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Asumamos que, al igual que los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos, detallas cuidadosamente los viajes de los clientes y los conviertes en un modelo comprensible para todos los que participan en su cuidado. También asumamos que creaste un sistema de administración de la experiencia del cliente que convierte su voz en inteligencia aplicable y, más ampliamente, crea una plataforma para mejorar esa experiencia. ¿Cómo hacer llegar esos modelos del viaje del cliente y las herramientas de medición a las manos de quienes los aplicarán en la primera línea del frente? Y más importante todavía, ¿cómo lograr que, en tu organización, todos abracen la experiencia del cliente, siendo sus responsables en el contexto de tus mapas de viaje y de la medición de la voz del cliente?
Si vas a brindar una experiencia del cliente de clase mundial, todos en tu organización deben entender y asumir responsabilidad por satisfacer y exceder sus expectativas. Antes de lanzar la rueda de la experiencia y las herramientas para medirla en las distribuidoras, Mercedes-Benz Estados Unidos necesitaba asegurarse de que sus socios comerciales (los dueños de las concesionarias) apoyaran y asumieran responsabilidades para el éxito de la experiencia del cliente. Como sucede en cualquier sociedad verdadera en que se comparte el riesgo y la recompensa, los líderes de MBUSA se embarcaron en negociaciones para asegurar un acuerdo con los dirigentes/dueños de las distribuidoras que vincularían su rentabilidad a la excelencia en la experiencia del cliente (medida por el Índice de Experiencia del Cliente).
Ya sea que se trate de la relación empleador/empleado, franquiciante/franquiciatario o fabricante/distribuidor, para ganar aceptación con los sistemas para medir el rendimiento es necesario demostrar la relevancia de las cuestiones medidas para el bienestar del negocio. La aceptación también depende de que la persona o las personas medidas sepan que pueden contribuir a un resultado positivo. Adicionalmente, la aceptación depende de la justicia en la relación de los niveles de desempeño con las consecuencias y las recompensas. Sin la aceptación de un sistema de medición del rendimiento, los empleadores podrían contratar, despedir y establecer criterios para la valoración del desempeño, pero no obtener el máximo esfuerzo en pos del logro de las prioridades de los líderes.
En un modelo distribuidor/fabricante como el de Mercedes-Benz Estados Unidos y sus demás socios, los líderes no controlan a los empleados de la distribuidora; MBUSA está obligada legalmente por el acuerdo entre la franquicia y el distribuidor cuando se trata de “requerir” de los dueños de las concesionarias (y, por extensión, de sus empleados). MBUSA debe negociar cambios y actualizaciones a los paquetes de incentivos financieros de los distribuidores, con un grupo selecto y representativo (el Consejo de Distribuidores Mercedes-Benz). Para entender las negociaciones relacionadas con la medición y el desempeño de la experiencia del cliente, es útil conocer la historia reciente de los acuerdos sobre los márgenes de los distribuidores con que trabaja Mercedes-Benz Estados Unidos.
Márgenes de ganancia y desempeño de los distribuidores
Desde 2010, los líderes de MBUSA pusieron en marcha dos agendas esenciales para la transformación. Como se mencionó en el capítulo 1, primero se mejoró el ambiente de las distribuidoras por medio del programa Autohaus. Luego, vino el compromiso de Steve Cannon de ofrecer una experiencia de clase mundial para el cliente, como se dice en “El estándar”. En cada caso, los líderes de MBUSA acudieron al consejo de distribuidores y negociaron los términos financieros que impulsarían la transformación.
Antes de adentrarme en la discusión de los acuerdos entre MBUSA y los distribuidores, debo resaltar el reto inherente al negociar este tipo de temas financieros. Como sucede en la mayoría de los modelos entre fabricantes y distribuidores, o en los arreglos entre quienes ofrecen franquicias y quienes las aceptan, estamos ante dos entidades comerciales distintas que dependen de las ganancias obtenidas de los clientes. Es común que ambas partes consideren que son “suyos”. En esencia, la pregunta es: ¿el cliente se conecta con la marca o con el distribuidor local de la misma? Más todavía, estos arreglos presentan retos al determinar cómo compartirán fabricante y distribuidor las ganancias derivadas del cliente. Para no abrumarte con los detalles de las negociaciones entre Mercedes-Benz Estados Unidos y los dueños de las agencias distribuidoras, me concentraré en cómo los acuerdos financieros impulsaron una transformación de la experiencia del cliente a nivel distribuidor.
