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F ÜR MICH LAUTETE die Herausforderung: Wie kann ich den Verwaltungsrat davon überzeugen, dass ich für die Veränderung stehe, die sie anstreben, ohne Michael dabei zu schaden? Es hatte einige Entscheidungen gegeben, mit denen ich nicht einverstanden war, und ich glaubte auch, dass das Unternehmen nach all der Unruhe eine Veränderung brauchte, aber ich respektierte Michael und war ihm dankbar für die Chancen, die er mir geboten hatte. Außerdem war ich fünf Jahre lang COO gewesen, und es wäre ganz eindeutig eine Heuchelei gewesen, wenn ich versucht hätte, die gesamte Schuld auf jemand anderes abzuladen. Auf jeden Fall wäre es nicht richtig gewesen, mich auf Michaels Kosten zu profilieren. Ich schwor mir, das nicht zu tun.

Nach dem Versand der Pressemitteilung verbrachte ich einige Tage damit, mir eine Strategie zu überlegen, wie ich über die Vergangenheit sprechen konnte, ohne mich in einen zu engen Zusammenhang mit Entscheidungen zu bringen, die ich nicht getroffen hatte, aber gleichzeitig nicht zu sehr ins andere Extrem zu geraten und mich in die harschen Kritiker bezüglich Michaels Amtsführung einzureihen. Die Lösung für dieses Dilemma kam aus unerwarteter Ecke. Ungefähr eine Woche nach der Ankündigung des Verwaltungsrats erhielt ich einen Anruf von einem sehr angesehenen politischen Berater und Markenmanager namens Scott Miller. Vor vielen Jahren hatte Scott ABC sehr gut beraten, daher war ich enorm erpicht darauf, mit ihm zu sprechen, als er sagte, er sei in L.A. und würde sich gerne mit mir treffen.

Wenige Tage später kam er in mein Büro und legte einen zehnseitigen Foliensatz auf den Tisch. »Das ist für Sie«, sagte er. »Kostenlos.« Ich fragte ihn, was das sei. »Das Drehbuch für Ihre Kampagne«, antwortete er.

»Was Sie jetzt vor sich haben, ist eine politische Kampagne«, sagte er. »Das ist Ihnen klar, oder?«

Auf abstrakter Ebene verstand ich es, aber ich hatte nicht in dem buchstäblichen Sinne darüber nachgedacht, den Scott meinte. Ich brauche eine Strategie, um auf Stimmenfang zu gehen, sagte er, und das bedeute, sich zu überlegen, welche Verwaltungsratsmitglieder noch keine eindeutige Meinung zu dem Thema hätten, und auf die müsse ich mich konzentrieren und meine Botschaft auf sie abstimmen. Dann stellte er mir eine Reihe von Fragen: »Auf wen können Sie fest zählen?«

»Ich bin mir nicht sicher, ob irgendjemand auf meiner Seite ist.«

»Okay, wer wird Ihnen unter keinen Umständen eine Chance geben?« Sofort tauchten drei oder vier Namen und Gesichter vor meinem geistigen Auge auf. »Und wer sind die Unentschiedenen?« Es gab eine Handvoll, von denen ich glaubte, dass ich sie möglicherweise davon überzeugen konnte, mir eine Chance zu geben. »Das sind die, auf die Sie sich zuerst konzentrieren müssen«, sagte Scott.

Er verstand auch, dass mir ein wenig die Hände gebunden waren, was die Art und Weise betraf, wie ich über Michael und die Vergangenheit sprach. Das hatte er bereits vorweggenommen. »Als Repräsentant der Vergangenheit können Sie hier nicht gewinnen«, stellte er fest. »In der Defensive können Sie keine Punkte machen. Es geht nur um die Zukunft, nicht um die Vergangenheit.«

Das mag auf der Hand liegen, für mich war es aber eine Offenbarung. Ich musste mich nicht an der Vergangenheit abarbeiten, ich musste Michaels Entscheidungen nicht verteidigen, und ich musste ihn auch nicht zu meinem eigenen Vorteil kritisieren. Es ging nur um die Zukunft. Immer wenn die Frage aufkam, was in den vergangenen Jahren bei Disney schiefgelaufen war, welche Fehler Michael gemacht hatte und warum ich glaubte, dass ich es anders machen würde, konnte meine Antwort schlicht und ergreifend lauten: »Ich kann die Vergangenheit nicht ändern. Wir können über Lektionen sprechen, die wir daraus ziehen, und wir können dafür sorgen, dass diese Lektionen in Zukunft angewendet werden. Aber wir können die Vergangenheit nicht ändern. Sie wollen wissen, was ich mit dem Unternehmen in der Zukunft vorhabe, und nicht, was in der Vergangenheit gemacht wurde. Hier ist mein Plan.«

