¿Qué tan bueno es lo bueno?

Un artículo publicado en el número de febrero de 2015 de Automotive News comenzaba así: “El director general de Mercedes-Benz Estados Unidos, Steve Cannon, dice que la marca planea estimular a los líderes para mejorar los procesos de venta aunque ocupó el primer sitio en la lista de las mejores marcas de lujo”, en el estudio del Índice de Satisfacción de Ventas (ISV) de J. D. Power. El artículo sigue citando a Steve cuando dice que él seguirá elaborando programas inspiradores para los distribuidores y requerirá que los de menor desempeño inviertan su propio dinero en “el proceso de capacitarse para mejorar”. Este “inspirar” a los mejores y “requerir” al resto implica la esperanza de que los distribuidores que hacen las cosas peor en toda la red tendrán que pagar consultores de J. D. Power que los ayuden a crear planes de acción, a desarrollar las capacidades de venta y los procesos de servicio, y a adentrarse en el cuidado del cliente y el seguimiento. Harry Hynekamp, director general de experiencia del cliente, afirma: “Esta idea es un intento por ayudar a que esos distribuidores ganen más dinero por medio de la estructura del margen y del bono por liderazgo. Queremos asegurarnos de que estos distribuidores están a la par del grupo mejor calificado de nuestra red.”

La necesidad de progreso continuo es particularmente relevante para el área de servicio de los distribuidores Mercedes-Benz, cuyo desempeño se mide en parte con el Índice de Servicio al Cliente (ISC) de J. D. Power. Como se sugiere en el capítulo 11, los distribuidores Mercedes-Benz progresaron en el ISC. Sin embargo, esa mejoría no estaba a la par de las sustanciales mejoras en la clasificación logradas en el Índice de Satisfacción de Ventas.

En cuanto al periodo de servicio medido durante la gestión de Steve Cannon como presidente y director general, Mercedes-Benz Estados Unidos ocupó los siguientes lugares en el estudio ISC de J. D. Power: décimo en 2013, octavo en 2014 y séptimo en 2015. La última clasificación provocó la siguiente reacción en Steve, que proviene de una carta dirigida a los dueños de las distribuidoras y a los directores generales. “[Estos] resultados siguen reflejando un momento positivo, pues nuestros esfuerzos nos acercan cada vez más a nuestro objetivo último, la posición número uno.” También puso en perspectiva las mejoras relacionadas con el servicio de Mercedes-Benz al comentar que la calificación total lograda por la empresa “no es significativamente distinta de la que obtiene cualquiera de los primeros cinco lugares, perdiendo esos lugares por sólo cuatro puntos de los 1 000 posibles.”

Conforme uno analiza cuidadosamente los resultados de la última encuesta ISC, muchas otras cuestiones positivas surgen. Por ejemplo, Mercedes-Benz mejoró en la mayoría de las categorías medidas. Steve comenta al respecto: “Específicamente, los asesores de servicio pasaron del noveno al sexto lugar (a un punto de los primeros cuatro).” Las calificaciones de los clientes que recibían servicio de mantenimiento de rutina (68 por ciento de todas las interacciones en los departamentos de servicio de Mercedes-Benz) subieron del octavo al tercer lugar, y las calificaciones de los clientes por servicios de reparación pasaron de un noveno lugar al séptimo. Como fue el caso de las transacciones de ventas, los clientes vieron a Mercedes-Benz como líder de las industrias en lo que se refiere al uso de la tecnología de tableta durante la experiencia de servicio.

Una comparación directa con BMW, el primer competidor de Mercedes-Benz en Estados Unidos, fue también esperanzadora. Como dice Steve: “Mercedes-Benz se distanció significativamente de BMW, con quien estuvo empatada en 2014 y que baja en el índice año tras año.”

Otra victoria en la encuesta ISC más reciente fue que, por primera vez en 17 años, las calificaciones de Mercedes-Benz pasaron a ser superiores al promedio de las marcas de lujo. Este dato, aunado al tercer lugar logrado en la versión de J. D. Power de la Calificación Neta de Promoción (que mide la probabilidad de que un cliente recomiende una marca), refleja un momento importante en la búsqueda del primer lugar por parte de Mercedes-Benz Estados Unidos.