No obstante, debe notarse que los acuerdos entre MBUSA y sus distribuidores no siempre han carecido de contratiempos, ni se trata de un proceso lineal (más bien, se progresaba, luego se retrocedía y después se avanzaba de nuevo). En estos casos, los líderes de Daimler AG, la compañía madre de MBUSA, también debían estar de acuerdo con los términos financieros. En general, el cambio es difícil para todos. Implica que hay algo que no haces lo suficientemente bien, por lo que se requieren cambios. También que tu vida se pondrá de cabeza. Así, surgen preguntas como: “¿Tendrá sentido esta discrepancia? ¿Cómo me afectará este nuevo arreglo?”
Cuando el dinero está de por medio, debe hacerse un esfuerzo todavía mayor para que todas las partes avancen constructivamente, manejando el conflicto y venciendo la resistencia pasiva. En relación con todos los cambios identificados en este libro, y particularmente en las áreas que afectan directamente la cantidad de dinero que reciben los distribuidores, hay contratiempos. Los ejecutivos y empleados se frustran, se pone en duda la pertinencia de los cambios propuestos y las reuniones se tornan ásperas. A fin de cuentas, los acuerdos negociados logran éxito cuando líderes eficientes presentan una visión atractiva, con soluciones en que todos ganan. Tal ha sido el caso entre Mercedes-Benz Estados Unidos y sus socios distribuidores.
En 2012, MBUSA pidió a los distribuidores dedicar una parte considerable de su ganancia por la venta de vehículos a mejorar criterios relacionados con el cliente y el desempeño en la experiencia. Niles Barlow, director general de desarrollo estratégico en ventas al por menor, comenta: “La primera línea en la arena fue dibujada en otoño de 2007, cuando se planeaba el Autohaus, concepto nuevo en cuanto a las instalaciones de los distribuidores. Históricamente, para cumplir con los términos del acuerdo de franquicia, cada distribuidor debía tener un mínimo de superficie y usar determinada señalización o ‘identidad corporativa’, como se le llama. El diseño arquitectónico de las instalaciones y la ambientación interior y exterior se dejaron al arbitrio del distribuidor, que generalmente reflejaba su creatividad y gusto: lo que el distribuidor deseaba, no necesariamente lo más atractivo para la mayoría de nuestros clientes. El resultado fue una mezcla de estilos arquitectónicos, desde el de pueblo sureño, pasando por salas de exhibición urbanas y arcaicas, hasta la construcción de monumentos personales. Desde el punto de vista de la franquicia, estábamos ante un caos contenido, en el mejor de los casos, y desde el punto de vista de los clientes nada era reconocible en sus viajes a través del país, excepto algunas señales y el logo de la estrella de tres picos.”
El alcance de la transformación Autohaus era intimidante: el reto consistía en que cada concesionaria Mercedes-Benz en Estados Unidos construyera una nueva instalación o la renovara para cumplir con requisitos relacionados con espacio, flujo, sensación, funcionalidad, facilidad en el diseño, muebles, señalización y otros factores. La inversión prevista, estimada en más de mil millones de dólares, tendría lugar en cierto número de años de diseño y construcción, y todo ello mientras los distribuidores vendían y daban servicio a los vehículos.
