1
Introducción
Los clientes anhelan experiencias extraordinarias y esperan que los negocios las provean. Cuando las empresas brindan experiencias excepcionales, los clientes se convierten en defensores leales de sus marcas.
Ésta es la historia de los líderes de una compañía legendaria que se percataron de que las ventas y las interacciones del servicio con sus clientes no estaban a la par de la calidad y la ingeniería de sus productos. Se trata de una historia de transformación y de lo necesario para mover a una marca legendaria hacia la verdadera obsesión por los clientes. Es la historia de una visión audaz, un cambio de enormes proporciones en la cultura empresarial, un crecimiento sostenido en las ventas y las mejoras en la experiencia del cliente mensurables y que ganaron premios. Lo más importante, ésta es tu guía para brindar deleite a toda tu organización y a tus clientes.
Gottlieb Daimler y Karl Benza fueron los fundadores de la compañía hoy conocida como Daimler AG. El primero es uno de los más grandes productores de autos de calidad superior y líder global en la producción de vehículos comerciales. Sus divisiones incluyen Autos Mercedes-Benz, Camiones Daimler, Vans Mercedes-Benz, Autobuses Daimler y Servicios Financieros Daimler. Desde la fundación de la empresa en 1886, el cofundador Gottlieb Daimler prometió que los vehículos de la compañía serían “lo mejor o nada”.
Durante mucho más de un siglo, los productos Daimler han estado a la altura de la promesa de Gottlieb en pos de una calidad preeminente. Esto se cumplió en buena medida por medio de un compromiso pleno con la excelencia en la ingeniería, sumada a una pasión por la seguridad y la innovación. De hecho, Karl Benz inventó el automóvil mismo (con el “coche a motor patentado Benz”) e inventó el primer vehículo comercial. Desde entonces, los vehículos Daimler han contribuido con aportaciones importantes mucho más allá del motor de combustión interna. Algunas de las áreas en que Daimler introdujo o mejoró innovaciones tecnológicas incluyen el desarrollo del primer chasis tipo drop, la construcción del primer auto de pasajeros impulsado con diésel, la creación de la inyección de combustible directa, la introducción de la primera generación de frenos antibloqueo, el desarrollo de las bolsas de aire, la creación de un programa de estabilidad electrónica, mejoras al Asistente Activo para la Permanencia en el Carril y, más recientemente, la conducción autónoma. De hecho, en 2015, la marca de Daimler, Mercedes-Benz, fue declarada la de lujo más innovadora de la última década en un estudio exhaustivo realizado por el Centro para la Investigación Automotriz y por PricewaterhouseCoopers. El reconocimiento para los productos Mercedes-Benz se extiende también a la línea comercial de la marca, Mercedes-Benz Sprinter, que ganó en tres ocasiones consecutivas el premio Vincentric para el Mejor Valor para Flotilla en Estados Unidos, y con su modelo Sprinter Pasaje 2015 ganó el reconocimiento de ALG por tener el Mejor Valor Residual.
Pero en 2011, a pesar de la ingeniería innovadora de la empresa, la organización enfrentaba un reto en Estados Unidos. Los estudios a la clientela, realizados por empresas externas especializadas en investigación, validaron lo que los líderes de la compañía ya reconocían: la experiencia de los clientes de Mercedes-Benz con los distribuidores estaba lejos de ser “la mejor”.
Conforme los problemas en la experiencia con el cliente fueron más patentes, el alto liderazgo en Mercedes-Benz Estados Unidos (MBUSA) también cambiaba. El 1º de enero de 2012, Stephen Cannon pasó de ser vicepresidente de mercadeo de Mercedes Benz Estados Unidos a presidente y director general. Desde el principio, Steve dio prioridad a las ventas y al servicio al cliente de Mercedes-Benz. Explica: “En los primeros sesenta días me senté con la gente de cada departamento para identificar nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo que me quedó claro a partir de esas conversaciones fue que teníamos una oportunidad extraordinaria para mejorar la experiencia de los clientes cuando compraban o recibían servicio para sus vehículos. Siendo un equipo de liderazgo, creíamos que invertir en esta área nos traería un retorno desproporcionado.”
