Kapitel 2

Das Unternehmerparadoxon

Als Gründer ein Genie, als Chef eine Niete

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Mit seinem Buch Ich arbeite in einem Irrenhaus landete Martin Wehrle einen Bestseller. Als »Irrenhaus« erlebt der Autor den »ganz normalen Büroalltag«. Da trägt einer ganz schön dick auf, könnte man denken. Ich kenne allerdings einen erfolgreichen Unternehmer, der sogar kurz davor war, sich seinen Nachfolger aus der geschlossenen Psychiatrie zu holen. Das kam so: Ein Freund aus dem Rotary Club hatte dem älteren Herrn einen Tipp gegeben. Da gebe es einen hoch begabten Investmentbanker, der sei gerade frei. Ein Vorstellungsgespräch fand statt. Danach zögerte der Unternehmer nicht lange und bot dem potenziellen Nachfolger eine dreijährige, glänzend bezahlte Einarbeitungszeit an. Anschließend sollte der Neue die komplette Firma, samt millionenschwerer Beteiligungen an anderen Unternehmen, übernehmen. |27|

Kaum war die Tinte auf dem Vertrag trocken, kam es zum Streit. Erst jetzt fand der Unternehmer heraus, dass es sich bei der Anschrift seines neuen Geschäftsführers um die einer geschlossenen psychiatrischen Klinik handelte. Für das Bewerbungsgespräch hatte der Patient einen halben Tag Freigang bewilligt bekommen. Sofort wollte der Unternehmer den Vertrag auflösen. Doch sein Beinahe-Nachfolger galt zwar als verrückt, war aber nicht dumm. Er verklagte seinen Noch-Chef auf 2,5 Millionen Euro Abfindung. Bei dieser Geschichte frage ich mich: Wie tief muss jemand in die Chef-Falle getappt sein, um in einem Irren seinen perfekten Nachfolger zu erblicken? Was ließ diesen Unternehmer glauben, auf einen mehrstufigen Einstellungsprozess und eine zweite Meinung verzichten zu können?

Immer wieder fällt mir auf, dass es gerade die Senkrechtstarter sind, die am Anfang so genialen und durch nichts aufzuhaltenden Gründer, denen irgendwann die Pferde durchgehen. So wie einem anderen Bekannten von mir, der Inhaber eines mittelständischen Logistikunternehmens in Norddeutschland ist. Bei der Geschichte, die er vor kurzem selbst erzählte, weiß ich nicht, ob ich lachen oder weinen soll. Nachdem er bereits einen Schlaganfall und akute Lähmungen hinter sich hatte, schrieb er während einer Sitzung plötzlich groß auf ein Blatt Papier: »Ich kann nicht mehr sprechen.« Mit dem Rettungswagen ging es ins Krankenhaus. Und was macht der Chef in der Notaufnahme? Er schreibt auf dem iPad eine E-Mail an seine Frau, dass er heute zwei oder drei Stunden später nach Hause käme. Dann beantwortet er während der Untersuchungen im Minutentakt weitere E-Mails und regt sich dabei so sehr auf, dass die Messgeräte der Ärzte verrücktspielen. Nicht einmal jetzt, wo seine Gesundheit ernsthaft in Gefahr ist, kann er loslassen und darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter in seiner Abwesenheit schon das Richtige tun werden.

Angesichts solcher Chefs braucht sich niemand zu wundern, wenn Mitarbeiter ihre Firma als ein Irrenhaus empfinden. Einmal mehr stellte ich mir die Frage, ob es sich hier um traurige Einzelfälle oder um ein Muster handelt. Je genauer ich, gemeinsam mit meinem Team, analysierte, was uns in unserer Beratungspraxis seit Jahren immer wieder begegnet, desto mehr kristallisierte sich tatsächlich ein Phänomen heraus: Hervorragende Gründer sind oft lausige Chefs. Das Unternehmen ist rasant gewachsen, aber der Chef ist es innerlich nicht. Gemeinsam mit Stefan Geisperger, |28|einem befreundeten Manager, habe ich dieses Phänomen schließlich das »Unternehmerparadoxon« getauft.

Was ist das Unternehmerparadoxon und wie entsteht es?

Unter einem »Paradoxon« verstanden die alten Griechen einen inneren Widerspruch, der sich nicht ohne weiteres auflösen lässt. Dieser innere Widerspruch sieht bei vielen Unternehmern so aus: Dieselben Verhaltensweisen, mit denen sie als Gründer Erfolg haben, lassen sie später als Vorgesetzte scheitern. Wenn sie nicht gleich pleitegehen, dann ruinieren sie zunächst ihre Gesundheit, vernachlässigen ihre Familie, machen ihre Mitarbeiter unglücklich und gefährden damit die Zukunft ihrer Firma. Manchmal mündet ein märchenhafter Aufstieg erst einmal in eine Phase relativ stabilen Erfolgs. Lange geht es gut, obwohl viele den Kopf schütteln. Selbstüberschätzung, autoritärer Führungsstil und heilloses Mikromanagement sorgen dann aber irgendwann doch für das jähe Ende. So war es zum Beispiel bei Anton Schlecker.