Gareth Joyce, vicepresidente de servicios al cliente en MBUSA, pone los resultados del ISC de J. D. Power en una perspectiva mucho más amplia: “Es evidente a partir del ISC, como lo ha sido en muchas encuestas de la industria, que los clientes sienten que nuestra experiencia de servicio mejora. También sabemos que esa encuesta tiene la mejor memoria muscular de todas las del mercado. En esencia, es la que mueve a los más lentos. Así que no estoy preocupado por nuestro lugar actual, dado que los resultados toman los últimos 12 meses, de un viaje en que mejoramos agresivamente las conductas de servicio en una red de más de 370 distribuidores, con más de 28 000 personas realizando más de 2.2 millones de transacciones al año. Sabemos que nuestros resultados en el ISC necesitarán de tiempo para ser plenamente reconocidos.”

Probablemente, las mejores noticias para MBUSA relativas a las futuras percepciones de los clientes de servicio (y a los correspondientes resultados en el ISC) caen en las áreas en que los datos de J. D. Power indican que la marca tiene la mejor oportunidad para mejorar la experiencia. Esas áreas incluyen la facilidad para hacer una cita, respetar el tiempo del cliente a lo largo de su viaje de servicio, proveyendo actualizaciones en las reparaciones y coordinando el proceso de cobro del asesor de servicio. Steve Cannon cree que las iniciativas estratégicas de MBUSA, “enfocadas en la gente, en el proceso y en la tecnología, atienden cada una de estas áreas de oportunidad. Muchas iniciativas, como Inmersión en la Marca, encuestas de compromiso en las distribuidoras, Premier Express y Digital Service Drive, son ejecutadas sin contratiempos en cuanto aparecen en el mercado. Como resultado, los beneficios que los clientes derivan de estos programas serán visibles en las futuras encuestas.”

Gareth Joyce está particularmente complacido con la velocidad de ejecución de soluciones a nivel de toda la empresa en MBUSA y en la red de distribuidores, y cita a Premier Express como ejemplo: “Para 2014 nos comprometimos ambiciosamente a instaurar Premier Express en la mitad de nuestros distribuidores en un periodo de 12 meses. De hecho, logramos darle vida en más de 180 tiendas. Ese logro refleja cómo nuestra cultura mueve nuestra visión de Decidido a Deleitar. Algunos competidores tratan de instaurar programas semejantes con éxito muy limitado.”

Desde la perspectiva de Gareth, las competencias esenciales para una rápida ejecución de la experiencia estratégica del cliente constituyen una ventaja significativa para Mercedes-Benz. “Cuando hablo de ejecución”, explica Gareth, “me refiero al nivel de compromiso y éxito mensurable. A pesar de que algunas de nuestras tiendas se mostraron renuentes en principio ante las primeras iniciativas, los líderes de esos negocios buscan una mejora significativa en la experiencia del cliente y en las utilidades, para alcanzar a sus contrapartes que adoptaron los sistemas desde el inicio. Por ejemplo, con Premier Express, los distribuidores que adoptaron primero el programa se las arreglaron para desarrollar a los jóvenes técnicos en el trabajo. Premier Express ofrece un ambiente para reclutar técnicos con excelente actitud y entrenarlos rápidamente. Premier Express ejemplifica cómo brindar una experiencia del cliente más relevante, proveyendo una plataforma rentable para los distribuidores y reclutando gran talento, incluso con escases de técnicos en Estados Unidos.” Al desarrollar programas atractivos con ganancias para el cliente, el distribuidor y la marca, se logra un rápido despliegue y una rápida alineación de la marca.

El acelerado despliegue también se involucra con el lanzamiento del programa Mercedes-Benz Digital Service Drive. Gareth comenta: “Para igualar a marcas como Starbucks o Mandarin Oriental, desarrollamos una presencia digital más fuerte. En sólo nueve meses, construimos una plataforma para nuestros distribuidores. Hay muchos proveedores de soluciones tecnológicas tradicionales que participan del espacio automotriz. Pero lograr el nivel de integración que deseamos, requería encontrar proveedores empresariales que construyeran rápidamente la solución que necesitábamos y queríamos. Desde nuestra perspectiva, Digital Service Drive prueba a nuestros distribuidores que podemos asociarnos para desarrollar software que atienda las necesidades en evolución de sus clientes.” En el futuro, una parte del margen del distribuidor se vinculará a su habilidad para ofrecer los beneficios en el servicio asociados con la tecnología Digital Service Drive.

