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Examinar y refinar cada punto de contacto

Cuando Steve Cannon compartió “El estándar” con la red de distribuidores en los inicios de su gestión, prometió que, fundamentalmente, cambiaría la manera en que todo integrante de Mercedes-Benz Estados Unidos entendía la experiencia del cliente. Su promesa fue: “Cada punto de contacto de la marca será examinado y refinado.” Se dice fácil, pero el proceso de examinar y refinar puntos de contacto del cliente con la marca fue todo menos fácil.

Antes de explorar el proceso implantado por los líderes de MBUSA para asegurar una perspectiva útil de los puntos de contacto con el cliente, parece valioso entender qué ideas subyacen al mapeo del viaje del cliente. Como diseñador de la experiencia del cliente, creo que el mundo sabe y comprende el proceso de definir los puntos de contacto del cliente con la marca (tanto, que no dediqué tiempo al tema en ninguno de mis libros anteriores). En razón de que dichos esfuerzos son el centro mismo de lo que hago como consultor, el mapa del viaje del cliente es una herramienta que suelen pasar por alto o subutilizar muchos líderes y dueños de negocios.

A mediados de la década de 1980, G. Lynn Shostack, entonces vicepresidente sénior a cargo del Grupo de Clientes Privados, en la Bankers Trust Company, se contó entre los primeros en defender a ultranza el concepto de evaluar los puntos de contacto. En un artículo publicado en 1984 por Harvard Business Review, “Diseñar servicios que cumplen”, Lynn se refirió al mapeo como una radiografía del servicio en que procesos, puntos de error, calendarios y rentabilidad son delineados en un solo documento. Para defender la importancia de dedicar tiempo y recursos al desarrollo de esta “radiografía” del viaje del cliente, Lynn escribió que un proceso tal “reduce el tiempo y la ineficiencia del desarrollo del servicio al azar, y da un panorama superior de las prerrogativas gerenciales del servicio. La alternativa –dejar los servicios al talento individual y administrar las partes más que el todo– hace más vulnerable a la empresa y crea un servicio que reacciona lentamente a las necesidades y oportunidades del mercado.” Las radiografías del viaje ganaron considerable popularidad desde que Lynn escribió esto porque la mayoría de las empresas (tal vez incluyendo la tuya) aspiran a ofrecer viajes al cliente sin contratiempos y bien diseñados, en tanto se adaptan a los deseos y las necesidades cambiantes de sus clientes.

Desde mediados de la década de 1980, estas radiografías evolucionaron para incluir:

Si no tienes un mapa del viaje de la experiencia de tu cliente, el proceso emprendido por Mercedes-Benz Estados Unidos tiene una gran relevancia para ti (sin importar si tu negocio es chico, mediano o grande), pues demuestra los retos que las empresas enfrentan y las estrategias para superarlos. Si ya creaste un mapa, el trabajo en MBUSA revela las mejores prácticas para imbuir a fondo esa representación del viaje del cliente en la cultura y operación de tu negocio.

El equipo de mapeo del viaje del
cliente Mercedes-Benz

Con el deseo de cumplir la promesa de Steve Cannon de elaborar una radiografía de los puntos de contacto entre el cliente y Mercedes-Benz Estados Unidos, y armado solamente con la información obtenida de la lectura sobre los puntos de contacto o el mapeo del viaje del cliente, el grupo de Estrategia y Planeación para la Experiencia del Cliente y muchos otros individuos esbozaron el viaje del cliente en una hoja de papel. Desde ese austero inicio, rápidamente fue obvio que se requeriría un equipo diverso y muy energético para asumir este proyecto prioritario. En tanto que muchos de los mejores y más brillantes en las oficinas corporativas de MBUSA estaban dotados para la labor, se realizaron selecciones internas y externas basadas en las cualidades necesarias para el éxito, no necesariamente en las habilidades específicas para crear mapas de clientes. Según Harry Hynekamp, director general del equipo de Experiencia del Cliente: “Conforme asignamos las posiciones en nuestro nuevo equipo, fui consciente de que ‘seleccionaba’ –no ‘contrataba’– a cada individuo por una razón. Por ejemplo, para encabezar el equipo, elegimos a un joven que representa a la Generación Y, enriqueciendo la diversidad y energía de nuestro departamento. Él ayudó a un distribuidor Mercedes-Benz con la administración de la reputación en internet y en el ámbito social general, y se sentía cómodo lidiando con lo digital y también con las experiencias de la vida real de nuestros clientes, distribuidores y equipos de campo. No necesitamos a un experto en trazar mapas de viaje de los clientes. En lugar de ello, buscamos a un creativo, que se mostrara cómodo con lo desconocido y demostrara perseverancia. Sabíamos qué hacer y seleccionamos a la persona que lo haría.”

