Bibliografía

Capítulo 1

“De hecho, Karl Benz inventó el automóvil mismo (con el ‘coche a motor patentado Benz’) e inventó el primer vehículo comercial. Desde entonces, los vehículos Daimler han contribuido con aportaciones importantes que van mucho más allá del motor de combustión interna. Algunas de las áreas en que Daimler ha introducido o mejorado innovaciones tecnológicas incluyen el desarrollo del primer chasis DROP, la construcción del primer auto de pasajeros impulsado con diésel, la creación de la inyección de combustible directa, la introducción de la primera generación de frenos antibloqueo”: “Leading Through Innovation”, sitio web de Mercedes-Benz Estados Unidos, www.mbusa.com/mercedes/benz/innovation.

“Cuando el Lexus entró al mercado de los automóviles de lujo en Estados Unidos, a finales de la década de 1980, la sección de noticias del sitio web de Lexus, Estados Unidos, destacaba que la marca se distinguiría con base en satisfacer la experiencia deseada por los clientes”: “The History of Lexus”, Lexus USA Newsroom, http://pressroom.lexus.com/releases/history+lexus.htm.

“Fran O’Hagan... ‘En 2007, visitar una agencia Mercedes era como visitar un museo. Los vendedores eran amigables y respondían las preguntas, pero no daban el siguiente paso de vender en realidad el auto. Se detenían antes de decir: “Sé que quiere comprar un auto y quiero trabajar con usted para lograr que eso suceda’”: “Steve Finlay, “What Do Customers Know?”, WardsAuto, 1° de agosto de 2013, http://www.piedpiperpsi.com/download/documents/210.htm.

“Por ejemplo, el grupo investigador de Pied Piper (que utiliza una estrategia de investigación con comprador desconocido) ubicó a Mercedes-Benz a la cabeza de la categoría de autos de lujo por las experiencias provistas en 2010”: Ron Montoya, “Luxory Automakers Top Mystery Shopping Study”, EdmundsDaily, 13 de julio de 2010, http://www.piedpiperpsi.com/download/documents/111.htm.

“y 2011”: Pied Piper Management Company LLC, “Mercedes-Benz Dealers Achieve Highest Pied Paper Prospect Satisfaction Index Ranking for Third Consecutive Year”, http://www.piedpiperpsi.com/download/documents/144htm.

“en tanto que J. D. Power (que mide la satisfacción de los clientes con la venta y el servicio ofrecido en las agencias) ubicó a Mercedes-Benz en la mitad inferior de los fabricantes de autos de lujo”: J. D. Power, “J. D. Power and Associates Reports: Low Vehicle Sales Likely to Cause Precipitous Drop in Auto Dealer Service Visits During the Next Several Years, Reaching Low Point in 2013”, 24 de febrero de 2010, http://businesscenter.jdpower.com/news/pressrelease.aspx?ID=2010021.

“Por ejemplo, en 2014, Interbrand (la marca más grande del mundo en cuanto a consultoría se refiere) ubicó a Mercedes-Benz en el décimo lugar entre las 100 ‘marcas más valiosas del mundo’, con base en la excelencia de la marca en desempeño, estilo e ingeniería”: “Rankings”, sitio web de Interbrand, http://www.bestglobalbrands.com/2014/ranking/.

“Interbrand también hace notar que Mercedes-Benz ha merecido la primera posición como fabricante de artículos de lujo en Estados Unidos y Alemania; también ha logrado obtener una gran popularidad en Rusia y China gracias a un equilibrio entre el estilo tradicional y uno de avanzada. Interbrand sugiere que la fortaleza futura de la marca reside en su ‘iniciativa de crecimiento para 2020, concentrada en construir la mejor experiencia para el cliente’, y en su nueva línea de productos, orientada a una nueva generación de compradores de Mercedes-Benz”: “Best Global Brands 2013”, sitio web de Interbrand, http://interbrand.com/assets/uploads/Interbrand-Best-Global-Brands-2013.pdf.

“Similarmente, la encuesta 2014 de Equitrend Automotive Scorecard, que mide la satisfacción del consumidor, colocó a Mercedes-Benz como la marca líder en autos de lujo. Al reflexionar sobre este estudio, el consultor en soluciones automovilísticas de Nielsen, Mike Chadsey, sugiere que la ‘brutal’ competencia en el sector lleva a pensar que: ‘Conforme la categoría de lujo alcance paridad respecto de las características, el desempeño y el estilo, las marcas que fracasen en crear conexiones y afinidad con los clientes se quedarán atrás’”: “Brand Equity for Many Luxory and Full Line Automotive Brands at 10-Year High, Finds 2014 Harris Poll EquiTrend Study”, sitio web de Harris, http://www.harrisinteractive.com/NewsRoom/PressReleases/tabid/446/mid/1506/articleId/1449/ctl/ReadCustom%20Default/Default.aspx.

