part0018

M IT DER ÜBERNAHME VON PIXAR konnten wir die dringend nötige Wiederbelebung von Disney Animation sicherstellen. Doch sie war auch der erste Schritt in der Umsetzung unserer übergeordneten Wachstumsstrategie: um die Menge der qualitativ hochwertigen Markeninhalte zu erhöhen; um uns technisch weiterzuentwickeln, sowohl was unsere Fähigkeit anging, überzeugende Produkte zu erschaffen, als auch in Bezug auf die Kanäle, über die wir unsere Inhalte den Konsumenten anboten; und letztlich, um global zu wachsen.

Tom Staggs, Kevin Mayer und ich hatten eine Liste an möglichen »Akquisitionskandidaten« erstellt, die uns unserer Meinung nach dabei helfen konnten, diese Prioritäten zu erfüllen. Wir beschlossen, uns zunächst auf intellektuelles Kapital zu konzentrieren. Wer besaß ein herausragendes intellektuelles Kapital, das sich in der ganzen Bandbreite unserer Geschäftsfelder einsetzen ließ? Zwei Unternehmen fielen uns dabei spontan ein: Marvel Entertainment und Lucasfilm. Wir hatten keine Idee, ob sie überhaupt zum Verkauf standen, aber aus verschiedenen Gründen (darunter auch, dass George Lucas nach meiner Einschätzung nur sehr schwer davon zu überzeugen gewesen wäre, das Unternehmen, das er selbst aufgebaut hatte, zu verkaufen und die Kontrolle über das Star -Wars -Vermächtnis aus der Hand zu geben), stand Marvel ganz oben auf unserer Liste. Ich war nicht in allen Teilen mit Marvels Historie vertraut, aber man musste kein eingefleischter Leser seiner Comics sein, um zu wissen, dass das Unternehmen eine Schatztruhe an spannenden Figuren und Geschichten war, die wunderbar zu unseren Sparten Fernsehen, Kino, Themenparks und Konsumprodukte passen. Auf unserer Liste standen noch andere Unternehmen, aber keines erschien uns so wertvoll wie Marvel und Star Wars .

Das Ganze war aber nicht ohne Komplikationen. Zum einen war Marvel bereits vertraglich an andere Studios gebunden. Marvel hatte für zahlreiche kommende Filme eine Vertriebsvereinbarung mit Paramount abgeschlossen. Die Rechte an Spiderman hatte das Unternehmen an Columbia Pictures (das schließlich zu Sony Pictures wurde) vergeben. Der unglaubliche Hulk wurde von Universal kontrolliert. X-Men und Fantastic Four gehörten Fox. Selbst wenn wir also alles Material kaufen konnten, das rechtlich nicht an andere Studios gebunden war, wäre es keine so umfassende Akquisition von intellektuellem Kapital, wie wir sie uns idealerweise wünschten. Wir hätten nicht alle Figuren unter einem Dach, und das konnte potenziell zu Markenverwirrung und lizenztechnischen Komplikationen führen.

Das größere Hindernis war jedoch, dass die Person, die Marvel leitete, Ike Perlmutter, ein Rätsel für uns war. Ike, ein ehemaliger israelischer Militärangehöriger, war legendär für seinen knallharten, menschenscheuen Charakter. Er tauchte nie in der Öffentlichkeit auf und ließ sich fast nie fotografieren. Er hatte ein Vermögen damit verdient, die Schulden in Not geratener Unternehmen zu übernehmen und die Unternehmen auf diese Weise zu kontrollieren. Außerdem stand er in dem Ruf, extrem geizig zu sein. (Angeblich klaubte er die Büroklammern aus den Papierkörben.) Abgesehen davon wussten wir fast nichts über ihn. Insofern hatten wir auch keine Idee, wie er auf unseren Vorstoß reagieren würde, oder ob er überhaupt darauf reagieren würde.

Ikes Verbindung zu Marvel Comics reichte bis in die 1980er-Jahre zurück, als Marvels damaliger Eigentümer Ron Perelman einen Teil von ToyBiz erwarb, ein Unternehmen, das Ike und seinem Partner Avi Arad gehörte. Während des großen Comic-Sammelbooms von Ende der 1980er- bis Anfang der 1990er-Jahre war Marvel hochprofitabel. Dann endete der Boom, und die Verluste begannen sich zu häufen. Es gab Finanzrestrukturierungen und ein Insolvenzverfahren und schließlich einen langen Machtkampf zwischen den Investoren Ron Perelman und Carl Icahn, der Marvels Chairman werden sollte, und Ike und Avi Arad. Im Jahr 1997 entrissen Ike und Arad Perelman und Icahn die Kontrolle über das Unternehmen. Im folgenden Jahr fusionierten sie ToyBiz und Marvel und formten daraus Marvel Enterprises, das schließlich zu Marvel Entertainment wurde.

Als wir 2008 begannen, die Sache ernsthaft in Betracht zu ziehen, war Marvel ein börsennotiertes Unternehmen. Ike war CEO und Aktionär mit Kontrollmehrheit. Sechs Monate lang versuchten wir vergeblich, einen Gesprächstermin mit ihm zu vereinbaren. Man sollte meinen, es dürfte für einen CEO eines Unternehmens nicht so schwierig sein, ein Meeting mit dem CEO eines anderen Unternehmens zu organisieren, aber Ike tat nun einmal nichts, was Ike nicht tun wollte, und weil er so verschlossen war, gab es keinen direkten Kanal zu ihm.

Falls er uns einen Termin gewähren würde, dann nur, weil jemand, dem er vertraute, ein gutes Wort für uns einlegte. Wir hatten einen solchen Verbindungsmann – ein ehemaliger Disney-Manager namens David Maisel, der Marvel dabei geholfen hatte, ins Filmgeschäft einzusteigen. David und ich waren immer gut miteinander ausgekommen, und von Zeit zu Zeit meldete er sich, um zu sehen, ob wir irgendein Projekt gemeinsam auf die Beine stellen konnten. Mehrmals hatte er mich gedrängt, mir zu überlegen, ob wir nicht die Filme von Marvel vertreiben wollten, aber ich war nicht daran interessiert, ein reiner Vertriebskanal zu sein. Ich sagte David, ich wollte gerne mit Ike sprechen, und fragte ihn, ob er mir irgendetwas raten könne. Er antwortete, er würde versuchen, etwas zu arrangieren und halte die Idee für großartig. Aber er wollte nichts versprechen und riet uns dringend, uns in Geduld zu üben.

