Das Jahr 2004 war für Thiel ein sehr produktives und gutes Jahr. Ein Jahr der Weichenstellungen für seine Aktivitäten als Unternehmer und Investor. Erbrachte nicht nur sein neues Unternehmen Palantir an den Start, sondern sollte auf einen jungen Harvard-Abbrecher treffen, der eine neuartige Internetplattform unter dem Namen »thefacebook« von seiner Studentenbude aus gestartet hatte. Sein Name: Mark Zuckerberg. Sohn eines Zahnarztes und einer Psychotherapeutin. Aufgewachsen in wohlbehüteten Verhältnissen mit drei Schwestern im Bundesstaat New York. Zuckerberg, Jahrgang 1984, gehört damit zu den sogenannten »Millennials«, also der Gruppe, die als Jugendliche wie selbstverständlich Computer und Internetzugang hatten und darauf aufbauend eigene Ideen entwickeln konnten. Zuckerberg hat früh erkannt, dass es zwar Suchmaschinen gab, mittels denen man nach Informationen recherchieren konnte, aber nichts Gleichwertiges, um Menschen ausfindig zu machen.283 Die Grundlage also für das spätere Facebook. Für Peter Thiel muss das erste Treffen mit Zuckerberg wie ein Déjà-vu-Erlebnis gewesen sein. Denn bereits 1992, also zwölf Jahre davor, machte ihn sein Freund Reid Hoffman auf das damals gerade erschienene Buch ›Snow Crash‹des Sience-Fiction-Autors Neal Stephenson aufmerksam. Es spielt in einer nicht allzu fernen Zukunft, in der die USA durch Mikrostaaten ähnlichen Unternehmen ersetzt wurden und ein Computervirus Programmierer tötet. Stephenson nimmt in seinem Buch Innovationen wie soziale Netzwerke und Anwendungen wie Google Earth vorweg. Zu diesem Zeitpunkt waren soziale Netzwerke nur Thema innerhalb akademischer Zirkel. Psychologen und Soziologen tauschten sich über theoretische Netzwerkkonzepte auf Basis mathematischer Formeln aus, die Freundschaftsmuster ausdrückten. Hoffman ließ das Thema nicht mehr los, er gründete schließlich 1999 das soziale Netzwerk »Social Net«, was, so Thiel gegenüber Bloomberg, »der Zeit um Jahre voraus war«. Das Start-up floppte, da die Zeit um die Jahrtausendwende noch nicht reif für ein soziales Netzwerk war. Aber es bot Hoffman genug Inspiration, um nach seiner PayPal-Zeit das Karrierenetzwerk LinkedIn zu gründen, was ihn dann selbst zum Milliardär machen sollte. Auch Google-Co-Gründer Sergey Brin gab später zu, dass ihn »Snow Crash« wie kaum ein anderes Buch beeinflusst habe und eine wesentliche Inspiration für Google Earth gewesen sei. Seiner Meinung nach war das Buch »seiner Zeit um zehn Jahre voraus«.284
Zuckerberg suchte für sein schnell wachsendes Unternehmen im Silicon Valley nach Investoren. Doch viele klassische Risikokapitalgeber winkten ab, hatten sie doch noch die Wunden zu lecken aus der gerade zurückliegenden Phase des Dotcom-Crashs. Der Risikoappetit und das Verständnis für Internetdienste für Privatkunden (B2C) war denn auch verhalten. Exakt die Chance für Thiel, als konträrer Investor in die Bresche zu springen.
Emily Chang fragte Thiel 2014, wer denn damals wen (Thiel oder Zuckerberg) von einem Investment in Facebook überzeugt hätte. Thiel antwortete, dass es eine »Kombination von beiden« war. Für ihn, der sich aus der PayPal-Zeit so sehr wie kein Zweiter mit viralen Themen und dem Plattformgeschäft auskannte, war sonnenklar, dass er einen ungeschliffenen Diamanten vor sich hatte. Er betonte, es sei für ihn damals ein »no brainer«-Investment gewesen, er musste gar nicht darüber nachdenken. Und das in zweifacher Hinsicht: Zum einen der noch jugendliche und etwas ungestüme Mark Zuckerberg und zum anderen das noch jungfräulich in blau getünchte soziale Netzwerk »thefacebook«. Thiel erkannte, dass das Start-up schnell wuchs und lediglich Geld für neue Computer benötigte. Er versprach denn auch Zuckerberg, ihm relativ freie Hand zu lassen.285
Das hielt Thiel nach Unterzeichnung des Investments aber nicht davon ab, Zuckerberg den legendären Ratschlag mitzugeben, »Just don’t f**k it up«. Frei übersetzt: Vergeig es nicht. Thiel investierte als erster externer Investor 500.000 Dollar in Form eines wandelbaren Kredits und erhielt dafür später einen Anteil von 10,2 Prozent am Unternehmen.286
Thiel ist seit 2005 im Aufsichtsrat von Facebook und damit das Aufsichtsratsmitglied mit der längsten Amtszeit. Er und Zuckerberg haben jeweils einen kongenialen Partner gefunden und vor allem Zuckerberg hat davon enorm profitiert. War er doch gerade erst Anfang 20 und als Unternehmer komplett unerfahren, während Thiel bereits alle Kniffe des harten Start-up Geschäfts kannte. Dementsprechend ist die Rolle von Thiel bei Facebook nicht zu unterschätzen. Zuckerberg schätzt denn auch an Thiel seine »vorausblickenden wirtschaftlichen Ratschläge als Aufsichtsratsmitglied«.287
Thiel geriet zuletzt in seiner Rolle als Aufsichtsratsmitglied von Facebook durch seine finanzielle Unterstützung in dem aufsehenerregenden Prozess zwischen der Online-Klatschseite ›Gawker‹ und dem ehemaligen Wrestler Hulk Hogan, durch sein finanzielles und ideelles Engagement im Wahlkampf für Donald Trump sowie nach dessen Wahlsieg in seiner neuen Rolle als Berater und Strippenzieher für Technologiefragen der Trump-Administration ins Kreuzfeuer. Kritiker sehen die Gewaltenteilung von Politik und Medien in Gefahr. Immerhin führen die Skeptiker an, dass Thiel durch seine Prozessfinanzierung des Hogan-Falls ›Gawker‹in den Konkurs trieb.288
Doch Mark Zuckerberg ficht das nicht an. Er hält zu Thiel als Aufsichtsratsmitglied. Über seine Facebookseite betonte er im Oktober 2016, dass man auf der einen Seite nicht sagen könne, man schaffe eine Kultur der Diversität, wenn man gleichzeitig rund die Hälfte der Menschen ausschließe, nur weil sie einen bestimmten Politiker unterstützten, womit er die Trump-Anhänger meinte. Im Frühjahr 2017 legte Zuckerberg nochmals nach und meinte, dass es geradezu verrückt sei, wenn ihm von Außenstehenden nahegelegt werde, dass er bei Facebook keine Republikaner im Aufsichtsrat haben dürfe. Zuckerberg ist der Meinung, dass »alle Formen der Diversität benötigt werden, um als Gesellschaft voranzukommen.«289
Für Zuckerberg ist Thiel eine starke Verbindung. Beide haben sich gegenseitig viel zu verdanken. Zuckerberg ist in der komfortablen Rolle, dass er durch die juristische Klausel über ein Mehrfachstimmrecht seiner Aktien verfügt und damit auf andere Aktionäre keine Rücksicht nehmen muss.
