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Trazar el mapa

¿Cómo quieres que se sientan los clientes servidos en tu negocio? ¿A qué aspiras cuando se trata de la experiencia que el cliente recibe de tu empresa? ¿Quieres ser el mejor proveedor de tu vecindario, región o industria? Debido a que los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos dedicaron tiempo a responder este tipo de preguntas, la visión deseada para el viaje de MBUSA era clara y plena en retos. Steve Cannon alentó a sus líderes para que lo ayudaran a que la marca fuera “indiscutiblemente la mejor proveedora de experiencia para el cliente”. Sabía que los clientes de Mercedes-Benz estaban recibiendo grandes experiencias por parte de proveedores de bienes y servicios de lujo, y quería que las ventas y el servicio de Mercedes-Benz eclipsaran lo que dichos clientes encontraban en otras partes.

Antes de cumplir 60 días como director general, Steve buscó alinear a los miembros de su equipo con su visión y los inspiró para trazar la ruta que los ayudaría a deleitar a sus clientes, con un servicio consistente de “clase mundial”. Para ello, dispuso un retiro fuera de la oficina en febrero de 2012 e incluyó a líderes no sólo de su organización, sino también de Mercedes-Benz Servicios Financieros. Para dar una fuerte señal de que tendrían que aprender de otros proveedores con experiencias legendarias, se trajo a un ex ejecutivo de Disney para que los participantes se concentraran en la importancia de una cultura centrada en el cliente. Durante las etapas tempranas de la reunión, el presentador compartió las pruebas y tribulaciones que los líderes de Disney se encontraron en su búsqueda por crear “magia” sin falla en la vida de sus huéspedes. Una parte atractiva de la exposición fue el vínculo entre una cultura de excelencia en la experiencia del huésped y el desempeño comercial de Disney en general. En esencia, los huéspedes de Disney deleitados con su experiencia producen ganancias significativas, lo que, en su momento, deleita a los accionistas.

Con fuertes mensajes relativos a selección, entrenamiento y empoderamiento de empleados de Disney (llamados “miembros del reparto”), y con énfasis en la importancia de conformar una propuesta clara del valor de la experiencia del cliente, los líderes de MBUSA se beneficiaron de una fuente externa, analizando a un proveedor de clase mundial de experiencia para los clientes y articulando los beneficios y retos que conlleva ejecutar el tipo de aproximación obsesionada por el cliente, que se implementaría en MBUSA. Los participantes en la reunión escucharon ejemplos del mundo real obtenidos de la industria automotriz. Estas historias incluyeron situaciones ocurridas en parques temáticos de Disney, en que los miembros del reparto son empoderados para deleitar a los huéspedes. En uno de esos ejemplos, un miembro del reparto observó que un niño lloraba porque se le habían caído sus palomitas; el empleado no sólo las repuso sino que lo hizo diciendo: “Mickey vio lo que te pasó y me pidió que te diera esto.” Armados con este tipo de ejemplos, los líderes de MBUSA apreciaron la elevada naturaleza de las experiencias que la gente tiene con marcas enfocadas en el cliente.

Harald Henn, vicepresidente de finanzas y control de MBUSA, comparte los beneficios de analizar las marcas globales de otras industrias: “Nos habríamos limitado si nos reducíamos a las prácticas de empresa automovilísticas. Eso hicimos en el pasado. Pero para lograr una verdadera transformación, necesitábamos mirar más allá de lo automotriz e incluso de los negocios enfocados en productos. Al analizar los dedicados a servicios y a la creación de experiencias, elevamos aún más la vara. Habiendo trabajado en Japón tres años, vi concepciones muy avanzadas en cuanto a prestación del servicio. Queríamos aprender de los campeones del mundo, no sólo de los mejores proveedores en Estados Unidos.” Armados con ejemplos de “campeones mundiales” en la prestación de servicios, como Disney, los líderes evaluaron el estado actual de la experiencia de los clientes en Mercedes-Benz Estados Unidos y en Mercedes-Benz Servicios Financieros. También establecieron metas claras para el viaje que se avecinaba.

