El éxito logrado

Has acompañado los esfuerzos exhaustivos y coordinados de los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos en pos de ofrecer experiencias de clase mundial a sus clientes. Quizá te preguntes: “Con todo ese esfuerzo, ¿lograron su objetivo? ¿Dónde está la prueba de que esa enorme inversión en capital, tiempo y dinero paga a MBUSA en ventas y rentabilidad? ¿Esta transformación Decidido a Deleitar en verdad resulta un deleite para los clientes? ¿Cómo mide Mercedes-Benz su progreso cliente-céntrico?” Llevando las cosas más cerca de tu empresa, tal vez pienses: “¿Cómo evaluar la calidad de la mejora en la experiencia del cliente en relación con mi negocio?”

Los líderes como Steve Cannon son reacios a exclamar “victoria” en su agenda de transformación, puesto que ven muchas oportunidades de crecimiento por delante (ver el capítulo 12 sobre el futuro del cambio cliente-céntrico en Mercedes-Benz Estados Unidos). No obstante, como alguien que atestiguó y es parte de la transformación, me queda claro que los líderes de MBUSA y los socios distribuidores han realizado un cambio cultural radical y dramático en la manera en que los clientes experimentan la marca.

En este capítulo, te mostraré cómo luce el éxito del programa Mercedes-Benz Decidido a deleitar, desde la perspectiva de las mediciones realizadas por el equipo interno y por empresas externas. También verás cómo es evaluado cualitativamente el cambio transformador por medio de las percepciones cambiantes de los empleados de las distribuidoras de MBUSA y de MBSF. La ex estrella de la NBA y senador de Estados Unidos, Bill Bradley, dijo: “La ambición es el camino al éxito, y la persistencia es el vehículo en el que llegas.” Steve Cannon y su equipo se propusieron alcanzar una meta ambiciosa –ser el mejor proveedor de experiencia del cliente– y su persistencia les permitió “llegar” en un Mercedes-Benz a una experiencia del cliente de clase mundial.

Los objetivos amplios se vinculan con la prestación de la experiencia del cliente

Como recordarás del capítulo 3, el equipo de líderes de Steve Cannon inició su agenda transformadora junto con una visión de largo plazo para el éxito del negocio. Los líderes que buscaban ser la marca de automóviles más admirada, maximizar la lealtad del cliente, liderar a todas las marcas en cuanto a venta de vehículos; querían ser el mercado más redituable para Daimler y aumentar el compromiso de los empleados.

Muchos factores intervienen en lograr el éxito respecto a la admiración de la marca, rentabilidad, lealtad de los clientes, dominio en ventas y compromiso de los empleados. Algunos de estos factores incluyen qué tan deseable es el producto, la calidad del mismo, la tecnología avanzada, la mercadotecnia creativa y el manejo fiscal. Sin embargo, cada uno de los indicadores clave del rendimiento de Mercedes-Benz también es influido, al menos parcialmente, por la calidad de las experiencias de los clientes en una distribuidora.

A lo largo de este capítulo, compartiré pruebas de la fuerte admiración que los clientes sienten por la marca y demostraré su lealtad (evidenciada por el Premio a la Lealtad Automovilística Polk y otros reconocimientos otorgados por expertos de la industria). Pero hablemos ahora de la fuerza de ventas de MBUSA y los niveles de compromiso de los empleados que la empresa experimentó durante esta época transformadora.

Las cifras oficiales de ventas de vehículos nuevos en 2012 demuestran que Mercedes-Benz Estados Unidos (274 134 vehículos) y su competidor significativo BMW Norteamérica (281 460 vehículos) tuvieron aumentos de dos dígitos y récord en ventas, si se compara su desempeño con el de 2011. En 2013, Mercedes-Benz superó a BMW para obtener el título de mayores ventas de autos de lujo, con un crecimiento de 14 por ciento en ventas en 2012, terminando el año con 312 534 vehículos (comparado con un aumento en las ventas de nueve por ciento para BMW, llegando a 309 280 vehículos). En 2014, la batalla por el primer puesto fue de nuevo para BMW. Ambas siguen experimentando crecimiento (339 738 vehículos para BMW y 330 391 para Mercedes-Benz).