In unserer Beratungspraxis erleben wir immer wieder das Gleiche: Was den wahren Unternehmer am Anfang ausmacht – morgens der Erste und abends der Letzte sein, jeden Kunden im Blick haben, sich um jedes Detail kümmern –, wird ihm ab 50, spätestens 100 Mitarbeitern zum Verhängnis. Der Chef verpasst den richtigen Zeitpunkt, sein Verhalten grundlegend zu ändern. Ich kann das sogar sehr gut verstehen, denn die Ergebnisse scheinen dem Gründer lange Recht zu geben. Der Unternehmertyp, von dem hier die Rede ist, hat oft seine Firma aus den kleinsten Anfängen heraus zu einer Erfolgsgeschichte gemacht. Er ist ein genialer Typ, der schnell denkt und noch schneller handelt, ein Multitalent, das immer zwei bis drei Dinge auf einmal tut. Das trägt ihm anfangs eine Menge Bewunderung ein: Wow, denken die Leute, das ist ein echter Macher!

Die ersten Jahre nach einer Existenzgründung sind nie einfach, aber ein Unternehmer, bei dem sich Genialität mit eisernem Willen paart, macht immer seinen Weg. Später, mit 100, 300, 500 oder auch 1000 Mitarbei|29|tern, tut er sich dann ausgesprochen schwer. Die Stimmung ist am Boden. Er selbst beklagt sich den halben Tag über unfähige, zu langsame und unzuverlässige Mitarbeiter, denen man alles dreimal erklären muss und bei denen man trotzdem nie weiß, ob am Ende alles klappt. Werden die Mitarbeiter gefragt, dann sehen sie ihren Chef als jemanden, der sie mehr an der Arbeit hindert, als sie zu unterstützen. Für den Chef ist es nie genug, selten gibt es mal ein Lob, dafür tonnenweise Kritik. Deshalb haben die ersten bereits innerlich gekündigt.

Unternehmer sind dominante Persönlichkeiten und sagen, wo es langgeht. Gleichzeitig sprühen sie vor Ideen und schmieden fortlaufend Pläne. Ein guter Unternehmer hat in einer halben Stunde mehr Ideen als ein Beamter in seinem ganzen Leben. Er ist ein Trommler für Tempo und Innovation. Das ist seine Paraderolle – und die soll er auch spielen! Je größer das Unternehmen jedoch wird, desto mehr ist der Unternehmer darauf angewiesen, in dieser Rolle auch Mitspieler zu haben, die ihn ergänzen. Der dominante Macher braucht in seinem Team andere Persönlichkeiten, die Ausgleich, Ruhe und Beständigkeit in die Firma bringen. Er braucht Querdenker, die es wagen, ihm zu widersprechen. Und er braucht nicht zuletzt nüchterne Analytiker, die ihm zeigen, wo Effizienzpotenziale vernachlässigt werden.

Neben dem richtigen Team benötigt der Unternehmer ein Zielesystem. Bei bis zu 50 Mitarbeitern kann der Chef noch führen. Doch bei 500 Mitarbeitern müssen die Ziele »führen«, die der Chef mit seinen Mitarbeitern vereinbart hat. In unserer Beratungsarbeit erstellen wir für Unternehmen komplette »Zielebücher«, in denen für jeden einzelnen Mitarbeiter Jahresziele festgeschrieben werden. Ein Zielesystem macht Schluss mit den unberechenbaren Bauchentscheidungen des Chefs. Dieses Mikromanagement, das ich im Kapitel 1 bereits näher beschrieben habe, zermürbt auf Dauer die besten Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sollen nämlich nicht das tun, was der Chef will, sondern das, was den Unternehmenszielen und den eigenen Entwicklungszielen am besten dient.

Das Unternehmerparadoxon lässt sich auflösen, wenn der Chef bereit ist, am Ende der Gründungsphase seine Rolle neu zu lernen. Dafür muss er genau das aufgeben, was ihn in den letzten Jahren erfolgreich gemacht hat. Das ist leichter gesagt als getan. Deshalb stelle ich in den folgenden Abschnitten zwei Modelle vor, die diesen Lernprozess in einzelne Schritte |30|herunterbrechen und zeigen, worauf es an jeder Stelle ankommt.

Heute Hugo, morgen Boss: Wachstumsphasen

Ich nenne ihn scherzhaft Hans Dampf: einen Unternehmer, der mittlerweile annähernd 100 GmbHs besitzt. Wenn ich zu ihm ins Auto steige und er mich ein Stück mitnimmt, befinde ich mich wie in einem rollenden Callcenter, denn alle zwei bis drei Minuten geht ein Anruf ein. Der Chef kümmert sich um alles sofort und gibt selbst seinen hoch bezahlten Führungskräften genaue Anweisungen. Wenn einmal auf ein paar Kilometern niemand anruft, dann fällt ihm selbst etwas ein und er telefoniert, um seinen Gedanken loszuwerden. Er hat alle Zahlen, Daten und Fakten im Kopf und hält sein immer komplexeres Firmenkonglomerat mit einem irrsinnigen Kraftaufwand zusammen.