»Sie müssen denken, planen und handeln wie ein Aufrührer«, mahnte Scott. »Sie sollten Ihren Plan mit einem ganz klaren Gedanken entwickeln: Dies ist ein Kampf um die Seele unserer Marke. Sprechen Sie über die Marke; darüber, wie Sie ihren Wert steigern werden und wie Sie sie schützen wollen.« Dann fügte er hinzu: »Sie müssen strategische Prioritäten setzen.« Ich hatte intensiv darüber nachgedacht und nannte ihm eine Liste mit Punkten. Nachdem ich fünf oder sechs genannt hatte, schüttelte er den Kopf und sagte: »Stopp.

Wenn Sie so viele Punkte haben, dann sind sie keine Prioritäten mehr.« Prioritäten sind die wenigen Dinge, auf die Sie einen Großteil Ihrer Zeit und einen Großteil des Kapitals verwenden. Wenn man zu viele Dinge gleichzeitig bewegen will, nimmt man ihnen die Bedeutung, und niemand wird sich an alle erinnern. »Sie laufen Gefahr, unfokussiert zu wirken«, warnte mich Scott. »Beschränken Sie sich auf drei Punkte. Ich kann Ihnen nicht sagen, welche das sein sollen. Das müssen wir auch nicht heute festlegen. Sie müssen mir auch gar nicht sagen, welche es sind, wenn Sie nicht wollen. Aber es dürfen nicht mehr als drei sein.«

Er hatte recht. In meinem Eifer, zu demonstrieren, dass ich eine Strategie zur Lösung aller Probleme des Konzerns hatte, hatte ich keines priorisiert. Es gab keinen Hinweis darauf, welches die wichtigsten Themen waren, und ich hatte keine leicht verständliche, umfassende Vision. Meiner Vision mangelte es an Inspiration und Klarheit.

Die Kultur eines Unternehmens wird von vielen Dingen geprägt, aber auf eine Sache kommt es besonders an: Die Prioritäten müssen klar formuliert und immer wieder neu ausgesprochen werden. Nach meiner Erfahrung ist das der wesentliche Unterschied zwischen herausragenden Unternehmensführern und dem Rest. Wenn Führungskräfte ihre Prioritäten nicht eindeutig kommunizieren, wissen ihre Teams auch nicht, welche Prioritäten sie setzen sollen. Das führt zur Verschwendung von Zeit, Geld und Energie, und die Menschen im Unternehmen verspüren unnötige Ängste, weil sie nicht wissen, worauf sie sich konzentrieren sollen. Die Folge ist Ineffizienz, Frustration und eine sinkende Moral.

Sie können viel tun, um die Moral Ihrer Teams (und damit die Moral der Mitarbeiter in den Teams) zu stärken, indem Sie Klarheit schaffen. Ein CEO muss dem Unternehmen und seinem Führungsteam eine klare Richtung geben. Ein Großteil der Arbeit ist komplex und erfordert sehr viel Energie und Fokussierung. Mit einer einfachen, klaren Botschaft geben Sie Orientierung: Das ist das Ziel, das wir anstreben, und so werden wir es erreichen. Wenn diese beiden übergeordneten Dinge feststehen, fällt jede weitere Entscheidung leichter, und man kann die Ängste und Unsicherheit in der Belegschaft abbauen.

Nach meinem Treffen mit Scott definierte ich innerhalb von kurzer Zeit drei klare strategische Prioritäten. Seit meiner Ernennung zum CEO haben sie dem Unternehmen eine Richtung gegeben:

1. Wir würden hochwertige Markeninhalte schaffen. In einem Zeitalter, in dem eine Flut von Inhalten erzeugt und vertrieben wird, wird Qualität immer wichtiger, und darauf mussten wir den größten Teil unserer Ressourcen konzentrieren. Es reichte nicht, möglichst viele Inhalte, ja nicht einmal, viele gute Inhalte zu schaffen. Angesichts schier grenzenloser Auswahlmöglichkeiten brauchten die Konsumenten eine klare Orientierung, um entscheiden zu können, wie sie ihr Geld und ihre Zeit verwenden wollen. Zur Steuerung des Konsumentenverhaltens waren herausragende Marken wichtiger denn je.