Varias lecciones sobre liderazgo emergieron incluso de este paso incipiente en el viaje transformador de Mercedes-Benz Estados Unidos. Además de escuchar activamente y realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, Steve Cannon comenzó su labor con las siguientes actividades:

Encontrar el camino visualmente

¿Por dónde comenzar el viaje para mejorar una experiencia del cliente? La respuesta obvia y precisa es comenzar justo donde estás. Quienes elaboran mapas, desarrolladores de sitios web y diseñadores de la experiencia del cliente como yo, te diremos que la orientación es el primer paso en el camino. En otras palabras, antes de emprender cualquier viaje es importante conocer tu ubicación exacta. Piensa en los indicadores que dicen “usted está aquí”, típicos en los planos de los centros comerciales. Con base en su aprecio renovado por la excelencia en el servicio, e inspirados por historias de compañías como Disney, los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos emprendieron su viaje a la experiencia del cliente formulando preguntas relevantes para quienes encabezan el cambio, principalmente: ¿En dónde nos encontramos ahora en relación con la experiencia del cliente? ¿Cómo debe lucir el éxito conforme nos acerquemos a nuestro destino? ¿Cómo vamos del sitio en que nos encontramos al que deseamos llegar?

Mientras el equipo líder de Mercedes-Benz luchaba con estas preguntas, los frutos de sus discusiones fueron capturados en palabras e imágenes dibujadas a mano. Mientras muchos líderes regresan de las reuniones de trabajo extramuros con largos documentos de Word y fotos de toscos dibujos, los de Mercedes-Benz comprendieron la sabiduría que subyace en el adagio: “una imagen vale más que mil palabras”. Por lo tanto, se creó un mapa visual detallado. La representación completa se mostrará al final de este capítulo (véase ilustración 2.4), y también en www.driventodelight.com/map; por ahora concibamos este mapa visual en términos de tres componentes: estado actual, estado futuro y plan de acción.

El artista que representa el estado inicial del servicio al cliente en MBUSA (véase ilustración 2.1) reflexiona sobre muchas observaciones que compartí en el capítulo 1. Específicamente, el nuevo equipo de líderes consideraba que la marca era fuerte y relevante en la mente del consumidor. Notaron que la empresa tenía productos que ganaron premios y eran valiosos los esfuerzos y las fortalezas asociados con ser reconocido como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos. Evaluaron su oferta de producto actual y la venidera, considerándola atractiva para los compradores de Mercedes-Benz. Los líderes también tomaron en cuenta los sólidos números logrados en ventas y una agradable y bien diseñada distribuidora “Autohaus”. Lo que faltaba era una experiencia del cliente consistente que diferenciara a la marca en el futuro.

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Desde una perspectiva aspiracional, el artista representa la búsqueda de los líderes de MBUSA de un nuevo estándar global de la excelencia en la experiencia del cliente (véase ilustración 2.2). Midieron el éxito del viaje trasformador por el alto volumen de conversaciones de los clientes respecto de sus extraordinarias experiencias, muchas compartidas en las redes sociales y en sitios para la discusión de los clientes. Cuando establecieron un nuevo estándar global para la excelencia en la experiencia del cliente, estos líderes esperaban que el orgullo de los empleados aumentara, las ventas llegaran a nuevos récord con rentabilidad, una lealtad del cliente envidiable y un aumento de la fortaleza de la marca. Afirmaron que cuando MBUSA se convirtiera en el nuevo estándar en cuanto a experiencia del cliente, la empresa gozaría de una cascada de beneficios que detonarían el éxito en todos los aspectos esenciales del negocio. ¿Pero cómo es que MBUSA (o tu negocio) iría del estado actual de experiencia del cliente al de líder en experiencia del cliente?