In der Zwischenzeit konnte Kevin Mayer nicht aufhören, darüber zu fantasieren, was Disney alles machen könnte, wenn wir Marvel übernähmen. Kevin ist der anstrengendste und laserfokussierteste Mensch, mit dem ich je gearbeitet habe. Wenn er seinen Blick auf etwas Wertvolles richtet, fällt es ihm sehr schwer, meinen Rat zu befolgen, geduldig zu sein. So drängte er mich fast täglich, einen Weg zu finden, an Ike heranzukommen, und ich sagte ihm, wie müssten abwarten und sehen, ob David etwas erreichen konnte.

Einige Tage nachdem wir Davids Nachricht erhalten hatten, traf ich mich mit Ike bei Marvel in Midtown Manhattan. Wie zuvor bei John und Ed von Pixar wollte ich ihm das Gefühl vermitteln, dass ich ihm den gebührenden Respekt entgegenbrachte, also flog ich eigens für dieses Treffen nach New York und traf ihn allein – und nicht mit einem Disney-Führungsteam. Marvels Bürogebäude waren ein Abbild von Ikes Reputation: vollkommen spartanisch. Sein eigenes Büro war winzig und schmucklos; ein kleiner Schreibtisch, einige Stühle, Beistelltische und Lampen. Weder teures Mobiliar noch ein umwerfender Panoramablick, kaum Wanddekoration. Man hätte nie vermutet, dass dies das Büro des CEO eines Unternehmens aus der Unterhaltungsbranche war.

Ike war spürbar misstrauisch, aber dabei weder kalt noch unfreundlich. Er war von drahtiger Statur und hatte einen kräftigen Händedruck. Als ich Platz nahm, bot er mir ein Glas Wasser und eine Banane an. »Von Costco«, sagte er. »Meine Frau und ich kaufen da am Wochenende ein.« Ich wusste nicht, was David ihm über mich erzählt hatte oder worüber ich mit ihm sprechen wollte, aber man kann natürlich nicht jemanden aufsuchen und nach dem ersten Austausch von Höflichkeiten gleich mit der Tür ins Haus fallen und ihm auf die Nase zusagen, dass man sein Unternehmen kaufen will. Zwar vermutete ich, dass Ike wusste, dass es eigentlich nur einen Grund geben konnte, warum ich mit ihm sprechen wollte, aber zunächst unterhielten wir uns über unseren jeweiligen beruflichen Hintergrund und unser Geschäft. Er befragte mich konkret zur Akquisition von Pixar, und ich erzählte ihm, dass wir das Unternehmen so in den Disney-Konzern integriert hatten, dass es seine einzigartige Kultur bewahren konnte. Das war der Punkt, an dem ich ihm den Grund meines Besuchs erklärte und anklingen ließ, dass wir uns etwas Ähnliches mit Marvel vorstellen konnten.

Ike sprang weder sofort darauf an, noch lehnte er mein Ansinnen gleich ab. Wir sprachen eine weitere halbe Stunde, und dann schlug er vor, dass wir uns später am Abend im Post House, einem Steakhaus in den East Sixties treffen könnten, in dem er gerne aß. Unser Gespräch beim Abendessen war lang und erstreckte sich über zahlreiche Gebiete. Ich erfuhr einiges über die verschiedenen Unternehmen, die Ike geführt hatte, und über sein Leben in Israel, bevor er nach Amerika emigriert war. Er war so hartgesotten und stolz wie der Ruf, der ihm vorauseilte. Ich drängte nicht zu stark auf die Idee eines möglichen Verkaufs – nur gerade so viel, um ihm meine Vision nahezubringen, wie Marvel Teil einer strahlenden Zukunft unter unserem Konzerndach sein könnte. Gegen Ende unserer Mahlzeit sagte er: »Ich muss darüber nachdenken«, und ich sagte, ich würde ihn am folgenden Tag anrufen.

Am nächsten Morgen sagte mir Ike, er habe immer noch Zweifel, sei aber durchaus interessiert. Ike ist ein cleverer Geschäftsmann, und er konnte mit einem Verkauf an Disney viel Geld verdienen. Allerdings hatte er bei Marvel auch die Kontrolle übernommen, als das Unternehmen in Schwierigkeiten steckte, und hatte es wieder zum Erfolg geführt. Ich glaube, die Vorstellung, dass ein anderer CEO einfach hereinmarschierte und Marvel kaufte, war für ihn ein harter Brocken, auch wenn er wusste, dass er daran ein Vermögen verdienen würde.

Ike und ich sind sehr unterschiedlich veranlagt und hatten in den Jahren seit der Übernahme von Marvel unsere Meinungsverschiedenheiten, aber ich empfinde aufrichtigen Respekt vor allem, was er im Leben geleistet hat. Er war praktisch mit nichts in den Vereinigten Staaten angekommen und war ausschließlich mit Intelligenz und Beharrlichkeit sehr erfolgreich geworden. Ich wollte ihm vermitteln, dass ich eine große Wertschätzung für ihn und seine Leistung hatte und dass er und sein Unternehmen sich in guten Händen befinden würden. Allerdings würde Ike nie gut in eine Konzernstruktur passen oder gut mit der – wie er es empfand – routinierten Hollywood-Glattheit umgehen können. Wenn er sich also für die Idee, sein Unternehmen an Disney zu verkaufen, erwärmen konnte, dann nur, wenn er das Gefühl hatte, er verhandele mit jemand, der authentisch und aufrichtig zu ihm war und seine Sprache sprach.

Zu meinem Glück befand sich Willow in dieser Woche zufällig geschäftlich in New York, und so lud ich Ike und seine Frau zu einem gemeinsamen Abendessen ein. Willow begleitet mich nicht oft zu Geschäftsessen, aber ihr Verständnis der Geschäftswelt, ihr beruflicher Werdegang und ihr einnehmendes Wesen machen sie zu einer echten Geheimwaffe. Wir trafen uns erneut im Post House, und zwar an demselben Tisch, an dem Ike und ich einige Abende zuvor gesessen hatten. Ikes Frau Laurie ist eine kluge, energische Frau (und TurnierBridgespielerin). Sie und Willow sorgten für eine leichte, entspannte Unterhaltung. Wir redeten nicht über das Geschäft; der Abend diente einfach dazu, ein Gespür füreinander zu entwickeln und für die Dinge, die uns wichtig waren. Ike sagte es zwar nicht laut, aber am Ende des Abends war ich mir sicher, dass er begann, sich für die Idee zu erwärmen.

DAS WAR NICHT DAS ERSTE MAL, dass Marvel auf Disneys Radar auftauchte. Schon früh in den Jahren, die ich für Michael gearbeitet hatte, nahm ich an einem Arbeitsmittagessen teil, bei dem er die Idee äußerte, Marvel zu kaufen. Eine Handvoll Führungskräfte am Tisch erhoben Einwände. Marvel sei zu ausgefallen und avantgardistisch, sagten sie. Das würde der Marke Disney den Glanz nehmen. Damals herrschte die Annahme vor – unter den Führungskräften und im Verwaltungsrat –, Disney sei eine einzige monolithische Marke und alle unsere Geschäftsfelder müssten unter dem Namen Disney stehen. Ich spürte, dass Michael es besser wusste, aber er nahm jede negative Reaktion auf die Marke oder jede Andeutung, sie sei nicht gut geführt, als persönliche Beleidigung.

