un segundo periodo, ¿qué política implementará? Asuma ahora que los votantes siguen una “estrategia de voto retrospectivo” que tiene la siguiente forma: reelegir si p ≤ r y no reelegir en cualquier otro caso. Exprese la utilidad de L de dos maneras distintas, una para el caso en que sea reelecto y otra para el caso en que no lo sea, asumiendo que en cada uno de ellos L establece p en el valor más alto posible que sea consistente con el resultado electoral deseado. Demuestre que, para los votantes, la regla de votación óptima tiene r = 1 – λ – λT o 0, dependiendo de los valores de λ y de T. ¿Cómo cambia la utilidad de los votantes en el equilibrio si se alteran los valores de λ y T?
*6. ¿Por qué es la incertidumbre acerca de los costos del castigo para el líder un ingrediente fundamental en el modelo de Calvert para la construcción de reputación de los líderes? Para responder esta pregunta, muestre primero que, si se conocen los valores de x1 y x2 en un juego de dos etapas, entonces t1 y t2 siempre se rebelan sin ser castigados o nunca se rebelan. Después, explique la intuición detrás de las razones por las que la incertidumbre y los incentivos para crear una reputación pueden conducir a un castigo —aunque no castigar sea más costoso que castigar— en el primer periodo.
7. El capítulo XII argumentó que las legislaturas enfrentan varios problemas fundamentales a la hora de generar legislación, incluyendo los ciclos de mayorías, la necesidad de vincular los intereses específicos de los legisladores con la influencia sobre dichos asuntos en la legislatura en general, y la información incompleta acerca de las repercusiones políticas y los efectos en la política de la legislación. Podríamos resumir estos problemas como un problema de agregación de votos, un problema de cooperación y un problema de w. Discuta las maneras en que los líderes de la Cámara de Representantes y del Senado, personificados de forma más clara por el vocero de la cámara y el líder de la mayoría en el Senado, ayudan a resolver cada uno de estos problemas.
1 También me baso en la investigación de Fiorina y Shepsle, “Formal Theories of Leadership: Agents, Agenda Setters, and Entrepreneurs” (1989). El lector interesado en una versión elaborada de la argumentación que presentamos en el capítulo debe consultar este ensayo.
2 Hace algunos años, una caricatura de la revista The New Yorker mostraba una parvada de gansos, sin su líder en el vértice, volando a la deriva, mientras el ganso “principal” bregaba con dificultad por ponerse al frente.
3 Acababa de completar una suplencia de seis meses como senador por Kentucky, durante la cual hizo un buen número de discursos muy divulgados a favor de la guerra y en los que mostraba de manera general sus carismáticas aptitudes.
4 Como lo indica la nota anterior, al decir “debe” no queremos decir que esas cosas sean leyes naturales inviolables, como la gravedad o la primera ley de la termodinámica. Más bien, afirmamos que algunas cosas son tan fundamentales para un grupo que la existencia misma de éste depende de que se logren. No lograrlas hace correr al grupo el riesgo de que se le reemplace o de que se altere su jurisdicción.
5 También tendrá que pesar las consecuencias de intentar arrollar al director y no lograrlo. Aquí aplica el antiguo adagio: “Si das jaque al rey, más vale que sea mate”.
6 Además, a menudo el presidente es decisivo respecto a quién exactamente participa en qué comisión. Hasta 1910, el presidente de la Cámara de Representantes decidía todos los nombramientos para las comisiones y, aun después de esa fecha y hasta el presente, su influencia se deja sentir en ese proceso institucional de capital importancia. En otras legislaturas, el presidente o el funcionario institucional equivalente es también la persona fundamental en lo que se refiere a los nombramientos a las comisiones. Por supuesto, en otras jurisdicciones, el líder es a menudo decisivo a este respecto: en la mayoría de las facultades académicas, por ejemplo, el presidente conforma las comisiones. Si, en nuestro ejemplo anterior, el director de la facultad no quisiese promover a un colega de menor antigüedad a la titularidad y, no obstante, se sintiese obligado a no mantener el asunto completamente fuera del orden del día, podría influir con astucia en el resultado, creando una comisión que revisara la candidatura y probablemente reflejara sus propias dudas.
7 Los clásicos en la literatura sobre el liderazgo que hacen hincapié en los emprendedores son Wagner, (1966) y Frohlich, Oppenheimer y Young (1971).
8 Mientras entrevistaba al personal del Congreso a principios de la década de los ochenta, descubrí que no era poco común que el director del personal legislativo asignara a este último la vigilancia de las audiencias de las comisiones en el Capitolio con la indicación de “encontrar algo útil para el jefe”. Lo anterior quiere decir que los miembros del Congreso suelen andar en la búsqueda de cuestiones que creen poder convertir en propósitos útiles para ellos.
9 La compensación asume varias formas, de las que la oportunidad que tiene el líder de sacar ventajas personales de sus facultades para determinar la agenda no es la menos importante, algo que ya antes analizamos en este capítulo.
10 Eso hace que las matemáticas sean manejables y, a la vez, permite que el analista vea lo que ocurre al líder con el paso del tiempo.