“En 2013, los editores de la revista Forbes clasificaron a Mercedes-Benz como la décimo sexta marca más poderosa del mundo”: “The World’s Most Valuable Brands”, sitio web de Forbes, http://www.forbes.com/pictures/mli45egehl/13153/.

“En un estudio de 2013 realizado en India por las firmas Brand Equity y Nielsen, Mercedes-Benz fue considerada como la novena marca más emocionante de cualquier industria, y como la primera marca automotriz en India”: “India’s Youth Rank Mercedes-Benz as the #1 Auto Brand in Economic Times Brand Equity ‘Most Exciting Brands’ Annual Study”, GermanCar4um, http://www.germancarforum.com/threads/indias-youth-rank-mercedes-benz-as-the-1-auto-brand.47956/.

“En noviembre de 2013, el Mercedes-Benz Clase S fue premiado como el auto del año en China”: “Mercedes-Benz S-Class Wins First Ever China Car of the Year”, AutoGuide.com, 2 de diciembre de 2013, http://www.autoguide.com/auto-news/2013/12/mercedes-s-class-wins-first-ever-china-car-of-the-year.html.

“Adicionalmente, el primer ministro ruso, Dmitry Medvedev, dio vehículos Mercedes-Benz a cada uno de sus medallistas olímpicos durante los juegos de 2014”: Jay Busbee, “Russia Gives All Its Gold Medalists $120 000, A New Mercedes”, Fourth Place Medal, 27 de febrero de 2014, http://sports.yahoo.com/blogs/fourth-place-medal/russia-gives-all-its-gold-medalists--120-000--a-new-mercedes-174223357.html.

“Por ejemplo, en 2015, el director general de Daimler, Dieter Zetsche, dijo al Wall Street Journal que en China, el crecimiento de las ventas era el primer objetivo: ‘Mientras más rápido lo logremos en China, antes seremos los número uno [hablando globalmente].’ Para lograrlo, Zetsche comenta que, en China: ‘Hemos incrementado nuestro equipo de concesionarios. Sumamos 100 distribuidores [...] el último año’.”: Christina Rogers, “Daimler CEO Revs Up Mercedes to Challenge BMW”, Wall Street Journal, 6 de enero de 2015, http://www.wsj.com/articles/daimler-ceo-revs-up-mercedes-to-challenge-bmw-1420592274.

“En 1998, la empresa madre de Mercedes-Benz, Daimler-Benz AG, se fusionó con la Chrysler Corporation. En un artículo para CNN Money transmitido en los días de la fusión, Jürgen Schrempp, entonces presidente de Daimler-Benz, hizo notar lo siguiente: ‘Hoy estamos creando la empresa automotriz líder para el siglo XXI. Estamos combinando a dos de las empresas automotrices más innovadoras del mundo’”: “DaimlerChrysler Dawns”, sitio web de CNN Money, 7 de mayo de 1998, http://money.cnn.com/1998/05/07/deals/benz/.

“A pesar de estas aspiraciones, la fusión de Daimler y Chrysler se disolvió nueve años más tarde. En un artículo publicado en 2008 por la revista Automotive News, Dieter Zetsche, director general de Daimler-Benz que reemplazó a Jürgen Schrempp, afirmó: ‘No logramos obtener una integración global porque estaba reñida con la imagen de nuestras marcas, con las preferencias de nuestros clientes y con muchos otros factores de éxito –todos los cuales resultaron ser más diversos y fragmentados de lo previsto’”: James Franey, “Zetsche: Daimler Learned Lesson from Chrysler Deal”, Automotive News, 16 de mayo de 2008, http://www.autonews.com/article/20080516/COPY01/170077317/zetsche:-daimler-learned-lesson-from-chrysler-deal.

“Escribiendo en 2011 para el Los Angeles Daily Journal, Jonathan Michaels, un abogado especializado en la industria automotriz, explica las razones y la sustancial inversión que se realizó para transformar las concesionarias estadounidenses de Mercedes-Benz al nuevo estándar Autohaus: ‘La intención de todo esto es crear un estilo uniforme entre la base de concesionarios, dando a su producto una identidad de marca. En años anteriores, los fabricantes sólo pedían que los distribuidores se ajustaran a los lineamientos de marca y a tener una exposición correcta de los símbolos de ésta, pero hace tiempo que esos días se han ido. Los fabricantes de automóviles de hoy tienen planes de diseño completos, y regulan qué arquitectos y proveedores deben usarse y qué tipo de muebles debe adquirirse’. De acuerdo con Jonathan: ‘El costo de la construcción es absorbido casi enteramente por los distribuidores, y ese costo es muy alto... Para ser justos, los fabricantes contribuyen al costo de construcción dando incentivos a los concesionarios que participan en los programas. Mercedes paga a sus distribuidores Autohaus 400 dólares por auto vendido durante un periodo de tres años’”: Jonathan Michaels, “Spend It Like You Got It: Dealers Suffer Under Facility Design Programs”, Los Angeles Daily Journal, 6 de diciembre de 2011, http://mlgautomotivelaw.com/press/2011-12-6-Daily-Journal-Spend-it-like-you-got-it.pdf.