2. Wir würden modernste Technologie einsetzen – erstens, um qualitativ erstklassige Inhalte schaffen zu können, und zweitens, um die Konsumenten über zeitgemäßere und relevantere Kanäle zu erreichen. Seit den Anfängen, als das Unternehmen noch von Walt Disney persönlich geleitet wurde, hatten innovative Technologien stets einen großen Einfluss auf das Storytelling gehabt. Jetzt war der Zeitpunkt, unsere Anstrengungen zu verdoppeln, um es Walt gleichzutun. Zwar waren wir – und würden es immer bleiben – in erster Linie ein Unternehmen, das Inhalte erzeugt, aber es wurde auch immer klarer, dass der Tag kommen würde, an dem zukunftsweisende Vertriebskanäle ein wesentliches Mittel zum Erhalt der Markenrelevanz sein würden. Solange die Konsumenten unsere Inhalte nicht auf nutzerfreundlichere, mobile und digitale Weise konsumieren konnten, war unsere Relevanz infrage gestellt. Kurzum, wir mussten Technologie als Chance, und nicht als Bedrohung begreifen, und wir mussten dieses Thema mit Engagement, Enthusiasmus und einem Gefühl der Dringlichkeit angehen.

3. Wir würden den Konzern in ein wahrhaft globales Unternehmen verwandeln. Wir waren international aufgestellt und in zahlreichen Märkten weltweit vertreten, aber wir mussten bestimmte Märkte besser durchdringen, vor allem die bevölkerungsreichsten Länder wie Indien und China. Wenn unser Hauptfokus auf der Schaffung erstklassiger Markeninhalte lag, mussten wir diese in einem nächsten Schritt einem globalen Publikum nahebringen, uns fest in den globalen Märkten verwurzeln und ein tragfähiges Fundament für nachhaltiges Wachstum legen. Weiterhin die gleichen Dinge für die gleichen loyalen Kunden zu machen, bedeutete Stagnation.

So lautete meine Vision. Sie drehte sich allein um die Zukunft, nicht um die Vergangenheit – dabei ging es darum, die Mission des Konzerns, unsere sämtlichen Geschäftsfelder und jeden einzelnen unserer damals 130 000 Mitarbeiter auf diese drei Prioritäten einzuschwören. Jetzt musste ich nur noch die zehn Mitglieder des Verwaltungsrats, von denen die meisten wenig oder gar kein Vertrauen in mich hatten, davon überzeugen, dass dies der richtige Kurs für das Unternehmen und ich die richtige Person für diese Aufgabe war.

MEIN ERSTES GESPRÄCH, bei dem ich dem gesamten Verwaltungsrat gegenübersaß, fand an einem Sonntagabend in unserem Konferenzsaal in Burbank statt. Ich wurde zwei Stunden lang in die Mangel genommen. Zwar waren die Mitglieder des Verwaltungsrats nicht offen aggressiv, aber sie waren auch nicht besonders herzlich oder freundlich. Sie waren lange Zeit einem großen Druck ausgesetzt gewesen, und jetzt war der Druck eher noch größer. Ihre Entschlossenheit, unmissverständlich deutlich zu machen, wie ernst sie diesen Prozess nahmen, zeigte sich an ihrem strengen, nüchternen Auftreten. Es war klar, dass der Umstand, dass ich selbst fünf Jahre lang dem Leitungsgremium angehört hatte, diesen Prozess für mich nicht eben einfacher machte.

Wie es das Schicksal wollte, hatte ich bereits Monate zuvor für diesen Tag meine Teilnahme an einem Triathlon in Malibu zugesagt, und ich wollte mein Team nicht hängen lassen. Also stand ich um 4 Uhr morgens auf, fuhr im Dunkeln nach Malibu, absolvierte die Fahrradstrecke von fast 30 Kilometern, eilte zurück nach Hause, duschte mich und zog mich um und fuhr anschließend zur Verwaltungsratssitzung nach Burbank. Bevor ich in die Höhle des Löwen eintrat, verschlang ich in letzter Minute einen Eiweißriegel, um einem möglichen Energietief während des Interviews vorzubeugen. In den folgenden zwei Stunden gurgelte mein Magen laut und vernehmlich, und ich befürchtete, die Anwesenden könnten denken, mein Verdauungstrakt sei dem psychischen Druck nicht gewachsen.

Das Gute war, dass dies die erste Gelegenheit war, bei der ich meinen Plan vorstellen konnte. Ich erläuterte die drei Säulen meiner Strategie und widmete mich anschließend dem Umstand der schlechten Stimmung in der Belegschaft. »Die Leidenschaft für unsere Marke ist immer noch sehr groß«, sagte ich. »Mein Ziel ist jedoch, dass Disney das am meisten bewunderte Unternehmen der Welt wird – bei unseren Konsumenten, unseren Aktionären und unseren Mitarbeitern. Die letzte Anspruchsgruppe ist der Schlüssel. Wir werden nie die Bewunderung oder die Öffentlichkeit für uns gewinnen, wenn wir sie nicht zunächst von unseren eigenen Mitarbeitern bekommen. Und der einzige Weg, damit die Menschen, die für uns arbeiten, das Unternehmen bewundern und an seine Zukunft glauben, ist, Produkte zu erzeugen, auf die sie stolz sind. So einfach ist das.«