Mercedes-Benz todavía no domina las ventas de vehículos de lujo, pero logró una posición de liderazgo en el muy competido rubro de su fabricación, incluyendo a Lexus, Audi, Jaguar, Infiniti, Land Rover, Cadillac y Lincoln. Desde siempre, ha existido un delgado margen que separa a Mercedes-Benz de BMW por el primer lugar en ventas de autos de lujo en Estados Unidos.

Dietmar Exler, vicepresidente de ventas, brinda una nueva perspectiva de la competencia: “Los clientes no deciden comprarnos un auto porque vendimos más coches que BMW en un año determinado. La victoria en la batalla de las ventas es de interés para los periodistas especializados y ejecutivos de nuestras respectivas empresas. Nos importan las ventas fuertes. Sin embargo, a los clientes les interesa la calidad de los vehículos y la naturaleza de la atención que reciben de quienes representan a nuestra marca.”

El servicio y la atención que nuestros clientes reciben se traduce en rentabilidad a nivel distribuidor y tiene un impacto positivo en Mercedes-Benz. Harald Henn, vicepresidente financiero y de control en MBUSA, dice: “Tenemos datos confiables sobre el nivel de compromiso de los clientes positivamente correlacionado con la rentabilidad de los distribuidores. Como es un poco más difícil vincular de vuelta esa correlación a MBUSA, nuestro plan de negocios prevé un crecimiento de diez por ciento al año en el futuro cercano. Parte de este crecimiento viene de nuestra cultura del servicio y con un nivel de compromiso de los empleados que califica muy por encima del promedio nacional.”

Mercedes Benz Estados Unidos no ha sido igualada en la industria automotriz cuando se trata del compromiso de los empleados y del nivel de vinculación, o de otros factores que inciden en la salud de la fuerza de trabajo. A lo largo de la transformación de la experiencia del cliente, MBUSA ha recibido varios premios por su cultura laboral y su base de empleados altamente comprometida. En 2014, disfrutó de su quinto año en la lista de la revista Fortune de las “100 Mejores empresas para trabajar” y reconocida por otros evaluadores del ambiente laboral. En mayo de 2014, por ejemplo, Mercedes-Benz fue clasificada como número cuatro entre las compañías grandes de la lista anual de NJBIZ llamada “Los mejores lugares para trabajar en Nueva Jersey”.

En su respuesta a esa distinción, Steve Cannon aludió a las sinergias cuando números de ventas, compromiso de los empleados y experiencia del cliente son prioridades estratégicas. “Estamos a cuatro meses de tener otro año de ventas récord en MBUSA, y eso no sería posible sin el equipo de empleados en nuestra sede de Montvale y en las oficinas regionales en Parsippany y Robbinsville. Su pasión por el producto y el deleite de los clientes es central para nuestro negocio, y una gran cultura laboral es trascendental para el éxito continuado.”

Además de su progreso en ventas y en los indicadores clave del rendimiento de sus empleados, MBUSA mejora también en otras áreas. Según la medición de las herramientas del Índice de Experiencia del Cliente (IEC), que exploramos en el capítulo 5, alcanzó un progreso envidiable en la satisfacción del cliente, derivado tanto de las ventas como de las interacciones de servicio.

Si comparamos el promedio nacional de ventas base del IEC en 2013 con el de 2015, verías un aumento considerable (una calificación base en los 950’s contra una calificación actual que llega a los 970’s, de un total de 1 000 puntos posibles). Igual, las calificaciones promedio para el servicio según el IEC, aumentaron aproximadamente 20 puntos entre 2013 y 2015.

Estas mejoras sustanciales en los indicadores reales de satisfacción del cliente y de compromiso sugieren que los esfuerzos humanos y tecnológicos delineados a lo largo de este libro, tienen un marcado efecto en la manera de pensar y sentir de los clientes respecto de la atención que reciben mientras compran o dan servicio a sus vehículos. Estos descubrimientos internos representan la retroalimentación de un gran número de clientes y concuerdan con los resultados externos y los reconocimientos de importantes firmas evaluadoras de la experiencia, incluyendo a J. D. Power and Associates.

La transformación captada por mediciones externas

Para decirlo con franqueza, los estudios de J. D. Power han sido una piedra en el zapato de los líderes de MBUSA. Como mencioné en el capítulo 5, si esos resultados representan indicadores de ventas y satisfacción por el servicio, los líderes de MBUSA están conscientes de la prominencia de la clasificación de J. D. Power en los mensajes mercadológicos que usa la competencia. En la categoría de lujo, MBUSA no estaba contenta con lo que Steve Cannon llamó “un humillante lugar 22” en 2007, o incluso un “mediocre número 6” en 2012.