Capítulo 2

“De hecho, Steve declaró pública y repetidamente lo importante y significativo que es vivir el mantra y procurar un camino centrado en el cliente. Por ejemplo, en una entrevista con Diane Kurylko para Automotive News, él sugirió que, en el futuro, los fabricantes de artículos de lujo lucharán por brindar la mejor experiencia al cliente. Steve siguió diciendo: ‘Ése será mi legado. Estoy enfrentando el que parece ser mi mayor reto, y busco la manera de colaborar con nuestros distribuidores y apalancar nuestros recursos para impulsar a esta marca llevándola al lugar que le corresponde –el de crear una experiencia del cliente que esté a la altura de nuestro lema: ‘Lo mejor o nada’.

En el mismo artículo, Steve enfatizó que MBUSA necesitaría tiempo para cambiar la cultura Mercedes-Benz, de modo que ubicara a la marca entre los mejores proveedores de experiencia. En conversaciones subsecuentes sostenidas conmigo, Steve añadió que el cambio prudente tenía que verificarse sin una entrada extraordinaria en los presupuestos departamentales de MBUSA. La transformación de la experiencia del cliente necesitaba lograrse por medio de una eficiencia redoblada y con un deseo de revisar los recursos y las prioridades”: Diana T. Kurylko, “Mercedes CEO: Customer Service Will Be ‘My Legacy’”, Automotive News, 6 de mayo de 2013, http://www.autonews.com/article/20130506/OEM02/305069979/mercedes-ceo:-customer-service-will-be-my-legacy.

“John Kotter, líder de pensamiento y autor sobre el cambio organizacional, representa las fases tempranas de una iniciativa exitosa de cambio, como etapas en las que, por ejemplo, se establece un sentido de urgencia, se crea una coalición gremial, se desarrolla una visión de cambio y se comunica la visión para su aceptación”: Kotter International, “The 8-Step Process for Leading Change”, http://wwwkotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/.

Capítulo 4

“A mediados de la década de 1980, G. Lynn Shostack, entonces vicepresidente sénior a cargo del Grupo de Clientes Privados, en la Bankers Trust Company, se contó entre los primeros en defender a ultranza el concepto de evaluación de los puntos de contacto. En un artículo publicado en 1984 por Harvard Business Review, titulado ‘Diseñar servicios que cumplen’, Lynn se refirió al proceso de mapeo como una radiografía del servicio en que los procesos, los puntos de error, los calendarios y la rentabilidad son delineados en un solo documento. En su argumentación, defendiendo la importancia de dedicar tiempo y recursos al desarrollo de esta ‘radiografía’ del viaje del cliente, Lynn escribió que un proceso tal ‘ayuda a reducir el tiempo y la ineficiencia del desarrollo del servicio al azar, y da un panorama superior de las prerrogativas gerenciales del servicio. La alternativa –dejar los servicios al amparo del talento individual y administrar las partes más que el todo– hace más vulnerable a la empresa y crea un servicio que reacciona lentamente a las necesidades y oportunidades del mercado’”: G. Lynn Shostack, “Designing Services That Deliver”, Harvard Business Review, enero de 1984, https://hbr.org/1984/01/designing-services-that-deliver.

Capítulo 5

“Desde el punto de vista de los resultados conflictivos para Mercedes-Benz, en 2012, época en la que el equipo de Experiencia del Cliente mapeaba el viaje del cliente, Pied Paper ubicó a Mercedes-Benz en el primer lugar de su Índice de Satisfacción Prospectiva (ISP). El ISP vincula datos de compra misteriosos con la medición del éxito en las ventas”: “Mercedes-Benz Dealers Top Ranked by 2012 Pied Piper Prospect Satisfaction Index”, PR Newswire, 9 de julio de 2012, http://www.prnewswire.com/news-releases/mercedes-benz-dealers-top-ranked-by-2012-pied-piper-prospect-satisfaction-index-161766325.html.

“En otra medición de alcance nacional sobre la experiencia del cliente, el American Customer Satisfaction Index, que realiza el único estudio que estandariza métodos y que valora la satisfacción entre industrias, Mercedes-Benz alcanzó el séptimo lugar en servicio y el sexto en la experiencia de venta, en la categoría automotriz”: “Quality Improvement Boosts Customer Satisfaction for Automakers”, comunicado de prensa, agosto de 2012, sitio web de la ACSI, https://www.theacsi.org/news-and-resourses/press-releases/press-archive/press-release-august-2012.