Unter anderem unterhielt Disney eine erfolgreiche, aber oft strapazierte Partnerschaft mit Miramax, das von Bob und Harvey Weinstein geführt und von Michael 1993 aufgekauft wurde. (Die Partnerschaft wurde 2005 beendet, als Michael noch CEO war, und sieben Jahre später verkauften wir das gesamte Geschäft.) Miramax brachte rund dreihundert Filme im Jahr heraus. Viele waren sehr erfolgreich, aber viele andere waren Verlustbringer. Wir hatten heftige Auseinandersetzungen mit den Weinsteins über die Budgets und den Inhalt der Filme, vor allem Michael Moores Dokumentarfilm Fahrenheit 9/11 , den Michael Eisner nicht über Disney vertreiben wollte. Es gab ein Problem nach dem anderen, und wenngleich sie Oscar-Preisträger waren, war es nie leicht mit ihnen. Ein beispielhafter Vorfall ereignete sich im Jahr 1999, als Miramax die Zeitschrift Talk herausbrachte, die ein riesiger Verlustbringer war. Die Brüder Weinstein hatten sich auf die Zeitschrift und die Star-Herausgeberin Tina Brown verpflichtet, bevor Michael überhaupt eine Chance hatte, das Vorhaben abzusegnen, und es war von Anfang an ein Debakel. Ich hatte nie etwas mit der Beziehung zu Miramax zu tun, aber ich sah, dass sie Michael intern und öffentlich zusetzte. Die ständigen Auseinandersetzungen mit Bob und Harvey Weinstein waren eine echte Stressquelle, abgesehen von der Meinung des Verwaltungsrats, der Miramax für fiskalisch unverantwortlich hielt. Ich konnte zusehen, wie Michael der ganzen Geschichte immer überdrüssiger wurde. Als er den Widerstand einiger Führungskräfte gegen seine Idee verspürte, Marvel zu kaufen, wollte er die Sache daher nicht um jeden Preis durchboxen. Es war noch gar nicht so lange her, dass er ABC gekauft hatte, daher bestand keine zwingende Notwendigkeit, ein weiteres Unternehmen zu kaufen.

Als ich seine Amtsgeschäfte übernahm, war meine höchste Priorität, die Marke Disney aufzupolieren, indem ich der Sparte Animation zu neuem Glanz verhalf. Jetzt, da John und Ed sich darum kümmerten, waren wir auf dem besten Weg, dieses Problem zu lösen. Sobald Disney Animation wieder auf soliden Füßen stand, wäre ich wieder offen für weitere Akquisitionen, selbst wenn sie nicht offensichtlich dem »Disney-Stil« entsprachen. In der Tat achtete ich ganz bewusst darauf, nicht auf Nummer sicher zu gehen. Mit der Akquisition von Pixar waren wir gewaltige Risiken eingegangen. Es wäre ein Leichtes gewesen, sich eine Weile mit dem zufriedenzugeben, was wir hatten, anstatt auf weiteres Wachstum zu setzen. Drei Jahre nach der Übernahme wurde die gesamte Unterhaltungsindustrie aber von weiteren tektonischen Verschiebungen erschüttert, und es war wichtig für uns, weiterhin in großen Dimensionen zu denken, unsere Dynamik auszunutzen und unser Portfolio an Markeninhalten auszubauen.

Was Marvel betraf, machte ich mir – wenn überhaupt – jedoch genau die gegenteiligen Sorgen als all diejenigen, die gegen die Übernahme eines Unternehmens waren, das eindeutig trendiger und ausgefallener war als Disney. Mich trieb nicht um, was Marvel der Marke Disney antun würde, sondern wie loyale Marvel-Fans darauf reagieren würden, mit Disney assoziiert zu werden. Würden wir mit einer Übernahme möglicherweise den Wert des Unternehmens vernichten? Kevin Mayers Team recherchierte über diese Frage, und nach mehreren Gesprächen mit ihm war ich mir sicher, dass wir die Marken separat und unter respektvoller Wahrung ihres Markenkerns nebeneinander managen konnten und keine die andere negativ beeinflussen würde.

Einige von Ikes wichtigen kreativen Leute waren verständlicherweise ebenfalls in Sorge davor, übernommen zu werden. Ich lud mehrere von ihnen nach Burbank ein und sprach persönlich mit ihnen. Dabei schilderte ich meine eigene Erfahrung mit den Übernahmen durch Capital Cities und Disney und versicherte ihnen, dass ich wüsste, wie es sich anfühlt, von einem anderen Unternehmen geschluckt zu werden. Ich wiederholte die gleichen Sätze, die ich während meiner Verhandlungen mit Steve, John und Ed viele Mal gesagt hatte: »Es ist für uns nicht sinnvoll, Sie für das zu kaufen, was Sie sind, und Sie dann in etwas anderes verwandeln zu wollen.«

SOBALD IKE DEUTLICH GEMACHT HATTE, dass er zu ernsthaften Verhandlungsgesprächen bereit war, begannen Tom Staggs, Kevin Mayer und ihre Teams mit dem mühseligen Prozess, Marvels aktuellen und potenziellen Wert als Einzelunternehmen und als Teil von Disney zu errechnen, um zu einem sinnvollen Angebot zu gelangen. In diese Rechnung flossen ihre Aktiva und Passiva und vertragliche Hürden ein, aber auch die Mitarbeiter und die Probleme, die mit ihrer Integration in unseren Konzern verbunden wären. Unser Team erstellte ein Mehrjahresszenario über potenzielle Filmproduktionen und geschätzte Einnahmen an den Kinokassen. In dieses Modell floss ebenfalls ein, was wir tun konnten, um unser Geschäft innerhalb von Disney zu steigern – in unseren Themenparks und den Geschäftsbereichen Verlagswesen und Konsumprodukte.