Para generar ese nivel de retorno de inversión, los líderes de MBUSA debían superar dos grandes obstáculos: (1) una cultura existente y dominante centrada en el producto y (2) una capacidad limitada para ejercer el control sobre las experiencias proporcionadas por 370 concesionarias de propiedad y operación independiente.
Se ha dicho que las mayores fortalezas de una empresa son sus mayores debilidades. Desde el punto de vista de Daimler, la excelencia en ingeniería, seguridad e innovación eran el cimiento de una mentalidad muy centrada en el producto. Muchos distribuidores Mercedes-Benz en Estados Unidos (y la mayoría habían estado en el negocio durante décadas) dependían estrechamente de la calidad del producto para construir lealtad en los clientes, y no se ocupaban de la experiencia general de los clientes en sus concesionarias. Dado que Mercedes-Benz se concentraba fuertemente en el producto, los competidores añadían valor a los suyos creando una mejor experiencia en la agencia distribuidora.
Peter Collins, gerente de área retirado de MBUSA y actual gerente general de la agencia Mercedes Benz en Alexandria, Virginia, lo dice con las siguientes palabras: “Cuando empecé con la marca en 1984, no existía el Lexus. No existía el Infiniti. No había Acura. Diablos... ni siquiera existía internet. A decir verdad, vendíamos lo que Daimler nos enviaba. Tal era el mercado de lujo. Claramente, en esa época era un privilegio poseer un Mercedes-Benz. Sin embargo, conforme avanzó a velocidad imprevista la era del consumismo, la competencia y la tecnología, llegaríamos a ser vulnerables si nuestra única oferta era un gran producto.”
Pat Evans, el gerente de servicio de Mercedes-Benz en Virginia Beach, destaca la actitud cambiante del consumidor como factor de riesgo que la marca afrontó durante los últimos años: “He estado con Mercedes treinta años. En la década de 1980 y a principios de la de 1990, vendíamos entre 50 000 y 60 000 autos al año, y nuestros clientes estaban tan enamorados de nuestro producto que no importaba mucho lo que sucediera con él. Sólo arréglelo y devuélvame mi coche. Ahora vendemos 400 000. Existe una clientela que compra nuestro producto y simplemente no lo quiere más si experimenta el menor problema, y eso incluye un ruido o rechinido cualquiera. La alta administración de Mercedes-Benz se enfrenta al reto de ubicar la marca en un mercado cambiante. Los clientes más nuevos –en especial quienes no se comprometieron con el producto de cinco a diez años– no sólo quieren los mejores autos del mundo, también desean la más alta confiabilidad y la mejor experiencia comercial del mundo.”
Cuando el Lexus entró al mercado de los automóviles de lujo en Estados Unidos, a finales de la década de 1980, la sección de noticias del sitio web de Lexus, Estados Unidos, destacaba que la marca se distinguiría por satisfacer la experiencia deseada por los clientes: “La queja de un solo cliente activa una campaña especial de servicio, ganando reconocimiento a la marca como el nuevo estándar en servicio personalizado.” El sitio agrega que en 1990: “Entre cientos de interesados por una franquicia de Lexus, sólo se eligieron a los 121 mejores aspirantes para el primer año de operaciones.” A esos distribuidores se les exigió, entre otras cosas, aceptar no sólo cumplir con los lineamientos estrictos para el diseño, sino comportarse de acuerdo con un “pacto” que incluyera la afirmación siguiente: “Lexus tratará a cada cliente como trataríamos a un invitado en nuestra casa.”