MBUSA propuso un calendario a los distribuidores: 2008 era el año de la planeación y 2009-2010 los años en que el proyecto Autohaus cobraría vida. La propuesta de MBUSA incluía una “petición histórica” para que los distribuidores lograran los nuevos estándares de la marca Autohaus y otras prioridades operativas, para obtener un “bono por desempeño del distribuidor” o margen. Niles comenta: “Los elementos específicos de la iniciativa Autohaus incluían un ‘bono acumulado’, decidido por MBUSA, que recompensaba a cada distribuidor comprometido a construir una instalación aprobada: un bono de 400 dólares por unidad vendida para los años del calendario 2008-2010. Estos distribuidores también recibirían una dotación adicional de vehículos para compensar la inversión, así como ayuda para calcular aumentos previstos en volumen de ventas que las nuevas tiendas generarían.
El sistema de bonos 2008-2010 por desempeño enfocó de modo eficiente a los concesionarios en los requerimientos operativos específicos y en los nuevos estándares de la marca. Al instalar las necesidades operacionales en el sistema de margen, MBUSA captó la atención de todos: distribuidores, equipos de campo de MBUSA, empleados de oficinas centrales: todos sabían exactamente cuál sería el foco de la empresa durante los siguientes tres años. Todos estábamos colectivamente concentrados en la construcción de los nuevos edificios, añadiendo capacidad, comenzando por el negocio de los autos usados para luego penetrar el de los vehículos nuevos.”
Por medio de la estructura financiera con bono de desempeño, cada distribuidor ganaría todo el margen de desempeño, pero había limitantes que vinculaban la excelencia operativa con el sistema de márgenes de manera sin precedentes. Se crearon tarjetas de calificación para que todos los distribuidores supieran exactamente dónde estaban parados en cuanto a los aspectos operativos dentro del margen. Fue una manera revolucionaria, transparente y franca de hacer el negocio.
El bono de desempeño del distribuidor y Autohaus fueron éxitos enormes, que pusieron a trabajar en la mejora una inversión combinada de MBUSA y capital de los distribuidores que superaba los 1 600 000 millones de dólares, todo lo cual tuvo lugar en medio de una recesión económica. Michael Cantanucci, distribuidor principal de New Country Motor Car Group, Inc., y miembro del Consejo de Distribuidores Mercedes-Benz en la época de la iniciativa Autohaus de MBUSA, señala: “El bono de desempeño para los distribuidores funcionó bien. Mercedes-Benz Estados Unidos tenía una estrategia bien pensada cuando les ofreció la asistencia financiera a los que desearan invertir en Autohaus. Estaba atado al margen, y Mercedes-Benz Estados Unidos empleó un modo efectivo de recompensar a las tiendas que destacaran, creando una estratificación dentro de la red de distribuidores.”
Niles Barrow explica cómo este bono también entró en juego en las negociaciones para mejorar la experiencia del cliente: “Era típica la negociación de márgenes con los distribuidores en incrementos trianuales. Eso les da tiempo suficiente para planificar y administrar sus negocios. Típicamente, cambiar el margen muy rápido afecta a los distribuidores de manera desproporcionada, puesto que deben cambiar sus planes de compensación y cosas así. Tras el éxito del margen Autohaus, negociamos uno nuevo para 2011, que estaría vigente a lo largo de 2013. Sin embargo, cuando Steve Cannon fue designado director general, ofreció una visión tan clara del futuro que, en sociedad con el Consejo de Distribuidores, en 2012 renegociamos el margen para alinearlo con todos los elementos de nuestra iniciativa para la experiencia del cliente, particularmente con el desempeño de la herramienta IEC en que Medallia nos ayudó y con el resultado de las encuestas sobre compromiso de los empleados en las distribuidoras. Esa estructura del margen se estableció para el periodo 2013-2015.” (Más información sobre el compromiso de los empleados en las distribuidoras en el capítulo 7.)
Sin entrar en detalles acerca de la estructura del margen, es importante entender que la parte negociada con los distribuidores es fija (no sujeta a requerimientos específicos del desempeño del distribuidor) y otra parte es variable, basada en criterios acordados por el Consejo de Distribuidores y Mercedes-Benz Estados Unidos. En el trato renegociado para 2013-2015, los distribuidores estuvieron de acuerdo con convertir cerca de treinta por ciento de su margen fijo en variable, para mejorar la parte correspondiente a la experiencia del cliente.
