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Um großartige Geschichten erzählen zu können, brauchen Sie ein herausragendes Talent.

Heute gültiger denn je: Entweder Sie innovieren oder Sie verlieren. Wenn Sie Ihr Handeln von der Angst vor neuen Entwicklungen bestimmen lassen, wird es keine Innovationen geben.

Ich spreche viel über »das unermüdliche Streben nach Perfektion«. In der Praxis kann das vieles bedeuten und lässt sich daher nur schwer definieren. Eigentlich ist es eher eine geistige Haltung als ein konkreter Regelkatalog. Dabei geht es aber nicht um Perfektion um jeden Preis, sondern darum, eine Umgebung zu schaffen, in der Ihre Mitarbeiter sich nicht mit dem Mittelmaß zufriedengeben. Es geht darum, den inneren Schweinehund zu bekämpfen, der findet, »reicht schon« reiche aus.

Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Fehler. Im Beruf und in Ihrem Privatleben werden Ihnen die Menschen in Ihrer Umgebung mehr Respekt und Vertrauen entgegenbringen, wenn Sie sich zu Ihren Fehlern bekennen. Es ist unmöglich, nie Fehler zu machen, aber es ist möglich, sie anzuerkennen, aus ihnen zu lernen und ein Beispiel dafür zu setzen, dass es in Ordnung ist, gelegentlich einen Fehler zu machen.

Seien Sie anständig zu anderen Menschen. Behandeln Sie jeden Menschen mit Fairness und Empathie. Das heißt nicht, dass Sie Ihre Erwartungen senken oder die Botschaft vermitteln sollen, Fehler spielten keine Rolle. Es heißt, dass Sie für eine Umgebung sorgen, in der die Menschen wissen, dass sie angehört werden, dass Sie emotional beständig und gerecht sind, und dass sie bei einem ehrlichen Fehler eine zweite Chance erhalten.

Exzellenz und Fairness schließen sich nicht gegenseitig aus. Streben Sie nach Perfektion, aber achten Sie darauf, dass Sie sich nicht nur um das Produkt kümmern und die Menschen darüber vernachlässigen.

Echte Integrität – zu wissen, wer man ist, und sich von seinem eigenen Gespür für das, was richtig und was falsch ist, leiten zu lassen – ist eine Art geheime Führungswaffe. Wenn Sie Ihren Instinkten vertrauen und Ihre Mitarbeiter mit Respekt behandeln, wird das Unternehmen die Werte repräsentierten, die Sie vorleben.

Legen Sie mehr Wert auf Fähigkeit als auf Erfahrung, und setzen Sie Ihre Mitarbeiter an Positionen, die ihnen mehr abverlangen, als sie sich selbst zutrauen.

Stellen Sie die Fragen, die Sie stellen müssen; gestehen Sie, ohne sich zu entschuldigen, die Dinge ein, die Sie nicht verstehen, und tun Sie Ihr Bestes, um sich schnellstmöglich das Wissen anzueignen, das Ihnen fehlt.

Kreativität zu managen, ist eine Kunst – und keine Wissenschaft. Wenn Sie die kreative Arbeit anderer bewerten, denken Sie daran, wie viel Zeit, Energie und Herzblut die Person, mit der Sie sprechen, in das Projekt investiert hat, und was für sie auf dem Spiel steht.

Beginnen Sie nie irgendetwas mit einer negativen oder engherzigen Haltung. Oft fixieren sich Menschen auf kleinste Details, um zu kaschieren, dass es ihnen an klaren, kohärenten Gedanken mangelt. Wenn Sie kleinkariert beginnen, hinterlassen Sie einen kleinkarierten Eindruck.

Von allen Lektionen, die ich in meinem ersten Jahr als Verantwortlicher für das Primetime-Programm von ABC gelernt habe, war die tiefgreifendste die Erkenntnis, dass Kreativität keine Wissenschaft ist. Ich lernte mit Misserfolgen umzugehen – nicht mit mangelnder Anstrengung, sondern mit der Tatsache, dass man die Erlaubnis zum Scheitern geben muss, wenn man innovieren will.

Machen Sie es sich nicht zum Motto, stets auf Nummer sicher zu gehen. Machen Sie es sich zum Motto, Chancen für herausragende Leistung zu schaffen.

Achten Sie darauf, dass Sie nicht durch einen zu großen Ehrgeiz Chancen verspielen. Wenn Sie sich auf ein zukünftiges Projekt oder eine zukünftige Aufgabe fixieren, werden Sie ungeduldig mit der aktuellen Situation. Dann kümmern Sie sich nicht genug um Ihre gegenwärtigen Verantwortlichkeiten, und Ihr Ehrgeiz kann kontraproduktiv werden. Es ist wichtig, das richtige Maß zu kennen, das heißt, Ihre Aufgabe gut zu machen, geduldig zu sein, nach Chancen Ausschau zu halten und zuzugreifen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, und sich durch die richtige Einstellung, durch Energie und Fokussierung zu einem Kandidaten zu machen, der Ihren Vorgesetzten als Erstes einfällt, wenn sich eine neue Chance ergibt.

