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N ACHDEM SICH DIE AUFREGUNG über die letzte unserer »drei großen« Akquisitionen gelegt hatte, konzentrierten wir uns noch stärker auf die dramatischen Veränderungen, die sich in unseren Mediengeschäften vollzogen, und auf die tiefen Erschütterungen, die wir verspürten. Wir begannen uns ernsthaft Sorgen über die Zukunft dieser Geschäfte zu machen und kamen zu dem Schluss, dass es höchste Zeit war, unsere Inhalte über neue, moderne Kanäle zu präsentieren, und zwar ohne zwischengeschaltete Vertriebspartner direkt über unsere eigene Technologieplattform.

Dabei stellten sich für uns folgende Fragen: Konnten wir die nötige Technologie finden, um das zu leisten, und konnten wir uns so an die Spitze der Veränderungen setzen, anstatt von ihnen überrollt zu werden? Hatten wir den Mut, unsere eigenen, nach wie vor profitablen Geschäfte zu kannibalisieren, um mit dem Aufbau eines neuen Geschäftsmodells zu beginnen? Konnten wir uns aus eigener Kraft selbst revolutionieren, und würde die Börse die Verluste tolerieren, die im Zuge der Modernisierung und Transformation unseres Unternehmens unvermeidlicherweise entstehen würden?

Ich war davon überzeugt, dass uns gar keine andere Wahl blieb. Wir standen vor einer Neuauflage der alten Lektion, dass man sich ständig neu erfinden muss. Die nächste Frage lautete also: Entwickeln wir eine eigene Technologieplattform oder sollten wir eine bestehende kaufen? Kevin Mayer warnte mich, dass die Entwicklung einer eigenen Plattform fünf Jahre dauern würde und mit massiven Investitionen verbunden wäre. Der Zukauf einer Plattform würde uns in die Lage versetzen, einen sofortigen Schwenk zu vollziehen, wobei das Tempo, mit dem sich das Mediengeschäft veränderte, uns klar vor Augen hielt, dass Geduld keine Option war. Bei der Betrachtung möglicher Akquisitionen war klar, dass Google, Apple, Amazon und Facebook aufgrund ihrer Größe nicht infrage kamen. Soweit wir wussten, war auch keines dieser Unternehmen daran interessiert, uns aufzukaufen. (Wenngleich ich glaube, dass, wenn Steve noch gelebt hätte, wir unsere Unternehmen fusioniert oder diese Option zumindest ernsthaft in Erwägung gezogen hätten.)

Übrig blieben Snapchat, Spotify und Twitter. Alle drei hatten eine Größe, die grundsätzlich infrage kam. Doch welcher Dienst stand potenziell zum Verkauf, und welcher bot die Eigenschaften, die wir benötigten, um unsere Kunden möglichst effektiv und schnell zu erreichen? Wir landeten bei Twitter, wobei wir weniger an Twitter als soziales Netzwerk interessiert waren. Vielmehr reizte uns seine Eigenschaft als neue Vertriebsplattform mit globaler Reichweite, die wir für unsere Filme, Fernsehsendungen, Sport- und Nachrichtenübertragung nutzen konnten.

Im Sommer 2016 gingen wir auf Twitter zu. Sie waren interessiert, fühlten sich aber in der Pflicht, den Markt zu testen, daher traten wir widerwillig in eine Marktauktion ein. Anfang Herbst war der Deal so gut wie unter Dach und Fach. Twitters Verwaltungsrat befürwortete die Übernahme, und an einem Freitagnachmittag im Oktober gab auch unser Verwaltungsrat die Genehmigung zum Abschluss der Transaktion. Und dann beschloss ich am Wochenende, das Ganze abzublasen. Im Gegensatz zu früheren Akquisitionen, vor allem der Übernahme von Pixar, bei denen meine innere Stimme mir immer wieder gesagt hatte, der Kauf sei das Richtige für unser Unternehmen, warnte mich meine innere Stimme nun, die Übernahme von Twitter sei ein Fehler. Irgendetwas daran fühlte sich für mich nicht richtig an, und ich hörte ständig den Satz, den mir Tom Murphy Jahre zuvor gesagt hatte: »Wenn sich etwas nicht richtig anfühlt, dann ist es wahrscheinlich nicht das Richtige .« Ich konnte zwar deutlich sehen, dass die Twitter-Plattform unsere neuen Zwecke erfüllen konnte, aber es gab markenspezifische Probleme, die mir Magengrummeln verursachten.