Aunque la transformación Manejar para Deleitar nunca quiso ser número uno en los estudios de satisfacción de J. D. Power, esta clasificación corrobora otros indicadores de progreso en la experiencia del cliente. Esta corroboración es importante en el contexto de que MBUSA quiere ser considerada un proveedor de experiencia del cliente de clase mundial.

Las expectativas eran altas a fines de 2014, cuando J. D. Power publicaría los resultados de su estudio Índice de Satisfacción de Ventas (ISV). Mercedes-Benz ocupó el lugar número seis en 2012 (el inicio del programa de transformación) y el quinto en 2013. Los resultados de 2014 serían una oportuna medida del progreso como resultado del mapeo de los puntos de contacto, estrategias para escuchar a los clientes en tiempo real, inversión en el desarrollo de la cultura, de mejoras procesales e intervenciones tecnológicas. En lugar de que te refiera los resultados, que sea el anuncio escrito de Steve Cannon a los distribuidores el que describa la escena:

¡Felicitaciones a la red de distribuidores número uno del país! Estoy muy orgulloso de anunciar que, por primera vez en 24 años, Mercedes-Benz ha ganado el primer lugar en el Índice de Satisfacción de Ventas de J. D. Power 2014. Todo lo que puedo decir es “WOOW... ¡lo lograron!”... Por parte de todo el equipo ejecutivo y de cada miembro del equipo MBUSA, ¡gracias por abrazar nuestro objetivo de convertirnos en la marca número uno del mundo en experiencia del cliente! Éste es otro paso en el viaje que realizamos juntos. Todos y cada uno de los miembros de sus distribuidoras ganaron este premio para Mercedes-Benz y estamos extremadamente agradecidos por su dedicación y determinación. Más importante todavía, ¡gracias por deleitar a nuestros clientes cada vez, siempre, sin excepciones!... Al ascender del lugar cinco del último año, con una mejoría de 33 puntos, implantamos un nuevo récord anual en la industria; se trata del mejor año de ascenso en la historia de Mercedes-Benz Estados Unidos. Con una ventaja significativa de 12 puntos sobre la marca que consiguió el segundo puesto, abrimos una brecha considerable delante de nuestra competencia. ¡Obtuvimos una mejora destacada en 100 por ciento de las categorías de la encuesta, y ésta ha sido una victoria inspiradora! Aunque estamos orgullosos de este gran logro y esperamos que lo celebren ampliamente con sus equipos, no quitaremos el pie del acelerador. Al ganar en oportunidad, nuestra competencia seguirá trabajando cada vez más duro para alcanzarnos, y no olvidemos que nuestros clientes siguen mereciendo “lo mejor o nada”.

La victoria en el Índice de Satisfacción de Ventas de J. D. Power, en 2014, no fue la única verificación independiente de la transformación de la experiencia del cliente en las distribuidoras Mercedes-Benz de todo Estados Unidos. De hecho, terminó en el primer lugar del estudio automovilístico llamado Índice Americano de Satisfacción del Cliente (IASC), por segundo año consecutivo. Al analizar el panorama para diversas industrias, en 2014 empató en primer lugar en este estudio con la Ritz-Carlton Hotel Company (la mejor empresa en el muy competido sector hotelero). Adicionalmente, el desempeño de Mercedes-Benz en las encuestas IASC para 2013 y 2014, fue comparable con empresas muy valoradas en la prestación del servicio, como Amazon, Nordstrom, Apple y Starbucks.

Estos resultados en el IASC reflejan el reconocimiento multianual de los clientes en el sentido de que ofrecía la experiencia de marca más satisfactoria del sector automotriz. También son prueba de que brindaba satisfacción de “clase mundial” al cliente cuando se le comparaba con los líderes establecidos de la experiencia del cliente, independientemente de la industria.

Otros resultados de investigaciones de consumo corroboran los hallazgos del IASC referentes a lealtad de los clientes. Los Premios a la Lealtad Automovilística de Polk, presentados por IHS Automotive, se basan en la conducta de recompra de los clientes, según se refleja en los registros estatales de automóviles y en los datos de transacciones de arrendamiento. En esencia, las marcas que ganan ese premio tienen el más alto porcentaje de hogares leales cuando vuelven al mercado. En la de lujo, Mercedes-Benz fue líder en varias categorías de estos premios, en 2013 y 2014.

