Chapitre 13

Vous n’êtes pas au courant ?

Dans ce chapitre :

• Les bases d’une communication réussie
• Les supports les plus appropriés pour communiquer sur le projet
• Préparer un rapport d’avancement du projet
• Tenir des réunions de projet et établir un plan de communication du projet

Imaginez-vous debout à l’entrée d’une grande pièce remplie de canapés, de chaises et de tables. Vous avez accepté de relever le défi consistant à traverser toute la pièce sans vous cogner dans aucun meuble. Mais, alors que vous démarrez votre périple, les lumières s’éteignent et vous devez maintenant progresser dans le noir complet, avec seulement votre souvenir de la disposition des lieux pour vous aider.

La tâche a l’air plutôt ardue, n’est-ce pas ? Ce serait plus facile si la lumière revenait de temps en temps pendant quelques secondes. Ainsi, vous sauriez où vous êtes, où vous devez aller et où se trouvent les obstacles. La traversée serait toujours difficile, mais vous auriez bien plus de chances de réussir que dans l’obscurité.

Chose étonnante, nombre de projets ressemblent à cette traversée à tâtons. Les participants prévoient la façon dont va se dérouler le projet (qui va faire quoi, pour quand et combien) et partagent ces informations avec les membres de l’équipe et les autres personnes impliquées dans le projet. Mais, dès que les travaux démarrent, personne n’est tenu au courant de l’avancement du projet, des tâches qu’il reste à exécuter ou des obstacles susceptibles de se dresser au milieu de la route.

Une communication efficace, à savoir transmettre les bons messages aux bonnes personnes et au moment opportun, est la clé des projets réussis. Informer permet de réaliser les choses suivantes :

• Soutien des parties prenantes et membres de l’équipe clés ;
• Identification des problèmes et prise de décisions rapides ;
• Objectif clair du projet ;
• Reconnaissance permanente des réussites du projet ;
• Relations de travail productives entre les membres de l’équipe.

En planifiant à l’avance les communications du projet, vous avez la possibilité de choisir les supports appropriés pour partager vos différents messages. Ce chapitre peut vous aider à tenir tout le monde au courant, de façon à ce que personne ne se demande où en est le projet.

Dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit : les bases d’une communication réussie

Avez-vous déjà joué au jeu du téléphone arabe avec un groupe de personnes assis autour d’une table ? La première personne est en possession d’un message écrit, le but du jeu étant de le faire passer jusqu’à la dernière personne, chacune devant en chuchoter le contenu à son voisin. Les règles sont simples : seule la première a le droit de voir le message écrit et chaque personne doit veiller à ce que seul son voisin puisse entendre ce qu’elle chuchote. Invariablement, le message reçu par la dernière personne est peu, voire pas du tout, ressemblant au message d’origine. Même dans cette situation organisée, une kyrielle de facteurs influent sur la qualité de transmission et de réception des propos.

Malheureusement, ces problèmes de communication peuvent se produire au sein d’un projet. Mais, ne vous inquiétez pas, cette section est là pour vous donner un coup de main ! Elle explore les parties essentielles du processus de communication, passe en revue les différents types de communication et fait des suggestions pour améliorer la probabilité que le message reçu par le destinataire corresponde à celui envoyé par l’expéditeur.

Décomposer le processus de communication

La communication est la transmission d’informations à un récepteur de la part d’un émetteur. Quand vous communiquez, pendant le déroulement d’un projet ou à n’importe quel autre moment, votre objectif est de faire en sorte que la bonne personne reçoive votre message correctement et au moment opportun.

Le processus de transmission des informations comprend les éléments suivants :

• Le message : idées transmises ;
• L’émetteur : personne qui transmet le message ;
• Le codage : message traduit dans un langage (mots, illustrations ou actions) compréhensible par les autres ;
• Le support : méthode utilisée pour transmettre le message (nous détaillons les différents supports dans la section « Choisir le support approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet », plus loin dans ce chapitre) ;
• Le bruit : tout ce qui nuit à la transmission du message (par exemple, les idées préconçues, les déformations, les difficultés de compréhension du langage utilisé, les sentiments personnels, le langage gestuel et les émotions) ;
• Le récepteur : personne qui reçoit le message ;
• Le décodage : traduction du message en idées.

En fonction de la nature d’une communication donnée, un ou l’intégralité de ces éléments peuvent influer sur la probabilité de réception du message conformément aux souhaits de l’émetteur.