Lange wird ihm das jedoch nicht mehr gelingen, denn er geht auf die 80 zu. Und ein Nachfolger, der das Genie am Steuer ersetzen könnte, ist nicht in Sicht. Diesen Nachfolger kann es auch gar nicht geben. Längst hätte der Unternehmer eine Struktur schaffen müssen, die seiner Unternehmensgruppe Wachstum durch intelligente Zusammenarbeit ermöglicht und sie unabhängig vom Kopf einer einzelnen Person macht.

Um das besser zu verstehen, hilft ein bewährtes Modell des Wirtschaftswissenschaftlers Larry E. Greiner. Der emeritierte Professor für Management und Organisation an der University of Southern California unterscheidet fünf Phasen des Wachstums eines Unternehmens. An jedem Übergang von einer Phase zur nächsten müssen Management und Mitarbeiter eine Krise überwinden, die gleichzeitig einen Wendepunkt markiert. Nach allen vier Wendepunkten, also in jeder neuen Phase, brauchen Führungskräfte andere Instrumente als diejenigen, mit denen sie bisher erfolgreich waren. Das Phasenmodell von Greiner sagt dabei nichts über die zeitliche Dimension aus. Manche Unternehmen durchlaufen alle Phasen rasend schnell, wie beispielsweise Google zwischen 1998 und 2011, während andere viele Jahre auf demselben Level verharren. Auch können die einzelnen Phasen, anders als die Grafik in Abbildung 2 nahelegt, unterschiedlich lang dauern. |31|

Wenn Unternehmen scheitern, dann deshalb, weil sie die Krisen an den Wendepunkten der einzelnen Wachstumsphasen nicht bewältigen. Sobald es anfängt, chaotisch zu werden, und die Dinge nicht mehr funktionieren – Kundenbeschwerden, frustrierte Mitarbeiter, Kündigungen und so weiter –, muss etwas geschehen. Entscheidend ist: Mehrarbeit hilft nicht. Es gilt vielmehr, die alten Wege zu verlassen und anders zu agieren, was im Idealfall sogar weniger Arbeit für den Chef bedeutet. Wenn die nötigen Veränderungen an den Wendepunkten planvoll umgesetzt werden, dann gibt es keinen Grund zur Panik, denn die Krise ist das Sprungbrett für neue Erfolge. Sehen wir uns die einzelnen Phasen genauer an.

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Abbildung 2: Fünf Wachstumsphasen und ihre Krisen nach Larry E. Greiner (auch »Greiner-Kurve« genannt)

Die erste Phase: Kreativität ist alles

Wenn ein Start-up wächst, dann hat seine Geschäftsidee gezündet. Die Gründer sind oft ziemlich genial. Sie haben etwas entdeckt, das der Ma|32|nagementautor Clayton Christensen in seinem Buch The Innovator’s Dilemma als »disruptive Innovation« bezeichnet: Gründer machen irgendetwas anders und besser als die Etablierten und können damit selbst große Unternehmen das Fürchten lehren. So rollte Swatch in den 1980er-Jahren mit bunten, preiswerten Plastikuhren den Markt für Chronometer auf. Zuletzt haben WhatsApp und andere Chat-Apps für Smartphones den Telekommunikationskonzernen das lange so lukrative Geschäft mit SMS-Nachrichten verdorben. Eine einzige kreative Idee füllt hier die Kasse und das Wachstum findet wie von selbst statt.

In der Start-up-Phase machen alle alles und alle wissen auch alles. Die Kommunikation ist schnell und informell. Es herrscht eine euphorische Stimmung, die über das organisatorische Chaos hinwegtäuscht und nicht nur die Gründer, sondern auch viele Mitarbeiter bis spät abends und am Wochenende arbeiten lässt. Der Unternehmer geht in seiner dreifachen Rolle als Superhirn, Mannschaftskapitän und Mädchen für alles vollständig auf. Für viele Unternehmer ist es die schönste Zeit ihres bisherigen Lebens.

Die Krise kommt, wenn Improvisation nicht mehr funktioniert und erste schwere Pannen passieren. Kunden sind sauer oder springen ab, weil Zusagen nicht eingehalten werden. Die typischerweise 10 bis 20 Mitarbeiter sind ausgelaugt von der ständigen Hektik und fühlen sich ausgebeutet. Die Stimmung droht zu kippen. Jetzt muss das Unternehmen formelle Kommunikationsstrukturen schaffen und zum Beispiel eine wöchentliche Besprechung (»Jour fixe«) einführen. Spezialisierung ist nötig – jeder erledigt seine Aufgabe und die anderen halten sich heraus. Führung und professionelles Management sind gefragt.