En vez de diseñar una experiencia óptima para el cliente desde el inicio, para luego seleccionar a los distribuidores obligados contractualmente a procurar esa experiencia (la fundación de la marca Lexus), MBUSA, bajo el nuevo liderazgo de Steve Cannon, enfrentó el reto de transformar la mentalidad y el comportamiento de los antiguos distribuidores para llevarlos más allá de la perspectiva centrada en el producto, mantenida durante generaciones de dueños de agencias.
Para dar un ejemplo del tipo de experiencia negativa entre los clientes en los distribuidores estadounidenses de Mercedes-Benz, uno comentó: “Solía tener la impresión de que debía sentirme agradecido de que me permitieran comprar su producto.” En contraste, las mejores agencias de Mercedes-Benz estimulaban experiencias memorables y extraordinarias en los clientes, a la par con la calidad de los vehículos vendidos. Ahí estaba el problema. La experiencia en las concesionarias de Mercedes-Benz era desigual y carecía de un objetivo definido además de confiabilidad. Un cliente podía ir a una agencia y tener una experiencia insatisfactoria, para luego manejar una corta distancia y ser tratado de modo extremadamente positivo y memorable. Fran O’Hagan, director general de Pied Piper Management, también caracterizó la experiencia general Mercedes-Benz como desinteresada y fría: “En 2007, visitar una agencia Mercedes era como visitar un museo. Los vendedores eran amigables y respondían las preguntas, pero no daban el siguiente paso de vender el auto en realidad. Se detenían antes de decir: ‘Sé que quiere comprar un auto y quiero trabajar con usted para lograr que eso suceda’.”
Los resultados mixtos de la investigación independiente de satisfacción del cliente también destacaron la poca vinculación y la variabilidad de la experiencia en agencias Mercedes-Benz. Por ejemplo, el grupo investigador de Pied Piper (que utiliza una estrategia de investigación con comprador desconocido) ubicó a Mercedes-Benz a la cabeza de la categoría de autos de lujo por las experiencias provistas en 2010 y 2011, en tanto J. D. Power (que mide la satisfacción de los clientes con venta y servicio ofrecido en las agencias) ubicó a Mercedes-Benz en la mitad inferior de los fabricantes de autos de lujo.
Para enfrentar el escenario de las expectativas en desarrollo de los clientes, la experiencia variable de los mismos y los competidores que les proveían un servicio de alta calidad en ventas y servicio, los líderes de MBUSA se propusieron alentar un nuevo sistema general de competencias para analizar el negocio desde la perspectiva del cliente. El objetivo era trazar un mapa del viaje del cliente, solicitar de él retroalimentación y resolver rápidamente sus problemas, mediante experiencias emocionales vinculatorias con los clientes que deseaban deleitarse en el manejo.
Para añadir complejidad al reto, los líderes de MBUSA sabían que no sólo deberían cambiar las actitudes y conductas de sus propios empleados, sino hacerlo en más de 370 distribuidoras autorizadas Mercedes-Benz, a lo largo y ancho del país. Además, para asegurar una experiencia integral sin contratiempos en la etapa del financiamiento y el pago en la renta o venta de un vehículo, MBUSA debía trabajar en colaboración con la empresa hermana, Mercedes-Benz Servicios Financieros (MBFS). En tanto que unos 1 700 empleados corporativos reciben sus pagos de Mercedes-Benz Estados Unidos, los de las distribuidoras (empresas independientes de pequeño, mediano y gran tamaño) y el equipo de Mercedes-Benz Servicios Financieros suman más de 29 000 empleados (1100 en MBFS y más de 28 000 en las distribuidoras). En esencia, si la experiencia del cliente en Mercedes-Benz se transformara perceptiblemente, los líderes de MBUSA colaborarían e influirían en cómo dueños y gerentes de concesionarias optimizaban recursos humanos, procesos y tecnología para satisfacer plenamente y convencer a vendedores, clientes potenciales y dueños de Mercedes-Benz.