Twitter war eine potenziell einflussreiche Plattform für uns, aber ich konnte nicht erkennen, wie wir die Herausforderungen, die damit verbunden waren, bewältigen würden. Sie waren beinahe zu zahlreich, um sie alle aufzuführen; unter anderem gehörten dazu Dinge wie der Umgang mit Hate Speech und sehr schwierige Entscheidungen über Meinungsfreiheit, der Umgang mit Fake-Accounts, die auf Basis von Algorithmen politische »Botschaften« in die Welt setzten, um Wahlen zu beeinflussen, und die allgemeine Wut und der Mangel an zivilisiertem Miteinander, der sich bei Twitter gelegentlich manifestierte. Das würden dann alles unsere Probleme werden, und sie waren so anders als alle Probleme, die wir bisher zu bewältigen gehabt hatten, dass ich das Gefühl hatte, sie würden die Marke Disney beschädigen. Am Sonntagabend, nachdem der Verwaltungsrat mir grünes Licht für den Abschluss der Transaktion gegeben hatte, sandte ich eine Nachricht an alle Verwaltungsratsmitglieder, in der ich ihnen mitteilte, ich hätte »kalte Füße« bekommen, und erklärte ihnen die Gründe für meinen Rückzug. Dann rief ich den CEO von Twitter, Jack Dorsey, an, der auch im Verwaltungsrat von Disney saß. Jack war überrascht und perplex, aber sehr höflich. Ich wünschte ihm viel Glück und legte mit einem Gefühl großer Erleichterung auf.

UNGEFÄHR ZUR SELBEN ZEIT, als wir mit Twitter in Verhandlungen eintraten, investierten wir auch in ein Unternehmen namens BAMTech, dessen Haupteigentümer der amerikanische Baseballverband Major Baseball League war. BAMTech hatte eine Streaming-Technologie entwickelt, die seinen Fans ermöglichte, alle Spiele ihrer Lieblingsteams online zu sehen. (Außerdem war das Unternehmen engagiert worden, um unter großem Zeitdruck und gerade noch rechtzeitig für die fünfte Staffel von Game of Thrones HBO Now aufzubauen, nachdem HBO es versäumt hatte, seinen eigenen Streamingdienst zu entwickeln.)

Im August 2016 erklärten wir uns bereit, für rund 1 Milliarde Dollar einen Anteil von 33 Prozent an BAMTech zu kaufen, mit der Option, im Jahr 2020 auf eine Mehrheitsbeteiligung aufzustocken. Der anfängliche Plan sah vor, mit der Gründung eines Abo-Services für ESPN, der neben dem normalen Fernsehprogramm existieren sollte, der Bedrohung des Geschäfts unseres Sportsenders entgegenzuwirken. Aber als die Tech-Unternehmen umfangreich in ihre Entertainment-Abo-Services investierten, wurde die Entwicklung von sogenannten Direct-to-Consumer-Angeboten (auch »D2C«), das heißt Streaming-Angeboten ohne zwischengeschaltete Händler, Plattformen oder andere Vertriebspartner, nicht nur für Sport, sondern für Filme und Fernsehen allgemein immer dringlicher.

Zehn Monate später, im Juni 2017, begab sich unser Verwaltungsrat in seine jährliche Klausurtagung in der Walt Disney World in Orlando. Dabei handelt es sich um eine verlängerte Verwaltungsratssitzung, in der wir unseren Fünfjahresplan einschließlich der Finanzprojektionen vorstellen und über konkrete strategische Fragen und Herausforderungen diskutieren. Dieses Mal beschlossen wir, die gesamte Tagung dem Thema Disruption zu widmen. Ich wies jeden unserer Geschäftsbereichsverantwortlichen an, dem Verwaltungsrat den Grad an Disruption zu erklären, den sie in ihrem Geschäft sahen, und eine Vorhersage über die Auswirkungen zu treffen.

Ich wusste, dass der Verwaltungsrat Lösungen verlangen würde. Im Allgemeinen präsentiere ich nicht gerne Probleme, ohne gleichzeitig einen Lösungsplan vorzustellen. (Das ist übrigens auch etwas, das ich meinem Team immer sage: »Sie können mit einem Problem zu mir kommen, aber bringen Sie auch einen Lösungsvorschlag mit.«) Nachdem wir ausführlich über die Veränderungen gesprochen hatten, die wir bereits erlebten und die wir weiterhin kommen sahen, präsentierten wir dem Verwaltungsrat eine kühne, aggressive, umfassende Lösung: Wir würden unsere Option, eine Mehrheitsbeteiligung an BAMTech zu erwerben, vorziehen und die Plattform dann nutzen, um den Konsumenten Video-Streamingdienste für Disney und ESPN »over the top« – das heißt direkt über den Internetzugang – anzubieten.