Tylden Dowell, responsable del mapa del cliente en MBUSA, reflexiona sobre esta selección y la magnitud de su tarea: “Llegué a este nuevo departamento siendo uno de los pocos contratados por fuera. De inmediato sentí la importancia y urgencia de formular el mapa del viaje del cliente para que se convirtiera en la columna vertebral que contenía la estrategia de la experiencia del cliente. Yo quería ayudar a que este mapa fuera una representación realista de lo que experimentan nuestros clientes cuando compran o dan servicio a sus vehículos. Para empezar, yo dependía del cúmulo de conocimiento proveniente de toda la organización, así como de mi reciente experiencia con un grupo grande de distribuidores. Las consiguientes revisiones al mapa convirtieron un burdo esbozo en un recurso corporativo viviente, funcional, que determina las decisiones estratégicas.” Los líderes de MBUSA pudieron contratar fácilmente gente basándose en sus habilidades para trazar mapas, pero prefirieron construir su equipo con base en habilidades y cualidades de liderazgo para consumar la misión, sabiendo que los expertos en mapeo podían ser consultados como recurso externo. Una lección importante: comprende las características necesarias para tener éxito en la complementación de un proyecto, y selecciona en consecuencia. La capacidad técnica, por sí misma, no garantiza el éxito.

Por lo común, el arte del liderazgo requiere actuar en ausencia del experto “ideal” dentro del equipo. Como verás a partir de los esfuerzos de mapeo en Mercedes-Benz Estados Unidos, un liderazgo sólido también requiere sabiduría para incorporar recursos con el fin de acelerar y ayudar a la causa.

Girar la rueda

En la etapa de conformación, el equipo de mapeo enfrentó un reto bastante común en los negocios: establecer una nueva ruta. Si bien las empresas que comienzan o los negocios empresariales parecidos al vendedor en línea Zappos (el centro de mi libro The Zappos Experience: 5 Principles to Inspire, Engage and WOW) disfrutan mapear el viaje del cliente antes de abrir sus puertas al mismo, un negocio maduro como Mercedes-Benz Estados Unidos debe corregir su rumbo y crear una visión consolidada del viaje por medio de todos los aspectos del ciclo de vida del cliente (desde preventa, venta y posventa). Los esfuerzos previos para documentar el viaje del cliente de Mercedes-Benz Estados Unidos fueron aislados: los líderes de ventas diseñaron soluciones basadas en sus percepciones de lo que los clientes querían en la experiencia de venta, y los líderes en servicio posventa se ocuparon de lo que los clientes necesitaban cuando buscaban servicio para su vehículo. Para forjar una visión óptima, consolidada, el equipo de Medición y Percepción operó grupos de foco y llevó a los dueños de los autos a las concesionarias para caminar con ellos.