Como si el cambiar de una mentalidad centrada en el producto a una de obsesión por dar servicio al cliente (dependiente en gran medida de empleados que no reportan directamente) no constituyera un objetivo suficientemente amplio, el presidente y director general Steve Cannon y su equipo en MBUSA decidieron elevar aún más la meta. En lugar de definir “lo mejor” como ser el mejor proveedor de la experiencia en automóviles de lujo, o incluso yendo más allá de proponerse tener el mejor servicio al cliente en comparación con todos los demás fabricantes de autos (de lujo y para el mercado masivo), afirma Steve, “nuestra prioridad era convertirnos en líderes globales entre todas las marcas en cuanto a servicio al cliente y su experiencia se refiere.” En esencia, Steve y su equipo se propusieron rivalizar con otros negocios sobre los que tuve la fortuna de escribir –compañías como The Ritz-Carlton Hotel Company, Zappos y Starbucks. En contraste con Mercedes-Benz, The Ritz-Carlton Hotel Company es sistemáticamente reconocida no sólo por su excelencia en el producto (hoteles, spas, centros turísticos e instalaciones residenciales excepcionales), sino también por la consistente y elevada experiencia que provee a sus clientes.
Mercedes-Benz Driven to Delight fue escrito con la finalidad de mostrar cómo los líderes de Mercedes-Benz buscaron convertir a la empresa en un proveedor de experiencias que estuviera a la par –o que superara a otras marcas de servicio icónicas. Para lograrlo, este libro tiene dos objetivos principales. El primero es ofrecerte una panorámica exclusiva de la visión estratégica, la planeación táctica, las victorias y los contratiempos que surgieron en un viaje multianual de MBUSA. Además, ofrece un mapa de ruta para cambiar la dirección de tu equipo y tu negocio en pos de una cultura obsesionada por el cliente y proveedora de experiencias innovadores para éste.
Antes de analizar el modo en que los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos abordaron la visionaria experiencia para el cliente que Steve Cannon procuraba, y antes de ofrecerte herramientas para que tú mismo eleves tu servicio al cliente, echemos un vistazo a la fundación de la excelencia, guía en este viaje para optimizar su vivencia.
Un producto de clase mundial
y una marca legendaria en la mercadotecnia
¡Los productos de clase mundial producen multitudes de fanáticos delirantes! En mi viaje con Mercedes-Benz encontré incontables fans que hablan de la imagen de la marca, la seguridad y la calidad del producto. He aquí algunas de sus voces:
El dueño de un Mercedes-Benz, Lawrence Jakobi, comenta: “Me enamoré del auto. Fue una compra emocional. Cometí el error de manejarlo en una vuelta de prueba. Debía tenerlo. Me dijeron que tuve una sonrisa en el rostro durante la prueba de manejo.”
Mike Figliuolo, director general de THOUGHTleaders, LLC, comparte lo siguiente: “He tenido mi auto desde 2005. Estoy sentado mirándolo a través de la ventana. Lo pinté el año pasado y sigo amándolo, incluso con sus 270 000 kilómetros recorridos.”
El dueño de un Mercedes-Benz, Steve H., afirma: “Tengo un C300 del año 2009. Es mi primer coche de verdadero lujo. Cuando pienso en Mercedes, pienso en la comodidad del lujo. El solo hecho de manejar un Mercedes es un logro y me da más confianza. El momento en que obtuve el auto fue uno de los más emocionantes de mi vida.”
Susan Jennings observa: “Quería un vehículo seguro para mi familia. Mercedes-Benz me proporciona paz mental, espacio y lo máximo de comodidad. Me llevó mucho tiempo investigar sobre el auto que mejor satisfaría nuestras necesidades, y el ML350 ha superado toda expectativa.”
Un dueño de Mercedes-Benz, John R. Modric, pianista profesional, afirma: “Manejar un Mercedes es como tocar Mozart con la sofisticación de Bach.”
