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Integrar los procesos
a las soluciones generales

Si fuiste fan de la serie de televisión Seinfeld, probablemente recordarás una escena en que dos de los principales personajes del programa, Jerry y Elaine, se acercan a un mostrador de renta de autos en busca de uno mediano. El agente confirma la reservación de Jerry, pero le dice que no hay medianos disponibles. Jerry se confunde y explica que esa reserva debe garantizarle un auto mediano. Tras algunas bromas adicionales, Jerry resume la situación al notar que, si la empresa es grandiosa para hacer reservaciones, simplemente “no sabe respetarlas.”

Muchos fracasos en la experiencia del cliente –como la de Jerry– resultan de organizaciones, lagunas procesales o sistemas tecnológicos no integrados para que el cliente se mueva a través de una empresa. Los sistemas de reservación en línea funcionan perfectamente, salvo cuando el vehículo no está disponible y al cliente no le importa qué tan sencillo fue reservarlo.

Este capítulo explora las mejoras hechas por los líderes de Mercedes-Benz en la experiencia del cliente, sin ocuparse de un problema en particular durante la transacción, sino alineando gente, procesos, tecnología y sistemas. Mediante este esfuerzo Mercedes-Benz brinda interacciones coordinadas al cliente.

Desde mi perspectiva como consultor en experiencia del cliente, las plataformas integradas, humanas y tecnológicas, descritas en este capítulo, representan la mejor manera de hacer las cosas en cuanto a la excelencia en este aspecto. Hay incontables ejemplos que podrían discutirse; este capítulo abordará cómo las personas en Mercedes-Benz se vincularon para ofrecer experiencias sin tacha y deleitosas.

El filósofo e historiador Bertrand Russell dijo que es sano “poner un signo de interrogación en las cosas que das por hechas durante mucho tiempo.” Al trabajar con los líderes de MBUSA, tuve oportunidad de poner un buen número de signos de interrogación en su viaje transformador de la experiencia del cliente. Algunas de las preguntas que formulé en 2013 resonaron fuertemente en Gareth Joyce, vicepresidente de servicios al cliente, y en su equipo.

Específicamente, pedí a Gareth considerar las mejoras realizadas y determinar cuál de ellas concretó un incremento. Mientras los líderes de MBUSA avizoran el futuro de las experiencias del cliente, ¿cómo servir a la marca de maneras fundamentalmente distintas, innovadoras, nuevas o revolucionarias?

Cuando uno tiene la fortuna de formular las preguntas correctas a los líderes correctos y en el momento justo, sorprende cómo emergen las soluciones creativas. No obstante, nunca antes en el curso de mi carrera como consultor, he visto la magnitud de innovación liberada en MBUSA. Buena parte del resto de este libro se ocupa de iniciativas fundamentalmente distintas –y revolucionarias– como MB SELECT y Manejo de Servicio Digital (Digital Service Drive).

MB select

Tylden Dowell, antiguo especialista en experiencia del cliente en MBUSA, describe MB SELECT como iniciativas creadas a partir de la premisa: “La respuesta es sí; ahora, ¿cuál es la pregunta?” Inició operaciones en el otoño de 2013 para apoyar el lanzamiento de dos vehículos: el CLA, que sirve como punto de entrada a la marca, y el principal de la línea, el rediseñado Mercedes-Benz Clase-S. Los componentes mayores de MB SELECT eran: (1) una fuerza multidisciplinaria reunida diariamente durante periodos críticos de lanzamiento para monitorear proactivamente y atender (antes de 24 horas) cualquier asunto que afectara adversamente las experiencias del cliente, y (2) una reserva de recursos monetarios destinada a “deleitar” a los clientes después de la compra de un CLA o un Clase-S.

Los miembros de “respuesta rápida” multidisciplinaria representaban cada faceta del negocio automovilístico; incluían al presidente y director general, Steve Cannon, al vicepresidente de ventas, Dietmar Exler, y al vicepresidente de servicios al cliente, Gareth Joyce, así como a representantes de ventas, profesionales de las finanzas y los seguros, los distribuidores participantes, equipo técnico de apoyo de campo e individuos del equipo de Experiencia del Cliente. A pesar de sus variados títulos, los miembros del equipo operaban como iguales.