Seit der Übernahme von Pixar und Steves Eintritt in den Verwaltungsrat als größter Disney-Anteilseigner besprach ich jedes große Vorhaben zunächst mit ihm. Ich holte mir seinen Rat und seine Unterstützung, bevor ich es dem gesamten Verwaltungsrat vorstellte. Steves Meinung hatte Gewicht in diesem Gremium; die anderen Verwaltungsratsmitglieder hatten großen Respekt vor ihm. Bevor wir also in weitere Verhandlungen einstiegen, reiste ich nach Cupertino, verabredete mich mit Steve zum Mittagessen und sprach mit ihm über Marvels Geschäft. Da er mir verraten hatte, dass er noch nie in seinem Leben einen Comic gelesen hatte (»Ich hasse sie noch mehr als Videospiele«, sagte er), nahm ich meine Enzyklopädie über Marvel-Figuren mit, um ihm dieses Universum zu erklären und ihm zu zeigen, was wir kaufen würden. Er warf einen flüchtigen Blick darauf, schob sie dann zur Seite und fragte: »Ist dir diese Akquisition wichtig? Willst du sie wirklich? Ist das ein weiteres Pixar?«

Steve und ich waren seit der Pixar-Übernahme gute Freunde geworden. Wir telefonierten mehrmals die Woche miteinander und gelegentlich trafen wir uns privat. Einige Male machten wir auf Hawaii in benachbarten Hotels Urlaub und trafen uns, um lange Strandspaziergänge zu unternehmen und uns über unsere Frauen, unsere Kinder, über Apple und Disney und die Dinge zu unterhalten, die wir möglicherweise gemeinsam tun konnten.

Unsere Verbindung war viel mehr als eine Geschäftsfreundschaft. Wir genossen unsere gegenseitige Gesellschaft sehr und hatten das Gefühl, wir könnten uns alles sagen und unsere Freundschaft würde nie unter einem ehrlichen Wort leiden. Man geht eigentlich nicht davon aus, dass man in einer späteren Lebensphase noch eine so enge Freundschaft entwickeln kann, aber wenn ich an meine Zeit als CEO und die Dinge zurückdenke, für die ich die größte Dankbarkeit empfinde, dann ist eines davon die Freundschaft zu Steve. Er konnte mich kritisieren und ich konnte anderer Meinung sein als er, aber wir nahmen das nie zu persönlich. Viele Leute hatten mich gewarnt, das Schlimmste, was ich machen könne, sei, Steve ins Unternehmen zu lassen, und dass er alle, auch mich, drangsalieren würde. Ich entgegnete solchen Kommentaren immer dasselbe: »Wie kann es keine gute Sache sein, Steve in unser Unternehmen einzubringen? Wer wollte nicht, dass Steve Jobs Einfluss auf die Unternehmensführung hat?« Ich machte mir keine Sorgen über sein Verhalten und war sicher, dass ich mit ihm reden konnte, falls er über die Stränge schlug. Er war sehr schnell mit seinem Urteil über andere Menschen, und seine Kritik fiel oft sehr harsch aus. Abgesehen davon nahm er an allen Verwaltungsratssitzungen teil, beteiligte sich aktiv an den Diskussionen und äußerte die Art objektiver Kritik, die man von einem Mitglied dieses Gremiums erwartet. Nur ganz selten musste ich mich über ihn ärgern. Es war also nicht so, dass es nie vorkam, aber es geschah selten.

Einmal führte ich ihn durch ein Hotel in Orlando, das »Art of Animation«. Es ist ein riesiges Hotel mit 3000 Zimmern, die günstiger sind als viele unserer anderen Hotels. Ich war stolz auf das Preis-LeistungsVerhältnis. Als Steve zu einer Klausurtagung des Verwaltungsrats nach Orlando kam, führte ich ihn also herum. Wir betraten das Hotel, Steve blickte sich um und rief: »Das ist Müll. Damit täuschst du niemanden.«

»Es ist nicht für dich«, sagte ich. »Es tut mir leid, dass ich es dir gezeigt habe.« Ich war ein wenig wütend über seinen Snobismus, aber ich wusste auch, dass das eben seine Art war. Er entwickelte Dinge von allerhöchster Qualität, die sich nicht unbedingt jeder leisten konnte. Aber er opferte nie ein Stückchen Qualität, um seine Produkte erschwinglicher zu machen. Ich habe ihm nie wieder etwas Ähnliches gezeigt.

Ich war platt. Normalerweise gab es maximal eine Nein-Stimme von 2 bis 4 Prozent. Einhundert Millionen Aktien war weit mehr als das. Irgendetwas stimmte da nicht. »Einhundert Millionen Aktien?«, fragte ich ungläubig. Das Unternehmen lief gut und unsere Verwaltungsratsmitglieder genossen Ansehen. Soweit ich wusste, hatte es keine öffentliche Kritik und auch keine Warnsignale gegeben, dass so etwas passieren könnte. Es ergab keinen Sinn. Nach einer Minute sagte Alan: »Ich glaube, das könnte Steve sein.« Er besaß so viele Aktien und hatte gegen vier seiner Kollegen im Verwaltungsrat gestimmt. Das war ein Tag vor der Bekanntgabe des Abstimmungsergebnisses. Die Verkündung, dass vier Mitglieder des Verwaltungsrats eine so gewichtige Gegenstimme erhalten hatten, wäre ein PR-Albtraum.

»Okay«, willigte Steve ein. »Wenn du glaubst, es ist das Richtige, dann werde ich ihn anrufen.« Er hätte nie aus eigenem Antrieb in ein solches Unternehmen investiert, aber er vertraute mir – und sein Wunsch, mich zu unterstützen, war größer als seine Abneigung gegen Comics und Superhelden-Filme. Am folgenden Tag rief er Ike an und sie unterhielten sich eine Weile. Ich glaube, Ike war beeindruckt und geschmeichelt, dass Steve Jobs ihn anrief. Steve sagte ihm, die Übernahme von Pixar hätte seine Erwartungen weit übertroffen, weil ich mein Wort gehalten und die Marke und seine Mitarbeiter respektiert hätte.

Später, nachdem der Deal unter Dach und Fach war, sagte mir Ike, er hätte die ganze Zeit Zweifel gehabt, aber das Telefonat mit Steve hätte sie ausgeräumt. »Er sagte, Sie würden zu Ihrem Wort stehen«, berichtete Ike. Ich war dankbar, dass Steve bereit gewesen war, sich für mein Vorhaben zu verwenden, wenngleich dies eher aus Freundschaft als in seiner Rolle als einflussreiches Mitglied des Verwaltungsrats geschehen war. Gelegentlich sagte ich zu ihm: »Ich muss dich das fragen, du bist unser größter Aktionär.« Darauf erwiderte er stets: »So darfst du mich nicht sehen. Das ist eine Beleidigung. Ich bin nur ein guter Freund.«

AM 31. AUGUST 2009, einige Monate nach meinem ersten Treffen mit Ike, verkündeten wir die Übernahme von Marvel für 4 Milliarden Dollar. Dieses Mal war im Vorfeld nichts durchgesickert, und es gab keine Spekulationen in der Presse über eine mögliche Akquisition. Wir gaben einfach die Transaktion bekannt und bereiteten uns auf die Welle an Kritik vor: Marvel wird seine avantgardistische Ader einbüßen! Disney wird seine Unschuld verlieren! Sie haben 4 Milliarden Dollar ausgegeben und keine Rechte an Spiderman ! Am Tag der Verkündung fiel unsere Aktie um 3 Prozent.