Harry Hynekamp, director general de Experiencia del Cliente, abunda sobre la porción del distribuidor directamente vinculada a la experiencia del cliente en la renegociación del trato: “A lo largo de 2012, se celebraron varias reuniones entre los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos y los miembros del Consejo de Distribuidores. Este diálogo constante fue lo que aseguró una nueva estructura de margen que comenzó a tener efecto el 1º de enero de 2013. Por medio de ese acuerdo, una porción considerable de la estructura del margen del distribuidor fue anclada al desempeño en los estándares de la experiencia del cliente, a la capacitación que afecta la forma en que se brinda la experiencia del cliente y al uso de las últimas tecnologías y estándares para el cuidado del cliente.”
Como en toda negociación, Steve y su equipo de líderes no sólo vendieron la visión de la experiencia del cliente a los distribuidores, sino que tuvieron que “dar para recibir”. En las negociaciones, Niles Barlow hizo una oferta bastante inusual, y Steve Cannon respaldó esa oferta con acción. Para “obtener” el cambio de una porción considerable del margen fijo de los distribuidores a la columna variable de la experiencia del cliente, Mercedes-Benz ofreció “dar” un nuevo bono por liderazgo.
Michael Cantanucci explica el concepto de bono por liderazgo: “Como distribuidores, aceptamos que la experiencia del cliente necesitaba ser nuestro punto focal, pero pondríamos en riesgo un porcentaje de nuestro margen fijo para apoyar la transformación de la experiencia del cliente. Resulta que un porcentaje de los márgenes variables no se pagaba porque algunos distribuidores no cumplían con los criterios de desempeño trimestral. Ese dinero no utilizado se consideraba ‘quebranto’ e históricamente era retenido por Mercedes-Benz Estados Unidos. A sugerencia de Niles, Steve fue a la sede de Daimler, en Stuttgart, Alemania, para defender la idea de repartir ese dinero entre los distribuidores que mejor se desempeñaran al brindar la experiencia del cliente. Stuttgart fue convencido por los argumentos de Steve, y estuvo de acuerdo con que MBUSA pagara el dinero del quebranto como ‘bono por liderazgo’ a los distribuidores que lograran los más altos niveles de desempeño en esa experiencia. Hablaban de decenas de millones de dólares, cantidad muy grande que Mercedes-Benz debía ceder.”
Y continúa Michael: “La confiabilidad del margen fijo que los distribuidores recibieron sin condiciones daba cierto nivel de comodidad. Cambiar y ceder eso para obtener mejores desempeños medibles era preocupante para los distribuidores, pero la oferta de Mercedes-Benz Estados Unidos de pagar el dinero del quebranto fue bien recibida. Daba a los distribuidores una razón más para elevar su apuesta y deleitar a los clientes, de modo que participaran de esta fuente extra de ingreso gracias al bono por liderazgo.”
Ya sea que negocies con empleados, sindicatos, líderes o socios en la distribución, una visión atractiva aunada a una medición justa y al deseo de hacer compromisos en pos de un bien mayor, suele ser una fórmula probada para el éxito. Niles Barlow describe los beneficios derivados de esta manera de hacer las cosas en Mercedes-Benz Estados Unidos: “En verdad aprovechamos el tener un Consejo de Distribuidores muy funcional. Usamos mucho el término co-creación. Co-creamos buena parte del paquete alineado de compensación y desempeño. Se trata de visión, apertura y transparencia, y comprender que los distribuidores quieren hacer dinero antes de vender los autos, en tanto que Mercedes-Benz Estados Unidos quiere vender primero los autos y después ganar dinero. Eso puede parecer un pequeño inconveniente, pero la rentabilidad del distribuidor es absolutamente clave y necesitábamos diseñar eso en su margen.”