Mein ehemaliger Chef Dan Burke gab mir einst einen Zettel in die Hand. Darauf stand: »Hüten Sie sich vor der Herstellung von Posaunenöl. Möglicherweise werden Sie der größte Hersteller von Posaunenöl der Welt, aber am Ende braucht die Welt davon nur wenige Milliliter pro Jahr!« Er wollte mir damit sagen, ich solle nicht in kleine Projekte investieren, die meine Ressourcen und die Ressourcen des Unternehmens absorbieren, aber keine Rendite abwerfen würden. Ich bewahre diese Notiz noch immer in meinem Schreibtisch auf, und ziehe sie heraus, wenn ich mit unseren Führungskräften über die Dinge spreche, die sie verfolgen und auf die sie ihre Energie richten sollten.

Wenn die Leute an der Unternehmensspitze eine dysfunktionale Beziehung zueinander haben, kann das übrige Unternehmen unmöglich funktionsfähig sein. Das ist so, als würden die eigenen Eltern den ganzen Tag streiten. Die Kinder wissen das und beginnen, diese Feindseligkeit zurückzuspiegeln und aneinander auszulassen.

Wenn Sie als Führungskraft Ihre Arbeit nicht machen, werden es die Leute in Ihrer Umgebung merken und sehr schnell den Respekt vor Ihnen verlieren. Sie müssen aufmerksam sein. Oft müssen Sie an Meetings teilnehmen, die Sie lieber vermeiden würden, wenn Sie die Wahl hätten. Sie müssen sich die Probleme anderer Leute anhören und dazu beitragen, eine Lösung zu finden. Das ist alles Teil der Führungsaufgabe.

Wir alle möchten gerne glauben, dass wir unverzichtbar sind. Sie brauchen eine gute Selbstwahrnehmung, um zu wissen, dass Sie nicht die einzige Person sind, die Ihre Arbeit machen kann. Die Quintessenz guter Führung hat nichts mit Unersetzlichkeit zu tun, sondern damit, andere darauf vorzubereiten, in Ihre Fußstapfen zu treten, indem Sie sie an Ihren Entscheidungsprozessen teilhaben lassen, die Fähigkeiten identifizieren, die sie entwickeln müssen, und ihnen dabei helfen, sich zu verbessern. Und manchmal müssen Sie ehrlich mit ihnen sein und ihnen die Gründe dafür mitteilen, warum sie nicht für die nächste Beförderung bereit sind.

Die Reputation eines Unternehmens ist die Summe aller Handlungen seiner Mitarbeiter und der Qualität seiner Produkte. Sie müssen immer und zu allen Zeiten von Ihren Mitarbeitern und Ihren Produkten Integrität verlangen.

Michael Eisner pflegte zu sagen: »Mikromanagement wird unterschätzt.« Ich stimme ihm zu – bis zu einem gewissen Punkt. Sich um jedes Detail zu kümmern, kann demonstrieren, wie sehr Sie sich engagieren. »Großartig« ist oft das Ergebnis vieler kleiner Mosaiksteinchen. Die Kehrseite des Mikromanagements ist, dass es andere lähmen und das Gefühl verstärken kann, Sie würden den Menschen, die für Sie arbeiten, nicht vertrauen.

Oft führen wir aus einer Haltung der Angst anstatt des Mutes und versuchen hartnäckig, ein Bollwerk zu errichten, um alte Geschäftsmodelle zu schützen, die die Gezeitenwende, die sich derzeit vollzieht, nicht überleben werden. Es ist schwierig, die bestehenden Modelle zu betrachten, und zwar selbst die, die gegenwärtig profitabel sind. Es ist nicht leicht, die bewusste Entscheidung zu treffen, diese Modelle zu untergraben, um für den Wandel gewappnet zu sein, der sich bereits ankündigt.

Wenn Sie durch die Flure gehen und Ihren Leuten ständig erzählen, dass »uns der Himmel auf den Kopf fällt«, wird Ihr Unternehmen mit der Zeit von einem Gefühl des Trübsals und Weltuntergangs durchdrungen. Sie dürfen keine pessimistische Stimmung verbreiten. Das ruiniert die Moral. Niemand möchte einem Pessimisten folgen.

Pessimismus führt zu Paranoia; Paranoia führt zu einer Verteidigungshaltung, die ihrerseits in eine Risikoaversion mündet.