Después, los miembros del equipo de Experiencia del Cliente consolidaban el conocimiento y obtenían retroalimentación de diversas fuentes como encuestas, grupos de foco y experiencia de primera mano al acompañar al cliente. Todo ello se analizaba en una sala de juntas llamada “cuarto de guerra de la experiencia del cliente”. Sus paredes estaban cubiertas con un papel café adherente en el que miembros del equipo y otros integrantes de MBUSA pegaron notas Post-it. El proceso fue metódico. Líderes de departamentos tan diversos como marketing, ventas, posventas y logística fueron traídos durante varios meses para que el equipo hiciera una lista de pensamientos y necesidades más importantes. Cuando se identificaron las necesidades del cliente, los participantes enlistaron las fases por las que tendrían que viajar para satisfacerlas. A fin de obtener mayores detalles, los participantes se ponían en el lugar del cliente e identificaban puntos de contacto e interacciones específicos que encontraría en cada fase. Permaneciendo en el punto de observación del cliente, los participantes refinaron los puntos de contacto identificando maneras de satisfacer mejor dichas necesidades (por ejemplo, quitando pasos innecesarios y coordinando los procesos), disponiendo de otras herramientas para que la experiencia del cliente fuera deleitosa (anticipar sus necesidades y satisfacerlas sobradamente, haciéndolo sentirse apreciado y valorado).

En esencia, los miembros del equipo de mapeo se colocaron en la posición de un cliente que considera la compra de un automóvil, y trazaron el mapa completo de su viaje hasta la compra y el servicio posventa. En la etapa de preventa, que dura unos seis meses, el equipo de mapeo exploró las respuestas, siempre cambiantes del cliente, a la pregunta: “¿Qué auto debo comprar?” Los miembros del equipo y los participantes de departamentos como mercadotecnia poblaron el mapa con discretas etapas del cliente en la respuesta a esa pregunta, que incluían un periodo inicial durante el cual es expuesto a una gran variedad de opciones de marca y modelo. Los clientes luego generaban una lista de candidatos viables, después de lo cual seguía el proceso de selección hasta llegar al auto que querían comprar. Durante el periodo de preventa, el proceso de mapeo descubrió un gran número de puntos de contacto del cliente, que tienen relación con el tránsito de la marca a la elección del producto. Éstos incluyen la posible exposición a una amplia gama de publicidad, a una cantidad considerable de contenido editorial e información escrita, así como a numerosos pasajes de mercadotecnia. También, durante la fase de conciencia, los clientes buscan o reciben información de amigos y familiares, inician búsquedas en línea y visitan sitios web de fabricantes de automóviles. Cuando los clientes pasan de la conciencia a la consideración, buscan en sitios web de terceros y se aventuran en los de distribuidores para echar un vistazo al inventario. Cuando el cliente se forma una intención de compra, tal vez considere e investigue opciones financieras e identifique distribuidores de su área. Algunos buscarán una cotización en línea o vía telefónica.

Después de evaluar el viaje del cliente hasta que la compra es inminente, el equipo de mapeo analizó el proceso de venta como respondiendo la siguiente pregunta: “¿Cómo obtengo el auto que quiero?” Los trazadores del mapa concluyeron que existían tres fases discretas dentro de esta parte comprimida (aproximadamente una semana) del viaje del cliente: (1) decidir a quién comprar el auto, (2) decidir cómo pagar por él y (3) comprar el vehículo.

El ciclo posventa, mucho más largo (que cubre el término promedio del financiamiento, unos 36 meses) sirvió para responder dos preguntas del cliente: “¿Cómo saco el mayor provecho del vehículo que adquirí?, y ¿volveré a comprar un Mercedes-Benz? Llegada la etapa de posventa, los clientes pasaron por fases de conocimiento del producto, su mantenimiento, servicio al mismo y reflexionaron sobre su experiencia como propietarios.

Al igual que en el caso de la preventa en el viaje, el mapa de ventas y de posventa se enriqueció al enlistar todos los puntos de contacto, identificar momentos de verdad y los puntos en que el cliente experimentaba incertidumbre, revisión de todos los procesos corporativos y departamentos responsables de satisfacer las necesidades del cliente en cada punto de contacto, y también exhaustiva identificación de pensamientos, emociones y prioridades de los clientes en cada etapa del camino.