Wenn wir also in der Folge über die Unternehmerrolle bei Facebook sprechen, dann ist es der Versuch, die paarweise Kongenialität der beiden zu analysieren. Thiel als Stratege auf dem ökonomischen Feld und Zuckerberg nicht weniger brillant in der Rolle der operativen Verantwortung.
Unternehmensmission
Facebook ist gerade einmal 13 Jahre alt, also immer noch ein Teenager, und bereits die wichtigste Onlineseite für Privatkunden weltweit. Dementsprechend von Bedeutung ist für das Unternehmen auch die Mission. Seit der Gründung 2004 hat sich diese in mehreren Schritten fortentwickelt.
Im Jahr 2004 lautete das Statement:
»thefacebook ist ein Onlineverzeichnis, welches Menschen durch soziale Netzwerke an Hochschulen miteinander vernetzt.«
Dann hieß es, Facebook wolle »den Menschen die Möglichkeit geben, Dinge zu teilen und die Welt offener und verbundener zu machen«.
Facebook als Protagonist der Web 2.0-Bewegung schlechthin betont ausdrücklich, den Menschen ein Werkzeug an die Hand zu geben, um online kompetent und leistungsfähig zu sein. Facebook sieht sich als »Demokratisierer« der Bereitstellung und des Teilens von Inhalten wie Texten, Bildern oder Videos. Denn davor konnte man Inhalte und Erfahrungen nur durch eigene Webseiten bereitstellen, die in der Regel noch dazu Programmierkenntnisse erforderten. Außerdem geht es Facebook um das Thema Vernetzung, und zwar weltweit.
Im Rahmen des Börsengangs 2012 wandte sich Mark Zuckerberg im Börsenprospekt an die zukünftigen Miteigentümer von Facebook. Er weist die Aktionäre gleich zu Beginn darauf hin, dass Facebook ursprünglich nicht mit dem Gedanken gegründet wurde, ein kommerzielles Unternehmen zu werden. Er reiht Facebook dabei ein in die Kette medialer Revolutionen, angefangen vom Buchdruck über das Fernsehen bis zum Internet. Facebook sieht er dabei als Infrastrukturanbieter, der Menschen über das Internet verbindet und ihnen mittels Diensten ermöglicht, miteinander in Kontakt zu treten und Informationen und Gedanken auszutauschen. Die dafür notwendige Skalierung und Infrastruktur stellt für ihn die große Herausforderung dar, auf die Facebook fokussiert sei. Ausgangspunkt dabei sei immer die Verbindung zwischen zwei Menschen. Generell sind Beziehungen das Fundament unserer Gesellschaft. Facebook hat für ihn den Anspruch, die Lebensqualität und die Effizienz im Leben zu steigern. Er bereitete die Aktionäre schon einmal darauf vor, dass für ihn die Gewinnmaximierung nicht im Vordergrund stehe, aber alle Beteiligten mit voller Energie an der Erfüllung von Facebooks Mission arbeiten würden. Hewlett Packard, das Silicon-Valley-Urgestein schlechthin, prägte den Begriff »HP Way«. Zuckerberg nimmt für Facebook den »Hacker Way« in Anspruch. »Hacking« sei in den Medien einseitig negativ belegt: als mutwilliger Einbruch in andere Computersysteme. Tatsächlich bedeute »Hacking«, Neues zu schaffen auf unbekanntem Terrain.290
Inzwischen sieht Zuckerberg Facebook aber im Kontext einer noch größeren Mission, die der Verantwortung für mehr als 2 Milliarden Mitgliedern gerecht werden soll. Im Februar 2017 veröffentlichte er unter dem Titel ›Aufbau einer globalen Gemeinschaft‹ ein Manifest, das beschreibt, wie er gedenkt, mittels Facebook die Welt zu einem lebenswerteren Ort zu machen. Sein neuer Fünfpunkteplan nennt Begriffe wie »unterstützend«, »sicher«, »informiert«, »gesellschaftlich verpflichtend« und »inklusiv« als die neuen Facebookwerte. Es geht ihm also um mehr, als nur Menschen via soziale Medien zusammenzubringen. Darauf aufbauend soll auch ein Nutzen für die Gesellschaft entstehen. Zuckerbergs Rolle könnte damit politischer werden. Er spricht in seinem Manifest die großen Herausforderungen wie die Bekämpfung von Terrorismus, Klimawandel und Epidemien an. Die bessere Verteilung von Wohlstand und die Förderung von Frieden und Verständnis untereinander sind ihm wichtig. »Die größten Herausforderungen brauchen globale Antworten.« Er sieht sich mit Facebook dabei selbst in der Pflicht. Der zuletzt immer stärker kritisierte News Feed soll Möglichkeiten der persönlichen Kontrolle bieten und auch besser auf lokale Gesetze abgestimmt werden. Manche Kommentatoren halten das Manifest für »größenwahnsinnig«, es wirke wie die Rede eines Präsidenten an die »Nation Facebook«. Doch immerhin hat Zuckerberg erkannt, dass Facebook sich nicht mehr nur als reiner Infrastrukturanbieter definieren kann. Will es seiner Mission gerecht werden, muss es auch seine gesellschaftliche Verantwortung würdigen.291
Disruptiver Faktor
Um ein martialisches Bild zu benutzen: Facebook wirkt wie ein Bulldozer oder Mähdrescher, der sich nicht aufhalten lässt und alles platt macht, was ihm in den Weg kommt. Zuckerberg wurde lange dafür belächelt, als er Facebook schon in frühen Jahren zur Plattform erkor. Die zwei größten disruptiven Technologien des Silicon Valley der zurückliegenden Dekade waren sicher das iPhone und Facebook. Beide zusammen genommen haben durch ihre synergetische Wirkung eine gewaltige Sprengkraft an Disruptivität entwickelt. Zuckerberg verstand es, das menschliche Verhalten in ein smartes Produkt umzusetzen, und zwar mit einem sehr klaren und strategischen Anspruch. Facebook ist mit über 2 Milliarden Mitgliedern die größte Gemeinschaft. Facebook wäre als Land eine Supermacht, noch vor den Milliardenvölkern China und Indien, ganz zu schweigen von den USA. Facebook drängt in immer mehr Wirtschaftszweige vor. Durch die schiere Größe bringt das Unternehmen eine gigantische Skalierung an den Tisch. Wird eine neue Branche als Ziel auserkoren, dann steht diese in Windeseile vor einer fundamentalen Umwälzung. Zwei bedeutende Branchen hat Facebook bereits nachhaltig umgekrempelt: Die Medien- und die Kommunikationsbranche. Facebook kreiert selbst keine eigenen Inhalte und ist trotzdem indirekt das größte und mächtigste Medienunternehmen der Welt. Der Medienmarkt hat ein Volumen von mehreren hundert Milliarden Dollar. Für immer mehr Menschen wird der Facebook-Nachrichtenstream zur zentralen