El bono por liderazgo de Mercedes-Benz Estados Unidos se calcula al final de cada trimestre. Todos los distribuidores son clasificados con base en el desempeño en el IEC, desde el que tiene la calificación más alta hasta el que obtiene la más baja. Los líderes de Mercedes-Benz dibujaron una línea divisoria en cerca de 70 por ciento de la encuesta de Programa de Experiencia del Cliente. Así que ese porcentaje de los distribuidores con mejor desempeño (que también cumplen con el programa Autuhaus, los estándares de la marca y otras evaluaciones relacionadas con la experiencia del cliente) participan del bono por liderazgo; el 30 por ciento restante no participa.
El 15 de abril de 2014, Mercedes-Benz pagó 44 millones en bonos de liderazgo a los mejores distribuidores en cuanto a experiencia del cliente, 70 por ciento del total. Steve Cannon apunta: “No tengo problema con la gente que no comparte los beneficios si no cuida sus clientes. Las buenas noticias son que la consistencia y calidad de las experiencias de los clientes mejoran en las distribuidoras pequeñas, medianas y grandes. Nuestros socios concesionarios prestan atención y la estructura del margen la atrae a casa.”
Uno de los componentes fundacionales de un negocio centrado en el cliente exitoso es la habilidad de empatar las recompensas y la compensación con la retroalimentación recibida de los clientes. Puede ser incómodo pensar que los clientes determinarán una porción de la compensación de los empleados, pero se acepta bastante bien la idea de que la voz del cliente y su elección llevan a un éxito sostenible. No importa si se trata de “compras basadas en el valor” en cuanto al cuidado de la salud, área en que la compensación de las aseguradoras es variable, según la satisfacción del paciente; o si se trata de la propina que recibe un mesero en un restaurante, es común que la experiencia del cliente dicte la ganancia financiera. Los líderes frontales, como Steve Cannon y quienes laboran en Mercedes-Benz-Estados Unidos, cada vez hacen más vínculos de este tipo en sus organizaciones. ¿Qué hay de ti?
Quitar el freno a las ruedas del cliente, el IEC y el Sistema de Experiencia del Cliente para los distribuidores
En el capítulo 3 dejé pendiente una discusión sobre el papel funcional de cierto número de miembros del subequipo de Medición y Percepción, dentro del equipo de Experiencia del Cliente Mercedes-Benz. Comenté que su papel se vinculaba inextricablemente con una poderosa herramienta para la voz del cliente, y ahora ya sabes que se trata del Programa para la Experiencia del Cliente (PEC). De hecho, tres miembros del equipo Mercedes-Benz de Medición y Percepción fueron responsables de lanzar las plataformas para encuestar IEC ventas e IEC servicio, se encargaban de la capacitación continua, del despliegue de recursos, de la ejecución, las reglas y las políticas de la herramienta IEC, así como de vincularla al margen de desempeño de los distribuidores y al bono por liderazgo. Ellos no sólo supervisan las calificaciones de los distribuidores, también vinculan el desempeño en el IEC a importantes indicadores clave para la marca.
Por ejemplo, Tomas Hora, entonces director general de logística de refacciones, analizó la velocidad de la rotación de inventarios y encontró que los distribuidores más eficientes en la administración del inventario de refacciones, también tenían las calificaciones más altas en la herramienta del PEC. En consecuencia, Tomas buscó formas de mejorar la administración del inventario en toda la comunidad de distribuidores, concentrándose en última instancia en la creación de un nuevo tipo de orden: una “modificación a la política de devoluciones”, a los indicadores relevantes de desempeño asociados al inventario y a los índices de satisfacción del cliente. También propuso un nuevo Sistema de Administración de Inventario de los Distribuidores. Al usar los datos de retroalimentación de los clientes para orientar las prácticas del inventario, Tomas realizó cambios en el proceso, importantes mediciones del desempeño de los negocios y, en última instancia, mejoró la herramienta PEC para la retroalimentación. En esencia, Tomas apalancó la información proveniente del cliente para lograr que las refacciones correctas llegaran al indicado en el momento justo para lograr la mejor experiencia posible.