Una vez realizado ese trabajo fundacional, los líderes del equipo de Experiencia del Cliente trajeron a Razorfish, una empresa global de medios especializada en mercadotecnia y en desempeño digital, para refinar el mapa y producir una versión digital del documento a partir de todo lo escrito en el papel café que rodeó el cuarto de guerra de la experiencia del cliente. El mapa digital podía distribuirse fácilmente y permitiría al usuario ver el viaje completo del cliente desde la preventa hasta la posventa, todo ajustado a la anchura del monitor de la computadora. ¿Tienes una herramienta similar a tu disposición, que permita ver todo el viaje de tu cliente en una sola hoja de papel o en una sola pantalla de computadora?

Simplificación y claridad

El mapa digital fue terminado, pero: ¿podía usarlo eficientemente Mercedes-Benz? A diferencia de la línea memorable de la cinta Field of Dreams: “Si lo construyes, vendrán”, los líderes de alto rango no asumieron que mandar un mapa detallado de la experiencia del cliente vía e-mail o colocarlo en la intranet de la empresa bastaría para llevar mágicamente a mejorar la experiencia del cliente, o a un cambio cultural dirigido a una mayor concentración en él. De hecho, la creación del mapa digital fue sólo un paso en el cumplimiento de la promesa de “definir” cada punto de contacto de la marca. Primero, ¡el mapa debía ser comprensible y entendido!

Los líderes en MBUSA pasaron meses asumiendo la posición del cliente, y la naturaleza detallada del mapa de su viaje fue a un tiempo su fortaleza y su debilidad. Harry Hynekamp, director general del equipo de Experiencia del Cliente, afirma: “No me malinterpreten; el mapa era grandioso. Pero no nos tomó mucho tiempo darnos cuenta de que no podríamos usarlo internamente. Teníamos un mapa que deleitaría a un diseñador de la experiencia del cliente con nivel de doctorado, ¿pero cómo podrían Mercedes-Benz Servicios Financieros, el equipo de logística de refacciones, el personal de campo y nuestros distribuidores interpretar toda la información representada? El mapa era preciso y rico en detalle, pero abrumador. En términos militares, rebasamos la capacidad de nuestras líneas de abastecimiento. Debíamos restar complejidad al mapa si queríamos que la organización entera pusiera corazón y cabeza alrededor de la perspectiva del cliente.” A diferencia de muchos líderes que crean diagramas de flujo elegantes, mapas y otras herramientas que deslumbran y confunden a sus seguidores, los líderes de MBUSA concibieron a la gente que necesitaba las herramientas de los puntos de contacto como si se tratara de sus clientes y, como resultado, buscaron simplificar la presentación para que la gente entendiera y mejorara la experiencia del cliente.

Si los líderes de alto rango aún se refieren al mapa del viaje para fines estratégicos, al término de 2012 el equipo de Experiencia del Cliente necesitaba extraer la esencia del viaje de modo que cada individuo tuviera un conocimiento funcional de la perspectiva del cliente. Para traducir el mapa a un lenguaje útil, el equipo de Experiencia del Cliente acudió a un líder que ya tenía experiencia en gran parte de los procesos de planeación estratégica del cliente (abordados en el capítulo 3): Gareth Joyce, vicepresidente de servicios al cliente en Mercedes-Benz Estados Unidos.

Al reunirse a fines de 2012, la sociedad entre la división de Gareth y el equipo de mapeo tenía un sentido extra de urgencia, puesto que se programó una Reunión Nacional de Directores de Refacciones y Servicio, a verificarse en el Superdomo Mercedes-Benz, en Nueva Orleans, en marzo de 2013. Esa reunión, que se celebra en años alternos, reuniría aproximadamente a mil líderes y vendedores responsables de las refacciones y el servicio en MBUSA, y en toda la red de distribuidores. El tema de la reunión 2013 era la experiencia del cliente Mercedes-Benz. Un mapa del viaje del cliente utilizable era esencial para el éxito.