Nachrichtenquelle. Konsequenz: Medien, die mit ihren Inhalten nicht auf Facebook auftauchen, werden irrelevant. Im Schnitt verbringen amerikanische Facebooknutzer pro Tag rund eine Stunde in dem sozialen Netzwerk. Mittlerweile bietet Facebook Medienunternehmen das komfortable Einstellen von hochwertigen Inhalten mittels spezieller Werkzeuge an. Damit erscheinen die Artikel von renommierten Medienunternehmen direkt im Nachrichtenstream des Facebooknutzers, der sich den Weg zum Kiosk spart und seine favorisierten Inhalte direkt konsumieren kann. Die Zahlen sind heute schon gewaltig und zeigen den Umbruch: Von den Facebookseiten wird mehr Datenverkehr zu Newsseiten geleitet als von Google. Experten von Bloomberg schätzen gar, dass sich das Volumen auf über 50 Prozent beläuft. Facebook profitiert also von der Bequemlichkeit der Menschen, die die Nachrichtenseiten nicht mehr direkt, sondern nur noch indirekt über Facebook selber ansteuern. Dementsprechend wird die Luft für Medienunternehmen immer dünner. Nur wer das Spiel mit Facebook mitmacht und Inhalte auf deren Seiten veröffentlicht, kann sich noch eine Scheibe des Werbekuchens abschneiden. Durch seinen einzigartigen Datenschatz liegt Facebook auch in der Vermarktung gegenüber Nachrichtenseiten klar im Vorteil.292
Die Geschäftszahlen von Facebook zeigen denn auch, wie gut es dem Unternehmen gelingt, die Nutzung auf der Plattform zu monetarisieren. Auch in der Telekommunikationsindustrie hat Facebook mit dem Facebook Messenger und dank des milliardenschweren WhatsApp Zukaufs für Aufruhr gesorgt. Die für die Telkos so lukrative Gelddruckmaschine Kurzmitteilungen (SMS) sind durch die Messaging-Dienste von Facebook praktisch perdu. Es handelt sich hier um zweistellige Milliardenerträge, die den Telekomkonzernen abhanden gekommen sind. Facebook nutzt in Form eines digitalen »Parasiten« geschickt die milliardenteure Netzinfrastruktur der Telkos und macht ihnen gleichzeitig ihr lukrativstes Geschäft zunichte. Disruption in seiner Reinform. Nicht ohne Grund beklagte sich Telekom-Chef Timotheus Höttges im Dezember 2016 in einem mehrseitigen Interview mit dem Handelsblatt, dass Unternehmen wie die Telekom sich mit »ganz anderem Ballast an Rahmenbedingungen, Gesetzen und internen Priorisierungen« herumschlagen müssen, während sich die Techkonzerne und Start-ups aus dem Silicon Valley in Form eines »zivilen Ungehorsams« über bestehende Regeln hinwegsetzen und stattdessen neue Rahmenbedingungen und Fakten schaffen. Sie orientieren sich mit ihrem Design-Thinking »absolut kompromisslos immer an dem Problem des Kunden.«293
Führungsstil
Zuckerbergs Führungsstil ist mit Fug und Recht als einzigartig zu bezeichnen. Aus einer studentischen Idee heraus entstand innerhalb von gut zehn Jahren ein Unternehmen, das mit einer Börsenkapitalisierung von rund fünfhundert Milliarden Dollar zu den zehn teuersten Unternehmen der Welt zählt. Bei Facebook dreht sich alles um Zuckerberg. »Alles startet mit ihm, endet aber nicht bei ihm«, so beschreibt Mike Hoefflinger die Situation in dem Buch ›Becoming Facebook‹. Hoefflinger muss es wissen, gehört er doch als leitender Mitarbeiter seit Jahren zum inneren Zirkel des Unternehmens.294
Geniale Entwickler gibt es zahlreiche. Geniale Unternehmer aber, die aus ihrer Gründungsidee heraus einen Welterfolg kreieren, sind ganz selten. Erfolgsrezept dafür war, dass sich Zuckerberg kontinuierlich weiterentwickelt hat. So setzt er sich jedes Jahr ein Jahresziel. Ob er sich vornimmt, alle zwei Wochen ein Buch zu lesen, Chinesisch zu lernen oder, wie 2016, sich wieder als Programmierer zu betätigen und einen digitalen Assistenten zu entwickeln, all diese Ziele unterstreichen seinen unbändigen Willen, zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Neben Peter Thiel besticht der Aufsichtsrat von Facebook mit der Venture Capital Legende Marc Andreessen, dem Netflix Gründer Reed Hastings und der Chefin der Gates Foundation Susan Desmond-Hellmann nicht nur durch Prominenz, sondern noch viel mehr durch hohe Sachkompetenz, ideale Voraussetzungen für Zuckerberg, sich im kritischen Sparring zu messen.295
Zuckerberg musste einem Boxer gleich aber auch schon viel einstecken. Doch wer in der Lage ist, dem standzuhalten und immer wieder aufzustehen, gehört zu den ganz Großen. Die schwierigste Zeit war sicher das erste Halbjahr nach dem Börsengang 2012. Der Aktienkurs brach um über 50 Prozent ein, Zweifel am Geschäftsmodell und an Zuckerberg selbst wuchsen. Beide waren angezählt. Zuckerberg kann sich auf die Fahne schreiben, dass nur zwei andere Tech-Titanen, nämlich Apple und Google, ein vergleichbarer Turnaround hingelegt haben.296 Zuckerberg ist also nicht nur ein Schönwetter-Unternehmer und gleicht auch hier Thiel: Er verlässt sich auf sein Gespür und seine Intuition, und der Erfolg hat ihm bisher recht gegeben.
Schaut man sich Zuckerbergs Führungsprinzipien genauer an, stößt man unweigerlich auf die folgenden fünf Punkte:
1. Leidenschaft
Zuckerberg »brennt« für sein Unternehmen und die dahinterliegende Mission. An schwierigen Tagen, so Zuckerberg, würde er immer einen Schritt zurücktreten und daran denken, dass Facebooks Mission, die Welt zu einem besseren Ort zu machen, ihn motiviert weiterzumachen.
2. Zielsetzung
Die wirklich großen Firmen haben eine spezielle Zielsetzung, ausgehend von der Personalrekrutierung, der Gewinnung der richtigen Investoren über das Marketing bis zum Kundenservice. Große Unternehmer und bedeutende Firmen stehen nicht nur für ihre Produkte, sondern für eine Bewegung. Bei Facebook, so Zuckerberg, sei man »inspiriert von Technologien, die die Informationsvermittlung und -konsumierung revolutioniert haben«. Beste Beispiele für ihn sind die Druckpresse und das Fernsehen. »Sie gaben mehr Menschen eine Stimme. Sie spornten zu Fortschritt an. Sie veränderten die Richtung, in die sich die Gesellschaft bewegte. Sie brachten uns näher zusammen.« Für ihn ist es Motivation, Facebook in diese Kette bedeutender Innovationen der Mediengeschichte einzureihen.