Die zweite Phase: Gut geführt ist halb gewonnen

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Handwerksbetriebe so gut wie nie mehr als 20 bis 30 Mitarbeiter haben? Es liegt daran, dass hier der Meister und Chef die einzige echte Führungskraft ist. Wenn die Firma weiter wachsen wollte, müssten Mitarbeiter mit Führungsqualitäten ins Boot kommen, die einzelne Bereiche übernehmen und hier die volle |33|Verantwortung für die Mitarbeiterführung bekommen. Doch nicht nur Handwerker, sondern auch andere Gründer und Chefs von Kleinbetrieben leben nach dem Motto »Ihr sollt keine anderen Götter neben mir haben«. Ab 30 bis 50 Mitarbeitern muss jedoch eine weitere Führungsebene geschaffen werden. Ein kaufmännischer Leiter, ein Technikchef oder ein Vertriebsleiter werden gebraucht. Das will der Gründer aber oft nicht, weil er sich dann auf diesen Gebieten entmachtet fühlt.

In der zweiten Phase braucht es gute Führung. Der Chef muss Mitarbeiter finden, die in einzelnen Bereichen besser sind als er selbst. Ein genialer Designer oder Tüftler braucht jetzt zum Beispiel ein Finanzgenie und einen Vertriebsmann, der richtig Gas gibt. Der Unternehmer muss dazu erstens akzeptieren, dass es in Zukunft in seiner Firma Menschen geben wird, die Dinge besser können als er selbst. Und zweitens muss er einsehen, dass solche Leute richtig Geld kosten. A-Mitarbeiter auf Führungspositionen sind ihr Geld allerdings auch wert. Sie machen Tempo und sorgen für weiteres Wachstum. Dieses Wachstum hat wiederum eine zunehmende Komplexität des Unternehmens zur Folge. Das Management muss darauf Antworten finden.

Die dritte und vierte Phase: Controlling, Delegation und Koordination

Die ersten beiden Phasen sind die kritischsten für Unternehmensgründer. Hier entscheidet sich, ob sich ein Unternehmen überhaupt auf Dauer am Markt etablieren kann. In den beiden folgenden Phasen geht es darum, die wachsende Komplexität eines bereits erfolgreichen Unternehmens in den Griff zu bekommen. Strukturen, Prozesse und Instrumente müssen her, die es erlauben, die immer größer werdende Organisation auf Kurs zu halten und weiteres Wachstum zu fördern. Das Schlagwort lautet: Professionalisierung. Die Firma muss jetzt bis in den letzten Winkel ausgezeichnet gemanagt und auf der Höhe der Zeit sein, wenn sie in der Erfolgsspur bleiben will.

Ein professionelles Controlling spielt hier eine Schlüsselrolle. Es müssen nicht nur sämtliche Kalkulationen überarbeitet werden, auch sonst ändert sich sehr viel. Bonussysteme zum Beispiel ersetzen Anteile am Gewinn. Zahlen müssen laufend visualisiert werden, um beispielsweise |34|drohende Lieferengpässe rechtzeitig vorhersehen und verhindern zu können. Führungsaufgaben delegiert das Unternehmen jetzt konsequent und schafft dadurch autonome Teilbereiche. Diese müssen aber gleichzeitig koordiniert werden und sich untereinander neu abstimmen. Sonst weiß irgendwann eine Hand nicht mehr, was die andere tut. Die vierte und letzte Krise, die ein hoch professionelles und komplett durchstrukturiertes Unternehmen ereilt, ist deshalb folgerichtig die Bürokratiekrise.

Die fünfte und letzte Phase: Frischer Wind, Vernetzung und Kooperation

Als Google sein rasantes Wachstum bewältigen musste, suchten die beiden Gründer Larry Page und Sergey Brin nach einem Manager, der auf dem Weg vom Start-up zum Konzern die richtigen Strukturen schaffen und bei aller Innovationsgeschwindigkeit für verlässliche Qualität sorgen konnte. Sie fanden ihn in Eric Schmidt, dem Ex-CEO von Novell. Schmidt stand dann zehn Jahre an der Spitze von Google und formte aus dem Suchmaschinenbetreiber einen Konzern, der heute neben Apple, Facebook und Amazon zu den »Big Four« der zweiten Welle der Informationswirtschaft gezählt wird. Doch um das Jahr 2010 kriselte es bei Google. Mitarbeiter empfanden das Unternehmen als bürokratisch und behäbig und vermissten die Innovationkraft der frühen Jahre. Google zog die Konsequenzen, schickte Schmidt im April 2011 in den Verwaltungsrat und wird seitdem wieder von den Gründern geführt.