“Mercedes-Benz alcanzó el séptimo lugar en servicio”: “Customer Satisfaction with Dealer Service Facilities Outspaces Satisfaction with Independent Service Centers”, sitio web de J. D. Power, 13 de marzo de 2012, http://www.jdpower.com/press-releases/2012-us-customer-service-index-csi.study.

“y el sexto en la experiencia de venta, en la categoría automotriz”: “Online Ratings/Review Sites and Social Networking Sites Impact New-Vehicle Buyers’ Selection of Dealership”, sitio web de J. D. Power, 28 de noviembre de 2012, http://www.jdpower.com/es/node/3055.

“En esencia, se trata de lo mismo a lo que se refería Leonard Bernstein al decir que: ‘Para lograr grandes cosas, se necesitan dos cosas; un plan y un tiempo insuficiente’. El equipo de Experiencia del Cliente forjó su plan y entregó la herramienta a tiempo”: sitio web BrainyQuote, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/1/leonardber140536.html

Capítulo 6

“Las furgonetas comerciales se han hecho muy importantes para la empresa madre de Mercedes-Benz Estados Unidos, Daimler AG. De acuerdo con la revista Forbes, las furgonetas eran responsables de aproximadamente nueve por ciento de los ingresos netos de Daimler en 2014”: Trefis Team, “Daimler Earnings Review: Robust Volume Growth and Rich Product Mix Boost Profitability at Mercedes”, Forbes, 6 de febrero de 2015, http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/02/06/daimler-earnings-review-robust-volume-growth and-rich-product-mix-boost-profitability-at-mercedes/.

“A lo largo de 2015, Mercedes-Benz ha ofrecido sólo una furgoneta grande en Estados Unidos: la Sprinter. Estados Unidos es segundo lugar de ventas de furgonetas Sprinter, superado solamente por Alemania. Se estima que, en 2014, las ventas de furgonetas Mercedes-Benz en Estados Unidos subirán 20 por ciento cada año. A fines de 2014, las ventas de la Sprinter en Estados Unidos se acercaron a las 26 000 unidades, con ventas por 50 000 unidades esperadas para 2016. Este considerable aumento probablemente vendrá de condiciones económicas que favorecen a los dueños de negocios pequeños y de la introducción de una furgoneta de carga o pasajeros mediana llamada Metris. Por si existiera alguna duda sobre el compromiso de Daimler con el mercado de las camionetas comerciales en Estados Unidos, ésta quedó aclarada por la inversión de 500 millones de dólares en la producción de la van Sprinter en Carolina del Sur”: Trefis Team, “Daimler to Start Production of Sprinter Vans in North America”, Forbes, 23 de diciembre de 2014, http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2014/12/23/daimler-to-start-production-of-sprinter-vans-in-north-america/.

Capítulo 8

“El autor bestseller en temas de liderazgo, John Maxwell, escribió sobre la importancia de aprovechar la energía constructiva: ‘En tanto que un buen líder mantiene el ímpetu. Un gran líder lo incrementa’”: Alex Mcclafferty, “The Ultimate List of Inspirational Quotes for Entrepreneurs”, Inc., http://www.inc.com/alex-mcclafferty/the-ultimate-list-of-inspirational-quotes-for-Entrepreneurs.html.

“El psicólogo Martin Seligman ha teorizado, y bastantes investigaciones lo han corroborado, que la felicidad auténtica surge, en parte, del ‘apego al producto o servicio’, que es mayor que nosotros mismos. Ya se trate de la Experiencia de Inmersión en la Marca o de algún otro esfuerzo que crees, proporcionar felicidad a tus empleados es una meta noble. Si procuras que tu gente forme vínculos con tu marca y que se inspiren para ser útiles al servir a los demás de manera consistente con las aspiraciones de tu empresa, estás sirviendo tanto a tu gente como a tus clientes”: Martin Seligman, Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, Nueva York, Atria Paperback, 2004.

“Para adherirse a las palabras del consultor de negocios Peter Drucker (y a una de las creencias de liderazgo de Steve Cannon) en el sentido de que ‘la cultura se come a la estrategia en el desayuno’”: Quora, “Did Peter Drucker Actually Say ‘Culture Eats Strategy for Brakfast’ –and If So, Where/When?”, http://www.quora.com/Did-Peter-Drucker-actually-say-culture-eats-strategy-for-breakfast-and-if-so-where-when.