La communication unilatérale et bilatérale

Il existe des types de communication plus adaptés que d’autres à certaines informations. Les deux principaux types sont la communication unilatérale et la communication bilatérale :

• La communication unilatérale : elle va de l’émetteur au récepteur sans possibilité d’éclaircissement ou de confirmation de la bonne réception ou compréhension du message par le destinataire. Ce type de communication peut être efficace pour présenter des faits, confirmer des actions et transmettre des messages pour lesquels le risque d’interprétation erronée est faible.

  Les communications unilatérales sont :

  • • Ciblées : distribuées de manière proactive à des personnes bien précises (notes, rapports, courriers, télécopies, courriels) ;
  • • À disposition : les gens doivent y accéder eux-mêmes (sites web et intranets, bases de connaissances et panneaux d’affichage).
• La communication bilatérale : elle va de l’émetteur au récepteur, puis fait le chemin inverse afin de s’assurer que le destinataire a correctement reçu et compris le message (discussions en face à face, conversations téléphoniques, réunions, visioconférences interactives et messagerie instantanée). La communication bilatérale est efficace pour s’assurer de la bonne transmission du message et faire passer les croyances et sentiments de l’émetteur à propos du message.

Vous m’entendez ou vous m’écoutez ?… L’écoute active

La faculté qui influe le plus sur la qualité de vos communications est votre écoute. Bien que l’on puisse supposer que les informations contenues dans un message et le format dans lequel elles sont présentées puissent influer sur la qualité de réception, vous pouvez savoir si la réception a bien perçu votre communication comme vous l’entendiez en écoutant attentivement ses réactions.

L’écoute active consiste à explorer et discuter du message envoyé afin de vous assurer qu’il est bien cerné. Si vous envoyez un message, vous devez inciter le récepteur à employer des techniques d’écoute active pour être certain qu’il l’a bien compris. Si vous recevez un message, à vous de les employer afin d’être certain d’être bien en phase avec les intentions de l’émetteur.

L’écoute et l’observation de la réaction du récepteur de votre message impliquant d’abord une circulation d’informations dans le sens émetteur-récepteur, puis dans celui récepteur-émetteur, l’écoute active est, par définition, une forme de communication bilatérale.

Voici les techniques d’écoute active :

• Visualiser : il s’agit de se créer une image mentale du contenu du message. Cela permet au récepteur d’identifier les éventuelles pièces manquantes ou mal comprises de votre message et de rechercher les informations complémentaires susceptibles d’améliorer la compréhension générale.

  Imaginez que l’on vous ait demandé de revoir l’aménagement des bureaux de votre groupe afin de disposer d’un environnement plus ouvert, susceptible de détendre les employés et de favoriser les discussions collectives plus informelles. Pour vous aider à avoir une idée claire de ce que l’on attend de vous, vous pouvez essayer de visualiser le résultat final et le futur comportement des employés. Vous pouvez par exemple vous poser les questions suivantes :

  • • Allez-vous utiliser le mobilier actuel ou le changer ?
  • • Les gens pourront-ils improviser des réunions dans ces locaux ?
  • • Combien faudra-t-il de cloisons insonorisantes de différentes hauteurs ?
• En essayant de visualiser les diverses parties du nouvel aménagement, vous vous apercevez que les aspects suivants ne sont pas très clairs :
  • • Les bureaux situés près des fenêtres bénéficieront-ils de canapés ou simplement de chaises ?
  • • Combien de personnes doivent pouvoir prendre place dans un bureau avec tout le confort nécessaire ?
  • • Faut-il installer des générateurs de bruit blanc ?

  Le fait de discuter avec les gens des réponses à ces questions vous permet d’avoir une idée plus claire de ce que veut et ne veut pas votre patron.

• Paraphraser : une fois qu’il l’a reçu, le récepteur reformule, avec ses propres mots, le message et ses implications afin de permettre à l’émetteur d’identifier les éventuelles incompréhensions.

Admettons que votre patron vous ait demandé de préparer pour la fin de la semaine un rapport sur les dernières activités commerciales de l’entreprise. Cette demande manque de clarté à plus d’un titre : période que doit couvrir le rapport, heure précise de remise du rapport, format du rapport, etc. Pour préciser ces détails, vous pouvez paraphraser la demande :

« J’aimerais être bien certain de la tâche à accomplir. Vous me demandez de préparer pour vendredi prochain 17 heures une présentation PowerPoint des chiffres d’affaires brut et net concernant les ventes des produits a, b et c, pour la période du 1^er janvier au 31 mars de cette année. »

• Vérifier les conclusions tirées par le récepteur : il s’agit de clarifier les hypothèses et interprétations du récepteur à propos du message reçu.