Es gab noch ein anderes, praxisrelevanteres Problem, das ich im Hinblick auf die Moral erwähnte. Im Verlauf der Jahre hatten wir uns zu einem Unternehmen entwickelt, in dem praktisch alle nichtkreativen Entscheidungen von der zentralen Aufsichtsgruppe, der zuvor erwähnten Strategischen Planung, getroffen wurden. Sie bestand aus 65 Analysten mit MBA-Abschlüssen der besten Business Schools des Landes. Sie saßen im vierten Stock der Konzernzentrale, und im Zuge des fortgesetzten Unternehmenswachstums hatte sich Michael immer stärker auf ihre Analysen und strategischen Vorgaben für die verschiedenen Geschäftsfelder verlassen.

In vielerlei Hinsicht war das sinnvoll. Sie beherrschten ihr Metier, aber damit entstanden auch zwei Probleme. Eines, das ich zuvor schon erwähnt habe, war der Umstand, dass die zentralisierte Entscheidungsfindung eine demoralisierende Wirkung auf die Topmanager unserer Sparten entfaltete, die zunehmend das Gefühl hatten, die eigentliche Entscheidungsmacht darüber, wie die Sparten zu führen seien, liege bei der Strategischen Planung. Das zweite Problem war, dass ihre übertrieben analytischen Entscheidungsprozesse sehr umständlich und langsam waren. »Die Welt ist heute um ein Vielfaches dynamischer als früher«, sagte ich den Verwaltungsratsmitgliedern. »Und das Tempo, mit dem sich die Dinge weiterentwickeln, wird weiter anziehen. Unsere Entscheidungsprozesse müssen unmittelbarer und schneller werden, und ich muss mir Wege überlegen, wie wir das erreichen können.«

Ich ging davon aus, dass es einen positiven Kaskadeneffekt auf die Unternehmensmoral haben würde, wenn die Spartenleiter das Gefühl hätten, dass sie stärker an den Entscheidungen beteiligt werden. Ich hatte zu dem Zeitpunkt keine Idee, wie unmittelbar und dramatisch dieser Effekt sein würde.

DER SECHSMONATIGE PROZESS, der auf das erste Gespräch mit dem Verwaltungsrat folgte, stellte mich stärker auf die Probe als alles andere in meiner Karriere. Nie war ich geistig stärker gefordert, was den Bereich Business Intelligence, also die systematische Analyse des eigenen Unternehmens betrifft. Nie hatte ich intensiver darüber nachgedacht, wie unser Unternehmen arbeitete und welche Dinge verbessert werden mussten. Und niemals zuvor hatte ich in so kurzer Zeit so viele Informationen verarbeitet. All das musste ich quasi nebenher bewältigen, schließlich gab es noch die Anforderungen des Tagesgeschäfts, das Unternehmen zu führen (Michael war zwar da, aber verständlicherweise war er mit seinen Gedanken oft woanders). Die langen, stressigen Arbeitstage begannen ihren Tribut zu fordern.

Das lag nicht in erster Linie an der Arbeitsbelastung an sich. Ich war immer stolz darauf, dass ich in der Lage und bereit war, mehr zu leisten als alle anderen. Für mich war die bei Weitem härteste Belastungsprobe der Umgang mit der Tatsache, dass ich unter ständiger öffentlicher Beobachtung stand und mich stets mit der offen geäußerten Meinung konfrontiert sah, ich sei auf keinen Fall die richtige Besetzung für den Posten des CEO von Disney. Die Nachfolgefrage war ein wichtiges Wirtschaftsthema, über das ununterbrochen berichtet wurde: Was dachte der Verwaltungsrat? Wer gehörte zu den Kandidaten? Konnte der Konzern wieder auf den richtigen Kurs gebracht werden? Der Konsens unter den Analysten und Kommentatoren spiegelte im Wesentlichen die Meinung der Mitglieder des Verwaltungsrats wider, die gegen meine Ernennung waren: Disney brauchte frisches Blut und eine neue Perspektive. Iger zum CEO zu machen, bedeutete, ein Abziehbild von Michael Eisner ins Amt zu hieven.