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Desde el inicio de las discusiones para transformar la experiencia del cliente, los líderes principales de MBUSA percibieron un abismo importante entre el estado actual y al cual aspiraban. Como se representa en el dibujo del “Plan de acción” (véase ilustración 2.3), supieron que debían de construir un puente en varias fases y pensando en un plan multianual. Estos ejecutivos entendieron la necesidad de comprometer recursos en un proceso de cambio a largo plazo. Mejorar la experiencia del cliente a corto plazo no produciría los beneficios del largo plazo que avizoraban.

En el actual mundo de los negocios en que domina el “queremos todo ahora”, la “gratificación instantánea” y el “foco en las ganancias trimestrales”, muchos líderes no tienen paciencia para lograr el cambio metódico y sostenible. De hecho, muchos ejecutivos bienintencionados me han pedido soluciones de consultoría a corto plazo para apoyar una “iniciativa” de servicio al cliente o reforzar el “año del cliente”. En tales casos, suelo preguntarme qué habrá sido el año pasado y qué será el entrante, si el que corre es el “año del cliente”.

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En el caso de Steve y su equipo líder en Mercedes Benz Estados Unidos, “Manejar para Deleitar” no era una iniciativa. Se trataba de un viaje estratégico de largo plazo que requeriría muchos años de inversión, supervisión y administración. Para enfatizar este punto, el equipo líder elaboró un mantra colocado creativamente en todo MBUSA (para ver ejemplos de la presentación visual del mantra, por favor ve a www.driventodelight.com/mantra). El mantra se escribe de la siguiente manera (en inglés):

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driven to delight no sólo es una frase, es un camino, una promesa, una creencia, es un compromiso con la creación de relaciones positivas, con hacer sonreír a la gente dejando en ellos una sensación de completa confianza, driven to delight significa un trato personal de excepción, es un recordatorio de que el viaje nunca termina, de que siempre hay una forma más sensata, y en cada interacción recordar que lo mejor o nada no puede ser únicamente una descripción de nuestros vehículos sino representar a las personas detrás de ellos.

Steve declaró pública y repetidamente lo importante y significativo que es vivir el mantra y procurar un camino centrado en el cliente. Por ejemplo, en una entrevista con Diane Kurylko para Automotive News, sugirió que en el futuro los fabricantes de artículos de lujo lucharán por brindar la mejor experiencia al cliente. Steve continuó: “Ése será mi legado. Enfrento el que parece mi mayor reto, y busco colaborar con nuestros distribuidores y apalancar nuestros recursos para impulsar a esta marca llevándola al lugar que le corresponde: crear una experiencia del cliente a la altura de nuestro lema: ‘Lo mejor o nada’.”

En el mismo artículo, Steve enfatizó que MBUSA necesitaría tiempo para cambiar la cultura Mercedes-Benz y ubicar a la marca entre los mejores proveedores de experiencia. En conversaciones subsecuentes conmigo, Steve añadió que el cambio prudente debía verificarse sin una entrada extraordinaria en los presupuestos departamentales de MBUSA. La transformación de la experiencia del cliente se lograría por medio de una eficiencia redoblada y con un deseo de revisar recursos y prioridades.

Como se ilustra por medio de grúas de construcción en el dibujo, los líderes de MBUSA tendrían que hacer coexistir varios proyectos de construcción de experiencias para el cliente, cumpliendo con un calendario de transformación de 2012 a 2017. En tanto los detalles finos del mapa serán explorados en profundidad al adentrarnos en las tácticas que los líderes de MBUSA usaron desde aquella sesión de trabajo visionaria, los proyectos que se ejecutaban al desarrollar el mapa (como el lanzamiento de la capacitación llamada Decidido a Liderar) se representan en el suelo firme, a la izquierda del abismo (cerca de la parte correspondiente al “estado actual” del mapa).