Prenez l’exemple précédent du nouvel aménagement des bureaux du groupe. Vous commencez à compter le nombre de bureaux et de chaises dont vous aurez besoin. Mais, vous vous apercevez que vous partez du principe que le groupe restera avec les mêmes effectifs. Au lieu de faire cette supposition, vous pouvez demander à votre patron le nombre de personnes qui occuperont ces bureaux au total.

L’écoute active est particulièrement utile dans les situations à forte charge émotionnelle, celles où une bonne compréhension est vitale, celles où l’on souhaite résoudre les conflits en étant clair et en recourant au consensus et celles où on recherche l’instauration d’un climat de confiance.

Choisir le support approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet

Quand vous choisissez un mode de communication avec votre équipe et les parties prenantes de votre projet, la qualité du support est aussi importante que le type d’informations (le chapitre 10 vous dit tout sur les parties prenantes d’un projet). Le choix du support vous aide à garantir la transmission des informations nécessaires au moment opportun.

Les communications du projet sont de deux sortes :

• Formelles : les communications formelles sont planifiées à l’avance et délivrées selon un format standard et un calendrier préétabli. Il s’agit par exemple des réunions hebdomadaires de l’équipe de projet et des rapports d’avancement mensuels ;
• Informelles : les communications informelles interviennent lorsque des personnes ont des informations qu’elles souhaitent partager. C’est monnaie courante dans une entreprise. Il s’agit par exemple des brèves conversations à la machine à café et des courriels que vous balancez quand ça vous prend.

Prenez garde à ne pas compter sur ces communications informelles pour transmettre des infos importantes sur le projet, car ces échanges impliquent souvent un petit nombre de personnes. Pour limiter les risques d’incompréhension et ménager les susceptibilités au sein de votre équipe et des autres parties prenantes :

• • Confirmez par écrit les informations importantes échangées lors de conversations informelles ;
• • Évitez d’avoir une discussion informelle si toutes les personnes concernées par le sujet ne sont pas présentes.

Les communications formelles et informelles peuvent être écrites ou orales. Les sections suivantes vous indiquent le format à privilégier et la façon d’améliorer son efficacité.

Les faits, rien que les faits : les rapports écrits

Contrairement aux communications orales informelles, les rapports écrits permettent de bien présenter les données factuelles, de choisir ses mots avec soin afin de limiter les incompréhensions, de fournir l’historique des informations que vous révélez et de transmettre le même message à un grand nombre de destinataires.

Si les rapports écrits présentent quelques avantages non négligeables, ils ne sont pas dépourvus d’inconvénients à prendre en compte :

• Ils ne permettent pas aux destinataires de poser des questions afin de clarifier le contenu, la signification et les conséquences de votre message ;
• Ils ne vous permettent pas de vérifier que vos destinataires ont reçu et interprété votre message à bon escient ;
• Ils ne vous permettent pas de percevoir les réactions des destinataires de votre message à travers leur langage non verbal et ne favorisent pas une discussion ni une réflexion interactive ;
• Il peut arriver que vous ne sachiez jamais si les destinataires ont lu votre rapport !

Gardez les conseils suivants à l’esprit afin d’augmenter la probabilité que les gens lisent et comprennent vos rapports écrits (pour plus de détails sur la rédaction de ce type de communication spécial, reportez-vous à la section « Préparer un rapport d’avancement du projet écrit », plus loin dans ce chapitre) :

• Préparez toujours au même format les rapports programmés. Cette homogénéité permet aux destinataires de trouver rapidement des informations bien précises ;
• Ciblez votre propos. Il vaut mieux rédiger plusieurs petits rapports qu’un seul particulièrement long et traitant plusieurs sujets. Les gens seront plus à même de retenir l’essentiel concernant chaque sujet ;
• Employez le moins possible de jargon et de sigles et acronymes. Si une personne ne connaît pas bien le langage employé dans votre rapport, il est à peu près certain qu’elle ne percevra pas certains de vos messages ;
• Utilisez des rapports écrits pour révéler des faits et veillez à identifier une ou plusieurs personnes en mesure de vous donner des éclaircissements ou d’approfondir certaines informations. Les rapports écrits présentent un grand nombre de données objectives ne donnant pas matière à interprétation et qui servent de référence consultable à tout moment. Un contact peut répondre aux éventuelles questions du destinataire sur les informations ou les raisons de la communication ;
• Décrivez clairement les mesures que vous souhaitez voir être prises sur la base des informations contenues dans le rapport. Plus vous expliquerez avec précision ce que vous attendez des gens, plus il y aura de chances qu’ils s’exécutent ;
• Employez des approches novatrices pour mettre l’accent sur des informations clés. Par exemple, choisissez une couleur spéciale pour les sections importantes (ou imprimez-les sur du papier en couleur) ou mentionnez les sections importantes sur une note figurant sur la couverture. Cet effort supplémentaire accroît la probabilité que les destinataires voient et lisent votre rapport ;
• Une fois votre rapport envoyé, discutez d’un ou deux points essentiels abordés avec les personnes à qui vous l’avez envoyé. Ce suivi peut très vite vous révéler si les destinataires ont lu votre rapport.