Mientras el equipo buscaba la manera de simplificar el mapa digital del viaje, Gareth fue hasta un pizarrón y dibujó un círculo. En el contexto del mapa complejo del viaje, él dibujó cuatro cuadrantes en el círculo para representar el viaje postventa del cliente. Gareth dice: “Mientras estaba de pie frente a ese pizarrón, pensé en las fases que atraviesan nuestros clientes. Comencé con ellos analizando opciones para determinar con quién harían negocio. Luego pasé a una fase en que el cliente se presenta a un distribuidor en espera de hacer la elección correcta. A partir de ese punto, quieren que se les atienda sin falla y, en última instancia, alejarse manejando de ese tiempo invertido en la agencia sintiendo que no sólo se cuidó su auto, sino que se les atendió de manera positiva.” A partir de la ocurrencia de Gareth, se afinaron los detalles de una rueda simplificada de la experiencia del cliente (véase ilustración 4.1). Esa afinación implicó tomar los cuatro cuadrantes, encontrar la esencia de la necesidad del cliente en cada zona de interacción y seleccionar las palabras que describirían esa áreas entrecruzadas del viaje del cliente en la etapa posventa.

En su versión terminada, la rueda del servicio tenía colores que codificaban el viaje del cliente en cuatro etapas, comenzando con la de “Ganar el negocio” (rojo) y progresar por “Empezar con el pie correcto” (azul), “Cumple tus promesas” (verde) y “Crea recuerdos duraderos” (amarillo). (Por favor ve a www.driventodelight.com/journeywheels para ver las versiones codificadas mediante colores del viaje del cliente.) La rueda también incluye los puntos de contacto para cada etapa del viaje de servicio descrita después en este capítulo.

La rueda del servicio al cliente representa visualmente el viaje desde su perspectiva. Además, la rueda utiliza un lenguaje sencillo con el que es fácil relacionarse, de manera que los individuos de MBUSA y los distribuidores Mercedes-Benz comprendan de verdad lo que se requiere para ayudar a que un cliente empiece “el viaje con el pie correcto”. Por ejemplo, cada individuo que representa a Mercedes-Benz puede entender cómo quiere el cliente ser saludado al formarse en la fila del servicio, teniendo sus necesidades identificadas rápida y acuciosamente, recibiendo un estimado preciso y comprensible, y siendo eficientemente reincorporado a otros aspectos de sus ocupadas vidas (ya sea que eso signifique usar el wi fi en la sala de espera, disponer de un vehículo prestado o asegurar un viaje de cortesía al lugar deseado).

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La utilidad y claridad de la rueda del servicio fue revisada ampliamente en la sede de Mercedes-Benz Estados Unidos, y validada por su éxito arrollador en la Reunión Nacional de Directores de Refacciones y Servicio, en marzo de 2013. De hecho, la reunión se organizó alrededor de la experiencia del servicio al cliente, orientada por las cuatro zonas de colores de la rueda. Según Cai-Marc Ramhorst, jefe de departamento en la división de producto y refacciones en MBUSA: “Básicamente dibujamos la rueda en el piso del centro de exposiciones en el Superdomo Mercedes-Benz, y en todas nuestras juntas se usaba el viaje del cliente como nuestra plataforma de comunicación. A diferencia de la típica reunión de esta naturaleza, que suele enfocarse en actualizaciones corporativas y objetivos estratégicos, esa Reunión Nacional de Directores de Refacciones y Servicio representó un cambio fundamental en la comprensión de nuestro negocio y en ver qué tal nos encuentra nuestro cliente. Desde el inicio, esa reunión sumergió a los participantes en el viaje del cliente y vinculó su viaje con los principales indicadores de desempeño que suben el ingreso en la distribuidora, en la etapa postventa. El acto mereció reseñas muy positivas y tuvo un enorme impacto en los participantes. La rueda fue el eje.”

Y fue el eje de mucho más que el éxito en la reunión. Desde la perspectiva de los líderes de alto nivel, como Gareth Joyuce, la rueda también representaba un momento tipo “Eureka” concerniente a la importancia de emplear una aproximación “cliente-céntrica” para el desarrollo de la comunicación y las herramientas. Cuando se trató de alinear, concertar, planear e implementar acciones entre todos los interesados en Mercedes-Benz Estados Unidos, las comunicaciones y herramientas fueron elegantemente simples. Tenían que demostrar un sincero deseo de inspirar y permitir actuar a quienes se destinaban dichas herramientas.

