A dolgozók termelékenységének ösztönzése sokszor még a legjobb menedzserek számára is kihívást jelent. Szerencsére sok vezető motivációs kelléktárában eszközök széles választéka lapul. A dolgozók ösztönzését szolgáló egyik legelterjedtebb eszköz a különösen jó munkaerők fizetésének emelése. A menedzserek ezenkívül úgy is fokozhatják az alkalmazottak általános munkakedvét, hogy bevonják őket egy profitelosztó programba. Vagy elismerhetik a legjobb munkaerőket, és olyan vonzó ajándékokat kínálhatnak fel nekik, mint egy iPhone, egy hétvégi kirándulás vagy akár ebéd a vezérigazgatóval.
Bár ezek a taktikák magukban hordozzák a siker lehetőségét, mindegyiknek megvan a maga buktatója. Az anyagi ösztönzés például gyakran új viszonyítási pontként szolgál a jövőre nézve. Az alkalmazott, akinek egyszer többet fizettek egy feladat elvégzéséért, valószínűleg a jövőben is hasonló jutalmat vár majd el, és ha nem kapja meg, az a motivációs szint csökkenéséhez vezet. A pénzbeli ösztönzés emellett néha alááshatja az alkalmazott addigi belső motivációját a hasonló színvonalú munkavégzésre. A legnagyobb buktató pedig az, hogy az ilyenfajta ösztönzések igen sokba kerülnek.
A viselkedéskutatás tudománya szerint azonban pluszkiadások nélkül is javíthatunk a termelékenységen, sőt ehhez csupán egyetlen egyszerű változtatásra van szükség, amely mindössze öt percet igényel.
Emlékszünk Adam Grantre, a Wharton School of Business professzorára, akiről a 6. fejezetben volt szó? Szerinte a dolgozók gyakran azért nem tudnak a képességeiknek megfelelően teljesíteni, mert hiányzik egy alapvető összetevő: szem elől tévesztették munkájuk célját és értelmét. Grant úgy véli, ha emlékeztetnénk az alkalmazottakat, miért is fontos a munkájuk, motiváltabbá és termelékenyebbé válnának.
Elképzelése kipróbálásához a professzor egy egyetemi telefonos ügyfélszolgálati központban kezdett kísérletbe, ahol az alkalmazottaknak az volt a feladatuk, hogy felvegyék a kapcsolatot az intézmény volt diákjaival, és rábeszéljék őket, hogy támogassák az egyetemi ösztöndíj-alapítványt. Grant találomra három csoportba osztotta a központ dolgozóit. Az első csoportba sorolt embereknek más alkalmazottak által írt történeteket kellett elolvasniuk, amelyekben azt ecsetelték, számukra milyen személyes előnyökkel jár az adott munkakör. A történetekben jellemzően a kapott pénzügyi juttatásokat, illetve a saját képességeik és tudásuk bővítésére kínált lehetőséget említették. Grant ezt a csoportot a „személyes előnyök” csoportjának nevezte.
A második csoport tagjaival olyan diákok véleményét olvastatta el, akiken segített a szervezet adománygyűjtő tevékenysége. Ők arról számoltak be, hogy a nekik kiutalt ösztöndíj pozitív hatást gyakorolt az életükre, mert így elérhették azokat a céljaikat és álmaikat, amelyeket egyébként nem tudtak volna valóra váltani. Grant ezt a csoportot „a feladat értelme” csoportnak nevezte.
Az utolsó, kontrollcsoportként szolgáló csapatba tartozó alkalmazottak semmiféle történetet nem olvastak. Grant lejegyezte, hány felajánlást és mekkora adományt sikerült gyűjteniük a hívóknak egy héttel a kísérlet előtt, illetve egy hónappal azt követően.
Az eredmény lenyűgöző volt.
A „személyes előnyök” csoport és a kontrollcsoport majdnem pontosan ugyanúgy teljesített a kísérlet után, mint azt megelőzően, mind az adományok összegét, mind pedig a felajánlások számát tekintve. A „feladat értelme” csoport tagjai azonban hetente több mint kétszer annyi felajánlást szereztek: ezek száma az átlagos 9-ről 23-ra emelkedett. Emellett a befolyt összeg nagysága is több mint kétszeresére nőtt: heti átlag 1288 dollárról 3130 dollárra.