Desde la perspectiva del proceso, el grupo se reunía todos los días durante la ventana de lanzamiento. Se revisaban cuidadosamente publicaciones en redes sociales, encuestas a los clientes y datos del departamento de servicio, todo en busca de problemas en estos vehículos recién lanzados; cuando surgieron, el grupo no buscó adjudicar la culpa, se dedicó a encontrar soluciones; para ello, se esperaba que los participantes investigaran los asuntos de sus áreas y dieran respuestas a los compañeros de equipo en la siguiente reunión. Las decisiones se tomaron rápidamente, con base en información de todo tipo de datos, retroalimentación de clientes y de lo aportado por distribuidores y representantes de campo.

Un excelente ejemplo de cómo operó este equipo, y de los resultados que generó, se encuentra en la respuesta corporativa a la falta de “pedales de aluminio cepillado con tachones de hule” en el CLA. Enlistados como característica del paquete de la primera edición, añadían un toque deportivo al interior del vehículo, en consonancia con el exterior. El equipo de respuesta rápida se percató de que la primera edición de los vehículos CLA no tenía dichos pedales, aunque esa característica se enlistaba en calcomanías en los vidrios. Las etiquetas eran inexactas.

En anteriores lanzamientos, si los pedales de los vehículos no constituía un peligro (y los del CLA no lo eran), pudo considerarse apropiada una respuesta reactiva. Los primeros compradores de autos sin pedales, probablemente recibieron alguna disculpa formal y una tarjeta de regalo iTunes para compensar el inconveniente. Sin embargo, en este caso el equipo de respuesta rápida se valió de todos los recursos de la compañía para asegurarse de que, a partir de ese momento, cada etiqueta errónea de los CLA fuera reemplazada con otra con la información correcta. Más todavía, el equipo encontró una solución viable para el pequeño número de individuos que compraron los vehículos de la edición 1. En lugar de una solución como una tarjeta de regalo iTunes, el equipo aseguró una dotación de los pedales correctos (característica de la versión AMG del CLA) y los instalaron en los vehículos afectados. Por medio del conocimiento colectivo, de la velocidad de respuesta y plenitud de recursos del equipo, se evitó difundir la frustración de los clientes y se logró una recuperación relevante del servicio.

Además de soluciones expeditas a problemas, el equipo unió partes dispares del negocio automovilístico. Los líderes de Mercedes-Benz reaccionaron ágilmente ante la retroalimentación de clientes y distribuidores. Los participantes en el equipo de respuesta rápida no representaban a sus departamentos corporativos, sino a las necesidades de los clientes del CLA y del Clase-S.

En los negocios de hoy, muchos retrasos en el servicio al cliente ocurren cuando los empleados temen ser castigados por cualquier problema al obtener una solución para el cliente. Se invierte tiempo en justificar acciones y evitar la culpa. La desconfianza corporativa permea cada área de trabajo, como si la gente de otros departamentos fuera menos responsable o le faltara compromiso. Los líderes tienen la oportunidad de romper esos cotos, sean geográficos o departamentales, al desarrollar equipos multidisciplinarios con el objetivo de encontrar soluciones rápidas y efectivas para los clientes. ¿Qué tan buena ha sido tu empresa para borrar estos cotos que interfieren con una respuesta rápida? ¿Eres testigo de cómo se justifica la gente y defiende sus actos por medio de larguísimos correos electrónicos, o tu gente supera la culpa y encuentra soluciones colectivas rápidas que mejorarán la experiencia del cliente o la recuperación del servicio?

El segundo componente clave de MB SELECT fue disponer de recursos financieros para satisfacer las necesidades de los clientes con nuevos CLA y Clase-S. Steve Cannon comparte la lógica detrás de esta parte tan importante de la solución integrada: “Regresaba de Alemania tras muchas reuniones con algunos ingenieros del Clase-S. Dijeron que con todo producto hay problemas iniciales. De modo que pensé en atenderlos en el lanzamiento del mejor auto del mundo y asegurar a los distribuidores y a los clientes que nosotros, en MBUSA, estamos verdaderamente comprometidos con el viaje de la mejor experiencia para el cliente. Con el paso de los años, escuchamos a clientes y distribuidores decirnos que desean ver los problemas resueltos inmediatamente, sin esperar respuestas provenientes de las altas esferas de Mercedes-Benz Estados Unidos. Como tal, MB SELECT procuró elevar colectivamente nuestro nivel de juego. ¿Por qué no dar a los distribuidores el poder de hacer inmediatamente lo correcto para un cliente del Clase-S, en lugar de esperar dos semanas para solucionar un problema con nosotros? Así que eso nos llevó a construir un “paquete de buena voluntad” en ese lanzamiento del Clase-S y también en el de nuestro CLA.”