Para promover todavía más el cambio en las áreas relevantes para los clientes (y que tienen el mayor impacto en la clasificación de la marca en el ISC), el equipo de Experiencia del Cliente afina sus procesos internos de medición (hablo de la herramienta Índice de Experiencia del Cliente, IEC, descrita en el capítulo 5). Harry Hynekamp explica: “Comenzamos a llegar a una meseta en términos de nuestro propio mecanismo interno para realizar encuestas. Así que en 2015 reajustamos las preguntas a nuestros clientes y cambiamos el peso específico atribuido a algunas para que nuestros distribuidores vinculen sus esfuerzos de mejora en las áreas que más necesita el cliente. En esencia, nuestros ajustes ayudarán a que los distribuidores se concentren en cosas que los clientes nos dicen que podemos hacer mejor. Estas áreas incluyen mejorar el tiempo de nuestro contacto de seguimiento. Desde el principio, nuestro ciclo de mediciones nos ayudó a cuidar las oportunidades más riesgosas. Ahora debemos reenfocar y recalibrar las preguntas de nuestra encuesta para abordar retos mayores que producirán importantes mejoras en nuestras mediciones internas y externas de la experiencia del cliente. En todos los casos, queremos crear mejores experiencias para nuestros clientes.”

Los líderes de MBUSA no sólo destacan un grupo distinto de conductas meta, también mejoran el proceso de retroalimentación con el cliente. Como recordarás, el proceso implica que el cliente busque compra o servicio y reciba un correo de agradecimiento, dejándole saber que pronto recibirá un cuestionario de parte de MBUSA. Harry Hynekamp explica cómo se modificará esto en el futuro: “El primer cambio se basa en la premisa de que ‘sólo podemos arreglar aquello que conocemos’. Dado que algunos clientes no suelen quejarse o no quieren ‘molestarnos con pequeños problemas’, deben saber que estamos aquí para ayudar y queremos arreglar las cosas si algo se pasó por alto. En este sentido, estaremos introduciendo un segundo correo electrónico más corto que dará seguimiento a nuestra encuesta inicial. Éste formulará cuatro preguntas: ‘Notamos que tuvo un contratiempo; ¿le dio seguimiento el distribuidor?’ Sí o no. ‘Resolvieron el problema?’ Sí o no. ‘Estás dispuesto a recomendar al distribuidor con la familia o los amigos?’ Sí o no. Esa es una pregunta que se integrará al cálculo de la Calificación Neta de Promoción (CNP). Finalmente, ‘Hay algo más que podamos hacer por usted?’”

En el futuro, Mercedes-Benz Estados Unidos duplicará el porcentaje del margen del distribuidor directamente vinculado al desempeño medido a partir de la retroalimentación de los clientes. Será una combinación de resultados derivada de la medición interna revalorada (el IEC), un cálculo de la calificación reportada por los clientes en la CNP y sus respuestas a si los contratiempos se resolvieron. Básicamente, los márgenes futuros de los distribuidores reflejarán excelencia transaccional, lealtad y recomendación reportada por los clientes. Harry Hynekamp agrega: “Queremos que parte de nuestra recompensa a los distribuidores se base en el seguimiento. Al introducir este ‘modelo redentor’, brindamos concentración extra y beneficios a distribuidores que disponen de un proceso firme para resolver plenamente las necesidades de los clientes.” Harry describe la evolución del desempeño de los aspectos de la experiencia del cliente, en relación con la compensación como principio: “Nuestro primer margen trataba de encuestas y del éxito durante las transacciones con el cliente. Ahora añadimos el seguimiento de la relación y las formas de recompensar la recuperación del servicio. Esto lleva al tercer paso, introducido en algún momento futuro: éste consistirá en una medición verdadera de la lealtad y de la defensa de la marca. También estaremos expandiendo nuestra medición del desempeño. Hoy sólo tomamos en cuenta las ventas de autos nuevos para el margen. Eso cambiará para incluir también las de autos usados certificados y no certificados. Estos clientes son tan importantes para nosotros como los compradores de coches nuevos.”

Cuando Harry habla de etapas o pasos, pienso en la excelencia en la experiencia del cliente como si fuera el salto de altura en las pruebas de pista. Cuando saltas la barra situada a 2.20 metros, se eleva a 2.23 metros y debes mejorar tu desempeño. Mercedes-Benz Estados Unidos estableció metas para la conducta específica y usa datos para medir las mejoras para alcanzarlas. Una vez desarrollados los hábitos del servicio para llegar a esas metas de desempeño, se disponen nuevos objetivos a fin de aumentar la capacidad de la empresa de satisfacer y exceder las expectativas del cliente. La barra vuelve a elevarse para incluir mediciones adicionales para la salud de la relación y la recuperación del servicio. Luego se expande el universo de servicios cubiertos.

