1973-ban Barry Diller, az American Broadcasting Company (ABC) főműsoridős blokkért felelős alelnöke megdöntötte az egyetlen film sugárzási jogáért valaha kifizetett összegek rekordját, amikor 3,3 millió dollárt adott ki azért, hogy a csatorna országszerte vetíthesse A Poszeidon katasztrófa (The Poseidon Adventure) című akciófilmet.
Ez az óriási összeg önmagában is elég lett volna, hogy jó pár homlok ráncba szaladjon (mai árfolyamon számítva ugyanis 15,3 millió dollárnak felel meg). Ám még ennél is megdöbbentőbb, hogy Diller már a szerződés aláírásának pillanatában tisztában volt vele, hogy legalább 1 millió dollárt fog veszíteni az üzleten.
Vajon mi indíthatott egy sokéves üzleti tapasztalattal rendelkező, harcedzett felső vezetőt arra, hogy többet fizessen valamiért, mint kellene? És a saját tárgyalásaink során milyen apró változtatások révén kerülhetjük el a hasonló hibákat?
Most felejtsük el kicsit az 1970-és évek televíziós világát, és utazzunk teljesen más környezetbe: egy modern üzleti iskolába! Max Bazerman, a Harvard Business School egyik professzora üzleti tárgyalást oktató órájának első napján érdekes kísérletbe fog. Elővesz a tárcájából egy 20 dolláros bankjegyet, és árverésre bocsátja. Bárki részt vehet az árverésen, aki hajlandó betartani két szabályt. Az ajánlatokat 1 dolláros léptékben kell megtenni, és a második helyezettnek büntetésként ki kell fizetnie utolsó ajánlatának összegét, anélkül hogy bármit is kapna cserébe. Kezdetét veszi az árverés, gyorsan lendülnek a kezek, hiszen mindenki meg akarja ragadni a lehetőséget, hogy olcsón készpénzhez jusson. „A sablon mindig ugyanaz - mondja Bazerman. - Az elején csak úgy záporoznak az ajánlatok.” De aztán érdekes dolog történik.
Ahogy az ajánlatok a 14—16 dolláros tartományhoz közelednek, hirtelen minden licitálóban tudatosul, hogy nem ő az egyetlen, aki szeretne elcsípni egy jó üzletet. A karok hirtelen visszahúzódnak, a licitálók visszavonulót fújnak, csak a két legmagasabb ajánlat marad játékban. És ekkor tényleg érdekes dolog történik. Anélkül, hogy észrevennék, a két talpon maradt licitáló, akarata ellenére, egy új helyzetben találja magát. Már nem azért játszanak, hogy nyerjenek, hanem azért, hogy ne veszítsenek.
Minden kívülálló számára nyilvánvaló, hogy a licitálóknak le kellene állniuk a versengéssel, mielőtt a folyamat kicsúszik a kezükből. Mégis ritkán teszik. Bazerman állítása szerint több mint 200 ilyen aukciót vezetett le, és az árverés csak egyetlen alkalommal ért véget azelőtt, hogy a licit elérte volna a 20 dollárt. A 20 dolláros bankjegy sokszor több mint 100 dollárért kel el, egyszer pedig 204 dolláros rekordáron talált gazdára.
Miért? Úgy tűnik, Bazerman árverésein két ösztönző erő hat a licitálók viselkedésére. Az egyik az elkötelezettség és a következetesség, vagyis az a jelenség, hogy ha egyszer valaki akár csak egy apró kezdeti kötelezettséget vállal, személyes és külső nyomást is érez, hogy a vállalásával összhangban cselekedjen. Könnyen látható: 1 dollárnál a belépés költsége Bazerman árverésébe még olyan apró kötelezettségvállalást jelent, hogy a legtöbben hajlandók belemenni. Nem meglepő tehát, hogy sokan teszik fel a kezüket. Az, hogy a további ajánlatok is csak kis, egydolláros léptékben haladnak, tovább táplálja a licitálók következetesség iránti vágyát. Mintha azt mondanák maguknak: „Hát, már ajánlottam 1 dollárt, ami kis összeg, és ha még egy dollárral növelem a licitet, az sem tűnik nagy ügynek.” Persze hamar nyilvánvalóvá válik, hogy sokan mások is benne vannak az árverésben, és miután többen felismerik, hogy nagy verseny alakult ki egy szűkös erőforrásért (ne feledjük, csak egyvalaki licitálhat sikeresen a 20 dollárosra), működésbe lép egy másik meggyőző erő: már nem a győzelem vágyáról van szó, hanem a veszteség elkerülésének sokkal erőteljesebb igényéről.
