8.
INTEGRACIÓN DE LA DC EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Objetivos de este capítulo
—Mostrar cómo la diplomacia corporativa es una oportunidad para las empresas de gestionar su influencia.
—Establecer dónde puede situarse la función de diplomacia corporativa dentro del organigrama de la empresa, y quién debe desempeñarla.
—Esbozar las características más importantes que deben tener los responsables de la diplomacia corporativa.
—Describir las principales funciones a llevar a cabo por los responsables de la diplomacia corporativa.
—Explicar las diferentes alternativas de las empresas para reclutar, seleccionar e integrar a los responsables de su diplomacia corporativa.
8.1. Dónde ubicar la DC en la empresa. El diplomático corporativo
Como se ha advertido anteriormente, para poder gestionar de manera eficaz las complejidades del entorno globalizado contemporáneo, así como las relaciones con el creciente número de agentes no de mercado que afectan a la empresa, se hace necesario que las EMN aumenten su propia competencia o know how diplomático mediante la integración de la estrategia de DC en su estructura organizativa, lo que significa decidir dónde se va a desarrollar, quién va a hacerlo y qué funciones va a desempeñar. Sin embargo, la transición hacia este nuevo paradigma no es completa, como también se ha señalado, pues la mayoría de las compañías no acaba de dotarse de los recursos directivos apropiados para la gestión de su influencia, lo cual se traduce en que las actividades relacionadas suelen tener una coordinación limitada y contar con escasos recursos económicos y humanos (Henisz, 2014: XIII). En general, la formalización de la DC como elemento y área de gestión vendrá determinada por el posicionamiento público que posea o persiga la empresa, aunque para que sea efectiva no puede ubicarse en cualquier lugar del organigrama, sino en uno que se encuentre próximo al del director general, como una secretaría técnica, junto a presidencia o en gabinetes de alta dirección, como sucedió en su momento en Sol Meliá Internacional, considerada la primera empresa española que incorporó un modelo de DC a su estructura gracias al llamado Gabinete de Relaciones Institucionales y Diplomacia Corporativa (Barciela, 2010). Del mismo modo opinan Musters et al. (2013), de la consultora global McKinsey, ya que, al margen de cómo se estructure la función:
«las empresas que se toman este papel en serio suelen darle algún tipo de relevancia en la estructura organizativa. Después de todo, el compromiso con stakeholders de alto nivel, como los ministros, es una cuestión del director general, por lo que es apropiado poder informar de primera mano al alto ejecutivo o a un nivel inferior» (2013: 4).
La buena gestión prosigue, por tanto, con un buen diseño organizativo; las empresas pueden aumentar las probabilidades de obtener más valor de negocio gracias a una función como la DC a partir de un diseño apropiado y sacándole partido, rompiendo silos y construyendo puentes entre funciones. La capacidad de reunirse con las diversas funciones de la empresa, analizar los temas de interés y colaborar será vital para la toma de decisiones, la gestión del talento y, en última instancia, para el éxito de esta nueva forma de dirección estratégica. No obstante, muchas empresas practican la DC sin haberla formalizado antes en su estructura, como sucede en las españolas Inditex, Técnicas Reunidas, Repsol o Abertis, que por lo general suelen cubrir dicha función desde áreas como la RSC e incluso áreas legales y regulatorias.
En este sentido, Musters et al. (2013) consideran que a las grandes empresas no les preocupa tanto la denominación del departamento que se encarga de dicha función como asegurarse de contar con personal dedicado a gestionar tareas como la identificación de temas, el desarrollo de posiciones o el benchmarking internacional, lo que permite anticipar a un cliente o a un regulador un mayor número de posibles resultados regulatorios, por ejemplo. Estas empresas optan por denominar government affairs a esta unidad cuando se dedica a gestionar las relaciones con los reguladores:
«sin importar cómo se llamen los grupos (public affairs o government affairs son los habituales), las empresas más importantes se aseguran de que estas organizaciones destaquen en el análisis económico y en la involucración de los stakeholders, no solo en participar en grupos de lobby y con la industria» (2013: 2).
Un ejemplo de ello es Energías de Portugal (EDP), nombrada en 2016 la compañía de petróleo y gas más sostenible del mundo por la revista canadiense Corporate Knightswhich (RRHHDigital, 2016). En 2012 esta EMN, que cuenta con una Política de relaciones con los stakeholders, creó en su estructura organizativa un órgano específico para dar apoyo al cumplimiento de la misma, denominado Departamento de relaciones institucionales y stakeholders y dedicado en exclusiva involucrar a estos. Según su web, el objetivo es «construir y fortalecer relaciones de confianza, compartir conocimiento e información relevante, anticipar retos e identificar nuevas oportunidades de cooperación con nuestros stakeholders111». Además, dicho departamento actúa de manera conjunta y coordinada con las diferentes unidades de negocio, tanto en Portugal como en otros países, además de con los diversos departamentos del Centro Corporativo, «poniendo de relieve la efectividad de la relación estratégica con los stakeholders de la empresa» (ibíd.). Un ejemplo similar que existe en España es el de Abertis, una empresa gestora de autopistas que, si bien no dispone de un lugar específico para la DC en su estructura, sí ha creado una unidad denominada Secretaría general y asuntos corporativos —corporate affairs—, entre cuyas responsabilidades está la gestión de comunicación y marca, así como de las relaciones institucionales112. Tampoco lo hace la compañía Telefónica, en cuya estructura organizativa hay un Director General de asuntos públicos —public affairs— y regulación113, no un equipo relacionado con la función integral de DC.
Una vez que la empresa clarifica lo que debe hacer el equipo de diplomacia corporativa —o asuntos corporativos, asuntos públicos o gubernamentales—, cómo debería estructurarse y cómo debería colaborar con otras funciones, la siguiente tarea es incorporar a un equipo especializado en estos cometidos. Para Camuñas (Egea, 2016), la del diplomático corporativo debe ser una figura similar a la del consejero político (el Counselor in Chief, en Estados Unidos), como fue en su momento Ted Sorensen con John Fitzgerald Kennedy. En su opinión, debe ser:
«una persona de mucha confianza que no necesariamente tiene que conocer todos los aspectos del negocio en sí, pero que debe tener una visión de conjunto entre los distintos ámbitos que interaccionan hoy en día y que se solapan constantemente, así como una capacidad de leer la realidad de manera independiente al empresario» (Egea, 2016: 387).