El “paquete de buena voluntad” al que se refiere Steve Cannon fue una asignación significativa de recursos financieros aplicada a cada automóvil Clase-S y CLA. Los distribuidores podían usar los provenientes de MBUSA –sin condiciones–, para responder inmediatamente a una necesidad de un cliente y/o mejorar la experiencia general de éste. Como los distribuidores debían documentar el uso de esos fondos, no se requería permiso y no se envió ninguna solicitud de reembolso. En esencia, se dio a los distribuidores autoridad y discrecionalidad para usar recursos corporativos y enriquecer la experiencia de los compradores del Clase-S y del CLA.

A menos de que la estructura de tu negocio sea distinta, te preguntarás de dónde salieron todos esos recursos. Como recordarás, en el capítulo 3 mencioné los ahorros en el proceso de planeación estratégica de Gareth Joyce, cuando realineó los recursos asociados con el programa de asistencia en el camino. Los ahorros resultantes de ese cambio de perspectiva se canalizaron a MB SELECT. Otros esfuerzos para la reducción de costos asociados a la eficiencia de la distribución de autopartes le proveyeron financiamiento al programa. Los recursos (y los presupuestos) son finitos, de modo que los grandes líderes encuentran cómo utilizar a su gente y sus recursos para maximizar rentabilidad, sostenibilidad y lealtad del cliente.

Tomando en cuenta los beneficios del equipo de respuesta rápida y el paquete de buena voluntad, ambos programas han ido mucho más allá de los lanzamientos del CLA y del Clase-S. Por ejemplo, el equipo se dispone para cada lanzamiento de Mercedes-Benz, pero también se reúne entre lanzamientos para revisar asuntos concernientes a los vehículos existentes. El equipo escucha constantemente la voz del cliente en las redes sociales y solicita información de los distribuidores y del personal de campo. Igualmente, la asignación de recursos financieros discrecionales se extiende a cada vehículo Mercedes-Benz.

El programa MB SELECT fue bien recibido por los distribuidores, como se deduce de los comentarios de individuos como Pat Evans, gerente de servicio en Virginia Beach: “MB SELECT es un programa maravilloso que nos permite completa libertad al destinar recursos y hacer cosas buenas para el cliente, iluminar su día o sorprenderlo. Podemos usarlo para reparar un auto o atender inconvenientes, causados o no por nosotros. En esencia, nos ayuda a brindar el más alto nivel de cuidado y a exceder expectativas del cliente.”

Pete Collins, gerente general en Alexandria, Virginia, comparte un ejemplo de cómo los recursos de buena voluntad de MB SELECT se usaron como parte de la solución a una situación desafortunada: “Tuvimos un cliente que estaba de paso. Había comprado un Clase-C Coupe en Florida, donde vivía. Durante un viaje por varios estados, su motor comenzó a hacer un ruido extraño y llevó el coche con nosotros. Le dimos un vehículo de cortesía, y nuestro técnico hizo un recorrido de prueba para tratar de escuchar lo que molestaba al cliente. Entonces, chocaron a nuestro técnico en el auto del cliente. La defensa delantera fue arrancada del vehículo que el cliente tuvo menos de una semana. Desde luego estaba furioso. Después de calmarlo, nos dijo que ya no quería ese vehículo. Aunque su contrato de arrendamiento ya corría, traté de encontrarle un auto de repuesto en nuestra concesionaria, pero no pudimos. Terminamos aumentando su tiempo en nuestro vehículo de cortesía, arreglando el dañado al ponerle una defensa nueva y enviando ese auto a Florida, donde el distribuidor se lo cambió. MB SELECT apoya a los distribuidores y nos alienta a poner nuestro dinero de acuerdo con la inversión que MBUSA ha hecho en el programa.”

Las formas innovadoras en que los clientes son deleitados por este programa, son narradas y compartidas en toda la comunidad de distribuidores cada mes. Periódicamente, las mejores historias son elegidas y reconocidas. He aquí tres ejemplos:

El GLK de nuestra clienta la dejó tirada en la autopista. Resulta que también tenía nueve meses de embarazo y estaba en camino a su baby shower. De inmediato enviamos a dos choferes y le entregamos un auto prestado. Ella quedó deleitada al encontrar dentro del vehículo una bolsa de regalos Mercedes-Benz llena de ropa, sábanas y un osito de peluche que tomamos rápidamente de la tienda de regalos de la distribuidora. ¡También enviamos algo comestible para que todos los asistentes al baby shower lo disfrutaran! Ella afirmó que ahora era una clienta vitalicia y leal, tanto de nuestro distribuidor como de Mercedes-Benz.