3. Menschen
Innovative Firmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihren Mitarbeitern große Freiheiten einräumen, damit sie ihren Neigungen und Interessen folgend Innovationen entwickeln können. Aber sie animieren sie auch, Risiken einzugehen. Neuen Mitarbeitern wird in intensivem Training die Facebookformel für schnelles und kreatives Programmieren gemäß des Zuckerbergschen »HackerWay« beigebracht. Für Zuckerberg sind zwei Dinge extrem wichtig, damit ein Unternehmen prosperiert: Eine klare Richtung und sehr gute Mitarbeiter, die das Ganze operativ umsetzen können.
4. Produkt
Zuckerberg und Facebook stehen voll hinter ihrem Produkt. Zentraler Baustein dafür ist die Philosophie »move fast and break things«. Der Glaube an das eigene Produkt hat Zuckerberg auch an manchen Stellen immun gegenüber Kritik gemacht. Als der Newsfeed eingeführt wurde, gab es von Anwendern Kritik. Zuckerberg sah darüber hinweg und inzwischen ist er ein wesentlicher Wachstumsmotor für den Erfolg und die Dominanz von Facebook im Bereich sozialer Netzwerke. Facebooks »Hacker Way« sorgt für kontinuierliche Verbesserungen und Iterationen. Zuckerbergs Hacker-Mantra lautet: »(Software-) Code gewinnt Argumente.«
5. Partnerschaften
Kein Unternehmer, und sei er noch so brillant, kann eine Firma alleine führen. Erfolg ist ein Teamsport. Erfolgreiche Unternehmer kennen ihre Stärken, aber auch ihre Schwächen. Zuckerbergs kongenialer Partner ist Sheryl Sandberg. Sie leitet als COO das operative Tagesgeschäft. Zuckerberg kann sich so voll auf die strategische Entwicklung konzentrieren. Auf Sandbergs Erfolgskonto geht die erfolgreiche Ausführung der Monetarisierungsstrategie. Sie hat Facebook zu einer Gelddruckmaschine gemacht. »Sheryl ist mein Partner bei der Führung von Facebook und sie ist zentral für unser Wachstum und unseren Erfolg über all die Jahre«, so Zuckerberg.297
Unternehmensstrategie
Steve Jobs Rede im Juni 2005 vor Absolventen an der Stanford University ging in die Geschichte ein. Die Rede ist gespickt mit vielen bemerkenswerten Sätzen und Weisheiten. Auf Zuckerberg, der zu jenem Zeitpunkt mit Facebook gerade auf dem Weg ins Silicon Valley war, passt folgender Satz: »You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backward.« Man kann die Punkte nicht vorausschauend verbinden, das kann man nur rückblickend. Schaut man zurück auf Zuckerbergs bisherigen Werdegang, können wir nachvollziehen, was Jobs damit meinte: Das Ziel, die Welt offener und verbundener zu machen, begleitet Zuckerberg bis heute, er verfolgt es heute nur in viel größerem Maßstab.298
Facebook ist Marc Zuckerbergs Lebensaufgabe. So wie Warren Buffett anscheinend die Kunst des Investierens in die Wiege gelegt worden ist, hat Zuckerberg seine Kenntnisse der Psychologie und seine Programmierkünste der Mission für Facebook verschrieben. Ähnlich wie bei Buffett kann man sich Facebook nicht ohne Zuckerberg vorstellen. Das ist die große Chance, aber auch möglicherweise das größte Risiko.
Da Zuckerberg über ein Aktienmehrfachstimmrecht verfügt, kann er kurzfristig und opportunistisch auf neue Entwicklungen reagieren. Die Übernahmen von WhatsApp und die des Virtual-Reality-Spezialisten Oculus sind eine eindrückliche Bestätigung dieser Strategie. Zur DNA von Zuckerberg und Facebook gehört die Geschwindigkeit. Sie ist für ihn ein Feature. Jeden Tag wird neuer Programmcode an die Kunden ausgeliefert, Stillstand ist Rückschritt. Bei Microsoft, dem Unternehmen seines großen Vorbilds Bill Gates, dauert es bis zu drei Jahre, bis eine neue Office-Programmversion auf den Markt kommt. Facebook muss schnell und wendig bleiben, um in der schnelllebigen Welt sozialer Netzwerke immer auf Höhe des Konsumentengeschmacks zu sein. Wie im alten Rom geht es auch in der Welt des 21. Jahrhunderts um »Brot und Spiele«. Die breite Masse will gut unterhalten werden und lässt die Werbekassen bei Facebook klingeln.
Zuckerbergs bisherige Wetten sind aufgegangen. Sein Kauf der Foto-App Instagram für eine Milliarde Dollar wirkt heute geradezu wie ein Schnäppchen à la Warren Buffett. Analysten taxieren den Wert von Instagram heute auf über 35 Milliarden Dollar. Zuckerberg benötigt wie jeder erfolgreiche Football-Coach eine gute Offensiv- wie Devensiv-Strategie. Bisher hat er seit dem Börsengang insbesondere in der Defensive geglänzt und sich mit Instagram, WhatsApp und Oculus Rift drei harte Wettbewerber, die Facebook hätten gefährlich werden können, einverleibt. Durch das sprudelnde Werbegeschäft und die Dominanz als Quasimonopolist bei sozialen Netzwerken kann er einen langfristigen Erfolgsplan aufstellen. Hier ist er in einer komfortableren Position als Thiel mit PayPal. Zuckerberg ist es gelungen, neben den anderen drei AAA-Tech-Titanen (Apple, Alphabet, Amazon) ein eigenes Ökosystem und einen Quasi-Monopolisten praktisch aus dem Nichts heraus hinzustellen. Thiel schaffte den Erfolg von PayPal nur auf dem Rücken von eBay und sah sich immer dessen Druck ausgesetzt. Deshalb konnte er nie auf »long« gehen und den maximalen Investmentertrag für sich verbuchen. Anfangs wurde Zuckerberg dafür belächelt, als er Facebook als »Plattform« titulierte. Doch dank seiner ureigenen Strategie ist ihm dies gelungen. Diese gliedert sich im Wesentlichen in drei Blöcke:
1. Gewinnmaximierung
Neu hinzukommende Kunden kosten Facebook im Verhältnis wenig. Hier spielt der Netzwerkeffekt Zuckerberg voll in die Karten. Gleichzeitig versucht Facebook mit der Entwicklung eigener Rechner und ganzer Rechenzentren die Infrastrukturkosten zu senken und gleichzeitig auch die bestehenden Facebookdienste besser zu monetarisieren.
2. Erschließung neuer Zielgruppen
Hier kann sich Zuckerberg erlauben, sehr langfristig zu denken. Er umgarnt die Milliardenmärkte China und Indien in einer Charmeoffensive, weiß aber auch, dass die Strategien nur sehr langfristig greifen.