Otros autores, como Llorente (2012), consideran que esta exigencia creciente para las empresas de realizar un ejercicio persuasivo constante de DC en relación con sus stakeholders críticos impone a los directivos el que, a sus tradicionales capacitaciones profesionales, deban añadir habilidades consecuentes con ese rol político que deben desempeñar y que los asemejan a los estadistas. Entre todas esas habilidades del diplomático corporativo, este consultor destaca:
«una buena imagen pública y clara capacidad de liderazgo, es decir, de diálogo y relacionamiento, o […] persuasión; […] la suficiente empatía para transmitir confianza y credibilidad a los stakeholders críticos; ser suficientemente astuto para poder formar alianzas o coaliciones ofensivas o defensivas […]; tener una visión global del mundo para poder manejarse en un entorno cada vez más internacionalizado e integrado; y mostrarse públicamente comprometido con la sociedad, […] aceptar el estar sometido a la fiscalización de la opinión pública y a otros grupos y entidades representativos de las sociedades en las que se opera» (2012: 22).
En cierto modo, la figura del diplomático corporativo se asemeja a la que en el mundo de la empresa se conoce como in-house cousel, es decir, un asesor jurídico capaz de funcionar como barómetro, o conocedor de las condiciones «climáticas» con las que convive y a las que se enfrenta la entidad a la que asesora; no solo debido a su experiencia en su relación con los reguladores o en la gestión de conflictos, sino también al feedback que mantiene diariamente con otros altos directivos que asumen la responsabilidad sobre los riesgos. Según el primer estudio global de la consultora KPMG sobre dicho perfil, son cada vez más las empresas que esperan que su in-house cousel adopte esta función de barómetro, «una transición que exige un cambio de mentalidad y conducta no solo por su parte, sino también por parte de toda la organización» (KPMG, 2013: 1). Este informe sostiene que la transición estratégica del in-house cousel hacia la función de asesor de negocio, más centrada en la anticipación de riesgos y en forjar relaciones fuera del departamento jurídico, como por ejemplo reguladores, órganos del Gobierno y otros agentes del mercado —o, en otras palabras, más hacia la diplomacia corporativa—, se debe al «impacto de una regulación más estricta y a una aplicación más rigurosa de las normas» (2013: 7), así como a «la variedad de modelos reguladores de todo el mundo» (2013: 17), entre otras razones. Entre las cualidades que exige la responsabilidad del in-house cousel destacan, por otra parte, la «habilidad y los buenos contactos» (2013: 27), así como «tener claras las áreas en las que la regulación puede ser cuestionada con eficacia y reconocer que algunos aspectos no se pueden cambiar» (ibíd.).
En este sentido, lo habitual en el caso de la DC es que las grandes empresas contraten los servicios de personal acreditado en los conocimientos mencionados y con contactos: se trata de antiguos embajadores, de diplomáticos o expertos en relaciones internacionales que convierten sus áreas de relaciones institucionales en centros estratégicos para el desarrollo de relaciones en clave diplomática, con el fin de promover contactos empresariales y obtener contratos beneficiosos. Según Musters et al. (2013), en la mayoría de empresas suele haber tres clases de líderes encargados del área de government affairs:
«veteranos de la industria, con profunda formación jurídica o económica (el clásico perfil de este papel); lobistas de alto perfil o expolíticos, que aportan credibilidad e influencia (útil cuando las empresas se enfrentan a presión sobre un tema concreto); o iniciados del negocio ascendidos internamente (útiles para reforzar las conexiones multifuncionales y para ganar poder de compra» (2013: 5).
Estos investigadores explican que cada vez más las empresas recurren a los tres tipos de perfiles, por ejemplo escogiendo a gente muy cualificada en un área y complementando sus destrezas con las de aquellos otros ajenos a esta función, como empresas externas de lobbying. También que se comienza a aplicar una serie de programas rotativos, que mueven a empleados desde una función regulatoria y una unidad de negocio a otras, para que adquieran distintas experiencias y mejoren las probabilidades de que sus conocimientos sean importantes para los negocios (2013: 6). Esto no solo ofrece oportunidades a estos empleados, sino que reduce el riesgo de la empresa en el caso de que, por ejemplo, se produjera la marcha de la única persona que tiene experiencia en un tema concreto.
No obstante, en España son frecuentes y notorios los casos de las llamadas puertas giratorias, o flamantes incorporaciones a empresas de antiguos presidentes, ministros o diplomáticos (véase figura 8.1). Por ejemplo, si en 2010 Barciela mencionaba los casos del expresidente José María Aznar (News Corporation); el exsecretario de Estado de la UE, Ramón de Miguel (Iberdrola); el exembajador en Bonn y Pekín, Sebastián de Erice (Técnicas Reunidas) o el del exjefe de la Casa del Rey, Fernando de Almansa, encargado de las Relaciones Institucionales de Telefónica en Latinoamérica —sin mencionar otros como el de Felipe González y su polémica entrada en Gas Fenosa—, en el año 2015 Constans enumeraba los de las exministras de Asuntos Exteriores, Ana Palacio, y Medio Ambiente, Isabel Tocino (Enagás); el del exdiputado y antiguo embajador de Estados Unidos, Javier Rupérez (Abengoa Bioenergy); el actual embajador de la Marca España, Carlos Espinosa de los Monteros (Inditex), y el exministro Josep Piqué (OHL).
FUENTE: elaboración propia.
Figura 8.1.—Diplomáticos corporativos en empresas del IBEX 35.
Sin embargo, entre los más recientes y polémicos usos de la puerta giratoria llaman la atención los del ex primer ministro portugués y expresidente de la Comisión Europea, José Manuel Durao Barroso, que a mediados de julio de 2016 fichó por el todopoderoso grupo de banca de inversión Goldman Sachs en Londres como presidente no ejecutivo (Agencias, 2016)114; o en España el intento fallido del exministro de Industria, Energía y Turismo, José Manuel Soria, a quien el Gobierno recomendó para que fuese director ejecutivo en el Banco Mundial pese a que su nombre aparecía en los llamados «Papeles de Panamá». Finalmente, debido a la presión pública, se vio obligado a renunciar al puesto (Casqueiro, 2016).
En un momento en el que la sociedad española siente frustración y hastío por los escándalos de corrupción, y que sufre, como telón de fondo, la pérdida de confianza generalizada en los gobernantes, en las instituciones públicas y en los políticos, consideramos oportuno hacer un breve alto en el camino para recordar que en el contexto de las incompatibilidades en el mundo de lo público existen dos dimensiones diferentes: la que afecta a los funcionarios públicos y la de los altos cargos (Kluwer, 2016).
La primera de estas dimensiones está regulada por la Ley 53/1984, de 26 de diciembre, de Incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas, y por el Real Decreto 598/1985, de 30 de abril, en el que se aprueba el reglamento para el desarrollo de la ley. Según el artículo 12 de esta ley, los afectados por la misma —como los diplomáticos— no podrán desempeñar actividades privadas, relacionadas con los asuntos en que se intervino o sobre los que se trabajó en los dos últimos años, ni pertenecer a Consejos de Administración u órganos rectores de empresas privadas cuando su actividad esté directamente relacionada con la de su cargo público (Minhap, 2016).