John Cotter, líder de pensamiento y autor sobre el cambio organizacional, representa las fases tempranas de una iniciativa exitosa de cambio, como en las que, por ejemplo, se establece un sentido de urgencia, se crea una coalición gremial, se desarrolla una visión de cambio y se comunica la visión para su aceptación. En esencia, este retiro incipiente de los líderes creó la sensación de urgencia, obsesionando a MBUSA en lograr un cambio en la experiencia del cliente. Resultó en una visión clara y alineó a los principales líderes hacia una meta ambiciosa relacionada con la experiencia del cliente. De hecho, los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos y de Mercedes-Benz Servicios Financieros compararon objetivamente sus empresas con la competencia para abrir la comparación al mundo de la prestación de servicios de lujo para el cliente. Exploraron “qué sucedería” si no actuaban para elevar la calidad de la experiencia del cliente en las concesionarias Mercedes-Benz. Exploraron los beneficios corporativos si se instauraba un espíritu obsesivo por la experiencia del cliente en todas las interacciones con los consumidores. Esta exploración condujo a un sentido de urgencia y a un deseo de crear la experiencia diferenciada que excediera las expectativas de la base de clientes cambiante de la empresa. Los líderes también reconocieron que para tener éxito en este viaje de cambio cultural, se requerían esfuerzos apasionados y mensurables de todos los líderes, y no se lograría con el esfuerzo solitario de un departamento o un empleado. Por lo tanto, los líderes de mayor jerarquía que estuvieron presentes en esta reunión extramuros, deberían vivir la visión del futuro y compartirla con entusiasmo por toda la organización, de modo que inspirara a otros y explicara la necesidad de actuar inmediatamente.

Más importante aún, no podían confundir comunicar la visión con su aceptación. Compartir una idea y que otros se unan a ti en pos de esa idea son cosas muy distintas. Para ser verdaderamente exitoso, este grupo de líderes debían articular la importancia de la excelencia en la experiencia del cliente; escuchar a sus equipos para saber si la visión resonaba en quienes tendrían el reto de ejecutar la transformación. Estos líderes también necesitaban escuchar a otros grupos interesados (directivos de las concesionarias, otros líderes de MBUSA y de MBFS, empleados que dan servicios al cliente y los empleados de la comunidad de distribuidores a nivel nacional), para entender cómo esta agenda de cambio los afectaría. Por ejemplo, en relación con los distribuidores, los líderes de MBUSA necesitarían involucrar a un grupo de hombres y mujeres de negocios muy diverso y entendido. Los dueños de las concesionarias pueden tener un solo negocio o agrupar a varios distribuidores, como sucede con AutoNation (el mayor vendedor de autos en Estados Unidos, con cerca de 300 distribuidoras). Si la experiencia de los clientes en las concesionarias Mercedes-Benz sería prioritaria, MBUSA invertiría una energía considerable para asegurar la aceptación de la idea y la dedicación de todos los dueños de agencias.

Los esfuerzos por involucrar a estos grupos comenzaron con reuniones de todos los empleados, dentro de los primeros dos meses desde que Steve asumió como director general. Poco después, en abril de 2012, se acercó a la red de distribuidores en su Reunión Nacional, celebrada en Chicago. Después de los comentarios iniciales sobre las victorias del año anterior, y de dar cuenta de los signos positivos de recuperación tras la recesión, Steve dispuso el escenario para presentar la esencia de su liderazgo en Mercedes-Benz Estados Unidos: “Así que, con 90 días tras de mí, esto es lo que sé. Tenemos grandes productos con una calidad que es la mejor de la industria. Tenemos un gran equipo y grandes socios. Y ahora tenemos las mejores instalaciones en el negocio. Nuestro siguiente gran reto es dar a los clientes una experiencia que sea ‘lo mejor o nada’, en toda ocasión. Pienso, en comparación, que este reto que involucra personas y procesos y cultura y pasión, será mucho más difícil que construir una instalación Autohaus.”