Dado el éxito de la rueda de la posventa, los mapas detallados del viaje de la preventa y la venta también fueron traducidos al formato de rueda. Por ejemplo, el mapa original de la preventa contenía los pensamientos de los clientes, las etapas y una serie interrelacionada de puntos de contacto del negocio, flechas y representaciones de procesos circulares, junto con una lista de oportunidades de negocio. En contraste, la rueda de la preventa definía las tres etapas del viaje del comprador en la preventa como “Conciencia” (rojo), “Consideración” (azul) e “Intención” (amarillo). Luego incluyó los puntos de contacto importantes para cada etapa.

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El viaje de la preventa y de la venta

La rueda de la preventa (véase ilustración 4.2) clara y eficientemente refleja el movimiento del cliente desde la exploración hasta la formación de la intención de compra y permite a los mercadólogos concentrar sus esfuerzos en satisfacer deseos y necesidades de los compradores potenciales durante momentos clave de ese movimiento. Mark Aikman, antiguo jefe del departamento de mercadotecnia digital y de relaciones con el cliente, dice: “La rueda de la preventa nos ayudó a articular cómo el departamento de mercadeo lleva a un cliente al proceso de ventas o a la distribuidora. La rueda también nos da la oportunidad de tomar algo como el mercadeo por recomendación de boca en boca y determinar si estamos haciendo lo suficiente para brindar una experiencia Mercedes-Benz.”

Mark comenta que la industria del automóvil, al igual que muchos otros sectores, necesita apreciar cómo los clientes cambian y deben rediseñar sus herramientas de precompra según esos cambios. El primero es el papel de la plataforma digital en el proceso de compra. En 2006, el comprador promedio de autos visitó 4.3 distribuidoras. En 2010, el número bajó a 1.3. Si ves estos datos desde la perspectiva del cliente, no entrando a la sala de exhibición para dar pataditas a las llantas o recibir un folleto del vendedor, para luego ir a casa, sentarse en la mesa de la cocina y decidir qué auto es el indicado. Más bien, los clientes consultan en línea, hacen su investigación y entran a la distribuidora a comprar. Además, buena parte de esa experiencia sucede mediante los dispositivos móviles y no en las computadoras de escritorio. En nuestro caso, perteneciendo a una categoría de alta consideración, con mucha información y características tecnológicas dentro de nuestros vehículos, era muy importante analizar las fases de la rueda asociadas con la experiencia en línea y en teléfono móvil, para asegurarnos de proveer una experiencia de compra digital y en línea óptima.”

Cuando los clientes entran a las distribuidoras en esa parte del viaje, nuestro mapa original, el detallado, identificaba 23 segmentos distintos con ciclos de retroalimentación a la fase de preventa. La rueda de ventas (véase ilustración 4.3), en contraste, coordinaba dicho viaje mediante el proceso de ventas y lo derivaba en cuatro fases: “Crear una primera impresión memorable” (rojo), “Defender las necesidades del cliente” (azul), “Crear paz mental” (verde) y “Crear recuerdos duraderos” (amarillo). Cada una incluía dos o tres puntos de contacto importantes.

Con la finalización de las tres ruedas, el equipo de Experiencia del Cliente cumplió la promesa de definir cada punto de contacto en el viaje del cliente. Además de demostrar que las promesas importan a los líderes de Mercedes-Benz (y, siendo así, se construía confianza en toda la organización), terminar las ruedas y el mapa del viaje permitió a todos verlo completo desde la perspectiva del cliente. Adicionalmente, los líderes introdujeron las ruedas en otras interesados. Con estas herramientas en mano, la organización estaba lista para elevar los puntos de contacto del viaje del cliente y buscar oportunidades de deleitar a los clientes Mercedes-Benz de maneras nunca experimentadas.