Drew Slaven, vicepresidente de marketing, agrega perspectiva a la incesante procuración de la excelencia. “Si alguien me preguntara, ‘¿cuándo sabrás si tuviste éxito en tu misión relativa a la experiencia del cliente?’, yo diría, ‘Si esperas que ese trabajo esté realizado algún día, entonces no lo entiendes.’ No se trata de algo que tenga una línea de llegada. No es un programa. Es una mentalidad.” ¿Qué tanto elevas la vara y estiras la mentalidad de tu gente? ¿Cambias los objetivos de tu experiencia para mejorar constantemente la que proporcionas a tus clientes? ¿Refinas continuamente la manera de solicitar información de los clientes, de medir la satisfacción de cada transacción y la de relación, además del compromiso y la lealtad?

Entre otras aproximaciones tácticas para expandir y mejorar la experiencia del cliente en Mercedes-Benz durante los años venideros, se incluye una nueva forma de capacitar el regreso del Estilo Mercedes-Benz y un cambio hacia una estrategia administrativa, verdaderamente basada en la relación con el cliente. Para ayudarte con estas estrategias avanzadas para tu negocio, miremos cada una en detalle.

Capacitación mejorada y construcción de competencia

Mercedes-Benz Estados Unidos invirtió mucho en el Centro de Inmersión en la Marca y en la Academia de Liderazgo. El equipo de aprendizaje y desempeño hace esfuerzos para desarrollar cada uno de esos programas revolucionarios. En el futuro, las ofertas de la empresa enfatizarán un programa completo de desarrollo profesional, o una Academia de Desarrollo de la Carrera (ADC), y el equipo evolucionará hasta conformar lo que se llamará “Academia Mercedes-Benz”.

Dado que las mejores experiencias para el cliente son impulsadas por equipos de trabajo comprometidos, conocedores y hábiles, el personal de la Academia Mercedes-Benz reescribirá la descripción de todos los papeles importantes en la red de distribuidores. A cada empleado se le brindará un aprendizaje para lograr una certificación básica, una certificación estrella y, en última instancia, una certificación maestra para su categoría laboral. Cada trimestre, los equipos de las distribuidoras tendrán requerimientos de recertificación para estar al corriente respecto del conocimiento del producto y desarrollar las capacidades necesarias si quieren brindar experiencias al cliente de clase mundial. Mercedes-Benz apuesta por un éxito todavía mayor al pasar de una organización en entrenamiento, en que se extrae muchísima información de la red de distribuidores, a una organización que aprende las habilidades, que es certificable; una organización en que las competencias son definidas y los individuos crecen en la dirección de las capacidades certificadas. Este cambio en el aprendizaje y en el desarrollo maximiza, en última instancia, el compromiso de los empleados de las concesionarias al ayudarlos a ir más allá de la simple ejecución de sus trabajos, empoderarlos en el sentido de lograr la maestría en una profesión, y que abracen una carrera significativa: estarán bien equipados con el conocimiento necesario y las habilidades para brindar una experiencia al cliente.

Además de continuar con el énfasis de la marca en la capacitación, MBUSA se compromete con los expertos de producto. Dado que muchos estudios demuestran que el deseo más ferviente de los clientes es trabajar con un proveedor de servicio conocedor, MBUSA invierte en los “conserjes de producto”. Específicamente, este programa fue anunciado por Steve Cannon en la Reunión Nacional de Distribuidores de 2014; implica un entrenamiento de varios días para un grupo selecto de las distribuidoras. Aproximadamente 1 600 conserjes de producto serán entrenados durante el primer año de vigencia del programa; realizarán serias demostraciones de producto personalizadas anteriores a la compra y a la entrega (en la distribuidora, en la casa o hasta en el lugar de trabajo del cliente), caminarán por las zonas de servicio de las distribuidoras respondiendo a las preguntas de los clientes, conducirán clínicas de producto y entrenarán a otros miembros de las distribuidoras. Buena parte de su información de producto será desplegada usando aplicaciones para el iPad.

Steve Cannon hace notar: “El conserje de producto empezó en MBUSA y se convirtió en iniciativa global para Daimler. Uno de nuestros competidores creó algo similar y llama a su gente ‘genios de producto’. Para mí, lo de ‘genio de producto’ es una afirmación sobre el individuo, no sobre el cliente. En esencia, esa denominación dice: ‘Véanme. Soy más listo que tú. Soy un genio.’ El nombre conserje de producto dice algo completamente distinto: ‘Estoy a tu servicio. ¿Cómo puedo ayudarte?’ Para mí, esa pequeña diferencia en nuestra manera de ver a los conserjes de producto indica la mentalidad y la cultura de toda la organización.”