Nicht lange danach lud US-Präsident Obama eine Gruppe von Unternehmensführern zu einem kleinen Mittagessen in den Rosengarten des Weißen Hauses. Brian Roberts von Comcast war da, Alan Mulally von Ford und auch eine Reihe anderer Topmanager. Wir aßen und unterhielten uns über unsere jeweiligen Geschäfte, und der Präsident erwähnte, er sei ein großer Marvel-Fan. Anschließend teilten Brian und ich uns einen Wagen des Weißen Hauses.

»Worin sehen Sie den Wert von Marvel?«, fragte er mich während der Fahrt. Ich erwiderte, es gebe ein endloses Reservoir an intellektuellem Kapital. »Ist das nicht bereits komplett gebunden?« Einige Figuren ja, antwortete ich, aber es gebe noch viel mehr. Brian erzählte mir, er habe mit Jeff Immelt, CEO von General Electric gesprochen, dem damals auch NBCUniversal gehörte. (Kurz darauf kaufte Comcast ihm NBC ab.) Jeff hatte Brian offenbar gesagt, er sei über den Marvel-Deal verwirrt. »Warum sollte irgendjemand für 4 Milliarden Dollar eine Bibliothek an Comicfiguren kaufen wollen?«, hatte er gefragt. »Da steig ich komplett aus.«

Ich lächelte und zuckte mit den Achseln. »Wir werden sehen«, sagte ich. Ich machte mir keine Sorgen über das, was andere CEOs dachten. Wir hatten unsere Hausaufgaben gemacht und wussten, dass die Zeit zeigen würde, dass die Marken problemlos koexistieren konnten. Wir wussten auch, dass das Marvel-Universum eine Tiefe besaß, die den meisten Leuten nicht bewusst war. Im Verlauf unserer Recherchen hatten wir ein Dossier erstellt, das eine Liste mit ungefähr 7000 Marvel-Figuren enthielt. Selbst wenn wir keine Rechte an Spiderman oder die Rechte hatten, die andere Studios besaßen, gab es immer noch einen gewaltigen Fundus, aus dem wir schöpfen konnten. Die Inhalte waren da, das Talent war da. (Die Leute von Marvel Studios, das von Kevin Feige geleitet wurde, beschrieben übrigens ihre langfristige Vision für das Vorhaben, das in Marvel Cinematic Universe – kurz MCU – münden sollte. Es lag sehr viel Arbeit vor ihnen, aber der Plan, den Kevin vorgelegt hatte, einschließlich eines Plans zur Verflechtung der Figuren über zahlreiche Filme bis weit in das folgende Jahrzehnt, erschien mir brillant.)

Die Integration von Marvel verlief schnell und reibungslos. Ike führte die Geschäfte von New York aus weiter (darunter das Verlagswesen, Fernsehen und die Filmsparten). Kevin Feige arbeitete von Manhattan Beach in Kalifornien aus und berichtete weiterhin an Ike. Diese Struktur schien sich zu bewähren, zumindest wirkte es so. Die Filme waren erfolgreich, und schon relativ bald nach der Akquisition wurde offensichtlich, dass Marvel viel mehr wert sein würde, als wir angenommen hatten – falls wir nicht irgendwelche schweren Fehler machten oder von irgendeinem unvorhergesehenen äußeren Ereignis aus der Bahn geworfen wurden.

Als wir bessere Einblicke in die Funktions- und Arbeitsweise von Marvel erhielten, wurde uns klar, dass zwischen der Niederlassung in New York – Marvels Hauptstandort – und dem von Kevin geführten Filmgeschäft in Kalifornien eine problematische Dynamik herrschte. Das Filmgeschäft kann überaus spannend, aber auch sehr nervenaufreibend sein. Es funktioniert nicht wie andere Geschäfte, weil man allein auf der Basis des eigenen Instinkts immer wieder neue Wetten abschließen muss. Alles ist ein Risiko. Sie können eine – wie Sie glauben – großartige Idee und das richtige Team dafür haben, und dennoch können die Dinge aus tausend anderen Gründen, auf die Sie oft keinen Einfluss haben, aus dem Gleis geraten. Ein Skript wird nicht fertig; die Chemie zwischen einem Regisseur und seinem Team stimmt nicht; der Regisseur hat eine Vision für einen Film, der Ihrer Vision zuwiderläuft; oder ein Konkurrenzfilm kommt heraus, der Ihre Erwartungen auf den Kopf stellt. Es ist leicht, sich vom Hollywood-Glamour blenden zu lassen und die richtige Perspektive zu verlieren. Und genauso leicht kann man das Filmgeschäft irgendwann verabscheuen und die richtige Perspektive verlieren. Beides habe ich oft erlebt.

Welches auch immer die Gründe dafür waren, die Spannungen zwischen dem Marvel-Team in New York und Kevins Team in L.A. nahmen zu. Die Niederlassung in New York überwachte das Budget des Filmstudios und war deswegen sehr besorgt über die Kosten und Risiken, die mit der Filmproduktion verbunden waren. Aber sie war auch sehr fern von der Hollywood-Kultur, und daher fehlte ihr vielleicht das Gespür für die Herausforderungen des kreativen Prozesses. Druck auf die Verantwortlichen im Filmgeschäft auszuüben, vor allem auf die kreativen Produzenten, damit sie mit einem niedrigeren Budget bessere Filme machen, ist nicht unbedingt ein schlechter Ansatz. Jedes Studio muss sich der wirtschaftlichen Realitäten des Geschäfts bewusst sein: Die Produktionskosten geraten gelegentlich außer Kontrolle; manchmal muss bei Vertragsverhandlungen eine harte Linie gezogen werden; und es gibt eine endlose Litanei an Finanzentscheidungen, die getroffen werden müssen, um zu verhindern, dass man mit einem Film Geld verliert. Das ist allerdings immer eine Gratwanderung, und ich habe oft erlebt, wie die kaufmännische Seite gelegentlich den kreativen Prozess zu ersticken droht und die Verantwortlichen für das Kostenmanagement wenig Sensibilität für den Druck haben, unter dem die Filmemacher stehen. Diese Belastungen führen oft dazu, dass der Schaden am Ende größer ist als der Nutzen.