Steve felicitó a los distribuidores por su participación en el reciente programa de capacitación Decidido a Liderar, haciendo notar que era un punto de partida importante para el viaje que la marca tenía por delante. Antes de esa reunión con los distribuidores, un gran número de empleados de las concesionarias participaron en un día de actividades de este programa, y los distribuidores realizaron una inversión considerable en este entrenamiento (aunque la mayor parte del costo era asumido por MBUSA). Además del personal de las distribuidoras, hubo una amplia asistencia al curso de capacitación Decidido a Liderar por parte del equipo corporativo de MBUSA y de empleados de Mercedes-Benz Servicios Financieros.

Cuando se desarrollaba el temario para Decidido a Liderar, Lior Arusy y su equipo en Strativity entrevistaron a diez por ciento de los dueños de las agencias Mercedes-Benz de Estados Unidos y enviaron cuestionarios a 3 000 empleados para conocer sus ideas y percepciones sobre la calidad de las experiencias que las concesionarias daban a los clientes. La retroalimentación a esta encuesta fue el cimiento del programa de capacitación. Más allá de entrevistas y encuestas, muchos individuos de Mercedes-Benz y del grupo Strativity diseñaron e impartieron la capacitación. Este equipo creó contenido, condujo una fase de prueba, entrenó a los capacitadores y puso en acción el programa en 83 fechas de capacitación, en una gira por 23 ciudades. En total, 15 personas se involucraron en el desarrollo de Decidido a Liderar y 20 entrenadores participaron en las sesiones formativas.

Steve Cannon y otros líderes en Mercedes-Benz no sólo estaban conmovidos por el nivel de participación e involucramiento en el programa, también por los reportes del cambio que experimentaban los participantes en su manera de ver las cosas y en su conducta después de las sesiones. Por ejemplo, era común escuchar historias como la siguiente, compartida por un empleado de Fletcher Jones Motorcars, distribuidor Mercedes-Benz de Newport Beach, California:

Un vendedor llamó desde Nueva Jersey porque uno de sus clientes vendría a California de vacaciones. Enviarán su auto aquí para que lo maneje. He aceptado recibir el auto y recogerlos en el aeropuerto. Luego los llevaré al aeropuerto cuando se marchen y me encargaré del envío de su auto. Todas estas acciones se deben a lo aprendido en Decidido a Liderar y en el programa ClienteUno. ¡Mi trabajo consiste en exceder las expectativas del dueño de un Mercedes!

Desde la perspectiva del contenido, Decidido a Liderar amplificó los retos y las oportunidades que Mercedes-Benz enfrentó en el campo de la experiencia de lujo para el cliente y se basó en tres pilares:

Como ejemplo de los componentes de la atención y la perspectiva, Lior Arussy, quien condujo la mayoría de las reuniones de capacitación por todo Estados Unidos, pidió a los participantes imaginar a un cliente entrando a una tienda Nordstrom y declarando que tiene 75 000 dólares para gastar. Lior continuó preguntando: “¿Qué piensan que harían los empleados y los líderes de Nordstrom en esta situación?” Lior continuó: “Sus clientes hacen justo eso. Sus experiencias son comparables al esfuerzo y la ejecución que verían en Nordstrom?” A pesar de que este ejemplo fue expuesto a los equipos de trabajo de las concesionarias en el contexto de experiencia de compra-venta automovilística, es igualmente aplicable a cualquier industria. ¿Qué tan rica sería la experiencia brindada por los mejores negocios orientados al cliente en el caso de uno ansioso por comprar sus productos? Sospecho que si estuviera en juego una operación igualmente significativa, un empleado de Nordstrom estaría deseoso de visitar la casa del cliente, mirar su guardarropa y ofrecerle consulta sobre el estilo que mejor le va. ¿Qué tan lejos está dispuesta a llegar tu gente para celebrar la presencia de un cliente interesado en realizar una compra similar?