En el futuro, el entrenamiento relevante asistirá a los miembros del equipo al identificar oportunidades y ayudar a que los clientes hagan transiciones suaves de ida y vuelta entre el mundo digital y el ambiente de las tiendas. En algunos casos, este viaje implicará transiciones de un cliente que compra en línea, pero asimismo compra en las instalaciones. En otros casos, el flujo será inverso, con las compras realizadas en las instalaciones y el servicio posventa en las instalaciones de cemento y ladrillo. Conforme analizas tu negocio, ¿qué tan buen entrenamiento reciben tus empleados para proveer una experiencia de servicio al cliente sin contratiempos, lograr transiciones de la experiencia en línea a la experiencia en las instalaciones? ¿Qué tanto de tu éxito futuro en lo relativo a la experiencia del cliente se vinculará a maximizar el conocimiento del producto para tu gente, y a darles una vía para desarrollar competencias esenciales de atención al cliente? ¿Es la tuya una organización en entrenamiento que extrae conocimiento o una en aprendizaje que construye competencias certificables?

El retorno del Estilo Mercedes-Benz

Como recordarás del capítulo 7, en 2013 los líderes de MBUSA fueron más que buenos en brindar experiencias. Querían definir un Estilo Mercedes-Benz en venta y servicio. Al perseguir ese estilo Mercedes-Benz, los líderes estudiaron marcas reconocidas por sus únicas experiencias del cliente (incluyendo al Mandarin Hotel Group y a Nordstrom) y produjeron un video sobre sus experiencias. El video comparativo fue el principio de un esfuerzo de los líderes de MBUSA para definir un estilo Mercedes-Benz de ejecución de la experiencia del cliente. En suma, quedó en claro que el proceso de transformación para definir el Estilo Mercedes-Benz era incipiente. Como resultado, los líderes redirigieron esa energía para mejorar el servicio fundamental.

Dado el progreso en la mejora de los años recientes, los líderes exploran de nuevo una experiencia única del cliente Mercedes-Benz. Uno de los primeros pasos de este proceso implicó revisar todas las historias de deleite del cliente recibidas en el pasado reciente. Las mejores historias se pasan a video para demostrar lo que significa brindar un servicio extraordinario al estilo Mercedes-Benz. Esos videos no sólo incluyen lo sucedido desde la perspectiva del cliente, también la manera en que los líderes de las concesionarias practican el estilo Mercedes-Benz de deleitar a los clientes.

Un ejemplo representativo tiene que ver con una pareja de California. La esposa llevó el auto al servicio y mencionó lo siguiente al asesor: “Si en el proceso de dar servicio al coche se encuentra un arete, por favor, hágamelo saber.” Además de realizar el trabajo mecánico solicitado, el asesor y un técnico quitaron los asientos del auto para buscar el arete. La mujer lloró cuando le entregaron el arete. Resultó que era un regalo especial de su esposo con un valor sentimental para ella. El video permitirá que MBUSA comparta este tipo de historias en varios ambientes para inspirar a todos los que representan a la marca a fin de crear ese tipo de experiencia siempre y donde sea.

Gareth interpreta la capacidad de definir el Estilo Mercedes-Benz en la excelencia de la experiencia del cliente, como un signo de éxito transformador. “Hace un par de años, nos sentamos con nuestros distribuidores y les dijimos: ‘Escribamos lo que creemos que es el estilo Mercedes-Benz.’ Después de dos días de trabajo con varios distribuidores, obtuvimos una versión que no consideramos suficientemente buena del Estilo Mercedes-Benz.” Gareth añade: “Debes tener procesos y tecnología que den a tus clientes una experiencia consistente, y contar con que el compromiso del corazón de tu gente esté detrás de cada compra antes de hablar de una experiencia única. Es lo que nos faltaba. Pero todos apostamos por la mejor experiencia del cliente; tácticamente, generamos la Academia de Liderazgo, la Experiencia de Inmersión en la Marca, la encuesta de compromiso de los empleados, el programa Maneja una Estrella a Casa y muchas cosas más. Todo esto apuntaba al apoyo de nuestra visión: estar Decididos a Deleitar. Cuando recientemente empecé a revisar las historias de nuestros clientes sobre su experiencia, me di cuenta de que esas historias son el Estilo Mercedes-Benz. En ese momento supe que habíamos hecho la diferencia.”