  Quand vous tombez sur des personnes qui n’ont manifestement pas lu votre rapport, expliquez-leur les parties du rapport les plus importantes pour elles et argumentez. Indiquez-leur ensuite que vous souhaiteriez vous entretenir avec elles afin de discuter des problèmes ou questions qu’elles ont sur les informations contenues dans ces parties du document ;

• Rédigez des rapports d’une page, si possible. Si vous ne parvenez pas à vous limiter à une seule page, prévoyez un bref résumé (une page, voire moins) en début de rapport.

Faire court : ça vaut aussi pour vous !

Méfiez-vous du syndrome du « oui, mais », qui vous fait trouver une idée géniale (pour les autres) mais inadaptée à votre situation. Lors d’une formation, l’un de nous suggéra d’opter pour des rapports d’une page, voire moins. La plupart des participants trouvèrent ce conseil sensé, à l’exception d’un individu. Il expliqua que son projet était si important et complexe qu’il envoyait à son chef des rapports d’avancement mensuels qui faisaient dix pages minimum. « Et, ajouta-t-il, mon chef les lit du premier au dernier mot. »

Quelques semaines après la formation, l’un de nous eut l’occasion de discuter avec le chef de ce participant d’un sujet qui n’avait rien à voir avec son subordonné. Au cours de la conversation, il se confia sur son agacement envers un membre de son équipe qui s’évertuait à lui envoyer des rapports d’avancement ne faisant jamais moins de dix pages car il estimait que son projet était très important. Il avoua qu’il lisait généralement le premier paragraphe mais avait rarement le temps de lire ses rapports en entier. Il ajouta qu’il espérait que cette personne avait bien écouté lorsqu’il lui avait été conseillé de ne pas rédiger des rapports de plus d’une page !

Faire avancer le schmilblick : des réunions productives

Peu de mots suscitent une réaction de colère et d’agacement aussi prononcée que le terme réunion. Les opinions sur les réunions sont légion, des derniers vestiges des relations interpersonnelles dans une société de plus en plus technique à la plus grande perte de temps qui puisse exister.

Il vous est sans doute arrivé d’assister à des réunions qui vous donnaient envie de vous cogner la tête contre les murs. Et la réunion qui démarre en retard ? Celle sans aucun ordre du jour ou au cours de laquelle l’ordre du jour n’est pas respecté ? Celle pendant laquelle on parle de problèmes que vous jugiez résolus depuis la réunion précédente ?

Pourquoi faudrait-il que les réunions soient systématiquement pénibles ? Si vous les préparez et les animez correctement, les réunions peuvent être des formes de communication efficaces. Elles peuvent vous aider à découvrir les parcours, expériences et styles des membres de votre équipe, bonifier les séances de brainstorming, améliorer les analyses des problèmes et la prise de décisions et offrir une tribune pour explorer les raisons et interprétations d’un message.

Vous pouvez améliorer vos réunions en appliquant les conseils des sections suivantes. (Veillez également à lire la section « Tenir des réunions de projet capitales », plus loin dans ce chapitre.)

Préparer une réunion fructueuse

Pour qu’une réunion soit bonne, vous devez la préparer, en respectant les conseils suivants :

• Précisez l’objet de la réunion. Vous serez certain d’inviter les bonnes personnes, lesquelles auront ainsi l’occasion de la préparer. Aussi les personnes concernées seront-elles plus susceptibles d’y assister si elles comprennent que leur présence est primordiale ;
• Décidez qui doit y assister et pourquoi. Si vous avez besoin d’informations, sachez qui les détient et veillez à ce que les personnes en question assistent à la réunion. Si vous souhaitez prendre des décisions lors de la réunion, déterminez qui y est habilité et qui doit participer au processus de prise de décisions. Veillez à ce que ces personnes soient présentes ;
• Prévenez les participants longtemps à l’avance. Vous aurez ainsi plus de chances d’avoir les personnes souhaitées ;
• Préparez un ordre du jour écrit qui englobe les points à aborder et le temps consacré à chacun. Ce document permet aux participants de constater qu’il est de leur intérêt d’être présents à cette réunion. L’ordre du jour fait également office pour vous de fil conducteur pour animer la réunion ;
• Envoyez à l’avance l’ordre du jour ainsi que tous les documents annexes. Cela permettra aux participants de préparer la réunion et de suggérer éventuellement des changements au niveau de l’ordre du jour ;
• Faites des réunions d’une heure maximum. Vous pouvez certes forcer les gens à rester assis dans une salle pendant des heures, mais pas à rester concentrer aussi longtemps. Prévoyez, si nécessaire, plusieurs réunions d’une heure (ou moins) afin de résoudre des problèmes complexes ou de traiter plusieurs sujets.