Pese a no cuestionar la regulación concerniente a la incompatibilidad, hay voces de cambio en la propia Administración General del Estado que reivindican el valor añadido que puede aportar a la empresa privada el personal del servicio diplomático, siempre dentro de los plazos estipulados para ello. Por ejemplo, algunas creen que un tema pendiente es «la incorporación de diplomáticos de carrera a las grandes empresas, de forma similar a lo que existe en otros países, sin perjuicio de que los servicios exteriores son distintos» (Egea, 2016).
Por su parte, el ámbito de los altos cargos lo aborda la Ley 3/2015, de 30 de marzo, reguladora del ejercicio del alto cargo de la Administración General del Estado. El texto, con veintiocho artículos distribuidos en cuatro capítulos, supuso la derogación de la Ley 5/2006, de 10 de abril, de regulación de los conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y de Altos Cargos de la Administración General del Estado, y del Real Decreto 432/2009, de 27 de marzo, que aprobaba el Reglamento de desarrollo de dicha ley. Además de enumerar el conjunto de personas y funciones que califica como altos cargos —miembros del Gobierno, los secretarios de Estado, los subsecretarios y asimilados, los secretarios generales, los delegados del Gobierno, los directores generales, etc.—, y definir en su artículo 11 el concepto conflicto de intereses (BOE, 2015: 27267), esta ley dedica su artículo 15 a las «limitaciones al ejercicio de actividades privadas con posterioridad al cese» (BOE, 2015: 27270).
En este sentido, la legislación actual impide a un ex alto cargo trabajar para una empresa privada durante los primeros dos años115 tras haber abandonado su responsabilidad pública. Durante este plazo los exministros y exsecretarios de Estado cobran el ochenta por ciento de su sueldo y tienen prohibido asesorar a empresas que estén situadas en España, aunque no a filiales de estas en el exterior, resquicio por el que se han introducido no pocos ex altos cargos:
«Endesa tiene una buena representación: el expresidente del Gobierno José María Aznar, del PP, y los exministros socialistas de Economía Pedro Solbes y Elena Salgado. Esta última se colocó en la filial chilena de la compañía, Enersis, menos de dos años antes de dejar su cartera ministerial» (Arechederra, 2015).
Asimismo, el Título III de la Ley 3/2015 regula los órganos de vigilancia y control, dotando a la Oficina de Conflictos de Intereses de una mayor garantía de competencia y elevando su rango administrativo, así como el control parlamentario del candidato elegido para el nombramiento; se refuerza el aparato sancionador, ampliando el plazo de prescripción de las infracciones y sanciones, además del procedimiento de examen de la situación patrimonial del alto cargo, una vez que ha cesado en el ejercicio de sus funciones. Todo esto parece indicar que algo se está moviendo; no obstante, como explica Villoria (Arrechedera, 2015):
«esta cuarentena legal no opera respecto a funcionarios de cuerpos del Estado muy relevantes, como los abogados del Estado o los inspectores de Hacienda […] Tampoco existen controles para diputados, jueces o fiscales, muchos de los cuales culminan sus carreras en prestigiosos despachos de abogados».
Volviendo a la línea principal del presente epígrafe, cabe mencionar otras figuras que se utilizan en las grandes empresas para el desarrollo de funciones de DC, como la comisión, el consejo o el comité, sin carácter permanente en la estructura pero que, de igual manera, recurren a personas de alto perfil político y pasado público para afianzar intereses estratégicos privados. Por ejemplo, en 2012 la portuguesa Galp Energía creó una Comisión de política internacional con el fin de analizar y estar al tanto de lo que sucedía en los mercados donde operaba. El objetivo final era capturar la profunda realidad de esos mercados y por tanto de todo su potencial (Crisóstomo, 2012). Más recientemente, en España, el Banco Santander ha recuperado la figura del Consejo asesor internacional, suprimido a finales del año 2014116, pues, según su presidenta, Ana Botín, resulta «evidente que la complejidad empresarial ha aumentado y debemos […] estar cada día mejor preparados para afrontarlo» (Servimedia, 2016). El CAI, como lo llama la propia entidad, está presidido por Larry Summers, exsecretario del Tesoro de Estados Unidos, y su objetivo es, según la propia Botín, «apoyar la transformación digital del grupo en un entorno como el actual117» (Zuloaga, 2016). Si bien es cierto que el resto de asesores que lo componen procede de distintos ámbitos del mundo empresarial y que todos han contribuido a digitalizar las compañías de las que formaban parte —Mike Rhodin, director general en IBM Watson; o bien Marjorie Scardino, miembro del consejo de Twitter, son algunos ejemplos—, no cabe duda de que su mayor activo es su capacidad de influencia en beneficio de la empresa.
Como puede verse, este nuevo tipo de diplomáticos o Ministros de Asuntos Exteriores corporativos tiene entre sus cometidos principales la identificación de oportunidades de negocio en mercados extranjeros y garantizar la reputación, así como la sostenibilidad de la empresa dentro de países y localidades concretas donde operan. Por ello, su enorme responsabilidad en las relaciones económicas internacionales los convierte en verdaderos hombres y mujeres de Estado.
8.2. Formación y servicios de diplomacia corporativa
Después de conocer los beneficios que un «diplomático» podría aportar a la empresa, el siguiente paso lógico sería saber dónde encontrarlo. Como ya se dijo anteriormente, en el actual entorno de economía global los Estados abogan por el desarrollo económico y por las relaciones comerciales internacionales. De ahí que un creciente número de servicios extranjeros esté haciendo grandes esfuerzos por enseñar a sus diplomáticos el funcionamiento y las necesidades de los negocios. Sin embargo, no está ocurriendo lo mismo a la inversa, pues son escasas las EMN que realizan esfuerzos conscientes a partir de los cuales entender el mundo de las relaciones internacionales y la diplomacia, y menos aún aquellas que forman a sus directores en estas áreas, pese a que la expatriación y el trato directo con clientes y socios extranjeros son, a día de hoy, pasos básicos.
En su lugar, como también se adelantó, la mayor parte prefiere contratar a exembajadores, expolíticos o diplomáticos en excedencia como sus consejeros o asesores, siendo sus objetivos habituales los de aportar contactos o su experiencia, bien en una industria concreta o en una región, para contribuir en la gestión de relaciones complicadas con autoridades de gobiernos extranjeros. En el caso de las EMN, pero también de las pymes que operan en el exterior, una alternativa válida que complementaría a la tradicional subcontratación externa u outsourcing podría ser un enfoque interno, es decir, poder invertir y preparar a trabajadores cualificados para ese tipo de tareas externas con el fin de ser más competitivas desde dentro. Para ello sería necesario, por ejemplo, crear programas universitarios específicos con la colaboración de las administraciones, los Institutos de Comercio Exterior y Fomento o las distintas Cámaras de Comercio, que permitieran formar a estos futuros diplomáticos corporativos profesionales.