3. Entwicklung neuer Erlösquellen
Mit der Monetarisierung von Videos entstand schon ein veritabler Konkurrent zu YouTube. Facebook for Work, also eine Unternehmensversion à la LinkedIn, ist ebenfalls schon auf dem Weg in den breiten Einsatz. Möglicherweise werden Geldtransfergeschäfte zwischen den Facebook-Mitgliedern à la PayPal auch ein Thema. Zumindest kooperiert Facebook mit Startups wie Tranferwise auf diesem Gebiet und verfügt bereits seit 2016 über eine in Irland ausgestellte Bezahllizenz.299
Doch auch ein Mark Zuckerberg hat nur zwei Augen, um den Markt zu sondieren. Deshalb hat Facebook heimlich still und leise ein kleines israelisches Start-up mit Namen Onavo für 100 Millionen Dollar gekauft. Für Facebook ein Schnäppchen. Onavo hat eine mächtige Analyseplattform für Apps entwickelt und kann das Gras wachsen hören, wenn irgendwo in den App Stores von Apple oder Google eine neue App oder ein neues Genre kurz vor der Explosion steht. Onavo war denn auch die einzige außenstehende Firma, die exakt das Potenzial von dem Facebook-Konkurrenten Snapchat quantifizieren konnte. Nun kann Zuckerberg zukünftig unliebsame Konkurrenten Wettbewerbern wie Alphabet vor der Nase wegkaufen!300
Unternehmenskultur und Kommunikation
Facebooks Kultur ist geprägt durch die »Hacking Kultur« bzw. den »Hacking Way«. Zuckerberg als oberster Programmierer lebt dies vor. Das ursprüngliche Facebook-Motto »move fast and break things« ist eine Replik an PayPals Anfänge als Start-up.301 Das von PayPal geprägte Vorgehen in schnellen Iterationsschritten wurde von Zuckerberg nochmals perfektioniert. Früher, so Zuckerberg, habe er sich auch zu dem Lager gezählt, die Fehler als tolerabel ansehen. Doch mit dem Wachstum von Facebook hätte die Fehlerkultur zu einer unüberschaubar wachsenden Anzahl an Fehlern geführt, die nicht mehr kontrollierbar und behebbar geworden wäre. Facebook wäre in seinen Fehlern erstickt und die Zufriedenheit der Nutzer hätte darunter spürbar gelitten. So wurde das bisherige Motto aufs Altenteil gesetzt und stattdessen lautet das modifizierte Motto nun »Move fast with stable Infrastructure«. Für Zuckerberg eine logische Anpassung. Entsprechend dem Level der Skalierung, auf der man sich befinde, müsse man »die Dinge tun, die zur Umgebung gehören, wo man sich befindet, und zu dem Rang, den man in der Welt einnimmt.« Anders ausgedrückt: Facebook ist mit mehr als zwei Milliarden Usern kein Spielplatz mehr für Hacker, sondern ein Infrastrukturunternehmen, vergleichbar Stromversorgern oder Telekommunikationsunternehmen. Facebook ist für viele Menschen auf der Welt »lebensnotwendig« und der Service muss zu jeder Tages- und Nachtzeit voll verfügbar sein.
Für Zuckerberg ist es eine enorme Herausforderung, Kultur und Wachstum im Einklang zu halten. »Es wird nicht einfacher, wenn man wächst. Aber ich denke, der Punkt ist nicht, die Kultur exakt gleich beizubehalten. Wir haben verschiedene Werte, die abbilden, wie wir uns unser Handeln vorstellen, um unserer Community am besten zu dienen. Aber wie wir die Dinge handhaben, das ändert sich mit der Zeit.« Zuckerberg ist der Überzeugung, dass die übergreifenden Firmenziele helfen, dass das Unternehmen Facebook bleibt, unabhängig von der Größe, die es in Zukunft erreichen wird. Erlebbar wird dies an den Räumlichkeiten und der gelebten internen Atmosphäre. Die Böden sind immer noch blanker Zement, das Gebälk und die Decken freigelegt, Mitarbeiter sind angehalten, Ideen an die Wände zu schreiben. Jeder – Zuckerberg und Sandberg eingeschlossen – arbeitet an Tischen in offenen Räumen. So soll die Start-up-Kultur der Anfänge erhalten bleiben. »Ich denke, es ist ein Prozess, über die Zeit eine Kultur zu schaffen, in der die Leute über die Mission genauso denken wie ich«, so Zuckerberg. »Das erlaubt uns, an immer mehr Produkten und Dingen zu arbeiten und nach Lösungen für die Welt zu suchen.«302
Für das weitere Wachstum und die Aufrechterhaltung der Kultur ist es dementsprechend wichtig, weitere sehr gute Mitarbeiter anzuziehen. Thiel hat dies als einen ganz wichtigen Punkt in seinem Buch ›Zero to One‹ beschrieben. Kevin Systrom, CEO und Gründer von Instagram, drückt den Erfolg von Facebook so aus: »Smarte Leute wollen generell mit anderen smarten Leuten an großen Herausforderungen arbeiten.« Er sieht darin eine positive Rückkopplungsschleife, dass sehr gute Leute wiederum andere sehr gute Leute anziehen. Entscheidend bei der Personalrekrutierung sind die ersten 100, die ersten 500 und die ersten 1000 Mitarbeiter. Eine sehr gute Basis an Mitarbeitern ist der Grundstock für weiteres Personalwachstum in gleichbleibend hoher Qualität. Facebook profitiert nach Aussage ihrer Personalchefin Lori Goler zudem von einem starken Empfehlungsmarketing der Mitarbeiter.303
Für Bill McLawhon, den Leiter der Führungskräfteentwicklung und mit 56 Jahren ein Exot unter den im Schnitt gerade einmal 30-jährigen Mitarbeitern, ist es denn auch wichtig, dass Facebook einen weltweiten »Footprint« hinterlässt, da es immer mehr Mitglieder und damit Kunden außerhalb der USA für sich gewinnt. Er erwartet, dass die zweite und dritte Milliarde an Nutzern aus Entwicklungsländern kommen wird. So spannt Facebook mittlerweile ein weltweites strategisches Netz an Datencentern, Entwickler- und Vertriebsbüros in strategisch wichtigen »Hubs«. Wichtig, so McLawhon, ist der »parallele Fluss an Informationen, Strategien und Führung« in beide Richtungen. Die Facebookwerte wie Schnelligkeit, Autonomie, Risikofreude, Skepsis gegenüber Hierarchien sind häufig diametral entgegengesetzt den Werten von Kulturen sich entwickelnder Länder. Dementsprechend liegt die große Herausforderung für Facebook darin, Mitarbeiter zu finden, die sich mit der Facebookkultur und mit ihrer lokalen Umgebung im Einklang befinden.304
Unternehmensführung
Facebook basiert auf einer matrixförmigen Organisationsstruktur. Damit verfügt es über einen strukturellen Vorteil, um schnell auf Markttrends und -veränderungen reagieren zu können. Gleichzeitig übt die Zentrale eine starke Kontrollfunktion auf die weltweiten Aktivitäten aus.
Die drei Facebook Organisationseinheiten gliedern sich wie folgt:
Funktional orientierte Unternehmensteams
Facebook unterhält für die einzelnen Unternehmensfunktionen Teams, um die operativen Aktivitäten entlang der gesamten Organisationsstruktur zu bestreiten. Dies ist charakteristisch für die unterschiedlichen Bedürfnisse des Online Social Media Geschäfts, wie z. B. der Bereich Forschung und Entwicklung. Die Matrixorganisation führt dazu, dass die funktionalen Unternehmensteams mit den geografisch und produktorientierten Geschäftsbereichen über Teamgrenzen hinweg zusammenarbeiten.