Capítulo 9

“De hecho, David Barkholz, al escribir para Automotive News, dice que los Millennials ‘están llegando a la mayoría de edad. Y demandan un nivel de transparencia, de sabiduría tecnológica y un proceso de compra sin regateos nunca vistos antes de esta generación’”: David Barkholz, “Marketing to Millennials; Make It Online, Fast, Easy”, Automotive News, 6 de agosto de 2012, http://www.autonews.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20120806/RETAIL07/308069962/1422/marketing-to-millennials-make-it-online-fast-easy.

“Aunque es pequeño en escala, Tesla Motors creó una experiencia disruptiva en las salas de exhibición automovilísticas al mover sus distribuidoras de la periferia de las ciudades a los centros comerciales. Los diseños de las tiendas Tesla son semejantes a los de las tiendas Apple, con todo y sus pantallas táctiles interactivas y un modelo de venta directa al consumidor. La resistencia de la industria automotriz a este tipo de cambios puede verse en las demandas presentadas contra Tesla por grupos como la Asociación de Distribuidores de Automóviles de Estado de Massachusetts. En tanto que buena parte del litigio se centra en evitar una distribución basada en distribuidoras franquiciadas, también ilustra la tensión creada cuando las marcas buscan alejar a los clientes de la experiencia de la sala de exhibición, que a veces es considerada peor que ‘visitar al dentista’”: Michael Graham Richard, “Tesla Wins Lawsuit to Protect Its Apple-Like Distribution Model”, sitio web de TreeHugger, 7 de enero de 2013, http://www.treehugger.com/cars/tesla-wins-lawsuit-protect-its-apple-distribution-model-traditional-auto-dealerships.html.

“Desde mi punto de vista, la mentalidad y los procesos involucrados en el desarrollo del programa de mantenimiento prepagado de Mercedes-Benz son muy consistentes con las innovaciones en otras industrias, como por ejemplo el Programa Amazon Prime. En Amazon, los clientes tradicionalmente han experimentado una molestia recurrente al final de cada compra –el pago de los costos de envío. Por lo tanto, un programa de valor de envío ‘prepagado’ redujo esa constante irritante y dio ventajas económicas en el precio para quienes se comprometieran al prepago. Una investigación conducida por Consumer Intelligence Research Partners sobre el programa Amazon Prime, ha demostrado que éste no sólo mejoró la lealtad de los clientes, sino que resultó en que los clientes Prime gastaron, en promedio, 1 500 dólares en Amazon hasta diciembre de 2014. Eso es 625 dólares más que los clientes no adheridos al programa”: Tricia Duryee, “The Number of People Who Ultimately Pay for That ‘Free’ Amazon Prime Trial: 70 percent”, GeekWire, 30 de diciembre de 2014, http://wwwgeekwire.com/2014/number-people-ultimately-pay-free-amazon-prime-trial-70-percent/; Don Reisinger, “Amazon Prime Members Spend Hundreds More than Nonmembers”, sitio web de cnet, 27 de enero de 2015, http://www.cnet.com/news/amazon-prime-members-spend-hundreds-more-than-non-members/#!.

“Sabiamente, los líderes en Mercedes-Benz aprovechan el proceso de innovación y la tecnología consistente con la guía dada por Tim O’Reilly, el experto en computación que popularizó el término código abierto. Tim sugiere: ‘Lo que la nueva tecnología hace es crear nuevas oportunidades para hacer un trabajo que el cliente quiere que se haga’. En Mercedes-Benz, la tecnología para la experiencia del cliente no está ahí para beneficio de la tecnología misma; está ahí para proporcionar deleite a los consumidores cada vez más conocedores de la tecnología”: Richard MacManus, “Tim O’Reilly Interview, Part 2: Business Models & RSS”, ReadWrite, 17 de noviembre de 2004, http://readwrite.com/2004/11/17/tim_oreilly_int_1.

Capítulo 10

“En una reseña de Mayday publicada en la revista PC Magazine, Sascha Segan pregona la rica integración en Amazon de la tecnología de punta y los componentes de servicio humano: ‘Mayday es la característica más destacada de las nuevas tabletas. Al pulsar un botón del menú desplegable, puedes comenzar un chat con video con un representante de Amazon que tiene la capacidad de controlar tu tableta’. Sascha sigue describiendo cómo es que el representante de Amazon puede presionar botones virtuales y dibujar en la tableta del cliente. Adicionalmente, estos representantes hacen más que responder las preguntas de los clientes. Frecuentemente sirven para procurar el descubrimiento de los clientes al hacer sugerencias de libros para leer o de aplicaciones que descargar al Kindle Fire. Según Sascha, Amazon se propuso ‘que nadie esperara más de 15 segundos para comenzar a usar la asistencia Mayday’. Mayday está en el mismo tenor con el tipo de integración humana/tecnológica desarrollada por Mercedes-Benz con la iniciativa llamada mbrace”: Sascha Segan, “New Kindle Fire Tablets Feature Live Customer Support”, PC Magazine, 25 de septiembre de 2013, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2424814,00.asp.