Además de los programas ejecutivos Corporate Diplomacy: Reputation and Crisis Management’ (The Wharton School, Universidad de Pensilvania) o el Diploma in Global Business (Saïd Business School, Universidad de Oxford), puede tomarse como modelo el Karl F. Landegger Program in International Business Diplomacy de la Universidad de Georgetown, EE.UU. (figura 8.2), un programa interdisciplinario que forma a sus estudiantes para trabajar en la intersección existente entre las actividades internacionales de los sectores público y privado118.
Según explica en su página web, les ayudará a «establecer puentes entre las diferencias de percepción y de comunicación que con frecuencia separan estos segmentos tan vitales para la sociedad» (ibíd.). En este caso, gracias a un elenco de profesores y colaboradores procedentes de ámbitos como el gobierno, EMN, consultoras, ONG, etc., los alumnos —que normalmente vienen desde Relaciones Internacionales, Economía Política o MBA— adquieren formación en áreas como gestión, estrategia corporativa, ética empresarial, RSC, finanzas, lenguas extranjeras o lobby, con el fin de destacar el papel de los negocios en la arena internacional.
Otro ejemplo, ya en España, es el del Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa, una institución privada creada en 2013 que, entre otras cosas, promueve el programa ejecutivo Corporate Diplomacy and Public Affairs, en colaboración con la Schiller International University (campus de Madrid), así como el Magíster en Diplomacia Corporativa: Influencia y Representación de Intereses, que ha desarrollado en colaboración con la Universidad Complutense de Madrid119. Por otra parte, existe el Postgrado de Dirección de Asuntos Públicos (PDAP) de MAS Consulting, en colaboración con la Universidad Pontificia de Comillas, que afirma ser el primer programa de España especializado en lobby120. Según apuntan en su página web, «disponer de unas relaciones fluidas con el poder político, las instituciones, el ámbito privado y la sociedad civil se ha convertido en un objetivo estratégico para la alta dirección» (ibíd.), razón por la que ofrecen una formación de carácter multidisciplinar que combina aspectos de áreas como la Comunicación, la Ciencia Política, Derecho, Sociología y Relaciones Internacionales, a fin de «ayudar a las organizaciones en la gestión de las relaciones con su públicos» (ibíd.). Destaca aquí su colaboración, en calidad de socio estratégico, con el think-tank Corporate Excellence, compuesto por las grandes EMN españolas (entre todas representan el 65% del Ibex-35), y que trabaja para promover la marca corporativa y la gestión de la reputación en las empresas.
FUENTE: Kart F. Landegger Program in International Business Diplomacy.
Figura 8.2.—Web de la Escuela de Servicio Exterior, Georgetown University.
8.3. Servicios externos de DC: Global Strategies
Según Steger (2003), para poder implementar una estrategia de diplomacia corporativa «las empresas necesitan diseñar y construir un buen caso de negocios a fin de comprobar los potenciales beneficios y potenciales barreras» (2003: 173), es decir, conocer y estudiar con precisión aquellos casos en los que una organización ha hecho que la gestión eficaz de sus relaciones y de su influencia se traduzca en rendimientos económicos, un factor que aún constituye la prioridad número uno para los managers. En este sentido, las EMN y otras empresas de menor tamaño pueden contratar directamente los servicios especializados de DC en determinadas consultoras y think-tanks, cuyos resultados previos puedan serles de inspiración, y cuya posición y estatus sean lo suficientemente elevados como para garantizar los contactos y la experiencia que aquellas pueden necesitar, llegado el caso.
Una de las empresas de Comunicación Corporativa y Asuntos Públicos más influyentes del mundo en esta área es APCO Worldwide, que ofrece servicios de business diplomacy a través de un equipo de más de 500 expertos distribuidos entre sus 30 oficinas situadas en los principales centros políticos y de negocio —América, Europa, Oriente Medio, África y Asia121— y cuyas principales sedes se encuentran en Washington, Bruselas y Hong Kong. Así, situada a diario «en la intersección entre los negocios, el gobierno y los medios de comunicación», APCO cuenta con una plantilla formada sobre todo por ilustres empresarios, embajadores, políticos y especialistas con experiencia internacional, quienes ofrecen asesoramiento estratégico a aquellas empresas que deciden afrontar los riesgos políticos y los retos de hacer negocios en el complejo entorno global. Según su web, tienen experiencia en:
—Desarrollo de alianzas.
—Gestión de la reputación.
—Gestión de crisis.
—Política económica.
—Operaciones y prácticas de negocio sostenible.
—Responsabilidad Corporativa Internacional.
—Creación de coaliciones.
—Relaciones políticas y gubernamentales.
Cada año, las asociaciones y medios del sector encumbran su labor con los clientes y la valía de sus consultores. Entre los premios y reconocimientos que ha recibido destacan el de 2016 (CSR Awards 2016: Agency SR A-List), de PR News, a la excelencia por sus políticas de RSC; el premio Financial PR de los Middle East PR Awards 2015; en 2010 The Holmes Group la nombró Public Affairs Agency of the Decade, y en el año 2009 fue elegida Consultora Europea del Año en los premios European Public Affairs Awards. Sin embargo, si hay una empresa que merezca el reconocimiento por ser referente en la oferta de servicios de DC, particularmente en España, esa es Global Strategies.
No cabe duda de que los directivos responsables de gestionar las relaciones con los stakeholders, y en especial con los reguladores, usan las armas del mundo de la política y la diplomacia: su capacidad de negociar y comunicar (hacia dentro y fuera de la empresa); su madurez directiva para saber gestionar los conflictos que surgen y las tensiones internas que se puedan generar dentro de la organización en la toma de decisiones; y la inteligencia para poder gestar y desarrollar coaliciones, en muchos casos, cambiantes, de intereses comunes con terceros. En España, fue Antonio Camuñas quien primero conceptualizó en la diplomacia corporativa esta necesidad de las empresas para afrontar la complejidad de su entorno operativo y gestionar su relación con sus grupos de interés. Y lo hizo con la empresa Global Strategies (GS), donde asimila la consecución de los objetivos empresariales a los asuntos de Estado, al redefinir a los directivos como auténticos diplomáticos de intereses —por su trabajo en la defensa de intereses e influencia ante el regulador— y pensar en ellos como estadistas, es decir, como hombres y mujeres de Estado.
Según explica la empresa en su página web (véase figura 8.3)122, el objetivo principal de GS es «prestar un asesoramiento especializado a las cúpulas directivas de empresas y entidades públicas o privadas» mediante servicios dirigidos a complementar con la mayor eficacia las labores de la alta dirección de las entidades con que colabora.