No sólo se trata de relatos de usuarios, sino que cada medición realizada en Estados Unidos confirma que Mercedes-Benz es reconocida como una de las empresas más poderosas del mundo cuando se trata del reconocimiento de marca, mercadotecnia y calidad del producto. Por ejemplo, en 2014, Interbrand (la marca más grande del mundo en cuanto a consultoría se refiere) ubicó a Mercedes-Benz en el décimo lugar entre las cien “marcas más valiosas del mundo”, con base en la excelencia de desempeño, el estilo y la ingeniería. Interbrand también observa que Mercedes-Benz mereció la primera posición como fabricante de artículos de lujo en Estados Unidos y Alemania; asimismo, obtuvo gran popularidad en Rusia y China gracias a un equilibrio entre el estilo tradicional y uno de avanzada. Interbrand sugiere que la fortaleza futura de la marca reside en su “iniciativa de crecimiento para 2020, concentrada en construir la mejor experiencia para el cliente”, y en su línea de productos, orientada a una nueva generación de compradores de Mercedes-Benz. Similarmente, la encuesta 2014 de Equitrend Automotive Scorecard, que mide la satisfacción del consumidor, colocó a Mercedes-Benz como la marca líder en autos de lujo. Al reflexionar sobre este estudio, el consultor en soluciones automovilísticas de Nielsen, Mike Chadsey, sugiere que la “brutal” competencia en el sector lleva a pensar que: “Conforme la categoría de lujo alcance paridad respecto a características, desempeño y estilo, las marcas que fracasen en crear conexiones y afinidad con los clientes se quedarán atrás.”
El atractivo de Mercedes-Benz trasciende a los mercados europeo y estadounidense, es un fenómeno verdaderamente global. En 2013, los editores de la revista Forbes clasificaron a Mercedes-Benz como la decimosexta marca más poderosa del mundo. En un estudio de 2013 realizado en India por las firmas Bran Equity y Nielsen, fue considerada la novena marca más emocionante de cualquier industria, y la primera automotriz en India. En noviembre de 2013, el Mercedes-Benz Clase S fue premiado como el auto del año en China. Adicionalmente, el primer ministro ruso, Dmitry Medvedev, dio vehículos Mercedes-Benz a cada uno de sus medallistas olímpicos durante los juegos de 2014.
En tanto que la marca Mercedes-Benz es poderosa en todo el mundo, sus líderes en cada región enfrentan diferentes retos. Por ejemplo, en 2015, el director general de Daimler, Dieter Zetsche, dijo al Wall Street Journal que, en China, el crecimiento de las ventas era el primer objetivo: “Mientras más rápido lo logremos en China, antes seremos los número uno [hablando globalmente].” Para lograrlo, Zetsche comenta que ahí: “Hemos incrementado nuestro equipo de concesionarios. Sumamos cien distribuidores [...] el último año.”
Para los propósitos de este libro, los retos enfrentados por Mercedes-Benz se limitarán a la experiencia del cliente y a las decisiones culturales realizadas por los líderes en Estados Unidos. Sin embargo, en tanto que el contenido del libro se concentra en las acciones diseñadas para afectar a clientes estadounidenses, queda claro que esta transformación tiene impacto y relevancia a nivel mundial. Como se verá posteriormente, el progreso realizado para centrar la atención en el mercado estadounidense contribuye a realizar mejoras centradas en los clientes de Mercedes-Benz de todo el mundo. A la inversa, los avances globales en la experiencia del cliente en otras localidades benefician también al mercado estadounidense.
Antes de que Steve Cannon ascendiera a presidente y director general de Mercedes-Benz Estados Unidos, los logros de la marca y el reconocimiento se centraban en mercadotecnia, ingeniería e innovación. Este libro es el primero en sugerir que cualquiera de los equipos de líderes regionales es digno de ser imitado en el área del diseño y la ejecución de la experiencia del cliente.
Mercedes-Benz Estados Unidos:
aprovechar una ventana de oportunidad
para lograr la excelencia en la experiencia del cliente
La fuerza de la marca global Mercedes-Benz, aunada a factores económicos y circunstanciales, permitieron a Steve Cannon y su equipo de líderes perseguir activamente las metas transformacionales de la experiencia del cliente. Como dice Steve: “Nuestro equipo de líderes se benefició grandemente de estrategias relativas a calidad, diseño ambiental e involucramiento de los empleados, todas puestas en marcha antes de que yo llegara a ser director general.”