Aktuell gehören dazu u. a.: Finanzen, operative Aufgaben, Produkt, Forschung & Entwicklung, Datenschutz & Sicherheit, Technologie & Engineering, Global Marketing, Globale Kreativstrategie.
Geografisch orientierte Geschäftsbereiche
Facebook helfen diese Geschäftsbereiche, die Unterschiede in den Dynamiken der Online-Werbemärkte besser und schneller einschätzen zu können. Lateinamerikanische Werbetreibende setzen bspw. andere Schwerpunkte als diejenigen in Europa. Auch die Personalabteilungen sind regional organisiert. Manche der geografisch orientierten Geschäftsbereiche teilen sich aufgrund der Matrixorganisation Ressourcen mit den funktional orientierten Unternehmensteams. Die regionalen Geschäftsbereiche sind aufgeteilt in: Nordamerika, Lateinamerika, Europa mit Mittlerer Osten & Afrika sowie Asien & Südpazifik.
Produktbasierte Geschäftsbereiche
Hierunter verstehen sich Teams, die an operativen Produkten der Gesamtorganisation arbeiten. Der globale und firmenweite Ansatz der Produktentwicklung ist eine Konsequenz des Plattformgeschäfts, wo alle Dienste allen Nutzern weltweit zur Verfügung gestellt werden. Mögliche Expansionen und Diversifizierungen sind darin auch berücksichtigt. Durch neu hinzukommende Produkte und Unternehmungen werden mehr produktbasierte Bereiche dazukommen. Aktuell fallen darunter Bereiche wie Facebook Messenger oder die Mobilprodukte.305
Bisher haben sich Zuckerberg und Sandberg stark auf das Kerngeschäft und den Ausbau von Facebook als die weltweit führende Kommunikationsplattform konzentriert. Kennzeichnend ist auch die Akquisitionspolitik von Facebook: Zuckerberg übernimmt ganze Unternehmen wie Instagram und WhatsApp oder Oculus und ist dafür auch bereit, vordergründig hohe Preise zu bezahlen. Konkurrent Alphabet hingegen versucht sich mit zahlreichen »Moonshot«-Projekten wie selbstfahrende Autos oder der Heimautomatisierung mit dem Ziel, die Google-Werbeplattform und das mobile Betriebssystem Android in immer mehr Geräte »einzupflanzen«. Zuckerberg konzentriert sich hingegen bei seinen »Moonshot«-Projekten wie der VR-Plattform Oculus Rift oder der Internet.org Initiative zur Erschließung des Internets in abgelegenen Weltregionen mit mangelhafter Infrastruktur stark auf Projekte, die zwar risikobehaftet sind, aber unmittelbar das Kerngeschäft von Facebook betreffen: nämlich immer mehr Facebook-Nutzer weltweit zu erreichen und diese immer besser zu vernetzen.
Realzeit-Unternehmen und -Metriken
Facebook stellt nicht nur seinen werbetreibenden Kunden Werkzeuge für die Erfolgskontrolle zur Verfügung, sondern nutzt natürlich auch intern Metriken, um einen Realzeitüberblick über die wichtigsten Kennziffern im Unternehmen zu haben.
Facebook unterscheidet zwischen den direkten Kennzahlen, die auch in Investorenpräsentationen veröffentlicht werden, und indirekten Kennzahlen, die die Produktivität der Plattform und im Unternehmen messen:
Direkte Kennzahlen (Investoren)
– Tägliche aktive Nutzer Gesamt (DAUs, Daily Active Users)
– Tägliche aktive Nutzer Mobil (Mobile DAUs)
– Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde (ARPU, Average Revenue per User)
– Umsatz nach Regionen (Revenue by User Geography)
– Werbeumsätze nach Regionen (Advertising Revenue by User Geography)
Indirekte Kennzahlen (Produktivität)
– Anzahl der im Betrieb befindlichen Server (Produktivität Datencenter)
– Gelöste offene Punkte pro Tag (Produktivität Entwicklerteam)
– Anzahl verarbeiteter Mitteilungen pro Tag (Produktivität Kundenservice)
Facebook nutzt seine Realzeit-Metriken auch für die Entwicklung neuer Features. Diese werden zunächst an eine kleine Gruppe der Nutzer (rund 1 Prozent) freigegeben. Finden sie Akzeptanz, dann wird die »Schleuse« geöffnet und das Feature auch den anderen Nutzern zur Verfügung gestellt. Kommt die neue Funktion bei der Fokus-Gruppe nicht an, dann wird das Feature entweder nochmals überdacht oder aufgrund fehlender Akzeptanz gestrichen. Hier hat Facebook als digitale Plattform einen unschätzbaren Vorteil des »Rapid Prototyping« gegenüber Technologieunternehmen wie Apple oder Tesla, die physische Produkte herstellen und in viel längeren Zyklen, aber auch viel konservativer in der Produktentwicklung denken müssen.306
Klare Verantwortlichkeiten
Facebook weist in den Verantwortlichkeiten viele Ähnlichkeiten mit PayPal zur Zeit von Thiel auf. Thiel und Zuckerberg ähneln sich sehr: Beide sind zwei stark unternehmerisch geprägte Gründer mit klaren Visionen und setzen diese auch um. Zuckerberg ist wohl dem Rat seines Aufsichtsratsmitglieds Thiel gefolgt und konzentriert sich wie dieser in seiner PayPal-Zeit voll auf die strategische Ausrichtung. Was Reid Hoffman für Peter Thiel bei PayPal war, füllt bei Facebook Sherril Sandberg mit der operativen Führung des Tagesgeschäfts aus. Für Zuckerberg spricht auch, dass er die zugekauften Unternehmen Instagram und WhatsApp nicht einfach aufgekauft, sondern ihre jeweiligen Gründer als CEOs belassen hat und diesen sogar einen großen Entscheidungsspielraum einräumt, als ob die Unternehmen noch immer selbstständig operieren würden. Im Gegenzug bieten sich aber durch die Matrixorganisation und das Führungsteam um Zuckerberg, Sandberg und dem Technikchef Mike Schroepfer für die neu hinzugekommenen CEOs Kevin Systrom (Instagram) und Jan Koum (WhatsApp) einzigartige Möglichkeiten in der Zusammenarbeit und der Nutzung von nahezu unbegrenzten Ressourcen durch den Mutterkonzern Facebook. Die Matrixorganisation von Facebook unterstützt die Bedeutung von unternehmerisch geprägten Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Flache Hierarchien und die Abneigung gegenüber Titeln erfordern im Gegenzug, dass jeder einzelne Mitarbeiter Verantwortung für seinen Teil trägt. Facebook ist ein digitales Plattformunternehmen durch und durch und damit wird auch jeder Mitarbeiter in seinem verantwortlichen Handeln transparent.