Desde hace 26 años, GS desarrolla un Servicio de Diplomacia Corporativa que ofrece a sus clientes «instrumentos de análisis, información, posicionamiento y gestión». En esta línea, GS ha asesorado a un buen número de los empresarios españoles de mayor relevancia, como Amancio Ortega (Inditex) o José Manuel Entrecanales (Acciona); a dirigentes como Borja Prado (Acciona, Mediobanca) o José María Castellanos (Novagalicia Banco); a las cúpulas directivas de grupos líderes en sus respectivos sectores (Deloitte, Deutsche Bank, General Electric, Iberdrola…) a gobiernos nacionales y autonómicos, y a varias instituciones de primera fila como la Universidad de Harvard o UNICEF.
FUENTE: Web de Global Strategies.
Figura 8.3.—Servicios externos de DC: Global Strategies.
El propio perfil de Antonio Camuñas es, en sí mismo, el de un estadista: abogado diplomado por la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard (P.I.L.) y el Management Institute de la Universidad de Nueva York, su trayectoria destaca por su estrecha vinculación a Estados Unidos desde hace unos 35 años, donde ha venido desarrollando múltiples proyectos bilaterales de distinta naturaleza. Entre los años 1983-1985 trabajó en Wall Street, para posteriormente dirigir el lobby español de mayor relevancia en aquel país, la Cámara de Comercio España-Estados Unidos, que presidiría de 2008 a 2010. Camuñas fue nombrado European Emerging Leader por el Chicago Council on Foreign Relations y Máster de Oro por el Forum de Alta Dirección, entre otros méritos, siendo en 2010 elegido como uno de los veinticinco españoles con mayor influencia internacional por el diario El Mundo123.
GS tiene varias líneas de actuación, aunque Camuñas las resume afirmando que «la columna vertebral está en la información político-económica o inteligencia y en el networking» (Egea, 2016: 390). Con todo ello se nutre «una parte de estrategia preventiva con los gobiernos y las administraciones públicas, comunidades de negocios y grupos sociales, y otra parte de gestión que sería la resolución de problemas concretos mediante la representación de intereses, más conocida como lobby», con la que se generan circuitos de acceso a una verdadera red de contactos.
Estas líneas son, pues, las siguientes124:
1.Representación de intereses.
2.Diseño y ejecución de programas.
3.Relación con las Administraciones Públicas.
1. Representación de intereses
GS representa los intereses de instituciones de primera fila en muy diversos campos, ayudándoles a anticipar las oportunidades y los riesgos inherentes a su presencia en el mercado, así como aprovechar las oportunidades en beneficio de su estrategia de negocios. El grupo tiene una notable y exitosa trayectoria en esta área, tanto a nivel nacional como internacional. Uno de los casos más conocidos es la colaboración en el posicionamiento de Joan Laporta en Madrid durante su primera etapa como presidente del Fútbol Club Barcelona. Gracias a la relación de Camuñas con Laporta, y también porque el primero era patrono de UNICEF, GS propició el primer «patrocinio a la inversa» que se conoce: que un club de fútbol pagara por llevar un logo en su camiseta, y no al revés. En este caso, el Barça fue el primer club del mundo en llevar a UNICEF en su elástica. El propio Camuñas define esta línea de actuación como «una labor de coaching, una mezcla entre la abogacía, las relaciones públicas, la política y la diplomacia» (Egea, 2016: 394).
2. Diseño y ejecución de programas
GS ofrece a sus clientes Programas de relaciones institucionales que incluyen la planificación de acciones en ámbitos del mundo económico, en el político, social, académico y cultural. Estos programas aportan la base operativa necesaria para el conocimiento en profundidad de datos, personas e instituciones claves que es preciso considerar a la hora de diseñar una estrategia de negocios nacional o supranacional. Y lo que es igualmente importante, permiten llevar el mensaje preciso a las audiencias escogidas, sean políticas económicas, públicas o privadas.
Según señalan, «ser pioneros en diplomacia corporativa les permite afrontar todo tipo de proyectos con el mayor grado de especialización», como demuestra su labor de asesoramiento al comité organizador de los JJOO de Barcelona 1992, que finalmente logró acoger este gran evento en la capital catalana. Pero si hay un caso especialmente llamativo en este sentido, fue el asesoramiento que GS hizo a la Universidad de Harvard (Estados Unidos), para que, por primera vez en la historia, esta institución abandonase sus muros bostonianos para impartir uno de sus mejores programas académicos. La firma jugó un papel decisivo para traer a España el prestigioso Harvard’s Program of Instruction for Lawyers, que se celebró en Madrid en julio de 1989 y que tuvo tanto éxito que repitió el año siguiente.
3. Relación con las Administraciones Públicas
GS ofrece a las empresas un servicio de relaciones con las Administraciones Públicas que permite el análisis de la posición de estas en asuntos que afectan a los intereses corporativos, y también fundamentar las decisiones a tomar. La labor de GS en este campo está dirigida a:
—Anticipar las diversas tomas de posición de las Administraciones Públicas en asuntos concretos.
—Llevar a cabo programas de información que contribuyan a que estas interpreten correctamente las acciones y la posición de sus clientes en las materias que les afectan.
—Asesorar a los clientes sobre la política a seguir en relación con las medidas gubernamentales.
Por otra parte, GS crea un Centro de Liderazgo con el que, en primer lugar, da una especial relevancia al networking, al desarrollar diversos Programas Relacionales personalizados que «permiten a sus clientes aumentar significativamente su capital social mediante la interacción con los agentes externos que resulten de su interés125». Los programas se complementan con distintas plataformas relacionales, como los Encuentros Político-Empresariales y los Grupos de Trabajo G-8 (basados en la idea inicial de contar únicamente con ocho clientes muy potentes que le dieran «la capacidad de convocatoria para determinadas acciones, con determinadas personas»), a los que se suman además el Programa Ronda Castellana / Diagonal o los Seminarios de Negociación y Networking, impartidos junto con Instituto Empresa.
Asimismo, según explica Camuñas en 2012 (Egea, 2016: 390), GS desarrollaba entonces otro proyecto, a día de hoy consolidado, llamado Global New Yorkers’ Club, una plataforma de networking vinculada al espíritu de la ciudad de los rascacielos con el que se busca crear un entorno exclusivo de intercambio de ideas, de reuniones, etc., entre los empresarios y directivos que decidan formar parte del club. Asimismo, desde julio de ese mismo año GS creó junto a la Universidad San Pablo CEU una Cátedra de Geoeconomía y Estrategia Internacional, desde la que se ocupa de los aspectos más vinculados a la diplomacia corporativa.