Además de ofrecer capacitación de acuerdo con las ruedas de la experiencia del cliente, el uso eficiente de la herramienta PEC, y cómo usar otra información generada por medio del programa para dicha experiencia, los miembros del equipo Mercedes-Benz desarrollaron las Guías de Mejores Prácticas para mejorar el desempeño de los distribuidores en los índices de venta y servicio IEC (y, asimismo, en el índice de Satisfacción de Ventas y en el de Satisfacción del cliente de J. D. Power). Ellen Braaf, entonces directora de producto en los programas de servicio posventa y encargada del desarrollo del negocio en el mismo, comenta: “Solíamos decir a los distribuidores: ‘Necesitas mejorar la experiencia del cliente’, pero no hacíamos muy buen trabajo al decirles cómo lograrlo o qué había en juego para ellos en el asunto. Ahora, con base en los datos del IEC, identificamos las mejores prácticas que llevaron a incrementos significativos en el desempeño IEC. Podemos mostrar cómo es que saludar al cliente en menos de dos minutos mejora tus resultados en el IEC o los de la encuesta de J. D. Power, en 130 puntos. Debido a que tenemos el margen detrás de nosotros, los distribuidores pueden constatar que, si hacen pequeños cambios, o en algunos casos grandes, en múltiples áreas de la experiencia del cliente, los beneficios para ellos y para el bienestar financiero de los distribuidores son significativos.”
Las Guías de las Mejores Prácticas en Ventas y Servicio son detalladas y se relacionan específicamente con los puntos de contacto que los clientes encuentran a lo largo de su camino. Para los propósitos de nuestra discusión, te daré una muestra de su contenido enseñándote la mejor práctica destacada por la Guía Mercedes-Benz de las Mejores Prácticas en la Experiencia de Ventas. A partir de este ejemplo, serás testigo del estrecho vínculo entre la guía, la rueda del viaje del cliente, el IEC de ventas e incluso de cómo aumenta el desempeño en el Índice de Satisfacción de Ventas de J. D. Power
La mejor práctica número seis aparece en la sección que se refiere a la fase “Creación de Paz Mental” de la rueda del viaje de ventas. Se concentra en un punto de contacto de crítica importancia para establecer la paz mental, sobre todo, el tiempo dedicado a negociar el precio de venta de un vehículo. De modo específico, la mejor práctica numero seis es: “Completar la negociación en menos de 15 minutos.” En apoyo de esta recomendación de práctica destacada, la guía ofrece información empírica: “Con base en los resultados del Índice de Satisfacción de Ventas de J. D. Power 2013, la satisfacción general del cliente desciende significativamente conforme el proceso de negociación toma más tiempo, perdiendo 75 puntos cuando se requieren ‘más de 30 minutos’, contra ‘menos de 15 minutos’.” La guía también representa gráficamente el impacto de las negociaciones prolongadas (véase ilustración 6.1).
La Guía de Mejores Prácticas continúa analizando las cuestiones que aparecen en el IEC relacionadas con la duración de la negociación (por ejemplo, respeto por el valor de tu tiempo) y recuerda al lector que, en la distribuidora, una respuesta del cliente a este tipo de preguntas tiene un impacto en el IEC de ventas equivalente a 6.93 por ciento de la encuesta. En suma, si desarrollas procesos que mantengan el tiempo de negociación por debajo de los 15 minutos, deleitarás a tus clientes, mejorarás los resultados en el IEC, lograrás mejor desempeño como distribuidor y conseguirás el bono por liderazgo; incluso, tal vez, contribuirás al éxito de la marca en las encuestas de J. D. Power y de Satisfacción de Asociados de Ventas.