Dado que el primer programa de capacitación general de la empresa, Decidido a Liderar, ocurrió en las primeras etapas de la transformación Decidido a Deleitar, los líderes buscan una ronda futura de capacitación dedicada a lo que significa brindar experiencias a los clientes al Estilo Mercedes-Benz. El entrenamiento probablemente analizará el significado de Mercedes-Benz en términos de las conductas que los clientes experimentarán. Ofrecerá oportunidades de aprendizaje para aumentar la comprensión de los empleados de los deseos, las necesidades y los estilos de vida de sus clientes. Además, es probable que se enfoque en aumentar la conciencia de los empleados de las agencias en el impacto que cada uno tiene cuando interactúa con los clientes. Así se destacarán ante todos los miembros del equipo el poder y los recursos que poseen para brindar deleite, tanto discreto como a lo grande.

¿Definiste la experiencia única que tu negocio brinda? ¿Invertiste en las herramientas operativas y culturales necesarias para que esa experiencia cobre vida? ¿Cuáles son las historias que tus clientes cuentan sobre tu excelencia en el servicio y la venta? ¿Esas historias ofrecen alguna clave que defina qué hace única a la experiencia que brindas?

Desarrollar un “verdadero” sistema de manejo de la relación con el cliente, el Servicio Digital y el “Registro de Oro”

Tuve muchas conversaciones con los líderes de alto nivel sobre el futuro de la excelencia en la experiencia del cliente en MBUSA, y me parece que “Servicio Digital” y el “Registro de Oro” (una frase utilizada en MBUSA para describir la evolución de un verdadero sistema para el manejo de la relación con el cliente) constituyen la más emocionante e inspiradora visión de lo que es posible para la marca. Antes de compartir esta visión, es importante notar que todos los éxitos logrados a la fecha en procesos y tecnología constituyen bloques de construcción importantes para hacer posible esta visión digital/humanizada/futurística.

Empecemos por entender el cambio en cuanto al seguimiento básico de la dupla vehículo/cliente, necesario para concebir la futura experiencia del cliente Mercedes-Benz. En el presente, MBUSA tiene la mayoría de sus procesos de datos vinculados a un número de identificación vehicular (NIV), que rastrea un producto, no un cliente. En el futuro cercano, la empresa cambiará a un modelo similar al de Apple, en que su ID rastrea a un cliente en particular y crea un registro de todos los productos y servicios asociados a él.

Una vez que el identificador del cliente se une al NIV, MBUSA estará mejor ubicada para sacar ventaja de las nuevas características de medición incluidas en los próximos vehículos Mercedes-Benz. Esta tecnología producirá poderosas comunicaciones entre cliente, distribuidor, MBUSA y marca.

Steve Cannon comparte cómo este dinámico eslabón comunicativo cambiará el juego para la experiencia de marca. “Nuestras ambiciones transformadoras no sólo son para nuestra cultura, sino para una combinación de cultura, procesos y tecnología. Todos estos componentes trabajarán y funcionarán en concierto para nuestros clientes. Así que, en el futuro, verás una intersección más significativa del auto y el estilo de vida de cada cliente en particular. Con la telemática, el auto conectado y la capacidad de adaptar, actualizar remotamente y llevar los servicios al auto, nuestras relaciones con los clientes serán mucho más estrechas.” Específicamente, Steve comenta: “Sabremos cómo usan sus vehículos, qué tan rápido acumulan millas o gastan las balatas. Ese conocimiento nos permitirá ser proactivos al cuidar de ellos y de sus autos. El futuro permitirá una conexión mucho mayor entre la identificación del cliente y cómo se relaciona el distribuidor con él.”