Además, este Centro de Liderazgo incentiva el desarrollo de la denominada inteligencia corporativa mediante la elaboración de informes y análisis de carácter político-económico que aportan un marco de información fiable y cuyo objetivo es conocer la evolución del entorno político, económico e institucional. Esta área de servicios se concentra en:
—Realizar análisis de países y sectores, identificando cambios de legislación, oportunidades de negocio y su implicación para las inversiones, etc.
—Información sobre lo que ocurre o puede ocurrir en el futuro en los ámbitos políticos y socioeconómicos.
—Información rápida y precisa de fuentes públicas o privadas que puedan ser imprescindibles en determinadas operaciones (fusiones, adquisiciones, etc.).
GS cuenta también desde el año 1999 con Prospectia, el Centro de Análisis y Prospectiva, cuyo objetivo es realizar un seguimiento de las principales cuestiones políticas y económicas que afectan a nuestra sociedad. Desde esa fecha se inició la publicación de los llamados Executive Briefings, trabajos escritos por reconocidas autoridades en sus respectivos campos profesionales. Igualmente, Prospectia sirve para congregar a un nutrido grupo de analistas en los ámbitos político, económico y de relaciones internacionales, con los cuales realiza un seguimiento constante de las informaciones relacionadas más relevantes, ofreciendo una visión fiable, a la vez que completa, sobre la coyuntura, el entorno y las principales tendencias.
A modo de conclusión, y como puede deducirse tras la lectura del presente manual, aquellas EMN que pretendan gestionar adecuadamente tanto los riesgos geopolíticos como de otra naturaleza que puedan afectar a la estabilidad de los mercados actuales, y que pretendan crear entornos favorables para sus intereses, deberán empezar a pensar en el diseño de estrategias de política exterior corporativa que les aporten ventaja competitiva en cuanto a su capacidad de influencia política, social y cultural; para ello se hace necesario adquirir capacidades diplomáticas de índole político-militar y aplicar instrumentos no de mercado tradicionalmente asociados a los Estados, como las que se acaban de exponer. Un cambio de mentalidad se exige hoy desde los sectores más implicados en la internacionalización, como son la investigación, la diplomacia, el comercio exterior e incluso las propias multinacionales, para que un campo apenas explorado, como la diplomacia corporativa, se traduzca en éxito y negocio a medio plazo. De la voluntad de todas las partes depende dar el primer paso y cambiar el enfoque en la creación de valor empresarial, un valor que, en definitiva, debe alcanzar no solo a los accionistas, sino también a los gobiernos y a las sociedades implicadas.
Cuestiones en clave diplomática
RSC: un enfoque de la diplomacia corporativa
VÍCTOR MESEGUER SÁNCHEZ1
En la inmensa mayoría de los casos, lo que las empresas desarrollan a través de la RSC es una estrategia preventiva donde el punto de mira, más que apuntar hacia beneficios, apunta hacia cómo evitar los riesgos. La irresponsabilidad puede acabar pasando factura, y algunos prefieren evitar este trago: costes de imagen e impacto sobre la marca, responsabilidad civil y/o penal... En mi opinión, el siguiente paso consistiría en adentrarse en un modelo de negociación ganar-ganar donde construir y conservar relaciones a largo plazo con los grupos de interés, incorporando de verdad sus intereses y expectativas, es el mejor camino para maximizar los resultados. Un buen ejemplo de RSC con enfoque de diplomacia corporativa lo constituye, sin lugar a dudas, la etapa en la que Esther Trujillo —que me acompaña en este capítulo—, se hizo cargo de la vicepresidencia de Sostenibilidad en la corporación Sol Meliá.
¡Qué bonito! ¿Verdad? Sólo hay un problema: las posiciones e iniciativas de las partes interesadas hay que analizarlas en un contexto dominado por la verticalidad y las asimetrías del poder; por consiguiente, no hay futuro sin generosidad.
Es más, dos personas pueden no cooperar incluso si en ello va el interés de ambas. La estrategia ganar-ganar no siempre es la dominante; la que mejor funciona depende directamente de qué estrategia estén usando los demás y, particularmente, de si tal estrategia deja espacio para el desarrollo de la mutua cooperación. Sí, hablamos de la «teoría de los juegos» (que popularizó la película Una mente maravillosa, inspirada en la vida del matemático y premio Nobel John Forbes Nash y su lucha contra la esquizofrenia paranoide). En la película hay una escena donde Nash está con sus amigos en un bar y observa sus reacciones cuando aparece una rubia muy atractiva. Analizando la rivalidad que se crea entre ellos, encuentra el germen de la idea que andaba buscando: el equilibrio de Nash. Aplicado al tema que nos ocupa, la conclusión sería la siguiente: si cada cual (político, empresario o ciudadano) se deja llevar por el propio egoísmo, el camino hacia la responsabilidad es muy peliagudo (excepto si lo encuadramos en parámetros de pensamiento mágico o tiramos de Adam Smith). Es decir, la ausencia de corresponsabilidad hace prácticamente inviable la responsabilidad.
Una aproximación al escenario poliédrico de la responsabilidad social corporativa nos permite distinguir enfoques muy variados. Las formas en las que se materializa también lo son: autorregulación, filantropía, mecenazgo, patrocinio, marketing social (con causa o sin ella), acción social, postureo y, finalmente, a modo de común denominador, el lobby y la diplomacia corporativa. Según Antonio Camuñas, presidente de Global Strategies, la diplomacia corporativa no es más que una derivada de la diplomacia tradicional adaptada a los tiempos actuales, en los que las grandes corporaciones económicas y financieras se asemejan a los Estados en su estructura, presencia y capacidad de influencia.
Nada nuevo bajo el sol. Tradicionalmente, los grupos económicos y financieros han protegido sus intereses mediante relaciones de influencia con las personas y organismos clave, una actividad que en la Unión Europea se encuentra regulada por el Acuerdo interinstitucional de 2014 y las Directrices de Ejecución del Registro de Transparencia, un organismo creado con la finalidad de incrementar la blancura de los lobbies que operan sobre la Comisión y el Parlamento europeos: profesionales, consultores y abogados; grandes corporaciones, organizaciones de empleadores y sindicatos de empleados; sociedad civil y organizaciones no gubernamentales; instituciones académicas y grupos de reflexión e investigación; iglesias y comunidades religiosas, y, por último, organizaciones que representan a autoridades locales, regionales y municipales, otros organismos públicos o mixtos, etc. En Bruselas hay un dicho: «si no estás entre los comensales, formas parte del menú».
En la era de la comunicación en tiempo real y las redes sociales (Twitter, Facebook, Linkedin...), la tecnología traspasa el escudo tiempo-espacio, y hay que ponerse a cubierto a través del tránsito desde responsabilidad de los negocios hacia el negocio de la responsabilidad y desde el lobby hacia la diplomacia corporativa. Estos cambios se enmarcan en el viaje de huida de las corporaciones del Derecho en todo aquello que éste no le es favorable a sus intereses. Es en este escenario donde las corporaciones necesitan captar nuevos mercados e influir en todos sus grupos de interés. Se hacen necesarias nuevas alianzas con los agentes clave más relevantes en su campo de actividad, incluyendo gobiernos, analistas, medios de comunicación, organizaciones ecologistas... Un ámbito de gestión reputacional que tiene en sus manos el futuro de las corporaciones, porque la vox populi entroniza reyes pero también los derroca.