En 1998, la empresa madre de Mercedes-Benz, Daimler-Benz AG, se fusionó con la Chrysler Corporation. En un artículo para CNN Money transmitido en los días de la fusión, Jürgen Schrempp, entonces presidente de Daimler-Benz, notó lo siguiente: “Hoy estamos creando la empresa automotriz líder para el siglo XXI. Estamos combinando a dos de las empresas automotrices más innovadoras del mundo.” A pesar de estas aspiraciones, la fusión de Daimler y Chrysler se disolvió nueve años más tarde. En un artículo publicado en 2008 por la revista Automotive News, Dieter Zetsche, el director general de Daimler-Benz que reemplazó a Jürgen Schrempp, afirmó: “No logramos obtener una integración global porque estaba reñida con la imagen de nuestras marcas, con las preferencias de nuestros clientes y con muchos otros factores de éxito –todos los cuales resultaron ser más diversos y fragmentados de lo previsto.”
Tras el fracaso de la fusión, entre 2005 y 2006, se encargó a los líderes de Mercedes-Benz a nivel mundial atender problemas relativos a la calidad del producto. Como resultado, los líderes de MBUSA identificaron a la moral en el lugar de trabajo como una necesidad corporativa, y se propusieron elevar el nivel de vinculación de los empleados en las oficinas corporativas. Como afirma Hendrik “Harry” Hynekamp, gerente general de experiencia del cliente en MBUSA: “Después de 2005, los líderes defendieron la importancia de que los gerentes de Mercedes-Benz procuraran mejorar el involucramiento de los empleados en sus departamentos. Gracias a esos esfuerzos, Mercedes-Benz Estados Unidos fue el primer y único fabricante de automóviles que formó parte de la lista Fortune 2010 de Las 100 mejores empresas para trabajar, en la posición 49. Este énfasis en el involucramiento de los empleados continúa en MBUSA y forma parte de la lista Fortune regularmente desde 2010, llegando al número doce. Además, de modo consistente, somos el único fabricante de equipo original que aparece en la lista.” Estos logros sugieren un énfasis sostenido en la importancia de proveer una experiencia dinámica y propositiva para los empleados de MBUSA. El mismo liderazgo tenaz que resultó en estos logros envidiables relativos a la vinculación de los empleados, sirvió como cimiento para la ambiciosa experiencia del cliente expuesta en este libro. Los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos están comprometidos con brindar a su gente un ambiente de trabajo que les permita servir a la comunidad de distribuidores, de modo que estos puedan, en su momento, servir a los clientes y a clientes potenciales.
Además de una fuerza laboral muy involucrada en MBUSA, Steve y su equipo de líderes heredaron una red de más de 370 distribuidores que recientemente invirtieron en una mejora sustancial de sus concesionarias. En 2010, los líderes en MBUSA comenzaron la construcción de una concesionaria-insignia de poco más de 100 000 metros cuadrados, en la Avenida Once de Manhattan. El diseño de las instalaciones, conocidas como “Autohaus”, se convirtió en el estándar para todas las concesionarias Mercedes-Benz en Estados Unidos. Escribiendo en 2011 para Los Angeles Daily Journal, Jonathan Michaels, abogado especializado en la industria automotriz, explica las razones y la sustancial inversión para transformar las concesionarias estadounidenses al nuevo estándar Autohaus: “La intención de todo esto es crear un estilo uniforme entre la base de concesionarios, dando a su producto una identidad de marca. En años anteriores, los fabricantes sólo pedían que los distribuidores se ajustaran a los lineamientos de marca y a una exposición correcta de sus símbolos, pero hace tiempo que esos días terminaron. Los fabricantes de automóviles hoy tienen planes de diseño completos y regulan qué arquitectos y proveedores deben buscarse y qué muebles adquirir.” De acuerdo con Jonathan: “El costo de la construcción es absorbido casi enteramente por los distribuidores, y es muy alto... Para ser justos, los fabricantes contribuyen al costo de construcción dando incentivos a los concesionarios que participan en los programas. Mercedes paga a sus distribuidores Autohaus cuatrocientos dólares por auto vendido durante un periodo de tres años.” Para lograr esta consistencia en la presentación de la marca en el ambiente físico de las concesionarias, MBUSA invirtió aproximadamente 230 millones de dólares, asociada con la inversión de sus socios concesionarios, misma que llegó a los 1 400 millones de dólares.