Un cliente primerizo acudió a nuestra zona de servicio con un problema, y le proporcionamos transporte alterno. Noté que había una silla para bebé en el asiento trasero, y el vendedor me informó que nuestro cliente tiene un hijo de cuatro años que ama a Mercedes-Benz tanto como su padre. Reparamos el vehículo y se lo devolvimos antes de las vacaciones. Sacamos un coche de pedales Mercedes-Benz rojo de la tienda de accesorios. Envolvimos el auto de pedales y lo pusimos debajo del árbol en nuestra sala de exhibición. Cuando el cliente fue a recoger el auto, supo que había algo para su hijo bajo el árbol. Estaba conmovido.

Recientemente ayudamos a un cliente nuevo con una luz trasera de su CLA. Sólo funcionó dos días. Una vez que el vehículo fue ingresado para el servicio, discutimos sobre este cliente en particular con su vendedor. Descubrimos que estuvo preguntando por la estrella iluminada de la parrilla para el CLA, pero no la hubo disponible en el momento de la compra. Decidimos hacer un pedido especial de la estrella y se la instalamos. Le devolvimos el auto al cliente cuando anochecía, con la estrella iluminada mientras se acercaba caminando. ¡Su rostro brillaba más que la estrella! Estaba tan emocionado de que nos acordáramos de su interés en el accesorio y se lo instaláramos por sorpresa. ¡Ahora tenemos un cliente de por vida!

Los distribuidores han tomado los recursos del programa MB SELECT y los aumentan con los suyos para “hacer las cosas bien” en beneficio del cliente. Por medio de este programa, los líderes enfatizan que crear clientes de por vida es mucho más importante que obtener la utilidad en transacciones de hoy.

Aunque no se traduce en dinero fácil invertir en lealtad del cliente por medio de programas/iniciativas como MB SELECT, en ocasiones produce resultados inmediatos. Las historias surgen de la red de distribuidores. Un ejemplo es un nuevo comprador de Clase-S, a quien le rayaron su puerta en el estacionamiento. Cuando trajo el auto a la concesionaria, esperaba que le cobraran por arreglarlo. El dinero del programa se usó no sólo para arreglar la puerta, sino para comprar artículos con el logo de Mercedes-Benz colocados en el vehículo después de la reparación. Poco después de ser “deleitado” por el inesperado nivel de servicio, el hombre vino y compró otro Clase-S para su esposa.

Sin embargo, la meta última no es promover las ventas a corto plazo, sino brindar una experiencia de clase mundial a la par de la ingeniería y el lujo de los productos de la marca. En el contexto de esa experiencia, los costos de corto plazo deben entenderse como inversiones en la construcción de lealtad a largo plazo. El dicho reza: “Debes poner el dinero donde está tu boca.” El dinero invertido en MB SELECT es evidencia de que MBUSA invierte en acciones que apoyan las aspiraciones corporativas para brindar experiencias de clase mundial.

Incluso si no dispones de recursos sustanciales para mejorar la experiencia del cliente, las inversiones pequeñas también hacen diferencia. Para inspirarte, piensa en los hoteles independientes que brindan a los huéspedes un mapa con los restaurantes cercanos y recomendaciones del personal, o con las tiendas que ofrecen a los clientes una bebida de cortesía mientras compran. Si tienes un mecanismo para dar seguimiento a la lealtad y los patrones de compra de tus clientes, adapta la mejora de tu servicio y las inversiones de recuperación del servicio al gasto demostrado de tus clientes. Entre los ejemplos, se cuenta el reparto a domicilio gratis para clientes leales de tintorerías, o la invitación para asistir a una exposición exclusiva. Si la inversión en el deleite de un cliente es evidencia del compromiso de una empresa para ser cliente-céntrica, ¿qué prueba de ello ofreces en el caso de tu negocio?

mbrace

En el capítulo 9 vimos cómo Amazon alivió puntos difíciles e incrementó el gasto del cliente al desarrollar el programa Amazon Prime. De modo similar, fue reconocido en 2013 por implementar el soporte del chat en vivo a las tabletas Kindle Fire por medio de la función llamada “Mayday” (emergencia). En una reseña al respecto en la revista PC Magazine, Sascha Segan pregona la rica integración en Amazon de la tecnología de punta y los componentes de servicio humano: “Mayday es la característica más destacada de las nuevas tabletas. Al pulsar un botón del menú, comienzas un chat con video con un representante que controla tu tableta.” Sascha describe cómo el representante de Amazon presiona botones virtuales y dibuja en la tableta del cliente. Además, estos representantes hacen más que responder las preguntas de los clientes. Frecuentemente motivan a los clientes con sugerencias de libros o aplicaciones que descargar al Kindle Fire. Según Sascha, Amazon se propuso “que nadie esperara más de 15 segundos para usar la asistencia Mayday”, en el mismo tenor con la integración humana/tecnológica desarrollada por Mercedes-Benz con mbrace.