El programa Decidido a Liderar ofrecido por Mercedes-Benz Estados Unidos retó a los participantes a ir más allá de la industria automotriz y estructuró equipos interdisciplinarios con personal de las concesionarias para identificar rápidamente las situaciones ventajosas para el cliente y también analizó honestamente los factores que limitaban una ejecución centrada en éste. Además del entrenamiento extramuros que duraba todo el día, el impacto de los actos educativos se extendía gracias a un sitio web especial, videos de apoyo y un concurso de historias de clientes deleitados a nivel distribuidores. Un ejemplo de estas historias ganadoras involucra a una familia en la zona de servicio de una concesionaria Mercedes con una llanta ponchada un domingo por la mañana. El departamento de servicio estaba cerrado, pero sucedió que un par de empleados del distribuidor estaba en las instalaciones; uno de ellos comparte con nosotros lo siguiente:

El [cliente] me miró cuando me aproximaba y dijo: “¿Trabaja usted aquí? ¿Alguien puede ayudarme?” Yo respondí: “Claro.” Estaba a punto de hacer una llamada a Roadside Assistance por parte del cliente cuando mi colega se acercó y preguntó si tenía prisa por llegar a alguna parte... y si disponían de otro auto en casa, ¿él podría ofrecerles un aventón y tal vez conseguir algo para desayunar en el camino? Aceptaron la oferta de muy buena gana. [Mi colega] solicitó los servicios de nuestro técnico de Roadside en menos de diez minutos y llevó a los clientes a su casa.

En este ejemplo, el empleado de la concesionaria no sólo escuchó el problema (la necesidad de arreglar una llanta ponchada en un día en que la agencia estaba cerrada), sino que escuchó activamente en busca de necesidades no expresadas (como el hambre y la necesidad de ser transportados a otra parte). El miembro del equipo hizo empatía con el problema de una familia que se aventuró a llegar a la agencia con una llanta ponchada para descubrir que el departamento de servicio estaba cerrado. Este empleado también añadió valor y deleitó al cliente y a su familia al no limitarse a solicitar ayuda vial para reparar el neumático, sino que les compró comida y los llevó hasta su casa.

Como parte de la capacitación Decidido a Liderar, se pidió a los participantes firmar una tarjeta en que se hallaba escrito un compromiso para escuchar, empatizar, añadir valor y deleitar a quienes se sirve. Este paso para formalizar el compromiso del entrenamiento no debe pasarse por alto. Desde la década de 1950 hay numerosos estudios en que se analiza el poder de los “contratos por compromiso”. En tanto que los resultados varían, el acto de formalizar un compromiso por escrito demuestra una y otra vez que aumenta las probabilidades sustancialmente (esto es, en treinta por ciento) de que se aumente el seguimiento a lo prometido. Dado que la gente pretende ser consistente, formalizar y publicar un compromiso aumenta las probabilidades de que la gente haga lo que afirmó que haría. Si nuestros compromisos públicos son renovados regularmente, nuestro cumplimiento se incrementa.

¿Pero, qué tienen que ver estos contratos por compromiso con nosotros, como líderes? En suma, debemos ofrecer a nuestros equipos una visión clara que eleve la experiencia del cliente, y realizar un compromiso público (oral y por escrito) de liderar a la organización en pos de ese objetivo. Debemos capacitar a la gente de nuestro equipo para aumentar su percepción de nuestra visión. Adicionalmente, atender sus reacciones ante los futuros retos, ofrecerles herramientas para lograr la transformación y buscar un contrato por compromiso con ellos. Una vez que los líderes y trabajadores de primera línea hacen esos compromisos orales y escritos, los líderes renovarán su compromiso con el contrato rutinariamente, oralmente y por escrito. Asimismo, procurar que nuestra gente renueve su compromiso, para aumentar las probabilidades de acuerdo con los compromisos aceptados.

Además de firmar las tarjetas de compromiso escrito, los participantes en el curso completaron una forma diseñada para detectar “Qué te detiene”, la cual permitió al personal vérselas activamente con las barreras organizacionales y personales que impiden ofrecer un deleite al cliente. Se pidió a los participantes fijarse en los diálogos dentro de su cabeza, particularmente en los que afectaban el avance en la transformación cultural y el disfrute del cliente. Estos diálogos suenan parecido a: “Ya hemos intentado esto”, “Esto nunca funcionará” o “Esto me afectará.” También se les solicitó identificar otros factores en Mercedes-Benz que pudieran desviar la ruta del cambio hacia un negocio centrado en el cliente. Podían incluir cosas como: “Demasiados cambios en muy poco tiempo”, “un liderazgo ineficiente para cambiar”, “malos sistemas de comunicación” o “baja moral en el equipo.”