Optimismus entsteht aus dem Glauben an sich selbst und an die Menschen, die für Sie arbeiten. Es geht nicht darum, vorzugeben, die Dinge seien gut, wenn sie es nicht sind, und es geht auch nicht darum, blindes Vertrauen auszustrahlen, »dass alles gut wird«. Es geht darum, dass Sie in Ihre eigenen Fähigkeiten und die Ihrer Mitarbeiter vertrauen.

Manchmal scheuen Menschen vor großen Vorhaben zurück, weil sie sich schon vorher tausend Argumente zurechtlegen, warum es nicht funktionieren kann, noch bevor sie es überhaupt versucht haben. Gewaltige Vorhaben sind oft gar nicht so gewaltig, wie sie auf den ersten Blick wirken. Mit Besonnenheit und Engagement lassen sich auch die kühnsten Ideen umsetzen.

Sie müssen Ihre Prioritäten klar und wiederholt kommunizieren. Wenn Sie Ihre Prioritäten nicht klar und deutlich aussprechen, werden die Menschen, die an Sie berichten, nicht wissen, welches ihre eigenen Prioritäten sein sollten. Das führt zu Verschwendung von Zeit, Energie und Kapital.

Sie können sehr viel für die Moral Ihrer direkten Mitarbeiter tun (und somit für deren Mitarbeiter), wenn Sie ihren Alltag von Ungewissheit befreien. Ein Großteil der Arbeit ist komplex und erfordert viel Energie und Fokussierung. Die folgende Botschaft ist dagegen ziemlich einfach und dient als Orientierung: Dies ist unser Ziel, und so werden wir es erreichen.

Technologische Fortschritte werden ältere Geschäftsmodelle obsolet machen. Sie können diese Unabänderlichkeit beklagen und mit aller Macht versuchen, überholte Modelle zu erhalten. Oder Sie können große Anstrengungen unternehmen, um den Wandel zu verstehen, und ihn mit größerer Begeisterung und Kreativität gestalten als Ihre Wettbewerber.

Blicken Sie immer in die Zukunft, nie in die Vergangenheit.

Es ist leicht, optimistisch zu sein, wenn alle Ihnen sagen, Sie seien großartig. Es ist viel schwieriger und wichtiger, wenn die Dinge nicht rund laufen und Sie an sich zweifeln.

Anderen Menschen mit Respekt zu begegnen, ist etwas, das in Verhandlungen oft unterschätzt wird. Respekt kann sehr viel bewirken, und mangelnder Respekt kann sehr teuer werden.

Sie müssen Ihre Hausaufgaben machen. Sie müssen vorbereitet sein. Sie können zum Beispiel keine umfangreiche Akquisition tätigen, ohne die notwendigen Modelle zu entwickeln, die Ihnen bei der Entscheidung helfen, ob sich die Transaktion lohnt oder nicht. Aber Sie müssen auch anerkennen, dass es nie eine hundertprozentige Garantie gibt. Egal, wie viele Daten Sie sich beschaffen können, es bleibt immer ein Restrisiko, und die Entscheidung, dieses Risiko zu wagen oder nicht, hängt letztlich von Ihrem Instinkt ab.

Wenn Ihnen irgendetwas nicht richtig vorkommt, ist es für Sie auch nicht das Richtige .

Viele Unternehmen übernehmen andere Übernehmen, ohne sich viele Gedanken darüber zu machen, was sie eigentlich kaufen. Sie glauben, sie würden physische Vermögenswerte oder Fertigungsressourcen oder intellektuelles Kapital erhalten (für einige Industrien gilt das mehr als für andere). Was sie üblicherweise tatsächlich erhalten, sind Menschen . In einem kreativen Geschäft sind die Menschen der größte Vermögenswert.

Als Unternehmensführer verkörpern Sie Ihr Unternehmen. Und das bedeutet: Ihre Werte – Ihr Gespür für Integrität, Anstand und Ehrlichkeit und die Art, wie Sie sich in der Welt bewegen – stehen für die Werte Ihres Unternehmens. Sie können eine Organisation mit sieben Mitarbeitern oder einen Konzern mit einer Viertelmillion Mitarbeiter leiten, die Wahrheit ist immer dieselbe: Was die Menschen von Ihnen halten, halten sie von Ihrem Unternehmen.

Im Verlauf der Jahre kam ich viele Male in die Situation, dass ich guten Leuten eine schlechte Nachricht übermitteln musste. Mit einigen war ich befreundet, und einigen war es nicht gelungen, die Position, an die ich sie gesetzt hatte, erfolgreich auszufüllen. Ich versuche, ohne Umschweife das Problem zu schildern, und erkläre knapp und präzise, was nicht funktioniert hat und warum ich glaube, dass sich das nicht ändern wird. Es gibt eine euphemistische Unternehmenssprache, die in solchen Situationen oft verwendet wird und die mir immer beleidigend vorkam. Es gibt keine Möglichkeit, ein Kündigungsgespräch schmerzfrei zu gestalten, aber zumindest kann es ehrlich sein.