Animer une bonne réunion

Le succès ou l’échec d’une réunion peut dépendre de la façon de l’animer. Pour qu’une réunion soit productive, les tâches suivantes sont capitales :

• Démarrez à l’heure, même si tout le monde n’est pas arrivé. Si les gens s’aperçoivent que vous attendez les retardataires, tout le monde se mettra à arriver en retard ;
• Désignez une personne chargée de la gestion du temps. Elle signale au groupe l’éventuel dépassement du temps imparti à chaque point de l’ordre du jour ;
• Désignez un rapporteur qui se chargera du compte rendu (présents, sujets abordés, décisions prises par le groupe). Cette procédure permet aux participants de revoir et de clarifier les informations, ainsi que de rappeler les tâches à exécuter après la réunion ;
• Dressez une liste des actions à mener et désignez un responsable pour chacune. Vous serez ainsi certain de disposer des bonnes informations et personnes pour en parler lors des prochaines réunions ;
• Si vous ne disposez pas des bonnes informations ou personnes pour résoudre un problème, arrêtez la discussion et inscrivez-le sur la liste des actions à mener. Discuter d’un problème sans avoir les éléments nécessaires ou sans la présence des personnes concernées est une perte de temps ;
• Terminez la réunion à l’heure. Les participants ont peut-être d’autres engagements juste après l’heure de fin programmée de votre réunion. Si vous ne terminez pas à l’heure, ils arriveront en retard à leur rendez-vous suivant ou quitteront votre réunion avant son terme.

Effectuer un suivi

Votre réunion est peut-être terminée, mais vous n’en avez pas encore fini avec votre mission. Veillez à réaliser les tâches suivantes afin de tirer au mieux parti de la séance qui vient de s’achever :

• Diffusez rapidement le compte rendu de la réunion à tous les participants. Ce compte rendu permet aux gens de se réapproprier les thèmes abordés quand ils sont encore frais dans leur esprit. Il a également pour vertu de rappeler aux participants les tâches qui leur incombent. Essayez d’envoyer le compte rendu dans les 24 heures qui suivent la réunion et demandez aux destinataires s’ils ont des corrections à effectuer ou des éléments à ajouter ;
• Surveillez l’avancement de toutes les actions à mener après la réunion. Dans la mesure où chaque action est un mini projet à elle seule, en surveillant son avancement, vous augmentez les chances de la voir menée à bien.

Ne vous contentez pas d’aborder ces suggestions d’amélioration de vos réunions, mettez-les en pratique !

Préparer un rapport d’avancement du projet écrit

Le rapport d’avancement du projet est la communication écrite la plus courante. Il passe en revue les activités menées pendant une période, décrit les problèmes rencontrés et les mesures correctives planifiées et entreprises, et donne un aperçu du programme de la période suivante.

Cette section vous aide à identifier les personnes à qui adresser votre rapport d’avancement, ainsi que des conseils sur les éléments à inclure et les améliorations à y apporter afin que votre équipe ne se repose pas sur ses lauriers.

Dresser une liste (de noms) et la vérifier

Le rapport d’avancement du projet est un moyen pratique de cultiver la motivation des parties prenantes et de les tenir informées de leurs responsabilités. Pour choisir les destinataires de votre rapport d’avancement, répondez aux questions suivantes :

• Qui doit être informé du déroulement du projet ?
• Qui veut être informé du déroulement du projet ?
• Qui souhaitez-vous tenir informé du déroulement du projet ?

Votre rapport d’avancement doit au moins parvenir aux personnes suivantes : votre supérieur hiérarchique, la direction, le client, les membres de l’équipe de projet et les autres personnes qui apportent leur contribution, ainsi que celles intéressées par le projet ou qui seront concernées par ses résultats.

Distinguer l’essentiel de l’accessoire dans son rapport

La préparation du rapport d’avancement vous permet de passer en revue tous les aspects du projet et d’identifier ainsi les choses qui fonctionnent bien et les situations exigeant votre intervention dans les meilleurs délais.