La transformación Autohaus de los distribuidores estadounidenses estaba en marcha cuando Steve Cannon tomó las riendas de Mercedes-Benz Estados Unidos. Este diseño permitió que Steve y su equipo de líderes se concentraran en la experiencia del servicio ofrecido en el interior de esas concesionarias. La esencia de esas experiencias debía ser digna de los automóviles Mercedes-Benz y de los ambientes en que eran vendidos y servidos.
Un componente adicional, de corte fundacional, permitió a Steve y otros líderes en MBUSA establecer una agenda estricta para la experiencia del cliente, una nueva política para la venta de autos nuevos. Cuando Steve asumió la responsabilidad, las ventas de autos nuevos en fin de año para Mercedes-Benz aumentaron trece por ciento, comparadas con el año anterior, con ventas por 245 231 unidades. Dado que los distribuidores estaban en muy buen momento, los líderes en MBUSA solicitaron a la red de distribuidores crear una experiencia de venta y servicio diferenciada, ejemplar, que constituyera un referente en el sector automotriz y más allá.
Finalmente, Steve y su equipo se beneficiaron de un nuevo programa de entrenamiento para servicio al cliente, puesto en marcha entre los distribuidores, en el mes de septiembre anterior a que Steve pasara de vicepresidente de mercadotecnia a presidente y director general. Ese programa, llamado Driven to LEAD (LEAD, acrónimo en inglés que se refiere a Listen, Empathize, Add value and Delight –Escuchar, lograr empatía, añadir valor y deleitar–), creado por tres gerentes generales de MBUSA: Frank Diertl, Harry Hynekamp y Niles Barlow, conocidos como los “tres amigos”. Frank presenció un discurso de Lior Arussy, presidente de Strativity, en que se refería al tema de la creación de culturas centradas en el cliente. Después, Frank, Harry y Niles se reunieron con Lior para explorar el desarrollo de un programa de entrenamiento para la experiencia del cliente en MBUSA. Lior cuenta lo siguiente: “Básicamente, Frank defendía la idea de que los vehículos Mercedes-Benz eran excelentes, pero la experiencia del cliente no lo era. En palabras de Frank, ‘no somos tan grandiosos como creemos’. Frank compartió conmigo algunos esfuerzos anteriores para mejorar la satisfacción del cliente. A partir de ese intercambio, quedó claro que Mercedes-Benz Estados Unidos necesitaba una nueva manera de hacer las cosas para crear conciencia del problema de la experiencia del cliente, logrando una solución sustentable por medio de la cultura. Frank, Harry y Niles obtuvieron presupuesto para capacitación y, literalmente, planearon el primer día completo del programa Driven to LEAD en una servilleta.” Este programa (que se abordará con más detalle en el capítulo 2) fue lanzado en septiembre de 2011, y constituyó el primer esfuerzo por poner la atención en la necesidad de un cambio en el servicio al cliente, así como identificar oportunidades para arreglar rápidamente las cosas mejorando la experiencia con el distribuidor.