Aprovechando adelantos revolucionarios en telemática (campo interdisciplinario que incluye a telecomunicaciones, seguridad en el camino, ingeniería eléctrica y ciencias computacionales), los vehículos Mercedes-Benz permiten una comunicación más allá de un simple “ayuda” o de un botón de emergencia, e incluyen un conjunto de productos que brindan servicio de portero o conserje. Como algunos vehículos estaban equipados con tecnología mbrace (seguridad y asistencia de viaje) desde 2009, las actualizaciones se introdujeron al modelo 2013 para desplegar una nueva generación de tecnología y asegurar que todo vehículo tenga mbrace como característica de cortesía durante los primeros seis meses.

En su forma básica, proporciona a los clientes la seguridad de que un agente de servicio especialmente entrenado enviará rápidamente a un técnico para ayudar con las necesidades en el camino. El mismo agente llama a personal de emergencia si el conductor toca un botón, o como resultado de las funciones de notificación automática de choque que están incluidas en el sistema telemático.

Ya se daba a los dueños acceso gratuito a un conjunto de servicios de suscripción, así como también a las aplicaciones que les permitían usar las funciones telemáticas desde su teléfono inteligente. Este servicio (conocido como mbrace PLUS) fue diseñado para integrar la tecnología telemática con el servicio de conserjería 24 horas al día, 365 días al año. El servicio de pago mbrace PLUS fue mejor descrito en el relato con video para la promoción en línea:

Uno de los grandes beneficios de alojarse en un hotel de lujo es el conserje. ¿No sería agradable llevar este servicio contigo? Con mbrace PLUS, la asistencia personal está a un botón de distancia: tu Mercedes-Benz te conecta con un especialista en servicio mbrace para satisfacer casi cualquier petición, planear un viaje o una noche inolvidable. Nosotros lo hacemos todo: reservaciones, boletos para espectáculos, lugar en un nuevo restaurante; tu agente personal mbrace lo hace. Hasta bajaremos instrucciones de navegación directamente al sistema de tu auto. Tu conserje es también un asistente personal lleno de recursos, ayudándote con casi cualquier cosa que necesites. Y si no tienen la respuesta a tu pregunta, investigan. Y con la aplicación móvil mbrace, tienes acceso incluso a estos servicios de conserjería desde tu teléfono inteligente. Con mbrace PLUS, tienes las conexiones correctas. Sólo pide y mbrace PLUS lo hará.

No importa si se trata de que hagan llamadas para recibir asistencia en el camino, reportar un accidente o apretar el botón para que un agente haga una reservación y mande instrucciones al sistema de navegación del auto, todas las soluciones tecnológicas facilitan el cuidado humano. Por ejemplo, si un cliente elige la aplicación Mercedes-Benz de ayuda en el camino en un teléfono inteligente y no en el sistema telemático a bordo, tiene asegurada la respuesta en el sitio de un técnico Mercedes-Benz.

El dueño del coche también localiza a un distribuidor. La aplicación usa los servicios para encontrar al cliente y, una vez establecido el contacto, confirma que el técnico está en camino. Ofrece ayuda rápida, precisa y promueve un manejo más eficiente de las llamadas para la asistencia en el camino. Esta plataforma rica en tecnología esencialmente ha reinventado la experiencia del cliente en lo que se refiere a la asistencia en el camino. Asimismo, cuando un cliente aprovecha la tecnología para conectarse con un agente, interactúa con alguien seleccionado por su talento para el servicio y capacitado para deleitar al cliente en la experiencia deseada de la marca. El cliente Mercedes-Benz no habla con un empleado de un centro de atención telefónica localizado quién sabe dónde, que se limita a repetir las palabras escritas en un guión. El técnico enviado al vehículo pertenece a una distribuidora Mercedes-Benz, no a un tercero.