Esta conexión también permitirá al distribuidor organizar paquetes de servicios particularizados para hacer más fácil la vida de cada cliente. Desde la perspectiva de Steve, “las grandes marcas para los clientes se concentran obsesivamente en ellos. Es más fácil demostrar esa obsesión cuando se tiene contacto regular. Por ejemplo, el dependiente de Starbucks te ve cada mañana y puede conquistarte con una sonrisa o deleitarte al saber tu nombre, recordar la bebida que pides o haciéndola especial. La marca construye compromiso con el cliente, en parte por medio del contacto frecuente contigo. En Mercedes-Benz no disponemos de ese tipo de contacto frecuente. Vendemos un auto y le damos servicio con poca frecuencia. Adelantándonos a nuestro tiempo, los planes permitirán que exista un vínculo que nos conecte directamente con los clientes, siendo incluso capaces de anticipar sus necesidades como nunca antes. Tu auto comunicará su estado al distribuidor y él te invitará a la distribuidora para satisfacer tus necesidades de mantenimiento y reparación. Para las reparaciones más sencillas, actualizaremos remotamente el software de tu auto, al igual que recibes la última actualización del sistema operativo para tu iPhone. Todas estas posibilidades tecnológicas están en camino. Pero si no tienes una cultura obsesionada con el cuidado del cliente, no maximizarás el retorno de esas inversiones tecnológicas.”

Gareth Choice aborda la visión futura de la experiencia de servicio obsesionada por el cliente y la tecnología digital en Mercedes-Benz. “Cada distribuidor dispondrá de datos que le ayudarán a brindar y procurar lealtad. Los distribuidores sabrán rápidamente cuántos autos tuviste, tu historial de servicio y qué distribuidoras visitaste. Además de todo eso, conoceremos la experiencia que tienes con tus autos y tu distribuidor, puesto que los datos de medición interna se adosarán a tu registro. Sabremos también cuándo estás bajo de gasolina y te enviaremos información sobre la ubicación de la estación más cercana. Si detectamos que tu llanta se desinfla, enviaremos a Asistencia en el Camino para ayudarte antes de que te enteres del problema.”

Gareth enriquece su ejemplo al pedirnos imaginar una situación en que “los datos de diagnóstico van del auto a la distribuidora, alertándote de la necesidad de servicio e invitándote –por medio del auto– a hacer tu cita. Con base en los diagnósticos que recibimos, tenemos una comprensión de qué se necesitará para satisfacer tus necesidades y solicitar las refacciones con anticipación, seguros de completar el trabajo a tiempo. Entras a la zona de servicio. No necesitamos hacer diagnóstico, ya disponemos de los datos. Entras y sales rápidamente; tu vehículo de cortesía está listo y esperándote. En ese punto, habremos creado más que un programa Direct Service Drive. Habremos creado un canal digital que se integra perfectamente con el servicio físico disponible en tu distribuidora.”

Aunque es muy atractiva una idea del futuro en que los automóviles Mercedes-Benz comunican nuestras necesidades de servicio, preferencias y patrones de uso, esto trae retos y preocupaciones específicas. ¿Cómo se manejarán las cuestiones de privacidad? ¿Quiero que Mercedes-Benz sepa a dónde viajo? ¿Querré que la empresa comercialice productos conmigo a partir de mis intereses? Mercedes-Benz se propone manejar todas estas cuestiones como lo hace en el negocio actual: con un respeto centrado en los deseos y comodidad de los clientes. Ellos decidirán si disponen de las tecnologías del futuro, igual que los usuarios de los teléfonos inteligentes dan permiso de que los servicios de localización sean usados por las aplicaciones. Gareth indica: “La información es requerida por medio de la aplicación, de modo que el proveedor pueda servirte en relación con tu ubicación. Las aplicaciones consiguen tu localización en segundo plano; los clientes ya están acostumbrados a eso. En nuestro caso, evolucionaremos al ritmo que acepten nuestros clientes. Primero crearemos una visión atractiva para un producto o servicio que, creemos, dará aún más valor a la vida de los clientes; luego pensaremos en los obstáculos y en el ritmo a seguir. Todo eso resultará en un verdadero sistema de administración de la relación con el cliente (ARC). Digo eso a propósito, porque muchas empresas hablan de la ARC pero, francamente, no se trata de ARC. En su forma más pura, es una actividad continua que funciona todo el día, cada día, de modo significativo. Añade valor a sus vidas. Todavía no hemos llegado ahí, pero viajamos a ese destino en el futuro.”

¿Qué tan atractiva te resulta una experiencia de servicio y de venta digital como consumidor de bienes y servicios automovilísticos? Más importante, ¿tienes una visión igualmente atractiva de tu futuro servicio al cliente? ¿Estás deseoso de construir esa experiencia a un ritmo y de un modo que coincida con los deseos de tu base de clientes en evolución?