La información de las tarjetas “Qué te detiene” se usó para crear planes de acción; también se obtuvieron miles de retroalimentaciones por parte de los empleados de las concesionarias. Un gerente de proyecto de Mercedes-Benz Estados Unidos clasificó y dio seguimiento a cada plan de acción. Esos planes se compartieron con gente de la red de distribuidores para que midieran su progreso. Cuando los participantes sugirieron que las acciones de Mercedes-Benz limitaban su capacidad de servicio a los clientes, la retroalimentación se hacía llegar a los líderes principales de MBUSA y de MBSF. Los resultados se compartieron después con los distribuidores. Los participantes se fueron del curso con ideas y planes de acción, afiches de compromiso y sus propias formas “Qué te detiene” para corregir las cosas con los equipos.

Se ofrecieron paquetes de inicio rápido y herramientas suplementarias en video para los distribuidores y quienes no asistieron a la capacitación, con la finalidad de orientarlos en los conceptos y las expectativas del servicio que el cliente debía recibir en las concesionarias Mercedes-Benz. Adicionalmente, se puso a disposición un curso electrónico del proyecto Decidido a Liderar. Se exigió que el personal de MBUSA, de MBSF y de las concesionarias lo tomaran en vivo o completaran el curso electrónico antes de finalizar 2012. El personal de nueva contratación en MBUSA y en las distribuidoras fue expuesto a los principios del curso electrónico Decidido a Liderar desde las etapas de introducción y bienvenida. Todo esto creó consenso sobre “por qué, qué y cómo” lograríamos ofrecer deleite.

En la Reunión Nacional de Distribuidores realizada en abril de 2012, Steve Cannon describió el plan Decidido a Liderar como “el inicio de un cambio cultural que da voz a los clientes para dejar claro que lo satisfactorio no basta. Necesitamos sorprenderlos, deleitarlos... ¡transformar lo ordinario en extraordinario!” Aprovechando la inercia creada por el programa de capacitación, Steve reforzó la importancia de deleitar a clientes y empleados (como evidencia de que Mercedes-Benz es reconocido como uno de los mejores lugares para trabajar). Más aún: compartió su sentido de urgencia relativo a la necesidad de que los distribuidores de Mercedes-Benz fueran los primeros en cuanto a experiencia del cliente diciendo: “De acuerdo con el estándar de la industria, el Índice de Satisfacción del Cliente J. D. Power... ni siquiera estamos cerca. Hemos realizado grandes avances al pasar de un humillante lugar veintidós a mitad de la lista... [Pero] no es un lugar aceptable para nuestra marca. Quizá mejoramos, pero los demás también... Cuando llegue 2020, venderemos más autos y ganaremos más dinero que todos nuestros competidores en lujo. Quiero ser muy claro. La experiencia del cliente será la prioridad número uno para esta empresa mientras yo sea presidente y director general. Éste es mi Autohaus, amigos, y estoy convencido de que con la fuerza de nuestro producto y de nuestra marca, si en verdad somos líderes en la experiencia del cliente, ¡seremos imbatibles!” Para una marca que dice buscar “lo mejor o nada”, el lugar veintidós de la lista, o incluso a mitad de la misma, era un “llamado a las armas” urgente, que puso a los distribuidores en acción. Como verás en el capítulo 11, esas acciones (que son el fundamento de este libro) resultaron en un logro merecedor de premios para MBUSA: se obtuvo el primer lugar en una medición importante realizada por J. D. Power y Asociados, en el Índice de Satisfacción de Ventas (ISV) y un notorio avance en el Índice de Servicio al Cliente (ISC).