Lényegében ugyanez történt Dillerrel is az ABC-nél. Amikor tudomására jutott, hogy több rivális csatorna is érdeklődik a film jogainak megvásárlása iránt, sőt már időt és erőforrásokat is fektettek a licit megnyerésébe, Diller számára csak egy út maradt. Az ajánlatai egyre magasabbak és magasabbak lettek, s hamar elérték azt a pontot, amikor már tudta, hogy az ablakon dobja ki a pénzét.
Diller története egy olyan csapdát példáz, amelybe a versenytárgyalások sok résztvevője beleesik. A csapdát az elkötelezettség eszkalációjának nevezik, és nem csupán egyénekre korlátozódik. Nagyjából Diller tárgyalásaival egy időben a Long Island Lighting Company éppen arra készült, hogy a terveknek megfelelően megnyissa 70 millió dolláros atomerőművét. Költséges csúszások sorozata miatt, és az üzem gazdasági ésszerűtlenségéről szóló bizonyítékok ellenére mégis egy újabb évtizednek kellett eltelnie, mire lefújták a projektet - a kiadások viszont addigra meghaladták a 6 milliárd dollárt.
Felismerve, hogy az eszkalálódó elkötelezettség gyakran gyenge eredményhez, illetve pénz- és erőforrásbeli veszteségekhez vezethet, sokan olyan stratégiákhoz folyamodnak, amelyek csökkenthetik ezt a hatást. Az egyik leggyakoribb közülük, hogy valaki meghozza a kezdeti döntést a részvételről, majd valaki mást jelölnek ki, hogy lebonyolítsa a tárgyalásokat. Például egy olyan eég, amely új számítógépes szoftverrendszer bevezetését tervezi, átruházhatja az új rendszer kiválasztásának felelősségét egy döntéshozóra, ám miután megszületett a döntés, a vásárlással kapcsolatos tárgyalásokat egy másik illetőre bízza. Ilyenkor úgy okoskodnak, hogy a döntéshozói és tárgyalói szerepek szétválasztásával talán elkerülhető az elkötelezettség eszkalációja és a vele járó pénzügyi csapda.
E stratégia elméletben jónak tűnik, de néha ez is megbukhat, mégpedig egy nagyon egyszerű, ám gyakran figyelmen kívül hagyott okból kifolyólag. Bár a külön döntéshozó/tárgyaló stratégiája megszünteti a két érintett szereplő közötti fizikai kapcsolatot, arra nem alkalmas, hogy az esetlegesen fennálló lélektani kapcsolatot is kizárja. Ez pedig igen érdekes kérdést vet fel. Vajon előfordulhat, hogy a tárgyaló belebonyolódik a döntéshozó kötelezettségvállalásába, csak mert valamilyen kapcsolat áll fenn kettejük között? És ha ez bekövetkezik, az így kialakuló helyzet a Barry Diller és Max Bazerman diákjai által tapasztaltakat tükrözi-e majd?
Hogy kipróbálják ezeket az elképzeléseket, Brian Gunia, Niro Sivanathan és Adam Galinsky társadalomkutatók kitaláltak egy kísérletsorozatot. Az egyik kísérletben a résztvevők először elolvasták egy pénzügyi vezető beszámolóját, aki úgy döntött, hogy 5 millió dollárt fektet cége fogyasztói részlegébe. Azt is megtudták, hogy az elmúlt öt évben ez a részleg jelentősen rosszabbul teljesített egy másiknál, amelybe azonban az illető nem kívánt befektetni. A résztvevőket ezután arra kérték, képzeljék el, hogy őket nevezték ki ennek a vezetőnek a helyébe, és most eldönthetik, hogyan fektessenek be 10 millió dollárnyi új tőkét. Mielőtt azonban meghozták volna döntésüket, a csoporttagok felének néhány percet „perspektívaelemzésre” kellett szánnia, vagyis el kellett tűnődniük, vajon mit érezhetett és gondolhatott az előző vezető, amikor meghozta befektetési döntését. A csoport többi tagját arra kérték, egyszerűen legyenek objektívek, és egyáltalán ne vegyék figyelembe a korábbi vezető szempontjait.