Capítulo 11

“La ex estrella de la NBA y senador de Estados Unidos, Bill Bradley, dijo una vez: ‘La ambición es el camino al éxito, y la persistencia es el vehículo en el que llegas’”: sitio web BrainyQuote, http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/billbradle384430.html.

“Las cifras oficiales de ventas de vehículos nuevos en 2012 demuestran que Mercedes-Benz Estados Unidos (274 134 vehículos) y su competidor significativo BMW Norteamérica (281 460 vehículos), tuvieron aumentos de dos dígitos y récord en ventas si se compara su desempeño con el de 2011”: Viknesh Vijayenthiran, “BMW Tops U. S. Luxory Auto Sales in 2012”, sitio web de Motor Authority, 4 de enero de 2013, http://www.motorauthority.com/news/1081451_bmw-tops-u-s-luxory-auto-sales-in-2012.

“En 2013, Mercedes-Benz superó a BMW para obtener el título de mayores ventas de autos de lujo, con un crecimiento de 14 por ciento en ventas en 2012, terminando el año con el nuevo récord de 312 534 vehículos vendidos (comparado con un aumento en las ventas de nueve por ciento para BMW, llegando a 309 280 vehículos vendidos)”: Joseph B. White, “Mercedes Eked Out U. S. Win Vs. BMW Brand in 2013”, Wall Street Journal, 3 de enero de 2014, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303370904579298700881945752.

“En 2014, la batalla por el primer puesto en las ventas fue de nuevo para BMW. Ambas marcas siguen experimentando crecimiento y récords de ventas (339 738 vehículos para BMW y 330 391 vehículos vendidos por Mercedes-Benz)”: Anita Lienert, “BMW Snags Luxory Car Crown Back from Mercedes-Benz”, Edmunds.com, 7 de enero de 2015, http://www.edmunds.com/car-news/bmw-snags-luxory.car-crown-back-from-mercedes-benz.html.

“A lo largo de la transformación de la experiencia del cliente, MBUSA ha recibido varios premios por su cultura laboral y su base de empleados altamente comprometida. En 2014, Mercedes-Benz disfrutó de su quinto año en la lista de la revista Fortune de las ‘100 Mejores empresas para trabajar’ y ha sido reconocido por otros evaluadores del ambiente laboral”: “Mercedes-Benz USA Named to FORTUNE’s 100 Best Companies to Work for in 2014”, PR Newswire, http://www.prnewswire.com/news-releases/mercedes-benz-usa-named-to-fortunes-100-best-companies-to-work-for-in-2014-24055211.html.

“En mayo de 2014, por ejemplo, Mercedes-Benz fue clasificado como el número cuatro entre las compañías grandes de la lista anual de NJBIZ llamada ‘Los Mejores lugares para trabajar en Nueva Jersey’”: sitio web de NJBIZ, 2 de mayo de 2014, http://www.njbiz.com/article/20140502/NJNIZ01/140509963/njbiz-ranks-the-best-places-to-work-in-new-jersey.

“En su respuesta a esa distinción, Steve Cannon aludió a las sinergias que tienen lugar cuando los números de ventas, el compromiso de los empleados y la experiencia del cliente son prioridades estratégicas. ‘Estamos a cuatro meses de tener otro año de ventas récord en MBUSA, y eso no sería posible sin el equipo dedicado de empleados en nuestra sede de Montvale y en las oficinas regionales en Parsippany y Robbinsville. Su pasión por el producto y el foco de láser en el deleite de los clientes es central para nuestro negocio, y una gran cultura laboral es trascendental para el éxito continuado’”: “Mercedes-Benz USA Ranks Among Top 10 ‘Best Places to Work in New Jersey’”, PR Newswire, 5 de mayo de 2014, http://www.prnewswire.com/news-releases/mercedes-benz-usa-ranks-among-top-10-best-places-to-work-in-new-jersey-257938041.html.

“La victoria en el Índice de Satisfacción de Ventas de J. D. Power, en 2014, no fue la única verificación independiente de la transformación de la experiencia del cliente que estaba teniendo lugar en las distribuidoras Mercedes-Benz de todo Estados Unidos”: “Product Specialist Role in Sales Process Grows as vehicle technology and Complexity Increases”, J. D. Power, 13 de noviembre de 2014, http://www.jdpower.com/press-releases/2014-us-sales-satisfaction-index-ssi-study.

“De hecho, Mercedes-Benz terminó en el primer lugar del estudio automovilístico llamado Índice Americano de Satisfacción del Cliente (IASC), por segundo año consecutivo”: Paul Ausick, “Mercedes Ranks Number 1 in Customer Satisfaction”, sitio web de 24/7 Wall st, 26 de agosto de 2014, http://247wallst.com/autos/2014/08/26/mercedes-ranks-number-1-in-customer-satisfaction/.