Umgeben Sie sich mit Menschen, die nicht nur ihren Job gut machen, sondern auch einen guten Charakter haben. Echter Anstand – ein Gespür für Fairness, Offenheit und gegenseitigen Respekt – ist in der Wirtschaft seltener anzutreffen, als es sein sollte. Sie sollten bei den Mitarbeitern, die sie einstellen, auf diese Eigenschaften achten und sie fördern.

Bei jeder Verhandlung müssen Sie Ihre Position von Anfang an klar machen. Kein kurzfristiger Gewinn macht den langfristigen Vertrauensverlust wett, der entsteht, wenn Sie die Erwartungen nicht erfüllen, die Sie zu Beginn der Verhandlungen geweckt haben.

Ihre Ängste und Anspannung auf Ihr Team zu projizieren, ist kontraproduktiv. Es gibt einen feinen Unterschied zwischen der Botschaft, dass Sie den Stress Ihres Teams teilen – also dass Sie mit Ihren Leuten im Projekt sind und Anteil nehmen – und der Botschaft, dass Ihr Team die erwartete Leistung zu erbringen hat, damit Ihr Stress abnimmt.

Die meisten Deals sind sehr persönlich. Das gilt umso mehr, wenn Sie mit jemandem über eine Sache verhandeln, die er erschaffen hat. Sie müssen zwar wissen, was Sie von einem Deal wollen, aber um das zu erreichen, muss Ihnen auch klar sein, was für Ihr Gegenüber auf dem Spiel steht.

Wenn Sie irgendetwas herstellen, dann sorgen Sie dafür, dass Sie etwas Großartiges herstellen.

Die Entscheidung, ein Geschäftsmodell zu revolutionieren, das profitabel ist, erfordert großen Mut. Es bedeutet, ganz bewusst kurzfristige Verluste zu akzeptieren, in der Hoffnung, dass sich ein langfristiges Risiko auszahlen wird. Routinen und Prioritäten werden auf den Kopf gestellt. Traditionelle Geschäftspraktiken werden verdrängt, und die Gewinne sinken, während sich neue Geschäftsmodelle allmählich durchsetzen. Das ist eine gewaltige Herausforderung für die Unternehmenskultur und die Denkhaltung. Wenn Sie diesen Schritt wagen, sagen Sie den Menschen, die während ihrer gesamten Karriere für den Erfolg ihres traditionellen Geschäfts vergütet wurden: »Kümmern Sie sich von jetzt an weniger um das traditionelle Geschäft und konzentrieren Sie sich vermehrt auf die neuen Dinge.« Die neuen Dinge sind aber noch nicht profitabel und werden auch noch eine ganze Weile unprofitabel bleiben. Diese Ungewissheit können Sie am besten bewältigen, indem Sie zu den grundlegenden Prämissen zurückkehren: Setzen Sie klare strategische Prioritäten. Bleiben Sie angesichts des Unbekannten optimistisch. Und bleiben Sie fair und ansprechbar für Menschen, deren Arbeitsleben dadurch auf den Kopf gestellt wird.

Man sollte nicht zu lange an der Macht festhalten, weil man dann nicht mehr merkt, dass die eigene Stimme jede andere Stimme im Raum zu übertönen scheint. Man gewöhnt sich daran, dass andere mit ihrer Meinung hinterm Berg halten, bis sie gehört haben, was Sie zu sagen haben. Menschen fürchten sich, Ihnen ihre Ideen vorzutragen; sie fürchten sich, eine andere Meinung zu vertreten als Sie; sie fürchten sich, sich zu engagieren. Das kann selbst Führungskräften mit den besten Absichten passieren. Sie müssen bewusst und aktiv daran arbeiten, den korrosiven Effekten der Macht vorzubeugen.

Sie müssen Ihrer Arbeit und Ihrem Privatleben mit echter Demut begegnen. Den Erfolg, der mir beschieden gewesen ist, verdanke ich zum Teil meinen eigenen Anstrengungen, aber auch so vielen anderen Umständen, an denen andere beteiligt waren, den Anstrengungen, der Unterstützung und den Beispielen vieler Menschen und glücklichen Fügungen, auf die ich keinen Einfluss hatte.

Bewahren Sie sich Ihre Selbstwahrnehmung, auch wenn die Welt Ihnen erzählt, wie wichtig und mächtig Sie sind. In dem Moment, in dem Sie anfangen, diesen Dingen zu viel Glauben zu schenken und Sie beim morgendlichen Blick in den Spiegel einen Titel auf Ihrer Stirn sehen, haben Sie Ihre Richtung verloren.