Es war aber nicht nur die Presse, die mir zusetzte. Schon früh in dem Selektionsprozess traf ich mich mit Jeffrey Katzenberg in der Nähe des Disney-Geländes in Burbank zum Frühstück. »Sie müssen das Unternehmen verlassen«, sagte Jeffrey. »Sie werden diesen Job nicht bekommen. Ihre Reputation hat Schaden genommen.« Ich wusste, dass es schwierig werden würde, mich von Michael zu distanzieren, aber bisher war mir nicht bewusst gewesen, dass die Außenwelt mich als »beschädigt« wahrnehmen könnte. Jeffrey hatte offenbar das Gefühl, er müsse mir diese Illusion nehmen. Es gebe keine Möglichkeit, meine Person von dem Chaos der letzten zwei Jahre zu trennen, sagte er. »Sie sollten gehen und eine Zeitlang Pro-bono-Projekte machen, um Ihr Image wiederherzustellen.«

Mein Image wiederherzustellen? Ich hörte ihn an und versuchte, dabei ruhig zu bleiben, aber innerlich war ich perplex und wütend über Jeffreys Gewissheit, dass ich erledigt war. Ein anderer Teil von mir fragte sich jedoch, ob er vielleicht recht hatte. Womöglich erfasste ich nicht in seiner ganzen Tragweite, was allen anderen um mich herum vollkommen klar zu sein schien: dass es überhaupt keine Chance gab, dass ich zum CEO ernannt würde. Vielleicht war das Ganze aber auch nur eine Hollywood-Version der Kreml-Astrologie, und meine größte Aufgabe wäre, meine Argumente weiterhin bestmöglich zu kommunizieren und all die Ablenkungen zu ignorieren, auf die ich sowieso keinen Einfluss hatte.

Man kann sich sehr leicht in der Gerüchteküche verfangen und sich über die Meinung Sorgen machen, die diese oder jene Person von einem hat, oder was eine andere Person über einen sagt oder schreibt. Dann läuft man Gefahr, in eine Verteidigungshaltung zu geraten, aggressiv zu werden und zurückschlagen zu wollen, wenn man das Gefühl hat, man werde ungerecht behandelt und falsch dargestellt. Ich glaubte nicht, dass ich den Job verdiente ; ich glaubte auch nicht, ich hätte einen Anspruch darauf. Aber ich glaubte, dass ich die richtige Person dafür war. Und das bewies ich zum Teil dadurch, dass ich angesichts der vielfach öffentlich geäußerten Zweifel äußerlich ungerührt blieb. Ich erinnere mich noch an eine Schlagzeile im Orlando Sentinel : »Weit und breit kein Nachfolger für Eisner in Sicht.« Viele andere drückten ähnliche Überzeugungen aus, und eine Zeitlang schien es, als würde jeden Tag irgendjemand schreiben oder sagen, wie verantwortungslos es wäre, wenn der Verwaltungsrat mich zum CEO ernennen würde. In einem anderen Bericht wurde Stanley Gold mit den Worten zitiert, ich sei »ein Gentleman und eine hart arbeitende Führungskraft, aber die meisten Mitglieder des Verwaltungsrats hätten Vorbehalte bei der Frage, ob [ich] Michael beerben sollte«. Das hatte einen ominösen Unterton. Es gab ein Mitglied, Gary Wilson, der nicht nur der Ansicht war, ich sollte auf keinen Fall CEO werden, sondern der ganz eindeutig dachte, er könne seine eigenen Interessen vorantreiben, wenn er versuchte, mich in unseren Sitzungen in die Enge zu treiben und zu demütigen. Ich musste mich ständig daran erinnern, dass Gary Wilson nicht mein Problem war. So sehr, wie dieser Prozess ein Test für meine Ideen war, war er auch ein Test für mein Temperament. Ich konnte einfach nicht zulassen, dass die Negativität, die von Leuten ausgedrückt wurde, die eigentlich nichts über mich wussten, meine Selbstwahrnehmung und meine Selbstachtung beeinträchtigte.

Am Ende des Auswahlprozesses hatte ich insgesamt fünfzehn Mal Rede und Antwort gestanden: erst in einem Gespräch, in dem ich dem gesamten Verwaltungsrat gegenübersaß, anschließend in Einzelgesprächen mit jedem einzelnen seiner Mitglieder und zu guter Letzt mit den Mitgliedern, die darüber hinaus ein gesondertes Gespräch erbeten hatten. Gekrönt wurde das Ganze von einer der beleidigendsten Erfahrungen meiner gesamten Karriere, nämlich einem Interview mit einem Headhunter namens Gerry Roche, dem Leiter des bekannten Executive-Search-Unternehmens Heidrick & Struggles.