Veillez à inclure dans votre rapport certaines ou l’intégralité des informations suivantes, pour chaque période :

• Faits marquants : commencez toujours votre rapport par un résumé des faits marquants du projet à ce jour. Par exemple : « La présentation de l’avancement du projet à la direction s’est déroulée avec succès et à la date prévue » ou : « Notre cliente Marie Brisier a approuvé la trame de notre formation. » (Pensez simplement à ce que cette partie ne dépasse pas une page !) ;
• Détails des travaux : décrivez en détail les activités, résultats, jalons, charges de travail et dépenses en matière de ressources ;
• Problèmes : mettez l’accent sur les problèmes rencontrés pendant cette période et proposez des solutions ;
• Modifications approuvées du plan : signalez toutes les modifications approuvées du plan de projet par le comité des modifications ;
• État des risques : actualisez l’évaluation des risques du projet en signalant les modifications apportées aux hypothèses, la probabilité que ces hypothèses modifiées deviennent réalité et les conséquences de celles-ci sur le plan de projet (le chapitre 11 traite les notions de base liées aux risques et incertitudes) ;
• Programme pour la période suivante : résumez les principaux travaux et réalisations prévus lors de la période suivante.

Remporter le prix Pulitzer ou au moins produire un rapport intéressant

Quand vous rédigez le rapport d’avancement de votre projet, veillez à ce qu’il soit intéressant et qu’il fournisse aux personnes concernées les informations dont elles ont besoin. Après tout, vous ne souhaitez pas que votre rapport serve à caler du mobilier. Pour améliorer la qualité de chacun de vos rapports, suivez ces conseils :

• Rédigez votre rapport en fonction des intérêts et besoins des personnes à qui vous l’adressez. Ne fournissez que les infos pertinentes pour ces individus. Si nécessaire, préparez un rapport distinct pour chaque type de partie prenante (pour en savoir plus sur les parties prenantes d’un projet, rendez-vous au chapitre 10) ;
• Si vous préparez un rapport d’avancement différent pour chaque partie prenante, commencez par rédiger une version globale très détaillée, puis extrayez les données nécessaires pour constituer les rapports spécifiques. Cette approche permet d’assurer une certaine homogénéité entre les rapports et vous évite de traiter deux fois le même thème ;
• Produisez un rapport d’avancement au moins une fois par mois, quelles que soient les demandes de vos parties prenantes. Si vous adoptez un rythme de production inférieure à la publication mensuelle, vous risquez de subir les dommages provoqués par un problème qui n’aura pas été identifié, vous pouvez aussi opter pour un rapport à chaque fin de phase dans le cycle de vie de votre projet ;
• Assurez-vous que toutes les informations de votre rapport sur les produits, le calendrier et les ressources concernent bien la même période. Ce n’est pas une évidence quand les données brutes émanent de différents systèmes au sein de l’organisation.

Si vous suivez le déroulement des travaux du projet sur un système géré par vos soins, vous serez peut-être en mesure de produire un rapport d’état à la fin de la première semaine une fois la période terminée. Cependant, le système financier de votre organisation, qui vous sert à suivre les dépenses, ne permet peut-être pas de générer un rapport rapidement. Dans la plupart des cas il ne sera disponible qu’un mois après la fin de la période.

Abordez ce point lors de la phase de démarrage du projet. Déterminez les sources des données servant à rédiger le rapport d’état, les dates auxquelles sont disponibles les données actualisées émanant de chaque source ainsi que les périodes auxquelles s’appliquent les données. Programmez ensuite l’analyse et l’édition du rapport afin que toutes les données portent sur la même période ;

• Comparez toujours les performances effectives aux performances figurant dans le plan. Présenter ces informations sous ce format permet de mettre en lumière les problèmes à résoudre ;
• Ne réservez pas de surprises. Si un événement nécessite une intervention immédiate pendant la période (par exemple, le départ soudain d’une personne de l’équipe de projet), avertissez tout de suite les personnes concernées et attachez-vous à trouver une solution. Veillez cependant à mentionner dans le rapport d’avancement l’incident et les éventuelles mesures correctives prises, afin de disposer d’une trace écrite ;
• Profitez des réunions régulières de l’équipe de projet pour parler des sujets et problèmes que vous mentionnez dans le rapport d’avancement. Abordez les éventuelles questions sur les informations contenues dans le rapport d’avancement du projet. (Mais, ne rapportez pas mot pour mot le contenu du rapport, que les participants ont déjà reçu et, il faut l’espérer, lu !).