La academia no es ajena a esta realidad. A modo de ejemplo, se puede traer a colación el programa específico sobre Diplomacia corporativa: influencia y representación de intereses, desarrollado por la Universidad Complutense de Madrid y el Instituto Internacional de Diplomacia Corporativa (IIDC). Sus egresados se incorporan a los aparatos corporativos especializados en la prevención de riesgos y conflictos con los grupos de interesados. Una función que hasta ahora viene desempeñando una mesnada de políticos y diplomáticos que cruzan las puertas giratorias para poner su capital relacional al servicio del poder corporativo. Su objetivo no es otro que tejer el mapa de conexiones entre el sector privado, el ámbito político, la Administración pública, la economía social y la sociedad civil e influir en los centros de decisión políticos, económicos y sociales, europeos y globales, que determinan el marco económico y normativo de actuación. Recientemente, por cierto, la UCAM ha puesto en marcha un programa de diplomacia corporativa, lobby y representación de intereses.
Desde el punto de vista de la necesaria preeminencia del interés público sobre el privado y siendo conscientes de la crisis del modelo político dominante, de que la democracia liberal representativa está gestionada por unas élites políticas con escaso bagaje intelectual y de que, en teoría, asumen todo el poder para diseñar el espacio en el que vivimos, sería deseable la incorporación a este tipo de programas de otros operadores económicos y sociales: entidades de la economía social, ONG, think tanks, sindicatos, instituciones públicas...
No se trata de sustituir unas élites electas por otras no electas, sino de que los ciudadanos aprendan a interpretar e influir en la realidad para transformarla. Creo que el único valor absoluto es la libertad y para su consecución necesitamos sistemas de agitación política y cambio social.
* * *
Modelos de relación y valores
ESTHER TRUJILLO2
El análisis y la comprensión de dos grandes ámbitos ha movido mis inquietudes profesionales desde hace años: las relaciones entre personas y organizaciones, y la gestión por valores. Más allá de su estudio e implantación, me ha preocupado y ocupado, y lo sigue haciendo, comprender la interacción entre ambos.
Lo relacional abarca todo, está en todo, impregna todo. Las personas somos seres relacionales desde incluso antes de nacer, condicionamos toda nuestra vida por la manera de relacionarnos, trabajamos con más tesón que en ninguna otra misión para lograr construir vínculos con aquellos que nos rodean. Empleamos la mayor parte de nuestro tiempo en tratar de comprender y gestionar nuestras dependencias personales y profesionales, tejemos la trama relacional familiar con todo lo que hacemos, con nuestro lenguaje, gestos, miradas, acciones, emociones. Tenemos en ello la mayor fuente de satisfacción y también de dolor. Construimos relaciones, las rompemos, las recomponemos, las fortalecemos, cuidamos o descuidamos; estamos permanentemente reubicándonos en lo relacional, consciente o inconscientemente.
Lo mismo les ocurre a las organizaciones. Las dinámicas internas de relación activan, demoran, frenan o aceleran su funcionamiento, permitiendo o impidiendo que se logren los objetivos planteados. Cuando una organización tiene un punto de bloqueo, alguien pronuncia la frase mágica: «tenemos un problema de comunicación». Sin embargo, vestimos de comunicación lo que casi invariablemente es un problema de relación entre personas y/o departamentos.
En la vertiente externa, no son muchas las organizaciones que se han preocupado por identificar, priorizar, conocer y escuchar a sus grupos de interés. Esta es una de las grandes paradojas empresariales: se diseñan y gestan políticas y acciones para cautivar y fidelizar a determinados colectivos, pero no se les consulta ni se les implica, perdiendo así la oportunidad de asegurar el sentido y la eficacia de lo que se lleva a cabo. Aún hay un cierto egoísmo corporativo en lo que se refiere a la gestión de grupos de interés o stakeholders, primando el interés de la organización frente a la posibilidad de conciliar posturas, y estar sinceramente abierto a lo que pueda plantearse desde fuera de la empresa. Las relaciones con los grupos de interés solo pueden abordarse desde la humildad, la valentía y la confianza, y esto aún les cuesta a las organizaciones.Todavía se piensa en muchas empresas que dentro lo tenemos todo, lo sabemos todo y lo podemos todo.
Los valores, segundo ámbito al que aludía al comienzo, son fáciles de nombrar y comunicar. Hablamos de la crisis económica mundial que no ha sido económica, sino de valores. Usamos conceptos como confianza, sostenibilidad o innovación hasta gastarlos y vaciarlos de significado. Exhibimos, tanto las personas como las organizaciones, los valores que nos diferencian; sale barato hablar de respeto, de libertad, de transparencia. Pero detrás de las palabras están los miedos, las miserias y las incoherencias. Cada día también en esta cuestión pasamos tiempo, y no lo vemos. Nos quedamos, muchas veces, en la zona cómoda, la del debate. Cuando en realidad los valores, si no te cuestan algo, no son nada. Si son reales, entonces encontrarás, como persona y como organización, que se traducen en determinadas renuncias.
Y... ¿qué tiene que ver una cosa con otra? La gestión consciente de lo relacional está guiada y ordenada por nuestros valores, aunque en un plano no consciente. Es desde los valores que establecemos los límites, y con ello protegemos nuestras relaciones, evitando que lleguen a entrar en zonas oscuras donde todo vale o donde se invade, se pone en riesgo, o se abandona una relación. Las personas que son capaces de construir relaciones de confianza, transparentes y honestas, han logrado hacer de la confianza, la transparencia y la honestidad una forma de relacionarse, y han tomado la decisión, desde esos valores, de hacer determinadas cosas y renunciar a otras. Las organizaciones que declaran sus valores en sus webs y documentación corporativa y gestionan las relaciones con sus grupos de interés desde otros valores diferentes no logran construir un modelo relacional sostenible ni creíble en el tiempo. Y nuestra sociedad se lo permite más que a las personas.
Cuando una organización escoge sus valores, debería también hacer la reflexión acerca de si está preparada para relacionarse desde ellos, comprendiendo las consecuencias prácticas que tiene respecto de sus diferentes grupos de interés: ser (por ejemplo) transparente, innovador, ágil, íntegro, o inclusivo. Conviene además que analice si relacionarse de esa manera le permitirá alcanzar sus objetivos, ya que con determinados valores y comportamientos no se pueden lograr determinadas cosas, al menos no fácilmente o por el camino más rápido.