Gerry war engagiert worden, um mich gegen externe Kandidaten zu »benchmarken« und dem Verwaltungsrat dabei zu helfen, Kandidaten einzuschätzen, die sie nicht kannten. Als ich das erfuhr, beschwerte ich mich bei George Mitchell, das sei herabwürdigend und ich hätte bereits alle Fragen, die man mir überhaupt stellen konnte, beantwortet. »Machen Sie’s einfach«, sagte George. »Der Verwaltungsrat will einfach alle Kästchen abhaken.«

Also flog ich nach New York, um mich in Gerrys Büro zum Mittagessen zu treffen. Wir saßen in einem Konferenzzimmer. Das Einzige, was auf dem Tisch stand, war Wasser. Gerry hielt ein Exemplar von James Stewarts Buch DisneyWar hoch, das soeben erschienen war und Michaels Jahre als CEO und meine als COO unter die Lupe nahm, wobei mehrere Begebenheiten falsch wiedergegeben wurden. Auf verschiedenen Seiten klebten Post-it-Haftnotizen, mit denen die Passagen markiert wurden, zu denen mich Gerry befragen wollte. Er blätterte beiläufig durch das Buch und stellte mir eine Reihe von Fragen, die wenig oder nichts mit mir zu tun hatten. Nach 30 Minuten kam Gerrys Assistentin herein und brachte eine einzige Lunchtüte aus braunem Papier für ihn mit und machte ihn darauf aufmerksam, dass der Privatjet, mit dem er zu einer Hochzeit in Florida fliegen wollte, demnächst starten und er den Flug verpassen würde, wenn er noch länger wartete. Daraufhin erhob sich Gerry und verließ den Raum. Ich hatte nichts gegessen und ging ebenfalls, maßlos wütend über die Zeitverschwendung und die bodenlose Respektlosigkeit.

Nur einmal bekam ich die Auswirkungen der Belastung und der Frustration wirklich zu spüren. Es war Januar 2005, der Auswahlprozess zog sich schon seit mehreren Monaten hin, und ich hatte meinen sechsjährigen Sohn Max zu einem Spiel der L.A. Clippers im Staples Center mitgenommen. Mitten im Spiel begann sich meine Haut taub anzufühlen. Meine Brust verengte sich und ich bekam Atemnot. Sowohl meine Mutter als auch mein Vater hatten mit fünfzig einen Herzinfarkt erlitten. Ich war zu dem Zeitpunkt 54 Jahre alt und kannte die Symptome. Tatsächlich hatte ich immer in der Angst gelebt, auch einen Herzinfarkt zu erleiden. Ein Teil von mir war sicher, dass ich gerade einen Herzinfarkt hatte; ein anderer Teil von mir war sicher, dass es nicht sein konnte. Ich ernährte mich gut, trainierte sieben Tage die Woche und machte regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen. Das konnte kein Herzinfarkt sein, oder doch? Ich kämpfte mit mir, ob ich mitten im Spiel einen Notarzt rufen sollte, fürchtete aber, ich würde Max damit einen Schreck einjagen.

Stattdessen sagte ich ihm, mir sei schlecht, und wir fuhren nach Hause. An diesem Nachmittag gab es einen Regensturm mit heftigen Windböen, und ich konnte während der Fahrt kaum die Straße sehen. Mein Herz fühlte sich an, als würde es in meiner Brust von einer Faust zusammengepresst. Ich wusste, dass es dumm war, mit meinem kleinen Sohn auf dem Rücksitz Auto zu fahren, und ich sorgte mich, dass ich womöglich einen furchtbaren Fehler machte. In dem Moment konnte ich jedoch nur daran denken, so schnell wie möglich nach Hause zu kommen. Ich fuhr in unsere Einfahrt, Max sprang aus dem Auto, und dann rief ich sofort meinen Internisten Dennis Evangelatos an. Anschließend rief ich einen Freund an, der vorbeikam und mich zu Dennis fuhr. Dennis kannte mich gut und wusste, unter welchem Stress ich stand. Er prüfte meine Vitalzeichen, blickte mir prüfend in die Augen und sagte: »Sie haben eine klassische Panikattacke, Bob. Sie brauchen Ruhe.«

Ich war erleichtert, aber auch besorgt. Ich hatte mich immer für einen Menschen gehalten, der relativ immun gegen Stress war und sich auch in angespannten Situationen konzentrieren und die Ruhe bewahren konnte. Die Belastung, die der Auswahlprozess darstellte, forderte einen höheren Tribut, als ich mir selbst, geschweige meiner Familie oder engen Freunden eingestanden hatte – und es war mehr, als ich verdauen konnte. Ich verließ Dennis’ Haus, ging nach Hause und nahm mir einige Zeit, um alles in die richtige Perspektive zu rücken. Es war eine große Aufgabe und ein großer Titel, aber es war nicht mein Leben. Mein Leben waren Willow und die Jungs, meine Töchter in New York, meine Eltern, meine Schwester und meine Freunde. Der ganze Stress drehte sich eigentlich nur um eine berufliche Position, und ich schwor mir, zu versuchen, die richtige Perspektive zu wahren.