Die Entwicklung bei Google ist typisch für ein Unternehmen in seiner letzten Phase. Alles ist hoch professionell organisiert, aber jetzt droht Bürokratie die ursprüngliche Kreativität vollkommen zu ersticken. Christensens »Innovator’s Dilemma« ereilt das Unternehmen, wenn jetzt andere mit einer »disruptiven Innovation« den Markt aufrollen, zu der das in Bürokratie erstarrte Unternehmen nicht mehr fähig ist. Die Lösung: Der Gründergeist muss zurückkehren. Das Unternehmen muss sich öffnen, kleine Einheiten und Task Forces bilden und Experimente ermöglichen. Die Unternehmer müssen nach draußen gehen, um neue Kooperationen zu schließen. Am Schluss steht ein Netzwerkunternehmen, das durch Partnerschaften und Zukäufe weiter wächst. Die Unternehmer wissen, dass sie nicht mehr |35|alles kontrollieren können, und setzen auf kleine, autonome Einheiten und Selbststeuerungseffekte. Zusammenarbeit auf allen Ebenen, das heißt zwischen einzelnen Mitarbeitern, verschiedenen Business Units sowie externen Partnern, ist jetzt der Schlüssel für weiteres Wachstum. Einen Artikel zum Phasenmodell von Greiner finden Sie unter www.die-chef-falle.de.

Du warst gestern erfolgreich? Vergiss es!

Ich sitze mit Hans Dampf im Auto, er telefoniert und telefoniert und ich frage mich: Wie konnte der Mann es überhaupt so weit bringen? Er verhält sich, als stecke er immer noch in der ersten Phase nach dem Modell von Larry Greiner. Er mischt sich überall ein und bestimmt alles selbst. Trotzdem gehören ihm nahezu 100 Firmen. Ist er nicht der lebendige Gegenbeweis für die Greiner-Kurve? Nein, denn sein Erfolg ist eine Blase, die jederzeit platzen kann. Das Wohl und Wehe aller seiner Firmen mitsamt ihren Mitarbeitern hängt am seidenen Faden dieser einzelnen Person. Seine entmündigten Mitarbeiter haben nie gelernt, eigenverantwortlich zu handeln. Würde er sich heute zurückziehen, geriete alles ins Taumeln. In dem Wachstumsmodell von Greiner geht es aber nicht um eine Blase, die nur mit extremem Energieaufwand erhalten werden kann, sondern um tragfähiges, dauerhaftes Wachstum.

Wer als Unternehmer dieses Wachstum will, muss bereit sein, sich persönlich weiterzuentwickeln und sein Verhalten immer wieder zu verändern. Um das Unternehmerparadoxon zu überwinden, genügt es deshalb nicht, die organisationale Entwicklung eines Unternehmens zu betrachten, wie ich es im vorherigen Abschnitt anhand des Greiner-Modells getan habe. Ebenso wichtig ist die persönliche Entwicklung des Unternehmers. Er muss im Laufe seines Lebens unterschiedliche Fähigkeiten erlernen – und anschließend wieder ver-lernen! Auch dazu gibt es ein hilfreiches Modell. Es stammt von Ram Charan, dem ehemaligen Professor und heutigen Topberater, den ich im ersten Kapitel bereits erwähnt habe. Seine »Leadership Pipeline« baut auf das ältere »Crossroads-Modell« von Walter Mahler auf. |36|

Vom Selbstmanagement zum Management von Mitarbeitern

Unter »Pipeline« verstehen wir normalerweise eine Öl- oder Gasleitung über eine lange Distanz. Im Englischen kann »Pipeline« aber auch bildhaft für Nachschub oder Potenzial stehen. Das Modell der »Leadership Pipeline« hat Ram Charan ursprünglich für Konzernmanager entwickelt. Er beschreibt damit den langen Weg, den eine Führungskraft vom Teamleiter bis zum Chef eines internationalen Multis zurücklegen kann. Wer einen solchen Aufstieg schaffen will, der muss insgesamt sechs Übergänge bewältigen und dabei jeweils sein Verhalten als Führungskraft grundlegend ändern. Ram Charan sagt selbst, dass sich sein Modell in etwas vereinfachter Form auch auf mittelständische Unternehmer übertragen lässt. Dabei kommt es dann vor allem auf die ersten vier der sechs Übergänge an. |37|

Sich selbst führen

Jeder Unternehmer gründet seinen Erfolg zunächst auf Selbstmanagement. Disziplin, ein starker Wille, strukturiertes Arbeiten und effektive Kommunikation sind nötig, damit eine Gründung überhaupt Erfolg haben kann. Sobald Mitarbeiter ins Spiel kommen, besteht der erste Lernschritt darin, nicht mehr sich selbst, sondern andere zu managen. Mit der Fähigkeit, andere zu führen, wird der Gründer erst zum Unternehmer. Das Problem: Niemand gibt die Arbeit, die er liebt und besonders gut macht, gerne an andere ab. Der Gründer wird immer denken: Die anderen machen das nicht so gut wie ich. Lasst es mich machen. Nur so wird es perfekt.