Progresando en esta línea, una organización, como una persona, haría bien en analizar a priori las renuncias a las que le llevarían sus valores, para abordar su modelo relacional con esta consideración, y no entrar en territorios de negociación con sus grupos de interés en los que los valores puedan verse dañados. Dicho de una manera más gráfica, es útil conocer de antemano cuál es el presupuesto de incoherencia que estamos dispuestos a asumir para construir o fidelizar una relación.
Desde esta consideración, que no deja de ser una visión personal, los valores son la esencia de la configuración relacional, y lo relacional es la manifestación externa y concreta de nuestros valores. Los valores no son más que conceptos vacíos si no se traducen en límites, y sin límites las relaciones no son sanas ni pueden sobrevivir. Comprenderlo es proteger y afianzar el entorno personal y organizacional.
NOTAS
1 Víctor Meseguer es doctor en Ciencias Jurídicas, Sociales y de la Empresa, así como director de la Cátedra Internacional de RSC de la UCAM.
2 Esther Trujillo es socia fundadora de PlanBET Estrategias y profesora colaboradora de ESADE. Experta en RSC y relaciones organizacionales, creó el área de diplomacia corporativa de Meliá Hotels International durante su etapa en la multinacional española.
Resumen del capítulo (ideas principales)
—Las empresas multinacionales deben aumentar su know how diplomático a través de la integración de la diplomacia corporativa en su estructura organizativa, cerca de la dirección general, con unas funciones y un responsable claro.
—Los responsables de la diplomacia corporativa deben ser capaces de reunirse con las diversas áreas funcionales, para analizar los temas de interés, colaborar en la gestión del talento y tomar parte activa en la dirección estratégica de la empresa.
—La figura del diplomático corporativo se asemeja a la que se conoce como in-house cousel, un asesor jurídico conocedor de las condiciones «climáticas» con las que convive la empresa.
—Es habitual que para el ejercicio de la diplomacia corporativa las empresas contraten a antiguos embajadores, diplomáticos y/o expertos en relaciones internacionales, con el fin de promover contactos empresariales.
—Esos «Ministros de Asuntos Exteriores corporativos» tienen entre sus cometidos principales identificar oportunidades en mercados extranjeros, y garantizar la reputación y la sostenibilidad de la empresa en los países donde operan.
—Una alternativa para las empresas es un enfoque interno que permita invertir y preparar a trabajadores cualificados para las tareas de diplomacia corporativa, con el fin de ser más competitivas desde dentro.
—Los directivos responsables de gestionar las relaciones con los stakeholders, y, en especial, con los reguladores, usan armas de la política y la diplomacia: la capacidad de negociar y comunicar, tomar decisiones complejas, gestionar conflictos, y desarrollar coaliciones de intereses comunes con terceros.
—Una buena estrategia de política exterior corporativa aporta una ventaja competitiva en influencia política, social y cultural que permitirá garantizar el éxito a largo plazo, y crear valor no solo para los accionistas, sino también para los gobiernos y las sociedades implicadas.
NOTAS
111 http://www.edp.pt/en/aedp/sobreaedp/principiosepoliticas/Pages/PoliticaRelacionamentoStakeholders.aspx.
112 http://www.abertis.com/es/el-grupo/equipo-humano/estructura-directiva/josep-maria-coronas-guinart.
113 https://www.telefonica.com/es/web/sala-de-prensa/-/carlos-lopez-blanco-director-general-de-asuntos-publicos-y-regulacion.
114 Finalmente, la Comisión Europea decidió retirar el acceso privilegiado del portugués a sus dependencias y abrió una investigación sobre su contrato. Pese a anunciar su fichaje año y medio después de dejar la CE, cumpliendo con el período de incompatibilidad que está establecido, el problema es que se fue al banco que aparece en todos los escándalos de la crisis: sus ejecutivos han testificado en el Congreso de Estados Unidos por tejemanejes financieros, y también en la Eurocámara, donde admitieron haber asesorado a Grecia para maquillar las cuentas públicas (Pérez, 2016).
115 Pero, ¿por qué dos años? Villoria (Arechederra, 2015) explica que en España se considera que dos años «es un tiempo en el que los supuestos favores que se hayan podido producir se han olvidado», ya que en ese período «el marco económico y la empresa pueden haber cambiado mucho: la dirección de la compañía o la cuenta de resultados». Pero esto varía por países; así, en Portugal se exigen tres años, y en Reino Unido un año.
116 Este órgano se constituyó en el año 1997 y estaba formado por miembros de distintas nacionalidades y procedentes de diversas áreas de actividad, todos ellos externos al banco. Su participación se limitaba a «colaborar en el diseño, desarrollo y, en su caso, puesta en marcha de la estrategia de negocio a nivel global, mediante la aportación de ideas y la sugerencia de oportunidades de negocio» (Servimedia, 2016). La eliminación de este Consejo estuvo rodeada de polémica, pues en él estaba el exvicepresidente económico Rodrigo Rato, si bien no llevaba aparejada responsabilidad ejecutiva en la entidad.
117 El CAI está presidido por Larry Summers y compuesto por otros siete miembros: Sheila Bair, expresidenta del FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation), exconsejera de Banco Santander y actual rectora de Washington College; Mike Rhodin, director general de IBM Watson; Marjorie Scardino, exconsejera delegada del Grupo Pearson y miembro del Consejo de Administración de Twitter; Francisco D’Souza, consejero delegado de Cognizant y consejero de General Electric; James Whitehurst, consejero delegado de Red Hat; George Kurtz, consejero delegado y cofundador de CrowdStrike, y Charles Phillips, consejero delegado de Infor y exdirector general de Oracle.
119 En esta línea, a mediados de 2016 la Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM) presentó su Máster en Responsabilidad Social Corporativa, Sostenibilidad y Diplomacia Corporativa.
120 http://www.masconsulting.es/insights/aula-de-liderazgo-publico/postgrado-en-direccion-de-asuntos-publicos.
123 Como señala él mismo en Egea (2016: anexo 1), fue un «error» del diario madrileño «al que había que sacarle partido» o, más bien, una discreta modestia por parte de Camuñas.
124 En el momento en el que se produjo la entrevista a Antonio Camuñas, Global Strategies ofrecía otra línea de servicios denominada «Promoción internacional y atracción de inversiones». GS tiene un gran bagaje en este campo, al haber diseñado y colaborado en programas de captación de inversiones, cuyos resultados han sido beneficiosos para gobiernos regionales y nacionales en España y en el extranjero. El caso del que más se enorgullecía Camuñas era la salida a Bolsa de Inditex, sobre todo considerando que «Amancio Ortega no iba a conceder entrevistas, ni a reunirse con analistas, ni acudir a juntas. Un caso inédito a nivel mundial» (Egea, 2016: 392).