Der einzige Moment, in dem ich vor dem Verwaltungsrat die Contenance verlor, war in meinem letzten Gespräch. Nach Monaten der Interviews und Präsentationen riefen sie mich ein weiteres Mal zu einem Gespräch, und zwar an einem Sonntagabend in einen der Konferenzräume eines Hotels in Pasadena. Als ich dort eintraf, erfuhr ich, dass der Verwaltungsrat den ganzen Nachmittag im Haus eines der Mitglieder verbracht und Meg Whitman, CEO von eBay, interviewt hatte, die zu diesem Zeitpunkt die andere Hauptkandidatin war. (Die übrigen vier waren entweder freiwillig ausgeschieden oder aussortiert worden.) Ich war an einem Punkt angelangt, an dem ich wirklich genug von diesem Prozess hatte. Ich konnte nicht glauben, dass es noch irgendetwas gab, das sie nicht wussten, oder irgendeine Frage, die nicht bereits mehrmals gründlich und ausführlich beantwortet worden wäre. Ich wollte, dass das Ganze ein Ende hatte. Das Unternehmen, das inzwischen seit einem halben Jahr – oder noch länger, wenn man die turbulenten Monate dazuzählte, in denen über Michaels Zukunft spekuliert worden war – mit einer ungewissen Zukunft rang, hatte es noch viel nötiger, dass dieser Prozess endlich ein Ende fand. Einige Mitglieder des Verwaltungsrats schienen das nicht zu begreifen, und ich hatte die Grenze meiner Geduld erreicht.

Gegen Ende dieses abschließenden Interviews fragte mich Gary Wilson, der während des gesamten Prozesses immer wieder versucht hatte, mich gegen Michael aufzuhetzen und mir irgendeine herabwürdigende Äußerung über seine Amtsführung zu entlocken, zum wiederholten Mal: »Sagen Sie uns, warum wir Ihnen glauben sollten, dass Sie es anders machen werden? Was hat Michael Ihrer Meinung nach falsch gemacht? Was würden Sie anders machen?« Diese Fragen trafen bei mir einen Nerv, und ich schlug vor versammelter Mannschaft zurück. »Sie haben mir dieselben Fragen bereits bei drei anderen Gelegenheiten gestellt«, erwiderte ich und versuchte, mein Temperament zu zügeln. »Ich empfinde das als beleidigend und werde sie daher nicht noch einmal beantworten.«

Alle Anwesenden verstummten, und das Gespräch kam zu einem abrupten Ende. Ich stand auf und verließ den Raum, ohne irgendjemanden eines Blickes zu würdigen. Ich schüttelte niemandem die Hand und ich dankte ihnen nicht für ihre Zeit. Ich hatte meinen selbstauferlegten Test, allen Zumutungen mit Geduld und Respekt zu widerstehen, nicht bestanden. An jenem Abend riefen mich George Mitchell und Aylwin Lewis, der auch im Verwaltungsrat saß, unabhängig voneinander zu Hause an. »Wahrscheinlich haben Sie sich selbst keinen irreparablen Schaden zugefügt«, meinte George, »aber Sie haben sich auch nichts Gutes getan.« Aylwin war kritischer. »Das war nicht der Zeitpunkt, um jeden sehen zu lassen, dass Sie angespannt sind, Bob«, sagte er.

Wenn ich heute auf diese Zeit zurückblicke, betrachte ich sie als hart erarbeitete Lektion über die Bedeutung von Beharrlichkeit und Ausdauer, aber auch über die Notwendigkeit, Zorn und nervöse Anspannung über Dinge zu vermeiden, auf die man keinen Einfluss hat. Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig es ist, zu verhindern, dass Verletzungen des eigenen Egos, so real sie auch sein mögen, einen zu großen gedanklichen Raum einnehmen und zu viel Energie verschlingen. Es ist leicht, optimistisch zu sein, wenn jeder Ihnen sagt, wie großartig Sie sind. Viel schwieriger, aber auch viel notwendiger ist es, optimistisch zu bleiben, wenn Ihr Selbstwertgefühl herausgefordert wird – und das auf eine derart öffentliche Weise.

Dieser Nachfolgeprozess war das erste Mal in meiner Karriere, dass ich mit einer derart hohen und anhaltenden nervösen Anspannung konfrontiert war. Es war unmöglich, das ganze Gerede über mich komplett auszublenden und ich konnte es auch nicht verhindern, dass ich mich von den sehr öffentlichen Gesprächen über meine vermeintlich mangelnde Eignung für die Position des CEO gekränkt und herabgesetzt fühlte. Mithilfe einer ausgeprägten Selbstdisziplin und der Liebe meiner Familie lernte ich jedoch, diese Dinge als das zu betrachten, was sie waren – nämlich dass sie keinen Einfluss darauf hatten, wer ich war. Ich lernte, sie in den richtigen Kontext zu stellen und entsprechend einzuordnen. Ich hatte Kontrolle über mein eigenes Verhalten und meine Handlungen, mehr nicht. Auf alles andere hatte ich keinen Einfluss. Es gelang mir nicht in jedem Moment, diese Perspektive zu wahren, aber soweit ich dazu in der Lage war, konnte ich meine nervöse Anspannung im Zaum halten.