Der Verwaltungsrat unterstützte diesen Plan nicht nur, sondern drängte mich, so schnell wie möglich zu handeln. Die einhellige Auffassung lautete: »Tempo ist das Gebot der Stunde.« (Hier bestätigte sich der Vorteil der Besetzung eines Verwaltungsrats mit Leuten, die nicht nur kluge und fundierte Ansichten vertreten, sondern auch über unmittelbare, relevante Erfahrungen mit den aktuellen Marktdynamiken verfügen. In unserem Fall sind Mark Parker von Nike und Mary Barra von General Motors zwei perfekte Beispiele. Beide haben eine tiefgreifende Revolution ihres jeweiligen Geschäfts erlebt, und beide sind sich der Gefahren einer nicht rechtzeitig eingeleiteten Marktanpassung sehr bewusst.) Gleich nach der Klausurtagung traf ich mich mit meinem Team und leitete ihnen das Feedback weiter, das ich erhalten hatte. Dann wies ich Kevin an, keine Zeit zu verlieren und die Kontrollmehrheit an BAMTech zu erwerben und allen mitzuteilen, dass sie sich auf eine wichtige strategische Verlagerung auf das Streaming-Geschäft vorbereiten sollten.

In unserer Investoren-Telefonkonferenz von August 2017 – exakt zwei Jahre nach einer schicksalhaften Telefonkonferenz, in der die Investoren unsere Aktie auf Talfahrt schickten, nachdem ich offen über das Thema Disruption gesprochen hatte – verkündeten wir, wir würden unsere Vereinbarung zum Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung an BAMTech beschleunigen. So präsentierten wir unsere Pläne zur Einführung von zwei Streamingdiensten, einen für ESPN im Jahr 2019 und einen für Disney im Jahr 2019. Dieses Mal stieg unser Aktienkurs sprunghaft an. Die Investoren verstanden unsere Strategie und erkannten sowohl die Notwendigkeit zur Veränderung als auch die Chance, die sich uns bot.

DIESE ANKÜNDIGUNG MARKIERTE den Beginn der strategischen Neuausrichtung der Walt Disney Company. Wir würden unsere traditionellen Fernsehkanäle beibehalten, solange sie vernünftige Renditen erwirtschafteten, und wir würden unsere Filme in Kinos auf der ganzen Welt zeigen. Aber wir hatten uns nun auch fest vorgenommen, unsere Inhalte direkt zu vertreiben, ohne zwischengeschaltete Vertriebspartner. Im Wesentlichen trieben wir die Disruption unseres eigenen Geschäfts voran, und die kurzfristigen Verluste würden erheblich sein. (Ein Beispiel: Alle unsere Fernsehsendungen und Filme – einschließlich Pixar, Marvel und Star Wars – von Netflix abzuziehen und sie unter unserem eigenen Abonnentenservice anzusiedeln, würde einen Verlust von vielen hundert Millionen Dollar an Lizenzgebühren bedeuten.)

Im Verlauf der Jahre verwies ich an irgendeinem Punkt auf ein Konzept, das ich als »Management durch Pressemitteilung« bezeichne. Das heißt, wenn ich der Öffentlichkeit etwas mit großer Überzeugung verkünde, dann findet es meistens auch in unserem Unternehmen einen großen Widerhall. Die Reaktion der Investorengemeinde im Jahr 2015 war zwar äußerst negativ, aber die offene Aussprache der Realität wirkte Verleugnungstendenzen entgegen und motivierte die Mitarbeiter von Disney zu der Einsicht: Er meint es ernst, also sollten wir es besser auch ernst nehmen. Die Investoren-Telefonkonferenz von 2017 hatte einen ähnlich zusammenschweißenden Effekt. Das Team wusste, wie ernst es mir damit war, aber zu hören, dass ich unsere neue Richtung breit nach außen kommunizierte, vor allem an Investoren, und die Reaktion darauf zu erleben, verlieh allen die Energie und das Engagement, sich auf dieses Ziel zu konzentrieren.

Vor der öffentlichen Bekanntgabe dieser strategischen Neuausrichtung war ich davon ausgegangen, dass wir uns dem neuen Geschäftsmodell in winzigen Schritten nähern, in Ruhe die nötigen Apps entwickeln und entscheiden würden, welche Inhalte dort eingestellt werden sollten. Da die Reaktion aber so positiv ausfiel, bekam die ganze Strategie eine größere Dringlichkeit. Wir hatten nun Erwartungen geweckt, die wir erfüllen mussten. Das bedeutete einen zusätzlichen Druck, aber das gab mir auch ein sehr wirksames Kommunikationsinstrument innerhalb unseres Unternehmens, in dem es natürlich Widerstand gegen eine so umfassende und schnelle Veränderung gab.