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Abbildung 3: Leadership Pipeline für mittelständische Unternehmer

Mitarbeiter führen

Das ist die vielleicht größte Hürde auf dem Weg vom Gründer zum Chef: Loslassen können, was man bisher am liebsten gemacht hat. Und dann: anderen etwas zutrauen. Geduld haben, auch wenn es die anderen am Anfang schlechter machen als man selbst. Ram Charan sagt: Wer das nicht schafft, der mag sich zwar Chef oder Führungskraft nennen, bleibt aber letztlich Mitarbeiter. Der beste Vorarbeiter und größte Spezialist der Firma vielleicht, aber doch nur Mitarbeiter. Erst wer die meiste Zeit damit verbringt, zu planen, für jeden Job den richtigen Mann oder die richtige Frau zu suchen, Aufgaben zu verteilen, Feedback zu geben und zu motivieren, ist ein richtiger Chef. Unternehmer müssen ihr altes Zeitmanagement an dieser Stelle verlernen und sich neu organisieren. Sie können nicht ständig Aufgaben bearbeiten und Feuerwehr sein, sondern müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen.

Führungskräfte führen

Hat es ein Unternehmer geschafft, Mitarbeiter zu führen, dann muss er im nächsten Schritt lernen, Manager zu führen. In der zweiten Wachstumsphase nach dem Greiner-Modell kommen andere Führungskräfte an |38|Bord. Wiederum muss der Chef loslassen können, denn wenn er wirklich Topleute ins Haus holt, wird er nicht mehr auf allen Gebieten der Klügste und Beste sein. Er muss lernen, anderen zuzuhören und ihren Rat anzunehmen, statt selbst ständig zu reden und Anweisungen zu geben. Ab diesem Schritt leistet der Unternehmer überhaupt keine direkten Beiträge mehr im operativen Geschäft. Seine Aufgabe ist ausschließlich die »Führung der Führung«. Es wird jetzt zum Beispiel immer wichtiger, die Mission und das Wertesystem der Firma zu verkörpern und den anderen Führungskräften zu vermitteln.

Das Geschäft managen und das große Ganze sehen

Wächst das Unternehmen nun noch weiter, so muss der Unternehmer zu einem Topmanager und echten CEO reifen. Chefs von großen Unternehmen sind weit weg von dem, was ein einzelner Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz tut. Nicht einmal mehr das, was andere Manager und Bereichsverantwortliche ihrer Firma entscheiden, können sie fachlich zu 100 Prozent nachvollziehen. Soll zum Beispiel eine neue Datenbank von SAP oder von Oracle gekauft werden? Da müssen die meisten Chefs größerer Unternehmen auf den Rat ihres IT-Verantwortlichen hören, weil ihnen selbst die Detailkenntnisse fehlen, um diese Frage zu beantworten.

Der Chef muss jetzt zur Führungskraft werden und in abstrakten und systemischen Zusammenhängen denken. Als Verantwortlicher für das gesamte Business muss er das große Ganze sehen und die Details anderen überlassen. Einfache Mitarbeiter erreicht er jetzt nicht mehr direkt, sondern über Ansprachen auf Betriebsversammlungen oder via Rundmail. Die Medien wollen in Pressekonferenzen und Interviews informiert werden. Hierbei kann schon eine einzelne verbale Entgleisung dem Unternehmen massiv schaden. |39|

Leader oder Mörder – was möchten Sie sein?

Ein mittelständischer Unternehmer ahnte, dass in seiner Firma etwas nicht stimmte. Die Mitarbeiter schienen ihm nur noch so wenig zu vertrauen, dass es ihm bei Betriebsversammlungen vorkam, als spräche er gegen eine Wand. Da hatte er eine Idee, wer ihm Feedback geben könnte. Sein Sohn studierte nämlich Psychologie. »Gib deinem Vater zwei oder drei Tage«, sagte der Unternehmer zu seinem Sohn. »Versuche, hier im Betrieb einfach mal mit zu leben und rauszufinden, was falsch läuft.« Der Sohn kam und nach wenigen Stunden hatte er sich sein Urteil bereits gebildet. Er ging zu seinem Vater und sagte: »Was hier falsch läuft, ist relativ einfach zu erkennen. Du musst wissen: Wenn du deinen Leuten 20 Meter voraus bist, dann bist du ein Leader. Wenn du ihnen aber 20 Kilometer voraus bist, dann bist du ein Mörder.«

Dann gab der Psychologiestudent seinem Vater zwei praktische Ratschläge: Erstens sollte er nicht immer nur an seine Kunden, sondern auch an seine Mitarbeiter denken. Wann zum Beispiel hätte er zuletzt einen Mitarbeiter öffentlich gelobt? Wie viel Zeit hätten die Mitarbeiter, um seine ständig sprudelnden Ideen auch wirklich umzusetzen? Zweitens sollte er sich einmal mit seinen Führungskräften zusammensetzen und mit ihnen über die Zukunft nachdenken. Welche Ziele wolle man denn überhaupt gemeinsam erreichen? Anscheinend drehe sich hier alles immer nur um das Tagesgeschäft.