Muchos de los factores que hacen que los clientes permanezcan leales a la marca están claramente vinculados a la conducción, estilo, calidad y seguridad de los vehículos, así como también a la experiencia como propietario. No obstante, investigaciones realizadas por especialistas en retención, como el grupo Accenture, sugieren que la lealtad se pierde según la gente es tratada durante las interacciones de venta y servicio, no como resultado del producto. Un reporte de Accenture, titulado “Maximizar la retención de clientes”, dice: “Las causas de que un cliente se aleje son difíciles de rastrear. Pueden estar en las experiencias negativas asociadas con cualquiera de las múltiples interacciones. Para mejorar y mantener la retención de clientes a lo largo del tiempo, las empresas deben mejorar la experiencia del cliente en todas estas interacciones.” La agenda de transformación de Decidido a Deleitar, que pone un fuerte énfasis en mejorar la experiencia del cliente en todos los puntos críticos de interacción, ciertamente sirve para reducir las bajas causadas por interacciones negativas y mejorar la lealtad reconocida por los Premios a la Lealtad Automovilística de Polk.

Las mejoras en ventas y excelencia del servicio en Mercedes-Benz están validadas todavía más por el reconocimiento de muchos otros actores involucrados en el análisis de la industria automotriz. Por ejemplo, los distribuidores Mercedes-Benz ocupan el más alto puesto en el Índice de Satisfacción Prospectiva de Piper (ISP) por séptimo año consecutivo. Pied Piper diferencia el ISP de otros estudios por medio del uso de “compradores misteriosos” que reportan sus experiencias en el proceso de compra que, como lo define Pied Piper, es una serie de pasos específicos que las investigaciones correlacionan con las ventas generales. De manera similar, en 2014 Mercedes-Benz fue la mejor marca automotriz en cuanto a servicio por Women-Drivers.com, y también mejoró en el Índice de Servicio al Cliente de J. D. Power (más sobre el ISC, en el capítulo 12, sobre la mejora de la experiencia del cliente en Mercedes-Benz).

Cuando tus indicadores clave de rendimiento, ventas generales, mediciones internas sobre la experiencia del cliente y hallazgos de los evaluadores independientes demuestran que la experiencia del cliente mejora, tu trabajo es difundirlo exitosamente entre clientes y otros interesados. Para Mercedes-Benz Estados Unidos, ¡esto significa clientes deleitados que lealmente compran más vehículos y les dan servicio en las concesionarias Mercedes-Benz!

La transformación cualitativa por medio de la voz del cliente

Conforme el reconocimiento y las mejoras cuantitativas confirman la transformación de la experiencia del cliente en Mercedes-Benz, una apreciación más rica del significado de esa transformación se obtiene por medio de las valoraciones de los clientes y otros actores interesados. Muchas de sus historias reflejan excelencia en los actos de servicio sustancial, congruente con el compromiso de ser el mejor proveedor global de experiencia del cliente. Estas acciones son similares a las historias que regularmente escucho de clientes de The Ritz-Carlton Hotel Company, en donde damas y caballeros van mucho más allá de su deber para ayudar a quienes sirven (por ejemplo, desarmando una lavadora para buscar el anillo de una clienta que pudo perderse entre las sábanas lavadas).

En el caso de Mercedes-Benz, estos esfuerzos a gran escala involucran a varios miembros del equipo de las distribuidoras que hacen bastante más de lo que el cliente espera. Alexander Blastos ofrece uno de esos ejemplos. “Manejaba de regreso desde Dallas a New Hampshire y me acercaba a Memphis cuando escuché un ruido preocupante. Era viernes, a las cuatro de la tarde. Llamé a la concesionaria en Memphis y me dijeron que cerraban a las cinco, pero que fuera, me esperarían.” Además de sorprenderse de que el departamento de servicio permaneciera abierto sólo pare él, Alexander explica el servicio adicional una vez diagnosticada la fuente del ruido. “El técnico descubrió que mi freno de emergencia se activó y puesto que mi vehículo tiene una enorme cantidad de poder, el freno de emergencia fue ignorado.”