Vajon mi volt az, ami ilyen hihetetlen növekedést idézett elő? Az elemzések szerint a korábban motiválatlan alkalmazottakat jobb teljesítményre sarkallta, hogy felismerték saját kapcsolatukat az általuk olvasott megindító történetekkel. Ez felvillanyozta őket, így óránként több hívást bonyolítottak le, több emberrel beszéltek, és ennek következtében több adományt sikerült összegyűjteniük.
Ez a felmérés jó lecke azoknak, akiknek mások motiválása a feladatuk. Mindegy, hogy egy magánvállalatnál, a közszférában vagy egy közhasznú szervezetné] dolgoznak-e, hiszen minden munkának megvan a maga jelentősége és értelme.
Mi hát a teendő? Azok a cégek, amelyek még nem gyűjtik rendszeresen az ügyfelek történeteit, véleményeit és beszámolóit arról, milyen előnyt jelentett számukra egy alkalmazottal való együttműködés, egy termék vagy egy szolgáltatás, kezdjék el minél előbb! Amelyek már gyűjtik ezeket a történeteket, tegyék közzé őket a vállalati faliújságokon! De ahelyett, hogy a véletlenre bíznák, hogy a dolgozók elolvassák-e őket vagy sem, a munkatársak kezébe is adhatják a beszámolókat. Ahogyan Adam Grant is megszervezte, hogy a dolgozók elolvassák, milyen hatással járhatnak az erőfeszítéseik, úgy a csoportvezető is azzal kezdhet minden megbeszélést, hogy a többiek elé tárja valamelyik ügyfél értékelését egy jól elvégzett feladatról. A kötelezettségvállalási stratégiák korábban tárgyalt tanulságaiból kiindulva talán még ennél is hatásosabb, ha megkérjük csapatunk tagjait, hogy válasszák ki kedvenc történetüket, és hangosan olvassák fel a munkatársaiknak, ahelyett hogy a menedzser tenné meg.
Egy furfangos vezető esetleg megkérheti az ügyfeleket, hogy fáradjanak be a csapat összejövetelére, és meséljék el történetüket az alkalmazottaknak. A Skype-hoz és a FaceTime-hoz hasonló lehetőségeknek hála, manapság az is könnyen megoldható, hogy egy iowai cég dolgozói lássák, ők maguk és termékeik milyen hatást gyakoroltak a kenyai Nairobiban élő ügyfeleik életére. E megközelítés lehetséges előnyeivel kapcsolatban további bizonyítékokkal szolgál Adam Grant vizsgálatainak eredménye: amikor a telefonközpont munkatársainak lehetőségük nyílt személyesen is találkozni az ösztöndíjas diákokkal, és meghallgathatták a történetüket, az tovább táplálta motivációjukat és növelte sikereiket.
E kis változtatás alkalmazási lehetőségei szinte korlátlanok. A gyógyszeripari cégek segíthetnek üzletkötőiknek újra felfedezni feladatuk értelmét, ha lehetőséget biztosítanak a betegeknek, hogy elmesélhessék, hogyan javult életminőségük a cég gyógyszereinek köszönhetően. A szociális munkások és a házi ápolók is több megbecsülést éreznek, ha első kézből értesülhetnek tevékenységük mások életére gyakorolt áldásos hatásairól.
Grant, miközben felidézte a telefonközpontban szerzett tapasztalatait, azt is elmesélte, hogy látott egy táblát valakinek az asztala fölött, amelyen ez a szomorú felirat állt: „Ha ezen a helyen jól végzed a munkád, az olyan, mintha sötét nadrágban bevizelnél: kellemes, meleg érzés, és senki más nem veszi észre.” Talán a legapróbb, ám leglényegesebb dolog, amit egy menedzser megtehet, hogy egyszerűen annyit mond a dolgozóknak, amikor letesznek valamit az asztalra: „Szép munka!”