Die Entscheidung, Geschäfte, die grundsätzlich profitabel sind, aber deren Zukunft fraglich ist, zu revolutionieren, das heißt, ganz bewusst kurzfristige Verluste in Kauf zu nehmen, in der Hoffnung, ein langfristiges Wachstum zu erzielen, erfordert eine gehörige Portion Mut. Routinen und Prioritäten werden auf den Kopf gestellt, Aufgaben verändern sich und Verantwortlichkeiten werden neu verteilt. Die Menschen können leicht die Orientierung verlieren, weil ihre traditionellen Arbeitsweisen mit der Entstehung eines neuen Geschäftsmodells immer weniger funktionieren. Der Managementaufwand ist enorm, und zwar sowohl aus der Perspektive der Mitarbeiterführung als auch wegen der verstärkten Notwendigkeit, für seine Mitarbeiter präsent zu sein – wobei Letzteres unter allen Umständen eine erfolgskritische Führungseigenschaft ist. Führungskräfte sind gelegentlich versucht, auf ihre übervollen Terminkalender zu verweisen, und glauben, ihre Zeit sei zu kostbar, um sich mit den individuellen Sorgen und Problemen ihrer Belegschaft auseinanderzusetzen. Für die eigenen Mitarbeiter da zu sein und dafür zu sorgen, dass sie das auch wissen, ist jedoch überaus wichtig für die Moral und die Effektivität eines Unternehmens. Für ein Unternehmen von der Größe des Disney-Konzerns kann das bedeuten, dass man durch die ganze Welt reisen und an jedem Standort Besprechungen und Versammlungen mit den verschiedenen Geschäftseinheiten abhalten muss, in denen man seine Überlegungen kommuniziert und Fragen beantwortet. Für meine Mitarbeiter da zu sein, bedeutet aber auch, zeitnah zu reagieren und mich den Problemen zu widmen, die die Führungskräfte, die direkt an mich berichten, an mich herantragen. Konkret bedeutet es, Anrufe zu erwidern, E-Mails zu beantworten und sich die Zeit nehmen, um über konkrete Probleme zu sprechen und sensibel für den Druck zu sein, unter dem die Mitarbeiter stehen. Als wir diesen neuen, unbekannten Pfad beschritten, gewannen diese Aspekte meiner Aufgabe als CEO eine noch größere Bedeutung als bisher.

Im Anschluss an unsere Ankündigung vom August begannen wir unverzüglich an zwei Fronten zu arbeiten. An der technischen Front begann das Team von BAMTech gemeinsam mit einer bereits gegründeten Gruppe von Disney, die Benutzeroberflächen für unsere neuen Dienste ESPN+ und Disney+ zu entwickeln. In den folgenden Monaten trafen Kevin und ich uns in New York und Los Angeles mit dem Team von BAMTech, um mehrere Iterationen der App zu testen: Wir analysierten die Größe, Farbe und Anordnung der Kacheln, nahmen Justierungen vor, um die Nutzung der App intuitiver und benutzerfreundlicher zu gestalten, legten fest, wie die Algorithmen und die Datensammlung funktionieren sollten und welche Inhalte und Marken wir präsentieren wollten.

Zur gleichen Zeit stellten wir in L.A. ein Team zusammen, das die Inhalte entwickeln und produzieren sollte, die wir auf Disney+ zur Verfügung stellen wollten. Wir besaßen eine gewaltige Mediathek aus Filmen und Fernsehserien (allerdings mussten wir auch einige Rechte zurückkaufen, die wir im Verlauf der Jahre an Drittanbieter lizenziert hatten), aber die große Frage lautete: Welchen Original-Content wollten wir für diese neuen Dienste entwickeln? Ich traf mich mit den Leitern unserer Filmstudios und Fernsehbetriebe, um zu bestimmen, welche Projekte in unserer Pipeline in die Kinos und ins Fernsehen kommen würden, und welche auf unserer neuen App präsentiert werden sollten. Welche neuen Projekte würden wir ausdrücklich für den Streamingdienst entwickeln, darunter auch Star-Wars -Episoden, Marvel- und Pixar-Filme, die genauso ambitioniert sein mussten wie alles, was wir machen? Ich brachte alle erfahrenen Leute von unseren Studios zusammen und sagte ihnen: »Ich möchte kein neues Studio gründen, das exklusiv für Disney+ produziert. Ich möchte, dass Sie das machen.«

Das sind alles Führungskräfte, die jahrelang darauf trainiert wurden, Wachstum für ihre eigenen Geschäftsbereiche zu erzielen, und deren Vergütung profitabilitätsabhängig ist. Und nun sagte ich ihnen plötzlich: »Ich möchte, dass Sie weniger Aufmerksamkeit auf die Geschäfte richten, die Sie bisher sehr erfolgreich gemanagt haben, und sich stattdessen auf diese neue Sache konzentrieren. Und ganz nebenbei müssen Sie dabei mit anderen sehr wettbewerbsorientierten Leuten anderer Teams zusammenarbeiten, deren Interessen nicht zwangsläufig mit Ihren Interessen übereinstimmen. Und noch etwas: Dieses neue Projekt wird auf absehbare Zeit nicht profitabel sein.«