“Al analizar el panorama para diversas industrias, en 2014 Mercedes-Benz empató en primer lugar en este estudio con la Ritz-Carlton Hotel Company (la mejor empresa en el muy competido sector hotelero). Adicionalmente, el desempeño de Mercedes-Benz en las encuestas IASC para 2013 y 2014, fue comparable con empresas muy valoradas en la prestación del servicio, como Amazon, Nordstrom, Apple y Starbucks”: Forrest Morgeson y A. J. Singh, “Ritz-Carlton, JW Marriott Tops in Satisfaction”, sitio web de Hotel News Now, 1° de mayo de 2014, http://www.hotelnewsnow.com/article/13615/ritz-carlton-jw-marriott-tops-in-satisfaction; Bob fernandezx, y https://www.theacsi.org/customer-satisfaction-benchmarcks/benchmarcks-by-company.

“Otros resultados de investigaciones de consumo corroboran los hallazgos del IASC referentes a la lealtad de los clientes Mercedes-Benz. Los Premios a la Lealtad Automovilística de Polk, presentados por IHS Automotive, se basan en la conducta de recompra de los clientes, según se refleja en los registros estatales de automóviles y en los datos de transacciones de arrendamiento. En esencia, las marcas que ganan el Premio a la Lealtad Automovilística de Polk tienen el más alto porcentaje de hogares que siguen siendo leales cuando vuelven al mercado. En la categoría de lujo, Mercedes-Benz fue líder en varias categorías de estos premios por nueve años consecutivos”: IHS Inc., “Automotive Industry Celebrates Polk Automotive Loyalty Winners”, 14 de enero de 2014, http://press.ihs.com/press-release/automotive/automotive-industry-celebrates-polk-automotive-loyalty-winners; “Ford Earns Top Marks in Polk Automotive Loyalty Awards; Volkswagen Named Most Improved”, PR Newswire, 15 de enero de 2013, www.prnewswire.com/news-releases/ford-earns-top-marks-in-polk-automotive-loyalty-awards-volkswagen-named-most-improved-187047751.html.

“Muchos de los factores que hacen que los clientes de Mercedes-Benz permanezcan leales a la marca están claramente vinculados a la conducción, estilo, calidad y seguridad de los vehículos, así como también a la experiencia como propietario. No obstante, investigaciones realizadas por especialistas en retención como el grupo Accenture sugieren que la lealtad suele perderse como resultado de la forma en que la gente es tratada durante las interacciones de la venta y el servicio, no como resultado de problemas con el producto. Un reporte de Accenture titulado ‘Maximizar la retención de clientes’ dice: ‘Las causas de raíz para que un cliente se aleje pueden ser difíciles de rastrear. Pueden estar enterradas en las experiencias negativas asociadas con cualquiera de las múltiples interacciones. Para poder mejorar y mantener la retención de clientes a lo largo del tiempo, las empresas deben mejorar la experiencia del cliente en todas estas interacciones’”: Accenture, “Maximizing Customer Retention”, http://www.slideshare.net/amora3/accenture-maximizingcustomerretention-40022831.

“Las mejoras en ventas y excelencia del servicio en Mercedes-Benz están validadas todavía más por el reconocimiento de muchos otros actores involucrados en el análisis de la industria automotriz. Por ejemplo, los distribuidores Mercedes-Benz ocupan el más alto puesto en el Índice de Satisfacción Prospectiva de Piper (ISP) por séptimo año consecutivo. Pied Piper diferencia el ISP de otros estudios por medio del uso de ‘compradores misteriosos’ que reportan sus experiencias en el proceso de compra”: “Benz Dealerships Score With Mystery Shoppers”, Automative News First Shift, julio de 2015, www.piedpiperpsi.com/press-automotive-news-first-shift-241.htm.

“De manera similar, en 2014 Mercedes-Benz fue nombrada la mejor marca automotriz en cuanto a servicio por Women-Drivers.com, y también mostró mejoría en el Índice de Servicio al Cliente de J. D. Power (más sobre el ISC en el capítulo 12, cuando nos referimos al futuro de la mejora de la experiencia del cliente en Mercedes-Benz)”: “2014 Top Brands as Rated By Women When Servicing their Vehicle”, Women’s Drivers.com, 28 de abril de 2014, http://www.women-drivers.com/media/press-releases/2014-Top-Brands-as-Rated-by-Women-When-Servicing-Their-Vehicle.pdf.

“Platón dijo una vez: ‘La conducta humana fluye de tres fuentes principales; el deseo, la emoción y la sabiduría’”: sitio web GoodReads, http://www.goodreads.com/quotes/28152-human-behavior-flows-from-three-main-sources-desire-emotion-and.