Ich wachte morgens auf und dachte, möglicherweise hätte ich genügend der »unentschiedenen» Verwaltungsratsmitglieder überzeugen können. Als ich jedoch an das ganze Drama und die intensive Beobachtung des Auswahlprozesses durch die Medien dachte, kam ich zu dem Schluss, dass es genauso gut ganz anders verlaufen konnte und dass sich einige der Skeptiker möglicherweise mit ihrem Plädoyer für eine Veränderung des Narrativs durchgesetzt hatten und ein externer Kandidat zum Zuge käme.

Ich verbrachte den Tag mit meinen beiden Söhnen und versuchte, mich abzulenken. Max und ich kickten ein wenig Fußball, gingen zum Mittagessen und verbrachten eine Stunde in seinem Lieblingspark in unserem Viertel. Ich sagte Willow, wenn es schlechte Nachrichten gebe, würde ich mich ins Auto setzen und den ausgedehnten Überlandtrip machen, von dem ich schon immer geträumt hatte. Ein Solotrip durch die Vereinigten Staaten erschien mir wie das Paradies.

Sobald die Sitzung beendet war, riefen mich George Mitchell und Michael zu Hause an. Willow befand sich mit mir in unserem gemeinsamen Arbeitszimmer. Ich hätte den Job, sagten sie, es würde am folgenden Tag bekannt gegeben werden. Ich wusste es zu schätzen, dass Michael bei dem Anruf dabei war. Ich wusste, dass es schmerzhaft für ihn sein musste. Er war ganz in seiner Aufgabe aufgegangen und war noch nicht wirklich so weit, loszulassen. Aber wenn er sein Amt schon an jemand anderes abtreten musste, dann – so glaube ich – war er froh, dass ich diese Person war.

Ich war George dankbar für sein Verhalten, das er während des Prozesses mir gegenüber an den Tag gelegt hatte. Wenn er nicht gewesen wäre, glaube ich nicht, dass der Verwaltungsrat mir eine faire Chance eingeräumt hätte.

Am dankbarsten war ich aber Willow. Ohne ihren Glauben an mich, ihre Klugheit und ihre Unterstützung hätte ich diesen Prozess nicht durchgestanden. Natürlich stand sie die ganze Zeit hinter mir, aber sie sagte mir auch immer wieder, dass dieser Job nicht das Wichtigste in meinem – unserem – Leben sei. Ich wusste, dass sie recht hatte, aber dennoch kostete es mich große Mühe, mir ihre Worte zu Herzen zu nehmen. Und auch dabei half sie mir. Nach dem Telefonat saßen Willow und ich einen Moment lang still nebeneinander und versuchten, die Nachricht sacken zu lassen. Im Geiste machte ich eine Liste der Leute, die ich umgehend anrufen wollte. Ich musste dem Drang widerstehen, sofort loszulegen, und stattdessen versuchen, einfach kurz stillzusitzen, durchzuatmen und die Euphorie, aber auch die Erleichterung zuzulassen.

Schließlich rief ich meine Eltern auf Long Island an. Sie waren stolz, wenngleich ein wenig ungläubig, dass ihr Sohn das Unternehmen leiten würde, das Walt Disney gegründet hatte. Dann rief ich meine Töchter in New York an und meine ehemaligen Bosse von Capital Cities, Dan Burke und Tom Murphy. Und anschließend meldete ich mich bei Steve Jobs. Das war vielleicht eine seltsame Idee, aber ich hatte das Gefühl, es sei wichtig, auf ihn zuzugehen, falls es eines Tages eine Chance gab, die Beziehung zu Pixar zu retten.

Ich kannte Steve damals kaum, aber ich wollte ihn wissen lassen, dass am nächsten Tag bekannt gegeben würde, dass ich zum CEO des Unternehmens ernannt würde. Seine Antwort lautete im Wesentlichen: »Okay, nun ja, das ist cool für Sie.« Ich sagte ihm, ich würde ihn gerne treffen und versuchen, ihn von einer erneuten Zusammenarbeit zu überzeugen und dass die Dinge anders werden könnten. Er reagierte auf seine typische Art. »Wie lange haben Sie für Michael gearbeitet?«