Aunque se determinó que era seguro que Alexander manejara el auto hasta su destino en New Hampshire, para que fuera reparado ahí, el distribuidor de Memphis ofreció servir a Alexander de maneras que le parecían extraordinarias. “Primero, me consiguieron un cuarto para pasar la noche en Memphis, puesto que ya era tarde. Además de darme la opción de arreglar mi auto tan rápido como fuera posible en su distribuidora, me ofrecieron mandar mi auto hasta New Hampshire, si es que me sentía más seguro usando otra forma de transporte.” Alexander resume su deleite con la extraordinaria sensatez de la distribuidora de Memphis preguntando: “¿Qué otra empresa automotriz permanecería abierta a deshoras, conseguiría hotel y estaría dispuesta a hacer lo que fuera para que una persona se sienta cómoda y atendida cuando se trata de reparaciones y necesidades de viaje? Todos los aspectos de esa experiencia de servicio fueron espectaculares, por decir lo menos”. Tal vez permanecer más tarde de lo normal hubiera bastado para impresionar a Alexander. Ciertamente, al conseguirle un cuarto de hotel excedieron sus expectativas, pero al escuchar, hacer empatía y añadir valor con opciones como el envío de su auto, el personal de Memphis decidió deleitarlo.

Una buena parte del tiempo, el deleite del cliente es creado por gestos que involucran mucho menos gasto o esfuerzo: actos que reflejan un deseo de decir que sí a la necesidad de un cliente, cuando la mayoría de los otros prestadores de servicios no responderían o se limitarían a decir que no. Donna Pompeo ofrece un ejemplo de este tipo de situación: “Cuando llevé mi auto para servicio, tenía una orejeras de piel en el asiento trasero. No eran extremadamente caras, costaron 50 dólares. Pero al recoger el auto, ya no estaban ahí. Pregunté en la distribuidora si era posible que se hubieran caído cuando saqué mis cosas del coche. La verdad es que no esperaba mucho de mi averiguación, pero para mi sorpresa recibí un cheque por las orejeras perdidas. No creo que eso hubiera sucedido en otro tipo de agencia automovilística.” ¿Cuándo dices sí a los clientes, siendo eficiente en los gastos de modo que los sorprendas, particularmente tomando en cuenta el nivel de atención estándar de otros proveedores de servicio en tu industria?

Por lo común, los clientes no buscan un sí a una petición material. Simplemente quieren que el personal de servicio les brinde su atención completa durante el tiempo que pasan en sus instalaciones. Como resultado de los esfuerzos transformadores de los líderes, los clientes de Mercedes-Benz como Paul David cada vez comparten más historias de atención de calidad de los empleados de las distribuidoras: “Mi vendedor invirtió una hora entera en explicarme todas las características del auto. Diría que nunca me han tratado con tanto esmero y detalle durante las 25 ocasiones en que he comprado un vehículo en mi vida. Es sorprendente la diferencia que puede hacer una aproximación tan paciente, conocedora, exhaustiva y profesional.” Cuando se elige a los conserjes de producto y a los miembros del equipo por su capacidad para cuidar de los otros y se les entrena para brindar su experiencia, alcanzan momentos de servicio que no se parecen a nada experimentado antes.

Cada vez son más positivas las cartas enviadas a las oficinas corporativas de Mercedes-Benz, y demuestran que no sólo cuidar a los clientes, sino preocuparse por ellos produce un afecto multigeneracional. Una de estas cartas fue enviada por Bruce Tanzi:

Estimado Mercedes-Benz:

Quería escribir y agradecer a los excelentes tipos que se encargan de la asistencia en el camino. Me han convertido en un cliente para siempre (incluso si sigo manejando un [modelo] 2000 como mi coche del diario). Estaba en un viaje por tierra con mi hija de casi diecisiete años cuando dejó de funcionar en el carril de alta velocidad de Broad Street en Filadelfia. Estábamos a ocho cuadras del estadio de beisbol y no vivo en Philly.

Perdido en la ciudad y con 30 minutos de retraso para llegar al juego entre Filadelfia y los Medias Rojas, los amigos de asistencia en el camino llegaron al rescate. Fueron educados, amigables y muy útiles. No sólo se encargaron de todo y lo hicieron sin complicaciones, sino que la persona que me atendió al llegar la grúa fue muy agradable y profesional. La distribuidora de Cherry Hill (que no es mi habitual) fue fabulosa. No puedo expresar lo bien que se siente saber que tengo a un gran equipo de mi parte, especialmente ahora que entra en cuadro una joven conductora. Ahora ella tiene el número (800) FOR-MERCEDES guardado en su teléfono móvil y eso me hace sentir bien. Gracias de nuevo por orientarse al cliente y por ir mucho más allá para atenderlo. Quizás sus autos sean la mejor máquina para conducir, pero estoy seguro de que sólo hay un equipo de servicio que da el máximo, ¡GRACIAS MERCEDES!