Fokus
Zuckerberg in strategischer und Sandberg in operativer Hinsicht sind äußerst fokussiert darauf, Facebook operativ wie auch strategisch auf Kurs der Unternehmensmission zu halten. Alle im Unternehmen sind darauf fokussiert, den Nutzern immer bessere Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation an die Hand zu geben. Facebook operiert dabei ähnlich wie Apple oder auch PayPal unter Thiel. Man konzentriert sich auf den eigentlichen Kern und den Treiber des Geschäfts: Die Funktion des sozialen Netzwerks. Auch PayPal hat sich unter Thiel nicht verzettelt und vom Gedanken eines Financial Supermarkts, den Elon Musk mit ins Unternehmen brachte, Abstand genommen. Trotz oder gerade wegen der monopolartigen Stellung von Facebook mit mehr als 2 Milliarden Nutzern lastet auch ein enormer Druck auf dem Unternehmen und Zuckerberg, dem es gerecht zu werden gilt. Die größte Herausforderung ist deshalb, die schnell wachsenden Plattformen Facebook, Messenger, Instagram und WhatsApp stabil und performant zu halten.
Nutzer werden im mobilen Zeitalter der ständigen Verfügbarkeit schnell ungehalten, wenn sie nicht in der Lage sind, die aktuellsten Posts, Likes, Messages und Bilder abzurufen oder gar hochzuladen. Deshalb investiert Facebook viel Entwicklungskapazitäten in den Aufbau eigener Rechner- und Netzwerktechnik, die als OpenSource auch Drittunternehmen zur Verfügung gestellt wird, um so weitere Innovationen voranzubringen. Nicht ohne Grund steht der Terminus »stable Infrastructure« in der neuen Missionsaussage von Facebook. Sandberg konzentriert sich darauf, die operative Maschine mit dem Werbegeschäft Zug um Zug auszubauen. Mit Bedacht wurde die Monetarisierung von Instagram gestartet, während man sich bei WhatsApp bewusst Zeit lässt. Facebook kann es sich leisten, dort den Fokus zunächst auf maximales Nutzerwachstum zu legen. Zuckerberg legt seinen strategischen Fokus mit der Initiative Internet.org und dem zugekauften Virtual Reality Unternehmen Oculus Rift auf die nächsten ein bis zwei Milliarden Neukunden in Entwicklungsländern und auf die Bespaßung der High-End-Kunden mit dem Hype-Thema Virtual Reality.
Produktzentriertheit
Facebook kam mit seinem sozialen Netzwerk zum richtigen Zeitpunkt und hat den Nerv der »digital Natives« getroffen. Zuckerberg schuf eine einfache und klare Benutzeroberfläche, die es den Nutzern innerhalb kürzester Zeit erlaubt, ein eigenes Profil anzulegen, Inhalte hochzuladen und sich mit Freunden zu vernetzen. Ähnlich wie PayPal, das Geldüberweisungen mittels E-Mail chic gemacht hat, kann Facebook von noch größeren Netzwerkeffekten durch die nahezu unbegrenzten Vernetzungsmöglichkeiten profitieren. Zuckerberg ist denn auch stolz darauf, dass jeden Tag neue Features an die Kunden gehen. Das ist nochmals eine deutliche Frequenzsteigerung gegenüber PayPal zu Zeiten seines Freundes Peter Thiel. Zuckerberg hat gezeigt, dass er nicht nur ein soziales Netzwerk entwickeln und hochziehen kann. Er hat seine frühe Vision einer Plattform, für die er lange müde belächelt wurde, mit stringenter Konsequenz umgesetzt. Heute ist Facebook die Kommunikationszentrale schlechthin. Was das Facebook-Team nicht selbst erfand, kaufte Zuckerberg durch geschickte, manchmal teure Deals wie WhatsApp oder Oculus Rift dazu. Ein Verzetteln in naheliegende Bereiche wie eCommerce oder digitale Bezahlverfahren wird durch eine sehr verhaltene Herangehensweise vermieden. Noch wachsen das Werbegeschäft und die dortigen Möglichkeiten der Monetarisierung so stark, dass man alle Hände voll zu tun hat, erst einmal diese auszuschöpfen.
Mitarbeiterbindung und -beteiligung
Die Strategieberatung McKinsey erregte 1998 mit dem Studientitel »Krieg um Talente« in der Unternehmenswelt große Aufmerksamkeit. Die Quintessenz der Untersuchung war, dass der zukünftige Unternehmenserfolg immer stärker davon abhängt, die qualifiziertesten und besten Mitarbeiter zu bekommen.307 Gerade im Silicon Valley wird der Kampf um Talente, vor allem wenn es sich um Experten auf den Gebieten Big Data oder maschinelles Lernen handelt, bis aufs Äußerste geführt. Insbesondere Firmen, die in wenigen Jahren extrem gewachsen sind (Facebook von wenigen hundert Mitarbeitern auf weit über 10.000), stehen vor der Herausforderung, pro Jahr Tausende neuer Mitarbeiter einzustellen, die die notwendige Qualifikation mitbringen, aber auch zum Unternehmen passen müssen. Dementsprechend kommt dem Rekrutierungsprozess eine große Bedeutung zu.
Personalchefin Lori Goler erläuterte gegenüber Business Insider die fünf Punkte, auf die Facebook bei der Einstellung seiner Mitarbeiter achtet:
1. Mutig sein
Von den Mitarbeitern wird verlangt, dass sie mutige Entscheidungen treffen, auch wenn es manchmal die falschen sind. Doch nur so könne Facebook die Speerspitze der Innovation bleiben. Zuckerberg meinte denn auch schon im Börsenprospekt, dass das größte Risiko darin bestünde, keine Risiken einzugehen.
2. Wirkung erzielen
Neue Mitarbeiter müssen eine große Neugierde mitbringen. Sie müssen eins sein mit der Facebook-Mission, die Welt offener und verbundener zu machen.
3. Schnell sein
In Facebooks Wertekanon heißt es: »Wir haben weniger Angst vor Fehlern, als durch langsames Vorgehen Möglichkeiten auszulassen.« Facebook hat eine Kultur der Erschaffer.
4. Offen sein
»Offenheit und Transparenz, Gemeinschaften aufbauen, miteinander arbeiten – das sind die die wichtigen Elemente bei unserer Arbeit«, so Goler. Unterstützt wird dies durch die offenen Räumlichkeiten, aber auch durch die Kultur der ständigen Rückkopplung.
5. Schaffung sozialer Werte
Facebook ist eine auf Stärken basierende Organisation. Goler hat sich diesen Terminus von dem Managementberater und Buchautor Marcus Buckingham geliehen. Buckingham vertritt die These, dass eine Firmenkultur auf den Talenten der einzelnen Mitarbeiter beruhen muss und nicht auf deren Schwächen. Damit identifizieren sich Mitarbeiter stark mit ihren Aufgaben, dürfen sie doch das tun, was sie am besten können und was sie als bedeutungsvoll empfinden.308
Doch nicht nur die Personalrekrutierung ist ein wichtiger Fokus, sondern auch eine hohe Zufriedenheit der bereits Beschäftigten. Kein leichtes Unterfangen im Silicon Valley, wo sich ständig neue Möglichkeiten auftun, neue Start-ups aus dem Boden sprießen und neue Themen die Runde machen. Nicht nur Facebooks Finanzzahlen sind überzeugend, sondern auch die Zahlen, an denen die Personalabteilung gemessen wird.