Todos los vehículos que reciben servicio son elegibles para la Asistencia en el Camino Mercedes-Benz. Más allá del servicio de cortesía, mbrace permite a los clientes (ayudado por la telemática) seleccionar el nivel de cuidado que mejor se adapta a sus necesidades. Charlie DeFelice refiere múltiples ejemplos de los beneficios derivados de su selección mbrace: “Debido al clima extremo, nuestros caminos estaban en malas condiciones. Usé mbrace tres veces en los últimos tres meses para que me ayudaran con una llanta ponchada. La primera vez, acababa de bajar de un avión y llovía fuerte. Un accidente de tránsito complicó mi ruta, así que me desvié y estacioné en una zona industrial. Presioné el botón mbrace y el agente preguntó por mi localización. Le dije que no tenía idea. Me localizaron por medio del GPS de mi auto y me dijeron que permaneciera en el coche y que pronto estarían ahí. Y así fue.”

Un mes más tarde, Charlie cayó en un bache rumbo a una reunión de negocios. Pudo contactar a un agente de Asistencia en el Camino Mercedes-Benz por medio de mbrace e hizo que le cambiaran la llanta mientras estaba en su reunión. Finalmente, Charlie comparte: “Un mes más tarde, en domingo, mi esposa y yo íbamos a una cena de negocios y a una reunión en Manhattan. Estaba lloviendo muy fuerte y caí en un bache en la Octava Avenida. Una vez más, el indicador decía que la ‘llanta delantera derecha estaba fallando’. Pensé que esto arruinaría mi velada y me ensuciaría cambiando la llanta. Luego recordé que tenía mbrace. Presioné el botón y me detuve en un estacionamiento. Di el nombre del dependiente, y el representante de mbrace dijo que se ocuparían del asunto. Cuando regresé después de la cena, Asistencia en el Camino había cambiado la llanta. Cada vez que uso el servicio, excede mis expectativas y me hace más leal a Mercedes-Benz.”

En agosto de 2015 se mejoró una vez más el sistema mbrace: la última versión ofrece toda la seguridad y conectividad de las versiones anteriores junto con una mayor capacidad para interactuar con el vehículo remotamente –abrir y cerrar, encendido, calentarlo o enfriarlo por medio de la aplicación móvil o del sitio web– y permite una mayor capacidad para recibir asistencia directa de la distribuidora, inspirando un contenido personalizado de marca. Con el lanzamiento de la nueva tecnología mbrace, MBUSA invirtió millones de dólares para dar a los compradores nuevos cinco años de servicio de cortesía con la opción de adquirir contenido de suscripción más enriquecido.

Sospecho que tus clientes no son distintos de los que sirve MBUSA. Se hacen cada vez más leales cuando tus tecnologías los ayudan a servirse a sí mismos si lo desean. Y esas tecnologías vinculan todavía más a los clientes cuando la herramienta agiliza el contacto con los atentos miembros del equipo, en las ocasiones en las que requieren asistencia. No tienes que ser una marca de lujo icónica para usar tecnología relevante que profundice la relación con tus clientes. Entonces, ¿qué haces para exceder las expectativas tecnológicas de quienes sirves?

Premier Express

Gareth Joyce, vicepresidente de servicios al cliente, comparte un aspecto de los esfuerzos de integración del servicio en Mercedes-Benz Estados Unidos: “Sí, estamos en el negocio de la tecnología automotriz superior. Pero de igual importancia es que estamos en el negocio de cuidar a los clientes y respetar su tiempo. Todas las piezas tempranas de nuestra transformación cliente-céntrica (como desarrollar una aproximación uniforme al programa de préstamo de auto de cortesía, o aumentar el empoderamiento de nuestros agentes en el Centro de Asistencia al Cliente) fueron como los bloques de construcción. Premier Express y, en última instancia, nuestro Manejo de Servicio Digital (Digital Service Drive) representan nuestro deseo y capacidad para enfrentar uno de los temas más complicados de la prestación de servicio: un viaje sin contratiempos, verdaderamente eficiente para nuestros clientes y a la altura de su estilo de vida.”

Mercedes-Benz no se apresuró a entrar en el tren del servicio. De hecho, de acuerdo con Harry Hynekamp, director general de Experiencia del Cliente en MBUSA: “Llegamos tarde a la fiesta cuando se trata de servicio exprés, en parte debido a percepciones internas de lo que significaba brindar lujo. Algunos creían que nuestros clientes podrían no asociar el servicio rápido con el de lujo. Sin embargo, la demanda de los consumidores y el volumen de nuestro negocio de servicio nos obligó a repensar las opciones de servicio expedito y encontrar una manera de ofrecer atención rápida y personalizada, incluyendo una plataforma de alta calidad. Cuando deseas crecer rápidamente en un negocio de servicio, con mayores expectativas de ahora hasta 2020, piensa en proveer opciones operativas expeditas a clientes y distribuidores.”