Kevin ist einer der talentiertesten Führungskräfte des Filmgeschäfts, aber mein Eindruck war, dass die strapazierte Beziehung zur Zentrale in New York seinen weiteren Erfolg gefährdete. Mir wurde klar, dass ich eingreifen musste. Und so traf ich im Mai 2015 die Entscheidung, Marvels Filmgeschäft aus dem übrigen Unternehmen herauszulösen und es unter dem Dach der Walt Disney Studios und Alan Horn anzusiedeln. Kevin würde nun direkt an Alan berichten und von seiner Erfahrung profitieren. Die Spannungen, die sich zwischen Kevin und New York aufgebaut hatten, würden sich legen. Der Übergang war nicht einfach, löste aber letztlich einen Konflikt, der drohte, in eine unhaltbare Situation auszuarten.

MITARBEITER ZU ENTLASSEN oder ihnen Verantwortung zu entziehen, ist wahrscheinlich die schwierigste Aufgabe, die eine Führungskraft erfüllen muss. Mehrmals kam ich in die Situation, dass ich guten Leuten eine schlechte Nachricht übermitteln musste. Mit einigen war ich befreundet, und einigen war es nicht gelungen, die Position, an die ich sie gesetzt hatte, erfolgreich auszufüllen. Es gibt kein gutes Drehbuch für ein Kündigungsgespräch, allerdings habe ich meine eigenen Regeln dafür entwickelt. Erstens muss man das Kündigungsgespräch persönlich führen, und nicht am Telefon und ganz gewiss nicht per E-Mail oder Textnachricht. Man muss der betreffenden Person dabei in die Augen blicken, und man darf sich nicht hinter jemand anderem verschanzen. Sie treffen die Entscheidung über einen Mitarbeiter – nicht über ihn als Person, sondern über die Art und Weise, wie er seine Arbeit gemacht hat –, und der Betroffene verdient es zu wissen, dass Sie es sind, der diese Entscheidung getroffen hat. Sie können auch keinen Smalltalk machen, wenn Sie mit einem Mitarbeiter ein Kündigungsgespräch führen. Normalerweise sage ich ungefähr Folgendes: »Ich habe Sie aus einem schwierigen Grund in mein Büro gebeten.« Und dann versuche ich ohne Umschweife das Problem zu schildern und erkläre knapp und präzise, was nicht funktioniert hat und warum ich glaube, dass sich das nicht ändern wird. Ich betone, dass mir die Entscheidung nicht leichtgefallen ist und dass ich verstehen kann, dass sie für den Adressaten ein noch viel größeres Problem darstellt. Es gibt eine euphemistische Unternehmenssprache, die in solchen Situationen oft verwendet wird und die mir immer beleidigend vorkam. Es gibt keine Möglichkeit, ein Kündigungsgespräch schmerzfrei zu gestalten, aber zumindest kann es ehrlich sein. Diese Ehrlichkeit bietet wenigstens die Chance, dass der Betroffene versteht, warum Sie diese Entscheidung getroffen haben, dass er sie annimmt und sich eine andere Wirkungsstätte sucht, auch wenn er zunächst wütend Ihr Büro verlässt.

In der Tat war Alan Horn nun Leiter der Disney Studios, weil ich seinen Vorgänger Rich Ross, dem ich gleich nach der Übernahme von Marvel diese Position übertragen hatte, entlassen musste. Damals dachte ich, ich hätte eine unkonventionelle, mutige Entscheidung mit dieser Besetzung getroffen. Rich hatte keine Filmerfahrung, aber er hatte Disney Channel mit größtem Erfolg geführt. Unter anderem hatte er mehrere Lizenz-Serien gestartet und den spartenübergreifenden Erfolg dieser Marken koordiniert. Außerdem hatte er unser Kinderfernsehen in alle Märkte weltweit expandiert. Aber ich hatte unterschätzt, wie groß für Rich Ross der Sprung zur Studioleitung sein würde, was zum Teil daran lag, dass mir die Komplexitäten des Filmgeschäfts in ihrer ganzen Tragweite damals selbst nicht bewusst waren. Ich wollte unbedingt eine mutige Entscheidung treffen, und auch wenn Rich keine Erfahrung darin hatte, sich in der eng verschworenen Hollywood-Kultur zu bewegen, dachte ich, er könnte diese Position um andere, ebenfalls notwendige Kompetenzen bereichern.

Ich habe im Verlauf meiner Karriere einige große personelle Fehlentscheidungen getroffen, und diese war eine von ihnen. Ich bin Tom Murphy und Dan Burke immer dankbar gewesen, dass sie auf meine Fähigkeit vertrauten, einen bestimmten Geschäftsbereich erfolgreich zu leiten, weil ich mich bereits in einem anderen unter Beweis gestellt hatte. Das Gleiche hatte ich mit Rich getan, aber dieser Wechsel war eine Nummer zu groß für ihn, und als er einmal mit dem Kopf unter Wasser geriet, bekam er keinen Boden mehr unter die Füße. Nach einigen Jahren hatten wir zu wenig Filme in der Pipeline. Verschiedene einflussreiche Partner innerhalb und außerhalb von Disney hatten das Vertrauen in Rich verloren und beklagten sich offen über ihn. (Ike war einer seiner lautstärksten Kritiker.) Bei einem eingehenden Blick auf die Studios stellte ich fest, dass kaum etwas rundlief, und mir wurde klar, dass mich mein Instinkt getäuscht hatte. Anstatt noch mehr Anstrengungen darauf zu verwenden, die Dinge geradezuziehen oder meine Personalentscheidung zu verteidigen, musste ich Schadensbekämpfung betreiben, aus meinem Fehler lernen und schnell einen Schlussstrich ziehen.

An einem bestimmten Punkt der kurzen Zeit, die Rich Chairman der Disney Studios war, rief mich Bob Daly an, der damals Co-Chairman von Warner Bros. war. Er riet mir, ich solle mit Alan Horn sprechen und ihn als Richs Berater engagieren. Alan war als Präsident und COO von Warner Bros. verdrängt worden; er war damals 68 Jahre alt, und obwohl er für einige der größten Filmerfolge der vergangenen zehn Jahre verantwortlich war, einschließlich der Harry-Potter-Filme, wollte Jeff Bewkes, CEO von Time Warner, dass das Studio von einer jüngeren Person geleitet würde.

Alan war vertraglich noch an Warner Bros. gebunden, als Bob die Möglichkeit ins Spiel brachte, Alan als Mentor für Rich zu engagieren. Ein Jahr später, als jedem in der Branche klar wurde, dass Rich es in seiner Position nicht lange machen würde, rief mich Bob erneut an und drängte mich, Alan als Leiter des Studios in Erwägung zu ziehen. Ich kannte Alan nicht gut, aber ich respektierte seine Arbeit und die Dinge, für die er innerhalb und außerhalb der Branche stand. Mir war auch bewusst, dass er seinen erzwungenen Ruhestand als Demütigung empfand.