Az eredmények azt mutatták, hogy azokra, akiknek el kellett gondolkodniuk az előző vezető szempontjain, nemcsak a korábbi rossz döntés volt hatással, hanem az előző elkötelezettség eszkalációjára is hajlamosabbnak mutatkoztak, és átlagosan 40 százalékkal többet fektettek a gyengén teljesítő részlegbe, mint a kontrollcsoport. A legérdekesebb talán az volt, hogy mindez annak ellenére történt így, hogy a résztvevőknek 50 dolláros készpénz-jutalmat ajánlottak, ha az általuk hozott döntés a legjobb pénzügyi eredménnyel jár.
De álljunk csak meg egy pillanatra! A mai gyors iramú, versenyszellemű üzleti világ annak sem igen kedvez, hogy a saját perspektívánkat elemezzük, nemhogy valaki másét. A beszerzési menedzserek tehát, akiknek a feladata döntéseket hozni és szervezetük nevében tárgyalásokat folytatni, megkönnyebbülten fellélegezhetnek. Magabiztossággal töltheti el őket a tudat, hogy szoros kapcsolat híján semmiféle nem kívánt befolyás nem lesz hatással a teljesítményükre.
A kutatók további vizsgálatai azonban kimutatták, hogy ez a magabiztosság bizony nem mindig megalapozott. Bizonyítékot találtak ugyanis arra, hogy még a látszólag jelentéktelen kapcsolatok — mint a közös születési hónap vagy végzési év — is elegendők ahhoz, hogy valakit egy másik személy kötelezettségvállalásához láncoljanak.
Milyen apró változtatásokra sarkallnak tehát az efféle új ismeretek, amelyek segítségével elkerülhetjük a mások kötelezettség vállalásai révén történő befolyásolás csapdáját? Képzeljük el, hogy mi irányítjuk cégünk beszerzési részlegét, és mi felelünk a tárgyalók és a vásárlók csapatáért! A fenti kísérletek eredménye alapján meg kell találnunk csapatunknak azt a tagját, akinek minden más feltétel egyenlő teljesülése mellett a legkevesebb kapcsolata van azon részleg dolgozóival, amelynek érdekében a tárgyalások zajlanak.
A menedzsereknek sem árt figyelembe venniük e kísérletek tanulságait. Bármekkora kísértést jelent is előléptetni mondjuk a csapat egyik régi, jól teljesítő tagját a marketingrészlegen, az illető kapcsolata a korábbi marketingvezetővel jó eséllyel életben tartja azokat a döntéseket és stratégiákat, amelyektől szerettünk volna megszabadulni. Ha azonban az a célunk, hogy az előző menedzser által alkalmazott megközelítések és stratégiák folytatódjanak, akkor éppen egy ilyen személy kinevezése a helyes lépés.
Ha a saját tárgyalásainkról és döntéseinkről van szó, akkor is alapvető fontosságú, hogy tisztában legyünk a cselekedeteinket és tetteinket befolyásoló apró, ám erőteljes hatásokkal. Ha ezzel a tudással összhangban cselekszünk, talán sikerül elkerülnünk egy Poszeidon-katasztrófa-szerű eseményt, amely cégünk elsüllyedését okozhatja. Jeffrey Pfeffer kísérletei a Stanford Egyetem Graduate School of Business karán megmutatták, hogy ha magunk felügyeljük szervezetünk valamely projektjét, jobban tesszük, ha a projekt sikerének megítélését valaki másra bízzuk. Ennek oka az, hogy hajlamosak vagyunk túlbecsülni a projekt értékét — néha drámai mértékben. Ezenfelül minél kevesebb közünk van a kiválasztott értékelőhöz, annál objektívebb lesz az általa készített elemzés.