Um alle ins Boot zu holen, musste ich nicht nur deutlich betonen, warum diese Veränderung zwingend notwendig war. Ich musste eine ganz neue Anreizstruktur schaffen, um ihre Arbeit zu belohnen. Ich konnte sie nicht für die absichtliche Erosion und Disruption ihrer angestammten Geschäftsbereiche bestrafen; auf der anderen Seite gab es zunächst keine Gewinnkennzahlen, um den »Erfolg» des neuen Geschäfts zu messen. Wir forderten sie auf, mehr , und zwar erheblich mehr zu leisten, und, falls wir unsere traditionellen Vergütungsstrukturen beibehalten hätten, hätten sie für ihre verstärkten Anstrengungen weniger verdient. Das hätte nicht funktioniert.

Ich wandte mich an den Vergütungsausschuss unseres Verwaltungsrats und erklärte den Mitgliedern mein Dilemma. Wenn man innoviert, muss sich alles verändern, nicht nur die Art und Weise, wie man ein Produkt herstellt oder vertreibt. Auch zahlreiche Praktiken und Strukturen innerhalb des Unternehmens müssen angepasst werden, und dazu gehört auch die Führungskräftevergütung. Ich schlug eine radikale Idee vor. Im Wesentlichen lautete mein Vorschlag, dass ich die Vergütung auf Basis des individuellen Beitrags zu dieser neuen Strategie bemessen würde, auch wenn das ohne leicht messbare Finanzergebnisse eine wesentlich subjektivere Einschätzung sein würde als unsere traditionellen Vergütungspraktiken. Ich regte die Einführung von Aktienoptionen an, die übertragen oder verfallen würden, je nach dem Beitrag, den die einzelnen Führungskräfte meiner Einschätzung nach zum Erfolg unserer neuen Initiative leisteten. Der Ausschuss war zunächst skeptisch, denn so etwas hatten wir noch nie gemacht. »Ich weiß, warum es manchen Unternehmen nicht gelingt zu innovieren«, sagte ich an einem bestimmten Punkt der Diskussion. »Es liegt an der Tradition. Traditionen erzeugen auf Schritt und Tritt Reibungsverluste.« Ich sprach über die Investment-Gemeinde, die etablierte Unternehmen so oft für einen kurzfristigen Gewinnrückgang abstraft, was dazu führt, dass die Unternehmensführer lieber auf Nummer sicher gehen und weiterhin das machen, was sie schon immer gemacht haben, anstatt in langfristiges Wachstum und die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen zu investieren. »Das gilt sogar für Sie«, sagte ich, »einen Verwaltungsrat, der nicht weiß, wie er Aktienoptionen für Führungskräfte einführen soll, weil wir das noch nie gemacht haben.« In jeder Phase schwammen wir gegen die Strömung. »Sie haben die Wahl«, sagte ich. »Wollen Sie, dass wir Opfer des ›Innovator’s Dilemma‹ 3 werden, oder wollen Sie den Herausforderungen aktiv begegnen?«

Wahrscheinlich hätte ich sie auch ohne diesen aufrüttelnden Vortrag überzeugen können (ich hatte eine ausgezeichnete Beziehung zum Verwaltungsrat, der fast alle meine Vorhaben unterstützte), aber während ich meine Brandrede noch beendete, sagte ein Mitglied des Ausschusses bereits: »Ich bin dafür«, woraufhin sofort ein zweites Mitglied folgte. Am Ende wurde mein Plan genehmigt. Anschließend sprach ich erneut mit meinen Führungskräften und erklärte ihnen, wie der neue Aktienplan funktionierte. Jeweils am Jahresende würde ich entscheiden, wer wie viele Aktien erhalten würde. Diese Entscheidung würde nicht auf der Umsatzerzielung basieren, sondern auf dem Grad ihrer Zusammenarbeit. »Ich will keine Politik«, sagte ich. »Dieses Thema ist viel zu wichtig. Es geht um das Wohl des Unternehmens und um Ihr eigenes Wohl. Ich bin darauf angewiesen, dass Sie an einem Strang ziehen.«

WENIGER ALS ZWEI WOCHEN nach der Investoren-Telefonkonferenz von August und der Ankündigung unserer Mehrheitsbeteiligung an BAMTech erhielt ich einen Anruf von Rupert Murdoch, der mich einlud, an einem Spätnachmittag auf ein Glas Wein zu ihm nach Hause zu kommen. Rupert lebt in Bel Air in einem wunderschönen Haus aus den 1940er-Jahren, das einen großartigen Ausblick über seine Weinberge Moraga Vineyards bietet. Er und ich stammen aus völlig unterschiedlichen Welten, wir gehören unterschiedlichen Generationen an und haben unterschiedliche politische Auffassungen, aber wir respektieren unsere gegenseitigen Geschäftsinstinkte. Mich hat schon immer sehr beeindruckt, wie er sein Medien- und Unterhaltungsimperium aus dem Nichts geschaffen hat.