Ich lud ihn zum Frühstück ein und erklärte ihm, dass ich Rich schon bald ersetzen müsse. In diesem und zwei nachfolgenden Gesprächen, die wir führten, wurde klar, dass Alan beweisen wollte, dass er nicht zum alten Eisen gehörte. Andererseits wollte er auch nicht unbedingt etwas wagen, das womöglich schiefging, sodass er seine berufliche Laufbahn mit einem weiteren Wermutstropfen beenden musste. Das Letzte, was er brauche, so Alan, sei, zu einem anderen Unternehmen zu gehen und dort zu scheitern.

»Ich kann mir auch keinen zweiten Fehler leisten«, sagte ich. In den folgenden Monaten sprachen wir dann über die Möglichkeit, dass er die Verantwortung für unser Studio übernähme. Eine seiner Fragen lautete, inwieweit ich in sein Geschäft involviert sein würde. Ich sagte ihm, niemand im gesamten Konzern könne große Projekte ohne meine Zustimmung genehmigen. »Der Leiter des Bereichs Parks und Resorts kann kein 200-Millionen-Dollar-Fahrgeschäft bauen, ohne mich vorher zu fragen«, sagte ich. »Das Gleiche gilt für die Filmsparte.« Zwar hatten die Dinge bei Warner Bros. kein gutes Ende gefunden, aber Alan war daran gewöhnt, praktisch vollkommen autonom handeln zu können. Selbst wenn Jeff Bewkes im Filmgeschäft hätte mitmischen wollen, befand er sich fast 5000 Kilometer weit entfernt in New York. »Ich bin nur einhundert Meter entfernt«, sagte ich Alan. »Und mir ist dieses Geschäft sehr wichtig. Bevor Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie wissen, dass ich definitiv in Ihr Geschäft involviert sein werde. 99 Prozent der Zeit werden Sie machen können, was Sie wollen, aber ich kann Ihnen nicht völlig freie Hand lassen.«

Schließlich sagte Alan zu, und im Sommer 2012 kam er als Leiter der Disney Studios zu uns. Ich sah in ihm nicht nur jemanden, der in dieser späten Phase seiner Karriere die Erfahrung besaß, gute Beziehungen zur Gemeinde der Filmschaffenden zu pflegen. Ich sah in ihm jemanden, der sich unbedingt beweisen wollte. Er war Feuer und Flamme, und diese Energie und seine Fokussierung transformierten Disney Studios. Zum Zeitpunkt der Manuskripterstellung für dieses Buch hat er seinen 75. Geburtstag hinter sich und ist so klug und vital wie kaum jemand in der Branche. Er hat in seiner neuen Position mehr Erfolg, als ich zu hoffen gewagt habe. (Von den fast zwei Dutzend Disney-Filmen, die mehr als 1 Milliarde Dollar an den Kinokassen eingespielt haben, sind fast drei Viertel unter Alans Ägide entstanden.) Außerdem ist er ein höflicher, anständiger, freundlicher Partner, der eine offene, unkomplizierte Art hat und gut mit allen zusammenarbeitet. Das ist eine weitere Lehre, die sich aus seiner Rekrutierung ziehen lässt: Umgeben Sie sich mit Menschen, die nicht nur ihren Job gut machen, sondern auch einen guten Charakter haben. Nicht immer lässt sich vorhersagen, wer ethische Verfehlungen begehen oder eine Seite seines Charakters offenbaren wird, die Sie nie für möglich gehalten hätten. Im schlimmsten Fall müssen Sie einem Verhalten begegnen, das ein schlechtes Licht auf das Unternehmen wirft und einer Korrektur bedarf. Das ist ein unvermeidlicher Teil der Aufgabe, ein Unternehmen zu führen. Sie müssen von jedem Mitarbeiter Ehrlichkeit, Anständigkeit und Integrität verlangen, und wenn jemand in dieser Hinsicht die Regeln verletzt, müssen Sie das sofort sanktionieren.

DIE ERFOLGE, DIE WIR MIT DER Übernahme von Marvel erzielt haben, haben selbst unsere kühnsten Erwartungen übertroffen. Während ich dieses Buch schreibe, beendet Avengers: Endgame , unser zwanzigster Marvel-Film, die erfolgreichste Premierenwoche in der Filmgeschichte. Insgesamt haben die Marvel-Filme durchschnittlich mehr als 1 Milliarde Bruttoeinnahmen an den Kinokassen erzielt, und ihre Popularität hat sich auch in unseren Sparten Themenparks, Fernsehen und Konsumprodukte auf eine Weise bemerkbar gemacht, die wir nie geahnt hätten.

Die Auswirkungen auf das Unternehmen und die Popkultur reichen jedoch weit über die Kinokassen hinaus. Seit 2009 treffe ich mich einmal im Quartal mit Kevin, Alan und einigen weiteren Führungskräften, um zukünftige Marvel-Filme zu planen. Wir diskutieren über Projekte, die sich bereits in der Produktion befinden, und andere, die noch vage Ideen sind. Wir überlegen, welche potenziellen Figuren wir einführen könnten, und denken über Fortsetzungen und Media-Franchise nach, die wir unserem wachsenden Marvel Cinematic Universe hinzufügen können. Wir denken über Schauspieler und Regisseure nach und überlegen uns, wie sich die verschiedenen Storys gegenseitig befruchten können.

Oft stöbere ich vor diesen Meetings in meiner praktischen Marvel-Enzyklopädie, um mich in die Figuren zu vertiefen und zu sehen, ob irgendeine meine Neugier so entfacht, dass ich daraus einen Film machen möchte. Als Kevin noch an Ike berichtete und Studio-Entscheidungen vom Marvel-Team in New York getroffen wurden, brachte ich einmal das Thema Diversität zur Sprache. Bis dahin bauten die Marvel-Filme im Wesentlichen auf Figuren auf, die männlich und weiß waren. Als ich sagte, ich fände, wir sollten das ändern, stimmte mir Kevin zu, befürchtete aber, die Mitglieder des Marvel-Teams in New York könnten skeptisch reagieren. Ich rief in New York an, um mein Anliegen zur Sprache zu bringen. Einer von ihnen wandte ein: »Weibliche Superhelden werden keine Kassenschlager.« Eine andere Annahme lautete, das internationale Publikum wolle keine schwarzen Superhelden sehen.