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Usando una de las grandes habilidades de Mercedes-Benz Estados Unidos (la capacidad de producir mensajes mercadotécnicos atractivos) y apoyándose en su reciente experiencia como vicepresidente de mercadotecnia, Steve Cannon dibujó una línea en la arena para su agenda como líder en el contexto de un video de mercadotecnia titulado “El estándar”, presentado para cerrar su participación ante los principales de las distribuidoras, en su primera reunión con ellos. Ese video puede conseguirse en www.driventodelight.com/standard. Su contenido cobró forma durante la reunión extramuros de Steve con su equipo y con el de Mercedes-Benz Servicios Financieros. En última instancia, el video mostraba una mezcla de poderosas imágenes de automóviles, los rostros del personal de MBUSA y la siguiente narrativa:

El automóvil Mercedes-Benz trae consigo la expectativa de que cada encuentro con la marca será tan extraordinario como el coche mismo –así de sensato, innovador y sorprendente, confiable. Cuando los clientes entran a nuestras agencias, los estándares están predeterminados. Con todo derecho anticipan y merecen lo mejor o nada. No quedarán desilusionados. 2012 marcará el inicio de la promesa más exhaustiva hecha en favor de la experiencia del cliente en la historia de Mercedes-Benz. Cada departamento será movilizado. Cada aspecto de la marca será examinado y refinado. Cada empleado de cada distribuidora será entrenado y equipado. Comenzaremos de inmediato y no descansaremos hasta ser considerados como el punto de referencia mundial: hasta que las expectativas se superen con tal frecuencia que el nombre de Mercedes-Benz sea tan famoso por nuestra experiencia total para el cliente, como lo es por su ingeniería legendaria. Mercedes-Benz. Lo mejor o nada.

A partir de la primera Reunión Nacional de Distribuidores presidida por Steve, los líderes de Mercedes-Benz cumplieron las promesas contenidas en el video, pusieron en movimiento a cada departamento, revisaron y refinaron todos los aspectos de la marca y cada empleado de cada concesionaria fue capacitado y equipado. ¡Abrochen sus cinturones! Estamos a punto de entrar al capítulo 3, que aborda cómo los líderes de Mercedes-Benz cumplieron sus promesas. Espero que te inspire para elaborar y cumplir las tuyas.

Las claves para seducir

  • Asume una postura firme para llegar a una visión propositiva de la experiencia del cliente.
  • Evalúa honestamente las cosas en relación con tu visión.
  • Explora una imagen detallada del futuro deseado, de tu destino y crea un plan de acción multianual ordenado por fases.
  • Haz una crónica de tu valoración del estado actual, de tu visión para el futuro y de los pasos que llevarán a la acción futura.
  • Crea una coalición líder de agentes del cambio comprometidos con llevar las cosas de acuerdo con tu visión.
  • Procura la acción urgente. ¿Cuáles son las razones por las que el negocio emprende el cambio? ¿Qué sucederá si el cambio no se verifica? ¿Por qué es necesario que alguien te siga inmediatamente en el curso de acción deseado?
  • Comprométete (oralmente y por escrito) a liderar tu organización en pos del cambio relativo a la experiencia del cliente. Procura que los miembros de tu equipo realicen contratos por compromiso y vuelvan a comprometerse regularmente, por escrito y oralmente. Asimismo, procura que tu gente reafirme su compromiso individual.
  • Tómate un momento para analizar los factores personales y las organizacionales que interfieren con el cambio. Haz que los equipos anticipen maneras de superar los obstáculos.
  • En lo interno, promueve tu mensaje de transformación por medio de reuniones cara a cara con los accionistas, y usa recursos como el video para inspirar y que la gente se adhiera al cambio.
  • Comprométete con un curso de acción claro usando una herramienta tipo “El estándar”, y trata de estar a la altura de tus compromisos.

Los perdedores hacen promesas que suelen romper. Los ganadores hacen compromisos que siempre cumplen.

Denis Waitley

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