Jetzt ahne ich schon, wie einige meiner Leser denken: Das sind doch ziemlich banale Ratschläge! Regelmäßige Strategietage mit dem Führungskreis – welcher Unternehmer macht das nicht? Nun, die Realität sieht leider oft anders aus. Neulich hatte ich zum Beispiel mit einem Pharmaunternehmer aus einer süddeutschen Großstadt zu tun. Nachdem ich mir einen Eindruck von seiner Firma gemacht hatte, riet ich ihm, er solle unbedingt seine Mitarbeiter mehr einbeziehen. Der Unternehmer sah mich fragend an und wollte wissen, was ich damit meine. »Na, du schnappst dir deine fünf wichtigsten Jungs«, erklärte ich, »und ihr fahrt für einen Samstag in ein schönes Hotel, setzt euch zusammen und überlegt, wo ihr als Team hinwollt. Welches sind eure Ziele?« Da schaute mich der Unternehmer noch ungläubiger an. »Quatsch!«, fuhr es schließlich aus ihm heraus. »Über Ziele denke ich doch jeden Morgen in der U-Bahn nach.«

Es ist traurig, aber so war es tatsächlich: Der Chef ging in sich, über|40|legte sich die Unternehmensziele und machte dann Befehle daraus. Da seine Firma aber mittlerweile mehr als 250 Mitarbeiter hatte, wurde das zunehmend schwierig. Nach der »Pipeline« von Ram Charan hätte er längst anfangen müssen, seine Führungskräfte zu führen und das große Ganze zu sehen. Stattdessen betrieb er weiter Mikromanagement.

Nicht im, sondern am Unternehmen arbeiten

Der Unternehmercoach Stefan Merath bringt das, was das Unternehmerparadoxon überwinden hilft, in seinem Buch Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer auf eine einfache Formel: Auf dem Weg vom Gründer zum Unternehmer müssen Chefs lernen, nicht mehr allein im Unternehmen, sondern vor allem am Unternehmen zu arbeiten. Stefan Merath beschreibt den Rollenwechsel für Chefs anhand der »FMU«-Formel: Jeder Existenzgründer ist in seiner Firma dreierlei: F wie Fachkraft, M wie Manager und U wie Unternehmer.

Fachkräfte erledigen Aufgaben im operativen Geschäft. Ein Chef, der überall mit anfasst, ist in diesen Momenten auch nur eine bessere Fachkraft. Der Manager arbeitet im Unternehmen und sorgt beispielsweise dafür, dass Aufträge reinkommen, Liquidität vorhanden ist oder neue Mitarbeiter eingestellt werden. Der Unternehmer schließlich arbeitet am Unternehmen. Er steht am Fenster und denkt über die Zukunft nach, spricht mit seinen Führungskräften über Ziele oder besucht andere Unternehmen auf der ganzen Welt, um von den besten zu lernen.|41|

Wie viel Fachkraft, Manager bzw. Unternehmer sind Sie?

Wenn Sie Unternehmer sind und wissen wollen, wo Sie in Ihrer Entwicklung stehen, dann empfehle ich Ihnen eine einfache Selbsteinschätzung. Denken Sie kurz über Ihren Alltag nach und schätzen Sie dann: Zu jeweils wie viel Prozent sind Sie Fachkraft (F), Manager (M) beziehungsweise Unternehmer (U)?
   

F  … %

M  … %

U  … %
   

Je größer Ihr Unternehmen, desto mehr »U« sollten Sie sein. Beim Handwerksbetrieb sind 90 Prozent kaum drin, aber beim Großunternehmen sollten es fast 100 Prozent sein.

Wie können es Unternehmer schaffen, von der besseren Fachkraft und vom Manager zum »echten« Unternehmer zu werden? Dafür gibt es kein Patentrezept, weil jedes Unternehmen anders ist. Feedback von außen und Coaching sollten aber in jedem Fall dazugehören. Ein erfahrener Berater, der die in diesem Kapitel beschriebenen Entwicklungsschritte schon bei vielen anderen Unternehmen erlebt hat, kann beim Loslassen der alten Strukturen und beim Verstehen der neuen helfen. Es gibt auch ausgezeichnete Seminare für Unternehmer, für die es sich lohnt, die Firma für ein oder zwei Tage zu verlassen.

Jeder Unternehmer sollte auch mindestens ein Buch pro Monat lesen, da Lösungsansätze für fast alle Probleme, die überhaupt auftauchen können, in der Führungs- und Managementliteratur schon einmal beschrieben worden sind. Wer einmal gar keine Zeit für Bücher hat, findet bei GetAbstract im Web oder auf dem iPad prägnante Zusammenfassungen Tausender Business-Bücher. Networking und kollegialer Austausch sind schließlich ein echter Turbo für den Entwicklungsweg eines Unternehmers. Ich selbst leite zwei sogenannte Sprinter-Clubs. In einem Sprinter-Club sind Unternehmer unter sich und treffen sich einmal im Quartal in der Firma eines Mitglieds, um ihre persönlichen und geschäftlichen Herausforderungen in einem vertrauten Kreis zu diskutieren. |42|

Höchste Zeit für Veränderungen

Ich könnte noch viele weitere Geschichten von Unternehmern erzählen, die vom Unternehmerparadoxon betroffen sind. Bei manchen ist es bis jetzt immer noch gut gegangen, obwohl sie schon etliche Mitarbeiter schier in den Wahnsinn getrieben haben. Doch unsere Gesellschaft verändert sich. Viel Zeit für die nötigen Veränderungen ist nicht mehr, denn es herrscht Fachkräftemangel und die hochbegabten Nachwuchskräfte können sich ihren Arbeitgeber zunehmend aussuchen. Despoten, die ihre Mitarbeiter mit kopflosem Mikromanagement zermürben, haben in Zukunft schlicht und ergreifend keine Chance mehr, an top-qualifizierten Nachwuchs zu kommen. Ein hohes Gehalt zu bieten, genügt nämlich längst nicht mehr.