Seit meiner Ernennung zum CEO im Jahr 2005 trafen Rupert und ich uns gelegentlich zum Essen oder auf einen Drink. Wir waren mit unseren Unternehmen beide am Streaming-Anbieter Hulu beteiligt, daher besprachen wir gelegentlich konkrete geschäftliche Angelegenheiten. Meistens unterhielten wir uns aber einfach nur über die Veränderungen in der Medienlandschaft und brachten uns gegenseitig auf den neuesten Stand über unsere Arbeit.

Bei dieser Einladung vermutete ich jedoch, dass Rupert herausfinden wollte, ob ich möglicherweise erwog, für die Vorauswahl der Präsidentschaftskandidaten im Jahr 2020 zu kandidieren. Es gab bereits allerlei »Gerede« über mein Interesse an Politik und die Möglichkeit, dass ich eine Kandidatur für die Präsidentschaftswahlen in Erwägung ziehen könnte. Einige Mitglieder der Regierung unter Präsident Trump, darunter Kellyanne Conway und Anthony Scaramucci, hatten Leute in unserem Unternehmen auf diese Frage angesprochen, daher vermutete ich, dass Rupert persönlich herausfinden wollte, ob an diesen Gerüchten etwas dran war.

Ich habe mich schon immer für Politik interessiert und oft darüber nachgedacht, nach meinem Ausscheiden aus Disney meinem Land zu dienen. Im Verlauf der Jahre haben viele Leute mir Ideen über mögliche Positionen, einschließlich einer Präsidentschaftskandidatur, in den Kopf gesetzt. Einerseits faszinierte mich die Idee, andererseits erschien sie mir ein wenig absurd. Vor den Wahlen von 2016 war ich davon überzeugt, dass Amerika für einen Präsidenten bereit war, der nicht zum politischen Establishment gehörte, dass es eine sehr große Unzufriedenheit mit der traditionellen Politik und unseren politischen Parteien gab, und dass die Regierung und die Politik genau wie unsere Unternehmen auf tiefgreifende Weise revolutioniert würden. (Donald Trumps Wahlsieg hat zumindest in Teilen bewiesen, dass mich meine Wahrnehmungen nicht getäuscht hatten.)

Zu dem Zeitpunkt, als ich Ruperts Einladung folgte, hatte ich in der Tat bereits über eine Präsidentschaftskandidatur nachgedacht, wenngleich ich wusste, dass das ein gewaltiges Vorhaben war. Ich hatte mit einigen Dutzend einflussreichen Leuten von den Demokraten gesprochen – einigen ehemaligen Mitgliedern der Regierung unter Präsident Obama, einigen Kongressmitgliedern, Experten aus Meinungsforschungsinstituten, Fundraisern und Stabschefs früherer Wahlkampagnen. Außerdem begann ich, mich intensiv mit aktuellen Regierungsthemen zu beschäftigen und Aufsätze und Artikel über alle möglichen Bereiche zu verschlingen – von der Gesundheitsfürsorge bis zur Steuergesetzgebung, von Einwanderungsgesetzen bis zur internationalen Handelspolitik, von Umweltfragen über die Geschichte des Nahen Ostens bis zu den Leitzinsen. Zudem las ich die großartigsten Reden, die jemals gehalten wurden, darunter Ronald Reagans Rede anlässlich des 40. Jahrestags des D-Days, Robert Kennedys improvisierte Rede in Indianapolis, die er anlässlich der Ermordung von Martin Luther King Jr. hielt, Obamas Rede über das Massaker in der A.M.E. Church in Charleston, South Carolina, und zahlreiche Reden von Churchill. Ich studierte sogar erneut die amerikanische Verfassung und die Bill of Rights. (Ich weiß nicht, ob es ein Zeichen war, dass ich nicht kandidieren sollte, aber plötzlich begann ich mitten in der Nacht aus Albträumen zu erwachen, in denen ich bei einer Diskussionsrunde der Kandidaten auf der Bühne stand und nicht vorbereitet war.) Außerdem versuchte ich, nicht anmaßend zu sein. Die Tatsache, dass ich einen großen, multinationalen Konzern leitete, qualifizierte mich nicht automatisch für das Amt des US-Präsidenten – soll heißen, ich war nicht wild entschlossen, meine Kandidatur voranzutreiben. (Tatsächlich war ich skeptisch, ob die Demokratische Partei bereit und in der Lage wäre, einen erfolgreichen Geschäftsmann zu unterstützen.)