Premier Express se desarrolló para brindar ese tipo de servicio expedito y eficiente. Esta idea de entrega rápida, sin cita, ofrece mantenimiento básico que se completa en menos de 30 minutos. El programa, puesto a prueba en 2014, tuvo su lanzamiento nacional en el primer trimestre de 2015. Frank Diertl, director general de desarrollo del negocio posventa, y su equipo, diseñaron el programa y ayudaron a instaurarlo en sus distribuidoras. Desde la prueba piloto de Premier Express, MBUSA experimentó una mejor retención de clientes de servicio. Si no toda esa mejoría puede atribuirse exclusivamente a Premier Express, es claramente un factor importante.

Como sugirió Gareth, el verdadero negocio detrás de Premier Express es respetar el tiempo del cliente, de modo que no busquen servicios de mantenimiento rutinario de empresas nacionales de servicio veloz que no ofrecen técnicos especializados Mercedes-Benz o partes originales. Para hacer que Premier Express funcionara, los líderes definieron un nuevo modelo de personal y flujo de trabajo. Los distribuidores tienen dos equipos técnicos dedicados a los servicios de mantenimiento básico. Los clientes llegan sin cita y el servicio lleva de 30 a 70 minutos, según modelo, intervalo de servicio si el cliente desea lavado gratis de su coche.

Los cambios en el flujo del trabajo pueden ser difíciles y costosos, pero los resultados del programa Mercedes-Benz Premier Express demuestran que la satisfacción del cliente aumenta, al igual que la capacidad de brindar servicios consistentes dentro de los parámetros de tiempo prometidos. Asimismo, con el despliegue de Premier Express, el flujo de trabajo por mantenimiento se hizo más eficiente y efectivo desde el punto de vista de los costos, pues los técnicos más avanzados (y caros) se reservaban para reparaciones más difíciles (y caras), y no se encargaban de labores rutinarias. En otro contexto, Premier Express es un ahorrador de tiempo para los consumidores, al igual que el ordenar por móvil y pagar. En lugar de hacer fila para ordenar, marcas como Starbucks usan una interfaz humana/tecnológica que permite a los consumidores ordenar y pagar por adelantado utilizando sus aparatos móviles. Al usar Premier Express o la orden móvil de Starbucks y su pago como ejemplo, piensa en los servicios exprés que podrías ofrecer a tus clientes en sus solicitudes rutinarias.

Por medio de la coordinación del flujo de trabajo, los costos de los distribuidores son mejor administrados (piensa que se necesitan menos autos para préstamo), lo que resulta en ofertas de servicios más competitivos, con menos proveedores de servicio caros que trabajan fuera de la red Mercedes-Benz. Me imagino qué tipo de beneficios obtendrás si creas eficiencias semejantes.

Premier Express da a los clientes la opción de un servicio más veloz, los distribuidores obtienen una utilidad mayor al reducir costos, y se atraen clientes que pudieron alejarse del departamento de servicio de la concesionaria. Con cada cliente retenido o rescatado, los distribuidores Mercedes-Benz tienen la oportunidad de construir y mantener relaciones vitalicias con los clientes. En esencia, cada interacción bien diseñada y ejecutada tiene menos que ver con el cambio de aceite y más con vehículos, refacciones y servicios adquiridos por ese cliente leal. Por supuesto, los leales también tienen amplias oportunidades de fortalecer su relación con el departamento de servicio, en tanto que se busca atender y mantener sus futuras compras.

Digital Service Drive

Digital Service Drive es el mayor logro de Mercedes-Benz Estados Unidos en cuanto a integración de procesos, tecnología y servicio humano. Diseñado para establecer estándares respecto de qué componentes de la experiencia de servicio predominan, también integra aspectos tecnológicos de la experiencia general. Antes de Digital Service Drive, la mayoría de los distribuidores pretendían tener “reservas en línea”, esto significaba cualquier cosa; desde una plataforma de primera para la calendarización, con integración para móviles y mensajes de texto, hasta el simple hecho de asegurarse de que el teléfono del departamento de servicio está en la página web, los clientes sólo llaman y hacen una cita. Los elementos más importantes del programa Digital Service Drive son:

Desde la perspectiva de un distribuidor, Digital Service Drive (al igual que Premier Express) otorga mayor satisfacción al cliente con opciones y herramientas de vanguardia que proyectan una imagen profesional del distribuidor, pues demuestran una inversión en tecnologías de avanzada que enriquecen la experiencia de venta y posventa. Desde la perspectiva del cliente, este servicio significa sencillez, conveniencia y uso más productivo de su tiempo en la distribuidora.