Además de ofrecer herramientas como las Guías de Mejores Prácticas (que influyen favorablemente en el desempeño de la mayoría de los distribuidores), Mercedes-Benz Estados Unidos ofreció consultoría adicional en la tienda en 2013, a aproximadamente 120 de los más de 370 distribuidores Mercedes-Benz. En esos casos, el equipo de MBUSA proveyó ese entrenamiento sin costo. Sin embargo, conforme evoluciona el programa en tienda, Ellen Braaf anota que: “Hemos contratado a J. D. Power y Asociados para brindar la asistencia en experiencia del cliente en las distribuidoras que no alcanzaron participación del bono por liderazgo y no se desempeñan satisfactoriamente respecto de las metas de la experiencia del cliente, de acuerdo con las evidencias que da el IEC. Revertimos el costo de los servicios a las distribuidoras. Nos percatamos de que no podíamos subsidiar las herramientas mejoradas para que algunos distribuidores tuvieran un buen desempeño, ganar el bono por liderazgo y, en el proceso, mandar abajo a otros distribuidores.”
He compartido los esfuerzos por mejorar la experiencia del cliente Mercedes-Benz en el contexto de la venta tradicional de autos a consumidores –modelo negocio a cliente (B2C, por sus siglas en inglés, Business to Customer). Sin embargo, debemos notar que todos los recursos descritos en este libro también han sido desplegados en beneficio de los clientes Mercedes-Benz del modelo negocio a negocio (B2B, por sus siglas en inglés, Business to Business).
Las furgonetas comerciales son muy importantes para la empresa madre de Mercedes-Benz Estados Unidos, Daimler AG. De acuerdo con la revista Forbes, eran responsables de aproximadamente nueve por ciento de los ingresos netos de Daimler en 2014. A lo largo de 2015, Mercedes-Benz ofreció sólo una furgoneta grande en Estados Unidos: la Sprinter. Este país es el segundo lugar en venta de furgonetas Sprinter, superado solamente por Alemania. Se estimó que en 2014, sus ventas en Estados Unidos subirían 20 por ciento cada año. A fines de 2014, se acercaron a las 26 000 unidades, con ventas de 50 000 unidades para 2016. Este aumento considerable probablemente provendrá de condiciones económicas que favorecen a los dueños de negocios pequeños y de la introducción de una furgoneta mediana de carga o pasajeros llamada Metris. Por si existiera alguna duda sobre el compromiso de Daimler con este mercado en Estados Unidos, fue aclarada por la inversión de 500 millones de dólares en la producción de la van Sprinter en Carolina del Sur.
Bernhard Glaser, vicepresedente y director general de DVU (Daimler Vans Estados Unidos), comenta: “Los clientes corporativos suelen ser marginados de las conversaciones sobre la experiencia del cliente. Sin embargo, desde el inicio de la transformación, creímos que era tan importante brindarles deleite a ellos como a los compradores de autos de lujo. Ya se trate de una Sprinter o de un Clase-S, todos vendemos un producto que lleva adosada una estrella brillante. Seguimos vendiendo la marca Mercedes-Benz.”
Los segmentos de mercado del negocio de Mercedes-Benz son muy variados, con cerca de la mitad de las ventas a dueños de pequeños negocios (por ejemplo, un plomero con una sola camioneta Sprinter equipada con repisas especiales para satisfacer las necesidades cotidianas). La otra mitad va a compradores de flotillas como PepsiCo, FedEx y Frito-Lay. A pesar de la diferencia de escala, Bernhard agrega que los clientes corporativos tienen necesidades similares, pero distintas a las de compradores de autos de lujo. “Los compradores corporativos de la furgoneta Mercedes-Benz Sprinter no buscan comodidades como una sala de espera para beber un café.
Quizá agradezcan todo eso, pero no suelen disfrutarlo puesto que su tiempo es dinero. Necesitan salir de nuestra área de servicio para mantener su negocio funcionando. De modo que la experiencia del cliente en el segmento comercial se expresa de distintas maneras, como un horario para el servicio completamente flexible. Digamos que usas tus camionetas por las noches. Quizá necesites un cambio de aceite a las 8:00 p.m. para regresar al camino a las 10:00 p.m.”