Cuando tu cliente parafrasea el lema de tu competencia (en este caso, “la mejor máquina para conducir” de BMW) para alabar el servicio de tu organización, y afirma que fue ganado como cliente para siempre, ¡sabes que tus esfuerzos de transformación van por buen camino!

Ganar corazones y mentes implica cambiar actitud y conducta

Platón dijo una vez: “La conducta humana fluye de tres fuentes principales: deseo, emoción y sabiduría.” Los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos llevaron el deseo de deleitar a los clientes a toda la corporación y la red de ventas. Estos líderes ayudaron a que los miembros del equipo comprendieran los beneficios emocionales de esforzarse por lograr la excelencia en la experiencia del cliente, particularmente en lo relacionado con disfrutar de un trabajo con más propósito. Además, los líderes proveyeron las herramientas y el conocimiento necesarios para deleitar a los clientes por medio de la gente, los procesos, los productos y la tecnología.

Este flujo de deseo, emoción y conocimiento se aprovechó para efectuar el cambio conductual cliente-céntrico a nivel distribuidores. Como viste a lo largo de este capítulo, la transformación es verificada por un cambio positivo en los datos cuantitativos y en la voz cualitativa del cliente. Pero, ¿el personal de las distribuidoras considera que se comporta de modo distinto?

En el capítulo 10 hablé de la parte del programa Mb Select en que MBUSA provee recursos para que los distribuidores deleiten a los clientes. En esa discusión, exploré cómo el programa sirvió para destacar la idea de que no sólo importa el costo de las transacciones, sino la inversión de recursos para ganar la lealtad a largo plazo. MB SELECT sirvió como trampolín para los actos de buena voluntad y los cambios conductuales, llevando a la organización no sólo a considerar, sino a priorizar el valor potencial vitalicio de un cliente en cualquier transacción.

He aquí tres ejemplos del tipo de conducta deleitosa que promueve la lealtad, según los reportes de los distribuidores:

Nuestro cliente compró dos Clase-S 2014 en el último mes. Trajo uno de sus vehículos nuevos porque el compartimento para los lentes en el panel no se abría correctamente; la refacción fue solicitada el 21 de octubre y llegaría el 15 de noviembre. Durante una llamada de seguimiento relativa al tiempo estimado, el cliente mencionó que estaría jugando golf en el Miami Beach Golf Club al día siguiente. Un compañero de la Mercedes-Benz de Coral Gables fue enviado a comprar un certificado de regalo de 500 dólares en el club de golf. Esta tarjeta puede usarse para cualquier servicio ofrecido en ese club. El certificado se entregó personalmente al cliente en su casa, junto con las disculpas por el inconveniente y el retraso de la refacción que no estaba disponible. El cliente quedó deleitado con la atención personal, además de las sinceras disculpas por el inconveniente del distribuidor Mercedes-Benz de Coral Gables.

El señor Y cambió su S550 2013 por un S550 2014 en su distribuidora, Astorg Motors, y estaba emocionado con su nuevo auto. Desafortunadamente, hizo un viaje de una hora y quince minutos para completar la transferencia de su viejo contrato de radio Sirius al nuevo Clase-S 2014. El director general vio que el señor Y paseaba por la sección de accesorios mientras hacían el primer servicio de su auto nuevo. Pasó algún tiempo mirando los tapetes para toda estación y luego se probó un chaleco Mercedes-Benz, pero no compró nada. Cuando se fue, el director general tomó los tapetes y el chaleco y buscó el nuevo Clase-S. Puso el chaleco en el asiento del pasajero e instaló los tapetes. Cuando el cliente volvió a reunirse con su auto limpio, encontró los dos accesorios dentro de su nuevo Clase-S. Estaba tan conmovido que salió del auto y volvió a la distribuidora para agradecerles... Llamó de nuevo a su vendedor y dijo: “Son excelentes; ¡es por eso que paso por dos distribuidoras más cercanas para llegar a ustedes!”