Sea un esfuerzo rudimentario realizado con papel y lápiz, una versión digital guiada por el vendedor o una rueda de la experiencia del cliente simplificada, es posible ver y estar visualmente presente en el viaje del cliente de manera que torna accesible su experiencia para los miembros de tu equipo. Al hacerlo, les demuestras que los servicios específicos que les brindan son parte de interacciones mayores para el cliente. La representación del viaje también sirve como ideas incipientes que mejorarán el servicio de transacciones y coordinarán todo el viaje de tu cliente. Más importante, el mapa dispone los cimientos para desarrollar nuevos procesos y rutinas cuando los cuidas.

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Para que las ruedas del cliente en Mercedes-Benz Estados Unidos ofrecieran plena retribución anticipada de toda la empresa con base en el tiempo estimable dedicado a su creación, el entrenamiento basado en las ruedas debería aumentar la empatía de toda la organización hacia las necesidades del cliente. Además, ofrecerían ideas intuitivas sobre cuándo y cómo preguntar a los clientes acerca de las experiencias recibidas, y la retroalimentación obtenida se traduciría en acción significativa centrada en el cliente. Por ejemplo, ¿empieza Mercedes-Benz con el pie derecho en lo relativo al servicio al cliente?, ¿qué tal lo hacen las distribuidoras en cuanto a saludar a los clientes en la fila para el servicio?, ¿qué tan precisa y efectivamente se identifican las necesidades del cliente a su llegada?

Como verás en el próximo capítulo, la construcción de la herramienta correcta para “escuchar la voz del cliente” en MBUSA, requirió de un aprendizaje en que los líderes fortalecieron la competencia de la organización en recolectar y actuar rápidamente respecto de la retroalimentación del cliente. Además, el éxito de la medición que MBUSA buscaba desarrollar dependería del compromiso pleno de los líderes de las concesionarias Mercedes-Benz. En esencia, esos concesionarios estarían dispuestos a ser medidos, en buena parte, por la retroalimentación provista por la herramienta para escuchar al cliente. El viaje para crear importantes herramientas en el arsenal de la experiencia del cliente en la distribuidora –el Programa de la Experiencia del Cliente Mercedes-Benz y los Índices de Experiencia del Cliente– te esperan en el capítulo 5.

Otras claves para seducir

  • Invierte tiempo y esfuerzo para hacer una radiografía o mapa del viaje del cliente. En palabras de G. Lynn Shostack, esto ayudará “a reducir el tiempo y la ineficiencia del servicio desarrollado al azar.”
  • Ve las cosas desde la perspectiva del cliente y analiza tu marca a lo largo de su viaje. ¿Qué pregunta, problema o necesidad quiere el cliente resuelto en cada etapa del viaje?
  • Entra en detalles relativos a lo que tu cliente piensa, siente y hace durante su viaje contigo. Define los momentos de alto valor, los puntos difíciles del viaje y tus oportunidades para deleitarlo.
  • Debes disponerte a simplificar los detalles del mapa del viaje de tu cliente. Elabora un modelo conceptual o visual del viaje fácilmente comprensible y que abarque a cada individuo de tu organización.
  • No te contentes con una fotografía de la experiencia del cliente. Traza el mapa para lograr un cambio cultural en la empatía del cliente, ofreciendo un marco de referencia que incluya las necesidades del cliente y proveyendo una herramienta que busque oportunidades de refinar y elevar la experiencia que le brindas a cada uno, en cada ocasión.
  • Concibe el mapa de ese viaje como un modo de formularle preguntas importantes sobre la calidad de la experiencia que le brindas. Pide a tus clientes información de su experiencia basados en las fases clave y en los puntos de contacto identificados durante el mapeo.
  • El mapa del viaje no debe usarse en un solo entrenamiento. Las conversaciones repetidas sobre el servicio y su prestación deben atenerse al marco conceptual del viaje del cliente.

Mide lo que es mensurable y haz mensurable aquello que no lo es.

Galileo Galilei

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