Ich glaubte nicht, dass diese alten »Binsenweisheiten« zutrafen, und so begannen wir eine Diskussion über die Frage, welche Figuren wir in ihren eigenen Filmen vorstellen könnten. Kevin erwähnte Black Panther, der in das Drehbuch von The First Avenger: Civil War hineingeschrieben werden sollte. Alan und mir gefiel die Idee sehr gut. Chadwick Boseman, der sehr gute Kritiken für seine Rolle als Jackie Robinson in dem Film 42 – Die wahre Geschichte einer Sportlegende erhalten hatte, sollte den Black Panther spielen. Er war ein sehr überzeugender Schauspieler mit einer starken Anziehungskraft; ich konnte ihn mir sehr gut in der Hauptrolle eines Marvel-Films vorstellen.

Ungefähr zur gleichen Zeit erzählte mir Dan Buckley, der Marvels Fernseh- und Comicbuch-Geschäft leitet, der Autor Ta-Nehisi Coates, den ich für eine der wichtigsten Stimmen der zeitgenössischen amerikanischen Literatur halte, schreibe einen Black-Panther-Comic für uns. Ich bat Dan, mir den Comic zu schicken, und war überrascht über die elegante Erzählkunst und die Art und Weise, wie Ta-Nehisi der Figur Tiefe verliehen hatte. Ich verschlang den Comic, und noch bevor ich ihn zu Ende gelesen hatte, hatte ich Black Panther bereits geistig auf die Liste der Marvel-Filmprojekte gesetzt, die ich unbedingt umsetzen wollte.

Die Skeptiker bei Marvel in New York waren nicht die Einzigen, die glaubten, ein Film mit einem schwarzen Superhelden als Hauptfigur würde unmöglich zu einem Kassenschlager werden. In Hollywood herrscht die langgehegte Überzeugung, Filme mit überwiegend schwarzen Darstellern würden sich in vielen internationalen Märkten schwertun. Diese Annahme hat dazu geführt, dass es nur eine begrenzte Zahl an Filmen mit schwarzen Hauptdarstellern gibt. Zudem werden nicht viele schwarze Schauspieler gecastet, und ein Großteil der Filme, die tatsächlich produziert wurden, verfügten nur über ein begrenztes Budget, um das Risiko eines Flops zu mindern.

Ich bin lange genug im Geschäft, um jedes alte Argument zu kennen, das immer wieder vorgetragen wird, und ich habe gelernt, dass alte Argumente genau das sind: alte Argumente, die nicht mehr in die Zeit passen und nicht die Welt repräsentieren, wie sie sein sollte. Wir hatten eine Chance, einen großartigen Film zu machen und ein unterrepräsentiertes Segment der amerikanischen Gesellschaft in den Mittelpunkt zu stellen. Diese Ziele schlossen sich nicht gegenseitig aus. Ich rief Ike an und bat ihn, sein Team aufzufordern, nicht länger die kreative Arbeit zu behindern. Ich ordnete an, sowohl Black Panther als auch Captain Marvel in die Produktion aufzunehmen.

Ike folgte meiner Bitte. Wir gaben Black Panther umgehend in die Entwicklung, und Captain Marvel folgte wenig später. Beide Filme widerlegten jedes Vorurteil über ihre vermeintlich schlechte Performance. Während ich dieses Buch schreibe, ist Black Panther der Superhelden-Film mit dem vierthöchsten Einspielergebnis aller Zeiten, und Captain Marvel folgt an zehnter Stelle. Beide Filme haben mehr als 1 Milliarde Dollar erzielt. Beide waren außerordentliche internationale Erfolge. Ihr Erfolg auf kultureller Ebene ist jedoch noch wesentlich bedeutsamer.

Die Erfahrung, den Film Black Panther gemeinsam mit der großen Zuschauermenge anzusehen, die sich zur Premiere dicht an dicht im Dolby Theatre in Hollywood drängte, wird für immer eines der denkwürdigsten Momente meiner Karriere bleiben. Bis dahin hatte ich ihn nur bei Vorführungen in meinem Haus oder mit einer kleinen Gruppe im Studio gesehen. Ich wusste, dass wir etwas Besonderes produziert hatten, aber letztlich ist man sich nie ganz sicher, wie ein Film vom Publikum aufgenommen wird. Dennoch konnte ich es kaum erwarten, ihn mit der Welt zu teilen und die Reaktion der Zuschauer zu sehen und zu fühlen. Am Abend der Premiere war der Kinosaal schon lange, bevor die Lichter verloschen, von einer großen Energie erfüllt. Man konnte förmlich die gespannte Erwartung spüren, dass etwas Beispielloses und Historisches geschehen würde, und tatsächlich übertraf der Film alle Erwartungen.

Anschließend erhielt ich mehr Anrufe und Zuschriften als je zuvor. Spike Lee, Denzel Washington und Gayle King meldeten sich bei mir. Ich ließ US-Präsident Obama eine Kopie des Films zukommen, und als ich anschließend mit ihm sprach, sagte er mir, dass er diesen Film als sehr wichtig empfand. Oprah Winfrey sandte mir eine Karte, in der sie ihn als »ein Phänomen in jeder Hinsicht« bezeichnete. Sie fügte hinzu: »Ich bekomme feuchte Augen, wenn ich daran denke, dass kleine schwarze Kinder von nun an damit aufwachsen werden.«

Marvels Black Panther ist ein Meisterwerk der Filmproduktion – ein Film, der auf vielfältigen Ebenen erfolgreich ist, die Herzen der Menschen berührt und den geistigen Horizont öffnet … gleichzeitig unterhält er viele Millionen Menschen und übertrifft die kühnsten Umsatzerwartungen. Dieser bahnbrechende Film erzielte bei seiner Premiere am Feiertagswochenende allein in Amerika die Rekordsumme von 242 Millionen Dollar. Die weltweiten Einspielergebnisse belaufen sich bisher auf mehr als 426 Millionen Dollar, wobei der Film in einigen Ländern noch gar nicht angelaufen ist.

Als CEO dieses phänomenalen Unternehmens erhalte ich viel Feedback auf das, was wir erschaffen. In den zwölf Jahren, in denen ich diese Position innehabe, habe ich nie eine derart überwältigende Welle an Begeisterung, Lob, Respekt und Dankbarkeit erlebt wie bei Black Panther … Das zeigt, wie wichtig es ist, unterschiedliche Stimmen und Sichtweisen zu präsentieren, und welchen Einfluss es auf alle Sektoren unserer Gesellschaft hat, in unserer Kunst und Unterhaltung gesehen und repräsentiert zu werden. Dieser Filmerfolg ist zudem Zeugnis der Bereitschaft unseres Unternehmens, mutige Geschäftsentscheidungen und kreative Initiativen zu fördern; er ist Ausdruck unserer Fähigkeit, eine innovative Vision perfekt umzusetzen; und er ist das Zeichen unseres Engagements, einer Welt, die sich nach Helden, Vorbildern und einer wirklich großartigen Erzählkunst sehnt, außerordentliche Unterhaltung zu bieten.