Muchos de nuestros clientes tienen prisa cuando dejan su Mercedes-Benz para servicio. Se apresuran para entrar, comunican sus preocupaciones al asesor, finalizan los arreglos para el auto de préstamo y luego siguen adelante con sus ocupadas vidas. Rara vez se detienen en nuestra cafetería a disfrutar de una taza de café o de un bocadillo. Para brindar el efecto WOOW, proporcionamos el Desayuno Express. Es un carrito lleno de bagels, roles, pastelillos daneses, frutas y café. Así que mientras hablan con su asesor o su coordinador de transporte, el cliente elige cualquier cosa del carrito; nosotros lo envolvemos y el cliente se lo lleva. Un flujo ininterrumpido y sin contratiempos es la experiencia WOOW para quienes tienen prisa.

Cuando tu marca es representada por quienes actúan de modo consistente no sólo para satisfacer a tus clientes, sino para maravillarlos y deleitarlos, te unes a un selecto grupo de proveedores de experiencias al cliente. La diferencia entre las experiencias del cliente “buenas” y las “grandiosas” está en lo bien que tu equipo ejecutó las cosas para brindar valor práctico y emocional. Es raro que los líderes inspiren a su gente para actuar así, mediante experiencias del cliente memorables y emocionalmente vinculantes. De hecho, la mayoría de las empresas lucha para obtener niveles razonables de satisfacción, con deleite del cliente intermitente.

Datos, la voz del cliente, cambio conductual y una fuerza de trabajo “deleitada”

Como queda en evidencia por los premios ganados por crear un ambiente de trabajo positivo e inspirador, los líderes de MBUSA siguen concentrándose en el compromiso. Igualmente, las mejoras referidas en el capítulo 7 sugieren que el proceso de conducir encuestas de compromiso a los empleados y ofrecer herramientas para guiar el compromiso, dan resultados positivos mensurables a nivel distribuidor. Además de las mejoras cuantitativas en el compromiso de los empleados y los premios otorgados por agencias externas, veamos qué dicen los empleados corporativos de Mercedes-Benz respecto a los efectos del programa Decidido a Deleitar:

Comienzo cada día pensando en cómo hacer la diferencia, no sólo para mis clientes, sino también para mis colegas. ¡Cada interacción que tenemos es con un cliente!

La expectativa del cliente es alta: siempre lo es con nuestra marca. Nuestros clientes ahora reciben la experiencia que esperaban.

La noción de que debemos Escuchar, Empatizar, Añadir valor y Deleitar a nuestros clientes define nuestra existencia.

No hay modo de deleitar a un cliente a menos de sentirte deleitado tú mismo. Estoy orgulloso de trabajar para esta empresa, de que mi equipo llegue cada día deleitado y listo para hacer la diferencia.

Steve Cannon reconoce que brindar una experiencia al cliente que esté a la altura de nuestros vehículos requiere de todos nosotros, a todos los niveles y en todos los departamentos de MBUSA. En mi papel como capacitador, he visto los temas de la experiencia del cliente entretejidos en nuestro programa de estudios. Como parte del equipo de MBUSA, he visto cómo trabajamos para incluir los mismos niveles de atención al cliente en nuestro trato mutuo. La calidad de nuestra atención se convierte en parte de nuestro ADN, y ya no sólo se considera de la incumbencia de los agentes del Centro de Asistencia al Cliente o de nuestros socios distribuidores.

El impacto positivo de la iniciativa de cambio Decidido a Deleitar no sólo se siente en la oficina corporativa y a nivel de campo, también tiene lugar en todas las áreas de las distribuidoras (tanto en las funciones que requieren trato directo con el cliente como en las que no). Esto se ejemplifica por los siguientes comentarios del equipo de las concesionarias:

Siempre hicimos un gran trabajo atendiendo a los clientes, pero en los últimos años, me di cuenta de que realizamos muchas cosas que nos hicieron la vida más fácil a nosotros. Ahora sé lo que significa poner al cliente en el centro de la experiencia.

Es fácil para cualquiera decir que le interesa deleitar a los clientes, pero Mercedes-Benz trabaja para dar vida a esas palabras en la distribuidora y con nuestros clientes. Estoy contento de que me invitaran a deleitar a cada cliente, en toda ocasión.

Hoy las cosas son diferentes en mi distribuidora. Hago trabajo administrativo y nunca pensé en mí como un proveedor de experiencia para el cliente, pero ahora tengo toda una nueva perspectiva. Mi trabajo es Escuchar, Empatizar, Añadir valor y Deleitar a todos en mi edificio.