Also doch , dachte ich. Ich hatte recht . Aber ich hatte nicht vor, offen mit Rupert über meine Überlegungen zu sprechen, denn ich war mir sicher, dass es sofort bei Fox News landen würde. Daher antwortete ich: »Nein. Viele Menschen haben mich darauf angesprochen, und ich habe es mir überlegt, aber es ist eine verrückte Idee und es ist höchst unwahrscheinlich, dass ich es jemals machen würde. Außerdem hasst meine Frau schon den Gedanken daran.« Das stimmte übrigens. Irgendwann hatte Willow gescherzt: »Du kannst dich für jedes Amt bewerben, aber nicht mit dieser Frau.« Sie kannte mich gut genug, um zu wissen, dass mich die Herausforderung reizen würde, aber sie hatte große Befürchtungen, was das für unsere Familie und unser Leben bedeuten würde. (Später sagte sie, sie habe mich »für gute und schlechte Zeiten geheiratet, wenn du also meinst, du musst es machen, dann werde ich an deiner Seite stehen, aber nur mit größtem Widerwillen«.)

Ich fragte mich, worüber Rupert und ich uns den restlichen Abend unterhalten würden, aber dann verbrachte er den größten Teil der folgenden Stunde damit, über die Gefahren für unsere jeweiligen Unternehmen zu sprechen: die zunehmende Konkurrenz durch große Tech-Unternehmen, das Tempo, mit dem sich die Dinge veränderten, und die Bedeutung von Größe. Ganz eindeutig machte er sich Sorgen über die Zukunft von 21st Century Fox. »Wir sind nicht groß genug«, sagte er mehrmals. »Das einzige Unternehmen, das groß genug ist, ist Ihres.«

Als ich mich an diesem Abend von ihm verabschiedete, hatte ich das untrügliche Gefühl, er signalisiere ein Interesse, das Undenkbare zu tun. Auf meiner Rückfahrt nach Hause rief ich Alan Braverman an und sagte: »Ich komme gerade von einem Treffen mit Rupert. Ich glaube, er könnte an einem Verkauf interessiert sein.«

Ich bat Alan, eine Liste aller Vermögenswerte von Fox zu erstellen, die wir aus regulatorischer Perspektive kaufen oder nicht kaufen könnten, und dann rief ich Kevin Mayer an, um ihm von dem Treffen zu erzählen und seine spontane Reaktion zu hören. Ich bat auch Kevin, eine Liste zu erstellen und über die Machbarkeit der Übernahmen aller oder einiger Vermögenswerte von Fox nachzudenken.

Am nächsten Tag rief ich Rupert an. »Nehmen wir einmal an, ich würde Ihnen sagen, wir wären am Kauf Ihres Unternehmens oder eines großen Teils davon interessiert. Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie für diese Idee offen wären?«

»Ja«, sagte er. »Sind Sie ernsthaft an einer Akquisition interessiert?« Ich sagte ihm, ich fände die Idee spannend, müsse aber noch ein wenig darüber nachdenken. Dann sagte er: »Ich würde es nur in dem Fall machen, wenn Sie bereit wären, Ihren Vertrag als CEO über das bestehende Vertragsende hinaus zu verlängern.« Das war zu diesem Zeitpunkt Juni 2019, mein Pensionierungsdatum. Ich teilte Rupert mit, ich glaubte nicht, dass unser Verwaltungsrat jemals einer Akquisition dieser Größenordnung zustimmen würde, es sei denn, ich wäre mit einer Verlängerung meines Vertrags einverstanden. Wir beendeten unser Telefonat mit der Vereinbarung, in einigen Wochen erneut miteinander zu sprechen. Plötzlich hatte ich das Gefühl, mein Leben stehe kurz vor einer gewaltigen Veränderung – der Anlass dafür wäre allerdings nicht eine mögliche Präsidentschaftskandidatur.

IN DEN FOLGENDEN WOCHEN begannen Kevin und ich uns intensiver mit der Frage zu beschäftigen, ob eine Übernahme von Fox möglich wäre und was sie für uns bedeuten würde. Alan schloss mehrere Fox-Vermögenswerte von vornherein aus. Den Gesetzen zufolge darf kein Unternehmen in den USA zwei sogenannte Over-the-Air-Fernsehnetzwerke (A. d. Ü. Antennen- oder Satellitenempfang) besitzen (das ist in der heutigen Welt ein wenig anachronistisch und albern, aber so steht es eben im Gesetz), daher war das Fox-TV-Netzwerk vom Tisch. Wir konkurrieren mit zwei ihrer wichtigsten Sportnetzwerke, daher wäre unser Marktanteil in diesem Segment zu groß. Das heißt, wir würden sie nicht übernehmen können.