Capítulo 12

“Un artículo publicado en el número de febrero de 2015 de Automotive News, comenzaba diciendo: ‘El director general de Mercedes-Benz Estados Unidos, Steve Cannon, dice que la marca planea estimular a los líderes para mejorar los procesos de venta aunque Mercedes-Benz ocupó el primer sitio en la lista de las mejores marcas de lujo’, en el estudio del Índice de Satisfacción de Ventas (ISV) de J. D. Power. El artículo sigue citando a Steve diciendo que él seguirá proveyendo de programas inspiradores a los distribuidores con mejor desempeño, y requerirá que los de menor desempeño inviertan su propio dinero en ‘el proceso de capacitarse para mejorar’”: Dave Guilford, “M-B Pushes Dealers to Lift Customer Experience”, Automotive News, 2 de febrero de 2015, http://www.autonews.com/article/20150202/RETAIL06/302029970/m-b-pushes-dealers-to-lift-customer-experience.

Conclusión

“El gran autor de libros de negocios, Stephen Covey, sugirió: ‘Hay ciertas cosas que son fundamentales para la plenitud humana. La esencia de éstas es capturada por la frase ‘vivir, amar, aprender, dejar un legado’... la necesidad de dejar un legado es nuestra necesidad espiritual de tener un sentido del significado, del propósito, de la convergencia personal y de la contribución’”: sitio web Inspirational Stories, http://www.inspirationalstories.com/quotes/stephen-r-covey-the-core-of-any-family-is-what-is/.

Mucho del contenido de este libro surgió de reuniones cara a cara, entrevistas telefónicas y otras formas de apoyo de los empleados, clientes y otros involucrados de Mercedes-Benz Estados Unidos y de Mercedes-Benz Servicios Financieros. Estos incluyen, sin limitarse a ellos, a: Alan Hill, Alexander Blastos, Andrea Conklin, Andrea Doukas, Andrew Noye, Anna Kleinebreil, Anthony D. Zepf, M. Bart Herring, Bernhard J. Glaser, Bill Faulk, Blair Creed, Brandon Newman, Brian Fulton, Cai Ramhorst, Carin Henderson, Carl Burba, Celso Rochez, Cesare De Novelis, Charles DeFelice, Christine Lohrfink-Diaz, Christopher Lantz, Cindy (Cid) Szegedy, Craig Hugelmeyer, Craig Iovino, Dara Davis, Darryl B. Dalton, David Lynn, David Thorne, Debra Eliopoulos, Dianne Quinn, Dianna du Preez, Dietmar Exler, Donna Boland, Donna Pompeo, Drew Slaven, Ellen M. Braaf, Erin Presti, Frank J. Diertl, Fred W. Newcomb, Gareth Joyce, George Levy, Gregory Forbes, Greg Gates, Greg Settle, Gus Corbella, Harald Henn, Harry Hynekamp, Heike Lauf, James Hall, James A. Krause, James Wiseman, Jane Gedeon, Jay Borden, Jay Wojcik, Jeff Kroener, Jenni Harmon, Jennifer Kircher, Jennifer A. Perez, Joe Haury, John D. Ely, John R. Modric, Joe Wankmuller, Jon Whittaker, Julian Soell, Katie Railey, Karen Matri, Kelly Tanis, Kerry Klepfer, Kimberly Sokolewicz, Kristi Steinberg, Kurt Grosman, Lawrence Jakobi, Len Barbato, Lin Nelson, Lisa Rosenfeld, Lourence du Preez, Margaret Negron, Margret Dieterle, Mark Aikman, Markus Bischof, Matt Bowerman, Maura Gallagher-Wilson, Michael T. Barrett, Michael J. Cantanucci, Michael Cronk, Michael Doherty, Michael Dougherty, Michael Kamen, Michael Nordberg, Michael J. Viator, Michele Ventola, Mike Figliuolo, Mike Slagter, Mindy Hatton, Mustafa Ramani, Nancy Rece, Niky Xilouris, Niles Barlow, Pat Evans, Patrick Osweiler, Paul David, Paul Nitsche, Peter Collins, Randy West, Rob Moran, Robert Policano, Robert Tomlin, Roger Loewenheim, Ronald D. Moore, Ronald D. Ross, Sandra Eliga, Scott Pneza, Simon Huang, Sonja Bower, Stephen Quinones, Steve Cannon, Steve Prischer, Steve H., Steve Kempner, Steve Levine, Tim Gogal, Thomas Chen, Todd Mulvey, Tomas Hora, Tonia Palmieri, Tylden Dowell, Wanda Lubiak-Schneider, Wen Liu y Wendell F. McBurney.

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