Facebook trifft mit seiner Kultur, die Stärken der Mitarbeiter zu fördern, den Nerv der sogenannten Millennial-Generation, also derjenigen, die nach 1980 geboren wurden. Für sie steht an vorderster Stelle ein erfülltes Leben, was gleichbedeutend mit Erfolg und Anerkennung im Beruf ist. Bis 2025 werden die Millennials einen Anteil an der arbeitenden Bevölkerung in den USA von 44 Prozent haben und damit die größte Gruppe darstellen.
In einer Umfrage des Gehaltsanalyse-Unternehmens Payscale im Jahr 2015 unter 33.500 Beschäftigten der Technologiebranche erzielte Facebook unter 18 teilnehmenden Technologieunternehmen das beste Unternehmensrating aus der Perspektive der eigenen Mitarbeiter. Demnach waren 96 Prozent der Mitarbeiter zufrieden mit ihrem Arbeitgeber. Auch bei der Wahl des besten Arbeitgebers schneidet Facebook sehr gut ab. Laut der Internetseite Glassdor, über die Mitarbeiter anonym ihren Arbeitgeber bewerten können, ist Facebook mit einem Ergebnis von 4,5 von 5 möglichen Sternen die Nr. 1 bei der Wahl des »Besten Arbeitgebers 2017« für Technologieunternehmen. Demnach würden 92 Prozent der Mitarbeiter Facebook Freunden als Arbeitgeber weiterempfehlen und 92 Prozent sehen die zukünftigen Perspektiven von Facebook als positiv an. Zuckerbergs Führungsrolle erhält gar eine rekordverdächtige Zustimmungsquote von 98 Prozent. Folgerichtig gewinnt Facebook auch mehr Mitarbeiter von anderen Top-Tech-Unternehmen als umgekehrt. Von Apple zog es elf mal mehr Mitarbeiter zu Facebook als umgekehrt. Bei Google ist das Verhältnis 15:1 und bei Microsoft gar 30:1.
Dem Facebook-Bootcamp, das jeder neue Entwickler in den ersten sechs Wochen durchlaufen muss, kommt für die Bindung ans Unternehmen eine starke Bedeutung zu. Die neuen Entwickler dürfen sich am Ende der sechswöchigen Einarbeitung das Team aussuchen, in dem sie gerne arbeiten möchten, und nicht umgekehrt. Damit institutionalisiert Facebook die »Stärken-basierte« Kultur. Mit Zuckerberg und Sandberg wird diese Kultur auch von der Unternehmensspitze aus sichtbar gelebt. Während Zuckerberg sich praktisch ausschließlich auf die strategischen Themen konzentriert, kümmert sich Sandberg darum, dass die operative Facebook-Maschine weiter auf allen Zylindern unter Hochdruck läuft.309
Innovationskultur
Die bekannte Managementberatung Boston Consulting Group kürt einmal im Jahr die innovativsten Firmen. Als Facebook im Jahr 2013 einen Satz von 43 Plätzen auf den fünften Platz gemacht hatte, fragten sich viele, ob das denn nicht übertrieben sei. Disruptionspapst und Autor des Bestsellers ›Innovator’s Dilemma‹ Clayton Christensen lehnte es auf einer Konferenz des renommierten Wirtschaftsmagazins Economist ab, Facebook als Innovator einzustufen. Seiner Meinung nach liegt Facebooks Erfolg in der erfolgreichen Skalierung des Geschäfts, was für ihn »execution« ist, also operatives Geschäft, und nicht den Charakter von Innovation im eigentlichen Sinne besitzt.310
In einem bemerkenswerten Aufsatz zu Facebook mit dem Titel ›Facebooks aggressiver Ansatz, um bald die weltweit populärste Website zu werden‹, schrieb Henry Blodget, Gründer des Nachrichtenportals ›Business Insider‹, bereits im Jahr 2010 weitsichtig über die Innovationskultur von Facebook. Der Innovationsansatz von Facebook sei »smart«, so Blodget. Zum damaligen Zeitpunkt gab es einen großen Aufruhr, weil Facebook eigenmächtig die Datenschutzrichtlinien änderte, ohne die Anwender um Zustimmung zu fragen. Das mag zwar nicht immer populär sein, so Blodget, doch wenn eine Firma Neuland betritt, wie dies Facebook tut, seien dies probate Mittel, damit das Unternehmen an führender Position bleibt und nicht in seinem Innovationsdrang aufgehalten wird, weil es erst einmal mehrere hundert Millionen Mitglieder bzw. aktuell über 1,8 Milliarden um Erlaubnis fragen muss. Blodget zog dabei Parallelen zu Zuckerbergs großem Vorbild Bill Gates und Microsoft. Zwei Jahrzehnte vorher setzte, so Blodget, Bill Gates auf dieselben Methoden und baute darauf einen erfolgreichen und überaus wertvollen Weltkonzern auf.311
Blodget, vor seiner Zeit bei Business Insider erfolgreicher, aber auch umstrittener Staranalyst von Internetaktien, sollte mit seinen Aussagen recht behalten. Inzwischen ist es Sheryl Sandberg gelungen, aus Facebook eine Gelddruckmaschine zu machen. Allein im Geschäftsjahr 2016 erzielte das bis dahin gerade einmal zwölf Jahre alte Unternehmen Umsätze in Höhe von 26 Milliarden Dollar. Für Sandberg liegt der Innovationsschlüssel in der Kombination aus »Kreativität und Technologie«, wie sie sich gegenüber dem Silicon Valley Magazin Fast Company ausdrückte. War noch 2012 im Börsenprospekt zu lesen, dass Facebook keine Umsätze mit seiner mobilen App erzielte, so entstammen mittlerweile rund 80 Prozent der Erlöse aus dem mobilen Kanal. Sandbergs Team ist es gelungen, aus dem kleinen Mobilscreen durch geschicktes Experimentieren mit digitaler Werbung die maximalen Werbedollars herauszuholen. Facebook erfindet zudem die Werbung auf dem Mobilgerät neu: Mobile Werbeformate wie 360 Grad Videos und interaktive Werbung, mit der Anwender interagieren können, sind nur zwei Beispiele. Unter dem Titel »Creative Hub« lancierte Facebook eine neue Plattform, auf der Unternehmen und Agenturen neu kreierte Werbeformate testen können. Zukünftig sollen Marketingunternehmen speziell für das soziale Netzwerkformat Videos produzieren, anstatt einfach nur bestehende TV-Werbespots zu adaptieren.
Entscheidend für diesen Innovationssprung und das schnelle Ausrollen der neuen Werbeformate ist das von Zuckerberg propagierte Prinzip, dass jeden Tag neue Features an die Nutzer ausgeliefert werden. Zuckerberg und Sandberg sind sich dessen bewusst, dass die täglichen Neuerungen notwendig sind, um die Nutzer weiter an die Plattform zu binden. Damit setzen sie auf nahezu die gleichen Instrumente wie PayPal unter Thiel eineinhalb Dekaden zuvor: Kontinuierliche Innovation durch neue Produktfeatures.312