Utiliser un tableau de bord

Pour rendre vos rapports d’avancement plus efficaces, vous souhaiterez inclure la plus grande quantité d’informations dans le minimum d’espace. Le tableau de bord permet d’afficher les indicateurs clés dans un format pratique qui illustre l’avancement global du projet et met en lumière les problèmes à traiter.

Voici les différentes étapes de la conception du tableau de bord de votre projet :

1. Déterminez les principales catégories ;
2. Choisissez des indicateurs pour chaque catégorie d’information ;
3. Sélectionnez le format de chaque indicateur.

Voici les catégories reflétant généralement les aspects importants du projet :

• Résultats : produits figurant au programme réalisés à ce jour par votre équipe ;
• Respect du calendrier : dates d’atteinte des jalons et de début et de fin des activités, par rapport aux dates figurant sur le plan ;
• Tenue du budget ressources : heures de travail, fonds et autres ressources utilisés à ce jour par votre équipe, par rapport aux montants budgétés ;
• Gestion des risques : état actuel des facteurs susceptibles d’entraver de manière impromptue le déroulement du projet.

Choisissez les indicateurs de chaque catégorie conjointement avec les commanditaires et contributeurs du projet. À titre d’exemple, un projet de rédaction du manuel d’utilisation d’un appareil peut présenter les indicateurs suivants :

• Résultats : nombre de chapitres écrits ou nombre de personnes ayant approuvé la version finale du manuel ;
• Respect du calendrier : nombre de jalons atteints dans les temps et nombre de jalons pour lesquels la date fixée n’a pas été respectée ;
• Tenue du budget ressources : rapport entre les fonds réellement dépensés et les sommes budgétées, et ce pour toutes les activités achevées ;
• Gestion des risques : nombre de risques répertoriés en début de projet encore actifs ou nombre de nouveaux risques identifiés pendant le projet.

Vous pouvez représenter ces indicateurs dans un tableau, un diagramme en bâtons, un camembert ou un compteur de vitesse. Les indicateurs sont souvent présentés sous forme de feux tricolores :

• Feu vert : l’élément est traité conformément au plan ;
• Feu orange : il existe un ou plusieurs problèmes mineurs ;
• Feu rouge : une ou plusieurs situations graves nécessitent une intervention immédiate.

Déterminez précisément (conjointement avec les commanditaires et contributeurs du projet) pour chaque indicateur les critères permettant de classer la situation sous un des trois feux.

Les illustrations suivantes vous montrent les formes que peut prendre un tableau de bord.

Quand vous créez un tableau de bord, veillez à :

• Choisir conjointement avec les destinataires du rapport les catégories et indicateurs, ainsi que leur format ;
• Toujours présenter les valeurs réelles à côté des valeurs planifiées ;
• Ne pas dépasser une page.

Tenir des réunions de projet capitales

Votre projet a toutes les chances d’être un succès si vous bénéficiez du soutien actif et permanent de toutes les parties prenantes essentielles. Pour obtenir ce soutien, renforcez constamment la vision de votre projet et la progression vers les objectifs fixés, et aidez les parties prenantes à saisir le moment opportun pour apporter leur contribution. Cette section détaille les trois types de réunion que vous pouvez tenir pendant votre projet.

Les réunions récurrentes de l’équipe de projet

Les réunions récurrentes de l’équipe de projet offrent aux membres la possibilité de connaître l’avancement et les problèmes et de cultiver des relations interpersonnelles fructueuses fondées sur la confiance. Ces réunions permettent également de réaffirmer l’objet du projet et de tenir les membres de l’équipe au courant des activités (qu’elles soient ou non dans le périmètre du projet) qui influent sur leur mission et conditionnent le succès du projet. Sachant que la plupart des gens travaillent sur plusieurs projets en même temps, ces réunions peuvent renforcer l’identité et les relations de travail de l’équipe.

Consultez les membres de l’équipe afin de définir un rythme de réunions qui conviennent au maximum de personnes. Si certaines ne peuvent se rendre sur place, essayez d’organiser une conférence téléphonique.

En dehors des suggestions apportées par la section « Faire avancer le schmilblick : des réunions productives », plus haut dans ce chapitre, respectez les directives suivantes lorsque vous planifiez et animez les réunions récurrentes de votre équipe de projet :

• Même si les réunions de l’équipe de projet reviennent régulièrement, avant chacune d’elles, préparez un ordre du jour précis, puis distribuez-le à l’avance et invitez les destinataires à faire des commentaires et à émettre des suggestions ;
• Avant la réunion, distribuez le rapport d’avancement du projet de la dernière période (jetez un œil à la section « Préparer un rapport d’avancement du projet écrit », plus haut dans ce chapitre) ;
• Distribuez avant la réunion toute autre information de base ayant un lien avec les thèmes à l’ordre du jour ;
• Limitez les discussions aux sujets prévus à l’ordre du jour et réservez les autres pour d’autres réunions ;
• Commencez et terminez à l’heure (allez, on le dit une fois de plus, ça ne peut pas faire de mal !) ;
• Préparez et diffusez le compte rendu de la réunion dans les 24 heures.