Adelante con la alta calidad

El equipo corporativo de MBUSA enfrentará el reto de conducir a la marca hacia un deleite del cliente todavía mayor, mientras tiene lugar una reubicación de las oficinas centrales de Montvale, Nueva Jersey, a Sandy Springs, Georgia. Al anunciar la construcción de las nuevas instalaciones de última generación, ubicadas en un terreno de 50 000 metros cuadrados con fácil acceso al aeropuerto Hartsfield-Jackson de Atlanta, Steve Cannon dijo: “Mercedes-Benz es una marca príncipe que requiere una sede principesca. Nuestra ambición es ser más que una gran empresa automotriz. Queremos estar entre las mejores empresas del mundo, y Atlanta será un punto de partida perfecto para fomentar esa ambición en el futuro.”

Como sucede siempre con las mudanzas mayores, muchos miembros del equipo corporativo de Mercedes-Benz Estados Unidos permanecieron en Nueva Jersey. En consecuencia, los líderes de MBUSA seleccionaron a los nuevos empleados con base en su capacidad de adaptación cultural y los orientaron respecto de brindar experiencias excelentes a los clientes. Entretanto, mantuvieron el impulso logrado hasta la fecha. Harald Henn, vicepresidente de finanzas y control en MBUSA, comenta: “Una reubicación como la nuestra afecta seriamente a una empresa, pero veo cómo nuestra inversión en la gente y en la cultura paga dividendos. El nivel de involucramiento de nuestra gente y su mentalidad concentrada en el cliente, han resultado en una transición más suave.”

Inicialmente, los empleados de MBUSA trabajan en oficinas temporales mientras se termina el campus permanente de la empresa. Esas instalaciones, en sí mismas, están a la par del compromiso de la empresa con la excelencia en la experiencia. Así como se esperaba que los distribuidores mejoraran su ambiente físico de acuerdo con el diseño Autohaus, desarrollaran a su gente y actualizaran su infraestructura tecnológica para seguir siendo relevantes, también se esperaba esto del esfuerzo de MBUSA por mejorar aspecto, sensación, infraestructura tecnológica y naturaleza aspiracional del ambiente de las oficinas corporativas. Debajo de lo estético, la nueva sede de MBUSA estará completamente equipada para encargarse de las futuras necesidades tecnológicas y servir como el lugar que reafirma que la decisión de deleitar tiene un impacto duradero.

Las claves para seducir

Cuando mueves a toda una organización en la dirección del cambio deseado, se trata de un asunto en que debes “inspirar a los mejores” y “requerir el resto”.
Las competencias esenciales para el éxito en cualquier industria incluyen velocidad en el diseño e implementación de programas, junto con la capacidad de esos programas para satisfacer necesidades relevantes de tus clientes y de rentabilidad de los involucrados.
Las marcas cliente-céntricas refinan constantemente las mediciones internas que valoran y recompensan la excelencia en la experiencia del cliente. Estos refinamientos incluyen el aumento del peso de conductas-meta más importantes, inversión financiera en recompensas por desempeño, mejora en los tiempos y métodos para obtener retroalimentación de los clientes y expansión del número de productos para los que se solicita la información de los clientes.
Ellos quieren interactuar con prestadores de servicio muy conocedores. Las organizaciones obsesionadas con el cliente, y que piensan a futuro, impulsarán sin descanso tanto el conocimiento del producto como las habilidades para brindar experiencia al cliente.
Las empresas cambian de una mentalidad de entrenamiento a otra de aprendizaje. Esta transición implica habilidades y conocimientos certificables que mejorarán las vidas de clientes y empleados.
Para diferenciar tu negocio, define tu experiencia del cliente única. Sus historias te ofrecerán pistas para saber en qué se distingue tu marca en cuanto a experiencia brindada.
Reunir y compartir historias sobre la excelencia en la experiencia del cliente en relación con tu marca, inspirará a que tu equipo ofrezca siempre ese nivel de atención.
Para administrar realmente las relaciones con los clientes, serás capaz de dar seguimiento a tu negocio desde la perspectiva de cada cliente, no sólo desde la de indicadores de tu producto, datos de inventario o códigos universales de producto.
En palabras de Steve Cannon: “Las marcas que son grandes en la atención al cliente se concentran obsesivamente en él”, y “es más fácil demostrar esa obsesión cuando tienes contacto regular con tu cliente.”
Para preparar tu negocio con vistas al futuro, necesitarás crear un panorama atractivo de los beneficios de una experiencia del cliente que integra tecnología y prestación humana del servicio. También requerirás avances en el uso de la tecnología, de acuerdo con la comodidad y los deseos de tus clientes.

La acción es la clave fundamental de todo éxito.

Pablo Picasso