Dann gab es noch Fox News. Das war eines von Ruperts Kronjuwelen, daher ging ich nicht davon aus, dass er sie uns anbieten würde. Außerdem wäre es auch keine gute Idee gewesen. Falls wir den Sender fortführen würden, wie er war, würden wir uns zur Zielscheibe linksgerichteter Kräfte machen. Und falls wir es wagten, den Sender stärker in die politische Mitte zu rücken, würde die politische Rechte über uns herfallen. Eigentlich war es aber vollkommen egal, was ich von Fox News hielt, denn Rupert würde seinen Nachrichtensender sowieso nie hergeben.

Es gab allerdings einige kleinere Vermögenswerte, aber die soeben genannten waren die großen – und sie waren tabu. Damit blieb ein breites Portfolio an Vermögenswerten: das Filmstudio, einschließlich Fox Searchlight Pictures; der Anteil am Streaminganbieter Hulu, der uns eine Mehrheitsbeteiligung an dieser Plattform verschaffen würde; FX Networks; die regionalen Fox Sports Networks (von denen wir uns später trennen mussten); eine Mehrheitsbeteiligung an National Geographic; ausgedehnte und sehr vielfältige internationale Aktivitäten, vor allem in Indien; und ein Anteil von 39 Prozent an Sky, Europas größter und erfolgreichster Satellitenplattform.

Kevin wurde beauftragt, eine finanzielle und strategische Analyse dieser Vermögenswerte vorzunehmen. Das bedeutet schlicht und ergreifend, ein Team darauf anzusetzen, eine sehr gründliche und sorgfältige Untersuchung aller Geschäftsbereiche durchzuführen, und dabei nicht nur ihre gegenwärtigen Ergebnisse zu betrachten, sondern Zukunftsprojektionen anzustellen und sich zu überlegen, wie sie sich in der disruptiven Welt, in der wir uns bewegten, behaupten würden. Außerdem beteiligten wir unsere frisch ernannte CFO Christine McCarthy an dieser Aufgabe, die unsere bisherigen Akquisitionen nicht erlebt hatte, aber sehr gespannt auf diese neue Übernahme war, die sich für sie als extreme Herausforderung erweisen sollte.

Sobald wir ein Gefühl für den gegenwärtigen und zukünftigen Wert der Geschäftsbereiche von Fox hatten, lautete die nächste Frage: Was sind diese beiden Unternehmen zusammen wert? Wie können wir durch ihre Zusammenlegung die Werterzielung steigern? Ganz eindeutig konnten wir durch eine Fusion Effizienzgewinne realisieren. Zum Beispiel würden wir dann zwei Filmstudios haben, aber unter einem Dach könnten sie effizienter geführt werden. Dann sind da die Markthebel. Von welchem verbesserten Marktzugang würden wir profitieren, weil wir plötzlich mehr lokale Ressourcen hätten? Fox machte zum Beispiel große Geschäfte in Indien, wo wir gerade unsere ersten Fühler ausgestreckt hatten; Fox hatte dort bereits umfangreich ins D2C-Geschäft investiert. Außerdem besaßen sie ein herausragendes Fernsehstudio und hatten breit in kreatives Talent investiert. Da hinkten wir weit hinterher. Würde die Gewinnung dieser Mitarbeiter für das fusionierte Unternehmen den Erfolg unserer Sparten steigern? Die Antwort war ein durchdringendes Ja.

Die Krönung war jedoch, dass der Wert des fusionierten Unternehmens nach unserer Schätzung mehrere Milliarden Dollar über dem kombinierten Wert beider Unternehmen als separat geführte Organisationen liegen würde. (Dieser Wertzuwachs fiel mit der Körperschaftssteuerreform noch höher aus.) Kevin verschaffte mir einen umfassenden Überblick über das Ganze und sagte: »Bob, da sind einige verdammt gute Assets dabei.«

»Ich weiß, dass da tonnenweise Ressourcen schlummern«, sagte ich. »Aber wie lautet unser Narrativ?«

»Sie gehören Ihnen!«, sagte Kevin. Wir hatten noch nicht einmal mit den Verhandlungen begonnen, aber in Kevins Kopf begann es bereits zu arbeiten. »Das ist doch genau Ihr Narrativ! Hochwertiger Content. Technologie. Globale Reichweite.« Wenn man all diese Ressourcen aus der Perspektive unserer neuen Strategie betrachtete, so Kevin, sei es noch großartiger. Sie könnten zum Dreh- und Angelpunkt unseres zukünftigen Wachstums werden. Kevin, Alan und Christine gaben mir ihre Unterstützung, um die Verhandlungen mit Rupert aufzunehmen, obwohl es sich um eine Akquisition handeln würde, die die Übernahme von Pixar, Marvel und Lucasfilm weit in den Schatten stellte. Die Potenziale fühlten sich beinahe grenzenlos an, und das galt auch für die Risiken.