Los capítulos siguientes abordan la evolución estratégica y táctica que Mercedes-Benz puso en marcha para lograr la excelencia en la experiencia del cliente. Examinan cómo se llegó a la declaración de una misión que indicaba que MBUSA aspiraba a ser “la mejor marca en el mundo en relación con el servicio al cliente”. El título de este libro se basa en el enunciado de la visión interna, utilizado para que los empleados y el equipo de las concesionarias trabajen teniendo en mente que están ahí para deleite de proveedores, miembros del equipo y los clientes.
En breve encontrarás los pasos iniciales del proceso para este ambicioso cambio cultural del “Driven to Delight” y aprenderás cómo evaluó MBUSA a las marcas que proveían la mejor experiencia global para el cliente. Comprenderás los objetivos estratégicos clave identificados por el equipo de líderes y cómo el equipo midió la voz del cliente, tanto interna como externamente. Leerás sobre una variedad de iniciativas operativas y culturales que se abordaron y promulgaron dentro de la red de concesionarios. También conocerás los éxitos mensurables y los retos superados, así como la transformación en el equipo de MBUSA, en Mercedes-Benz Servicios Financieros, así como en vendedores, líderes y demás personal de distribuidores.
Antes de iniciar tu viaje con Mercedes-Benz Estados Unidos para obtener lecciones valiosas y mejorar la experiencia de tus clientes, prestemos atención a cómo un compromiso obsesivo por el cliente afecta a los dueños y clientes potenciales de un Mercedes-Benz. Más allá del eslogan, la visión y la estrategias, Driven to Delight cobra vida en las vidas y anécdotas de la gente. Ahora un buen ejemplo:
Cheryl Birnbaum: “Me dedico al trabajo social y consiste en cuidar de la gente. Cuando encuentras a alguien que cuida muy bien de ti, es importante que la experiencia derive a otros. Tom es el vendedor de White Plains Mercedes con quien renté mi auto. No habían pasado seis semanas –el auto no llegaba a los 1 600 kilómetros recorridos– cuando tomé el teléfono en mi auto y dije: ‘No creerás esto. Acabo de tener un accidente horrible y no sé qué hacer.’ Tom dijo: ‘Voy a cuidarte bien; no te preocupes.’ Me ayudó a llamar a la aseguradora. Me ayudó en cada paso y en verdad me hizo sentir cuidada. Fue extraordinario.”
John L. Alper: “Corría el mes de noviembre de 2011. Me diagnosticaron un linfoma no Hodgkin de células B. Entramos a la concesionaria y la gente empezó a acercarse. Me dieron una tarjeta firmada por todos los empleados de la distribuidora: ‘Estamos contigo’. ‘Te apoyamos’. ‘Dios te bendiga’. No sabíamos qué pensar. Era increíble. Esta gente era de verdad. No sólo se trataba de arreglar tu auto. Se interesan por ti.”
Un cliente cuya limusina Mercedes-Benz sufrió daño sustancial debido al huracán Sandy, en 2012: “Durante dos meses tuvimos momentos realmente difíciles. Dejé de sonreír porque necesitaba trabajar, que mi auto funcionara. Mercedes nos puso de nuevo en el camino cuando estábamos experimentando dificultades. ¡Gracias a Dios por mi distribuidor Mercedes-Benz! Ustedes me ayudaron. Me devolvieron la vida. Me ayudaron a volver al trabajo para mantener a mi familia.”
Para leer estas historias y otras, por favor visita www.driventodelight.com/customerstories.
La mayoría de nosotros no nos contentamos con que nuestros clientes se sientan satisfechos. Queremos que cuenten historias como las que referimos. Sabemos que son el cimiento de la lealtad del cliente y de sus referencias. Dada la importancia de tener clientes “deleitados” y emocionalmente vinculados, aceleremos la exploración de lo que Mercedes-Benz Estados Unidos ha hecho para transformar constantemente la forma en que cada persona representa a la marca especializada en deleitar.
Si quieres construir un barco, no reúnas gente que recolecte madera y no les asignes labores y trabajo; mejor enséñales a anhelar la infinita inmensidad del mar.
Antoine de Saint-Exupery