Les réunions spéciales de l’équipe de projet

Organisez une réunion spéciale pour traiter de problèmes bien précis survenant en cours de projet. Elle peut concerner certains membres ou l’intégralité de l’équipe, en fonction du thème abordé.

Les problèmes qui apparaissent ne prévenant souvent pas, préparez votre réunion de la manière suivante :

• Clarifiez le problème et ce à quoi vous espérez parvenir à l’issue de la réunion ;
• Identifiez et invitez toutes les personnes susceptibles d’être intéressées, concernées par le problème ou impliquées dans la recherche d’une solution ;
• Expliquez clairement l’objet de la réunion à tous les participants ;
• Consignez soigneusement par écrit toutes les mesures décidées lors de la réunion et désignez des personnes responsables de leur exécution ;
• Veillez à faire part des résultats d’une réunion spéciale à tous les membres de l’équipe touchés ou intéressés par les résultats et/ou dont le soutien vous sera utile pour mettre en œuvre des solutions.

La présentation de l’avancement du projet à la direction

La présentation de l’avancement du projet à la direction est généralement présidée par un dirigeant et animée par le chef de projet. Y assistent les membres de l’équipe de projet et les représentants de tous les départements.

Cette présentation est l’occasion pour vous d’informer la direction de l’avancement du projet, de ses réussites et de tout problème pouvant nécessiter sa contribution. Elle vous permet également d’identifier les moyens de recadrer le projet par rapport aux principales initiatives prises par votre organisation.

Saisissez la moindre occasion de rappeler à la direction l’importance que revêt votre projet pour elle. Elle a peut-être donné son aval quelques mois auparavant seulement, mais il y a de fortes chances que votre projet ne soit aujourd’hui qu’une des nombreuses activités menées par votre organisation.

Faites en sorte que votre présentation de l’avancement du projet à la direction soit efficace en suivants ces conseils :

• Identifiez les intérêts des participants et expliquez en quoi votre projet y répond ;
• Faites une présentation courte et insistez sur quelques messages clés ;
• Mettez en lumière les informations essentielles mais soyez prêt à détailler certains thèmes si on vous le demande ;
• Présentez les informations importantes sous forme de texte et d’illustrations ;
• Prévoyez du temps pour d’éventuelles questions ;
• Faites un bilan actualisé des risques du projet et expliquez votre stratégie de gestion en la matière ;
• Lors de la réunion, distribuez une note résumant les points clés de votre présentation ;
• Après la réunion, distribuez une note récapitulant les problèmes soulevés et les mesures qu’il a été convenu d’adopter au cours de la présentation.

Préparer un plan de gestion des communications du projet

Étant donné la diversité des publics qui rechercheront des informations sur votre projet et la batterie de données que vous recueillerez, il est primordial de préparer un plan de gestion des communications afin d’éviter les efforts redondants et de veiller à ce que rien ni personne ne se perde en cours de route.

Un plan de gestion des communications est un document qui spécifie toutes les communications afférentes au projet, les parties prenantes destinataires, les informations qu’elles contiennent, ainsi que leur fréquence. Préparez une version initiale de votre plan de gestion des communications lors de la phase de démarrage de votre projet, puis actualisez-la lors de la phase d’exécution des travaux. (Le chapitre 2 aborde les différentes phases d’un projet.)

Pour toutes les communications de votre projet, votre plan doit au minimum spécifier les éléments suivants :

• La partie prenante cible : personnes dont les besoins en information sont abordés via la communication du projet (le chapitre 10 vous dit tout sur la façon d’identifier et de classer les parties prenantes d’un projet) ;
• Les besoins en information : informations souhaitées ou requises par les parties prenantes ;
• Le partage d’informations : activité servant à transmettre les informations à la partie prenante cible (rapports écrits, présentations et réunions, par exemple). Pour en savoir plus sur les différents modes de partage d’informations, reportez-vous à la section « Choisir le support approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet », plus haut dans ce chapitre ;
• Le contenu : données spécifiques faisant l’objet de communications ;
• La fréquence : moment où intervient le partage d’informations (il peut s’agir de réunions récurrentes ou spéciales) ;
• Le recueil des données : façon et moment où sont collectées les données devant figurer dans le rapport.