Das bestätigt auch die Demoskopie. Emnid hat 2012 ermittelt, dass für 58 Prozent der Beschäftigten die Zufriedenheit im Job das Wichtigste ist. Diese Zufriedenheit hängt wiederum wesentlich vom Arbeitsklima und der Möglichkeit selbstverantwortlichen Arbeitens ab. Geld spielt auch noch eine Rolle, kommt aber erst nach den genannten Kriterien. Fazit: Wer in Deutschland ein Hochleistungsteam haben will, der braucht Menschen, die eine ganz hohe Zufriedenheit im Job empfinden. Spätestens jetzt wird klar, warum Chefs, die nicht einmal »Guten Morgen« sagen und überall ihre Finger drin haben, in Zukunft keine A-Mitarbeiter mehr bekommen werden.

Wo Chefs nicht informieren und kommunizieren, ja nicht einmal eine jährliche Betriebsversammlung durchführen und in manchen Fällen auch keine Weihnachtsfeier veranstalten, da fangen die Mitarbeiter an zu leiden. Oft ist es noch krasser: Bevor die Lohnverhandlungen anfangen, heißt es, es seien keine Aufträge da. Sind die Lohnverhandlungen dann einmal durch, sind plötzlich Überstunden ohne Ende zu leisten. Aber Vorsicht: Die gut ausgebildete junge Generation spielt solche Spiele nicht mehr mit und geht im Zweifel lieber ins Ausland, als sich in der Heimat über unfähige Chefs zu ärgern.

Kein Wunder, dass Martin Wehrle einen »Führerschein für Chefs« gefordert hat. In einem offenen Brief an den Bundeswirtschaftsminister schreibt der Karrierecoach und Buchautor:

Sehr geehrter Herr Minister,
bitte erlauben Sie mir, Sie auf ein Katastrophengebiet aufmerksam zu |43|machen, das vor unserer Haustür liegt: die deutschen Führungsetagen. Immer mehr Mitarbeiter werden dilettantisch oder unmenschlich geführt. In sieben von zehn Mobbing-Fällen ist ein Vorgesetzter involviert. Und die Zahl der Ausfalltage aufgrund psychischer Erkrankungen hat sich in den letzten 20 Jahren verdoppelt. Ein Instrument könnte diesen Wahnsinn stoppen: der Führerschein für Führungskräfte. Wer in Deutschland ein Auto führen will, dem schreibt der Staat einen Führerschein vor – damit er niemanden gefährdet … Warum lässt der Staat es zu, dass jemand, der 100 Mitarbeiter führen will, nur 100 Mitarbeiter braucht, aber keinen Qualifikationsnachweis? Warum darf eine Führungskraft Totalschäden unter ihren Mitarbeitern anrichten, ohne dass ihr die Führungsberechtigung entzogen wird? …

Der »Führerschein für Führungskräfte« wird mit Sicherheit so schnell nicht kommen. Vielleicht konnte ich in diesem Kapitel aber zeigen, wie sich das Unternehmerparadoxon auch ohne staatlichen Zwang überwinden lässt. Es gibt ja auch noch die Möglichkeit, auf die bessere Einsicht und die Lernfähigkeit von Unternehmern und Führungskräften zu setzen. Wenn Sie als Führungskraft besser werden wollen, finden Sie unter www.die-chef-falle.de Informationen über unsere Ausbildung zum Certified Management Professional (CMP). Die richtige Weiterbildung ist vielleicht sogar noch besser als ein »Führerschein für Führungskräfte«.

Es ist ja auch nicht so, dass alles überall nur schlechter würde. Gerade in jüngerer Zeit haben einige große Unternehmen die Wende zum Besseren geschafft: SAP ist mit der Doppelspitze aus Bill McDermott und Jim Hageman Snabe wieder auf Kurs. Paul Lerbinger saniert die HSH Nordbank mit Fingerspitzengefühl und zahlt die Milliarden aus dem Rettungsfonds SoFFin konsequent zurück. Bahnchef Rüdiger Grube ließ Mitarbeiter an der Basis zu Wort kommen und stellte Servicemängel ab. Glücklicherweise treffe ich auch ständig mittelständische Unternehmer, die hart an sich und ihrem Unternehmen arbeiten und sich persönlich weiterentwickeln. Darüber freue ich mich jedes Mal, denn ihnen gehört die Zukunft.|44|