Bernhard subraya que, si las necesidades de los clientes corporativos son diferentes, ofrecer experiencias de alta calidad a nivel distribuidor es el mismo para todo consumidor. “Al igual que las ventas al menudeo, todas nuestras ventas corporativas y el servicio pasan por nuestra red de distribuidores. Cerca de 200 de nuestros concesionarios Mercedes-Benz tienen una franquicia comercial. Somos pequeños comparados con otros participantes del espacio comercial de las furgonetas, puesto que competimos con la Transit de Ford, con Chevrolet y General Motors, con redes de 3 000 distribuidores en todo el país.” Por el lado del producto, la Sprinter compite con redes de ventas corporativas más grandes al tener un producto de calidad excepcional, con excelentes medidas de seguridad y el costo más bajo.
En cuanto a la experiencia del cliente, la división de furgonetas Mercedes-Benz compite, de acuerdo con Bernhard, “por medio de una red de distribuidores que escuchan la retroalimentación del cliente y vinculan una porción de su compensación a ofrecer la experiencia que el cliente corporativo necesita y espera. Sólo cuando nuestros distribuidores de la Sprinter cumplen ciertos estándares de la marca y se desempeñan bien en las mediciones de esa experiencia, participar del margen dedicado a los mejores distribuidores, de manera similar a lo que sucede en el caso de autos de lujo de Mercedes-Benz.” No importa si tu cliente es alguien de otro negocio o uno del canal tradicional, todos son clientes. Los dueños de negocios y los consumidores buscan respuesta a sus necesidades únicas y esperan que encuentres la manera de alinear a quienes representan tu marca para desempeñarse en los niveles más altos y atender esas necesidades.
He ofrecido un repaso de alto nivel de la estructura del margen de los distribuidores Mercedes-Benz, y de algunas herramientas utilizadas para ayudarlos a tener éxito, tanto en el aspecto B2C como en el B2B. Espero veas la necesidad de anclar la voz del cliente a un sistema de evaluación justa del desempeño. Esto debería inspirar a la gente según métodos que mejoran de modo continuo la conducta en todas las fases del viaje del cliente. Además de alinear su experiencia y las recompensas del desempeño, los grandes líderes ofrecen herramientas e incentivos extra para asegurar mayor compromiso dirigido a un objetivo común.
Como hice en los capítulos previos, cerraré con “Las claves para deleitar”. Adicionalmente, dado que éste cierra la sección del libro relativa a “El estándar”, ofreceré también una lista-resumen de diez puntos (no muy distinta de la usada para la inspección de automóviles) con la que harás un diagnóstico comparativo de los esfuerzos para mejorar el viaje de tu cliente con los emprendidos por el liderazgo de Mercedes-Benz Estados Unidos.
Tu lista de revisión de diez puntos
para la sección del estándar
Marca con una X si has:
____ Definido una visión clara centrada en el cliente.
____ Compartido esa visión ampliamente con todos los interesados, de palabra y visualmente, al realizar un mapa del viaje venidero.
____ Hecho un atrevido conjunto de promesas relativas a cómo alcanzarás el destino deseado.
____ Cumplido las promesas al crear una cultura organizacional y de liderazgo que moviliza a tu gente en pos de tus objetivos.
____ Tomado el tiempo para analizar todas las interacciones clave entre tu cliente y tu marca.
____ Traducido tu mapa del viaje del cliente a un lenguaje que sea accesible para todos los interesados.
____ Entrenado a la gente de toda tu organización sobre el viaje de tus clientes por tu marca.
____ Desarrollado una herramienta de medición y un sistema de administración de la experiencia del cliente para evaluar la voz del cliente en tiempo y forma.
____ Creado expectativas de desempeño y sistemas de recompensas medidos por la voz del cliente a lo largo de su viaje por tu marca.
____ Generado las mejores herramientas prácticas para que tu equipo brinde experiencias de nivel al cliente, que cumplen y exceden tus metas de desempeño.
Las claves para seducir
Lo importante es tener fe en la gente, en que es básicamente buena y lista, y en que si le das herramientas harán cosas maravillosas con ellas. No debes tener fe en las herramientas: son sólo herramientas.
Steve Jobs