El viaje de Mercedes-Benz hasta el Digital Service Drive se basa en atender las expectativas cambiantes de los consumidores. Frank Diertl, director general de desarrollo del negocio posventa, nos afirma: “Digital Service Drive fue diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes que interactúan con las marcas por medio de la tecnología, y también para brindarles herramientas adaptadas a su vida cotidiana. Estos consumidores eligen marcas según lo que dichas empresas ofrecen para interactuar tecnológicamente. No todos los clientes entran en dicha definición, pero cada vez son más. Hoy, muchos buscan comodidad y una aplicación que la facilite. Nuestra base de clientes cambia justo ante nuestros ojos. Zappos, Starbucks y hasta Domino’s Pizza adaptan el ambiente de sus instalaciones, pues los clientes juzgan a partir de éstas. No sólo queremos mantenernos a la par de la integración, los procesos y las tecnologías que esas marcas ofrecen, también pretendemos ser líderes. Digital Service Drive es un sistema de avanzada y define un nuevo nivel en nuestra industria. El programa se ajusta a las conductas e inversiones necesarias para ser proveedor de clase mundial en experiencia del cliente.”

Eso nos lleva a una pregunta importante: ¿Tus inversiones y conductas están a la par de los líderes de clase mundial al brindar esta experiencia? En este momento, será obvio decir que Mercedes-Benz Estados Unidos encontró la clave de la experiencia del cliente, pues hasta los líderes lo establecieron como prioridad. Leer este libro sugiere que para ti también constituye una prioridad. Convertir ésta en acción probablemente requerirá integración de tecnología, procesos y servicio humano, lo que Mercedes-Benz hizo con MB SELECT, mbrace, Premier Express y Digital Service Drive.

A lo largo de este libro podrás apreciar la tremenda cantidad de trabajo que todos los miembros de la marca Mercedes-Benz en Estados Unidos realizan para transformarse y llegar a la obsesión por el cliente. Como mencioné los resultados de esta transformación en el capítulo 1, en el siguiente haré un recuento detallado de las ventajas específicas para el cliente y de las ganancias financieras de Mercedes-Benz en este viaje. En esencia, el siguiente capítulo responde a la pregunta: “¿Vale la pena el esfuerzo para lograr esta empresa mayor?”

Las claves para seducir

  • Los proveedores de experiencia para el cliente de clase mundial, van más allá de mejoras transaccionales en momentos clave de la relación con el cliente. Más bien, desarrollan plataformas que integran lo humano y lo tecnológico para lograr que la experiencia del cliente sea lo más suave y deleitosa posible.
  • Uno de los aspectos más importantes de producir soluciones globales a los retos del cliente es que la gente salga de su zona de confort y se organice en equipos multidisciplinarios que respondan rápidamente a sus necesidades.
  • Los saludables “equipos de respuesta rápida” revisan la retroalimentación proveniente de todos los participantes y anticipan problemas antes de que adquieran proporciones de crisis. Más importante aún, tienen la misión de evitar la culpa y eliminar las conductas defensivas, y así obtener soluciones viables y expeditas para el cliente.
  • Crear clientes de por vida es mucho más importante que perseguir la utilidad de transacciones inmediatas.
  • Una experiencia del cliente exitosa implica gran tecnología, procesos coordinados y gente apasionada. Los líderes de las marcas que proveen grandes experiencias a los clientes trabajan sin descanso para vincular estos éxitos y hacer la vida más fácil para ellos, además de respetar su tiempo.
  • Con cada cliente retenido o rescatado, tienes la oportunidad de construir y mantener una relación vitalicia, que permitirá a tu negocio producir ganancias sostenidas y sostenibles, además de una rentabilidad estable.
  • Es frecuente que, cuando el flujo de trabajo se rediseña para adaptarse a las necesidades del cliente, se logren eficiencias. En su momento, éstas resultan en reducciones de costos que hacen a tu empresa más competitiva, a la vez que se beneficia al cliente.
  • Crece la tendencia de los consumidores a elegir marcas con base en su uso de la tecnología. En esencia, muchos clientes buscan una fácil interacción por medio de la tecnología de una aplicación: marcas y empresas que integren el servicio a su estilo de vida.

Mucho esfuerzo, mucha prosperidad.

Eurípides

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