Cuando los programas de cambio cultural echan raíces en una organización, el impacto lo sienten también otros socios de negocios. Por ejemplo, los individuos en Mercedes-Benz Servicios Financieros reportan:

Tenemos nuestro propio enfoque cliente-céntrico en MBSF, pero es claro que Steve Cannon y su equipo han llevado la batalla por el cuidado del cliente para cambiar la manera en que nuestro equipo entiende y ejecuta la interacción con él.

No se puede evitar la inspiración para mejorar la manera de relacionarse con los clientes y colegas, cuando ves el compromiso de Mercedes-Benz Estados Unidos. Han añadido altura a su juego, y dado que estamos asociados con ellos en el servicio a nuestros clientes, elevamos nuestro juego.

Incluso vendedores, como Lior Arusy, comentan: “El nivel de emoción por la excelencia en la experiencia del cliente es distinto ahora a como era en mi relación temprana con la marca. Es energizante.” Como alguien que ha trabajado con los líderes de alto rango en Mercedes-Benz Estados Unidos, también observo la naturaleza infecciosa de su entusiasta obsesión por el cliente.

El éxito, sin embargo, genera complacencia y da la sensación de que el viaje del cliente llega a su fin. A menos que pienses que los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos están conformes con su progreso, veamos al futuro. En el capítulo 12 verás los elevados objetivos que los líderes han fijado para las futuras experiencias cliente-céntricas del programa Decidido a Deleitar, en todo Mercedes-Benz. Más importante, tendrás oportunidades para ver cómo asegurar que ese éxito no afecte tu motivación para un viaje centrado en el cliente.

Las claves para seducir

El éxito en la experiencia del cliente es mensurable cuantitativa y cualitativamente. El retorno por tu tiempo y por la inversión de recursos se muestra en los indicadores clave del desempeño, medición interna de la experiencia del cliente, evaluaciones externas de satisfacción del cliente, historias del personal y de los clientes, y en la percepción interna de tu gente.
El verdadero éxito al brindar experiencia para el cliente requiere una disposición a buscar tendencias por medio de diversos datos internos y externos.
La lealtad del cliente es frágil y se pierde, no como resultado de problemas con el producto, sino de la manera en que la gente es tratada durante las interacciones de venta y servicio.
Para estar al día con las investigaciones de Accenture, es importante buscar las causas por la que un cliente se aleja, muchas se ligan a experiencias negativas del cliente en uno o más puntos de contacto importantes entre cliente y marca.
Una cultura de la excelencia en la experiencia del cliente ocasiona relatos de los clientes que abordan actos relativamente simples de servicio o de situaciones casi heroicas; éstas implican esfuerzos de gran escala, que dependen del trabajo en equipo de muchos empleados para hacer mucho más de lo que el cliente espera. Los actos simples de servicio son tan sencillos como decir sí a la petición de un cliente cuando espera escuchar un no o quedarse sin respuesta.
Los grandes líderes son coleccionistas de anécdotas y comparten historias de excelencia en el servicio (heroicas y simples) por toda su organización para inspirar a que sus equipos entren en acción.
Piensa decir sí a los deseos y las necesidades de los clientes cuando no esperan una respuesta favorable, procurando atender la cuestión de los costos.
Los grandes líderes ayudan a que sus equipos piensen más allá del costo de las transacciones, y a desarrollar una mentalidad que invierta en el servicio que procura lealtad a largo plazo.
Cuando tu marca es representada por individuos que actúan no sólo para satisfacer a tus clientes, sino para maravillarlos y deleitarlos, te has unido a un selecto grupo de prestadores de experiencia al cliente.
Cambiar para adquirir una verdadera cultura cliente-céntrica, debe producir un aumento de compromiso en tu fuerza de trabajo y cambiar la manera de pensar de tu gente sobre tu marca.
El impacto de tu cultura afectará a otros involucrados y a socios que interactúan con tu marca.
¡Las marcas obsesionadas por el cliente nunca descansan! El comportamiento de los consumidores y la tecnología siempre evolucionan. Los líderes deben revisar los objetivos estratégicos de largo plazo para brindar experiencias relevantes a quienes sirven.

Sin crecimiento continuo y progreso, palabras como “mejora”, “logro” y “éxito” no tienen significado.

Benjamín Franklin