Bármilyen keményen próbálkozunk, és akármennyire tájékozottak vagyunk mások meggyőzése terén, stratégiáink néha mégis csődöt mondanak. Többtucatnyi oka lehet annak, ha egy egyébként megfelelő meggyőzési stratégia nem hozza meg a kívánt eredményt, amikor rá szeretnénk venni másokat, hogy olyasmit tegyenek, amit meg kellene tenniük, ám nem feltétlenül akarnak megtenni. Bármire akarunk rávenni valakit - arra, hogy támogassa kedvenc jótékonysági szervezetünket, hogy táplálkozzon egészségesebben, hogy cége ezentúl a mi cégünktől rendeljen, vagy egyszerűen csak más munkamódszerre térjen át az irodában -, a meggyőzés sikertelenségének egyik leggyakoribb magyarázata egyben a legkézenfekvőbb is: az emberek belátják, hogy változtatniuk kéne a viselkedésükön, de egyszerűen nincs kedvük most azonnal megtenni.
Dan Gilbert, Yaacov Trope és Nira Liberman szociálpszichológusok kutatásai azt mutatják, hogy az emberek általában egészen másként gondolkodnak a közeljövőben bekövetkező eseményekről, mint a távoli jövőben történőkről. Míg a közeljövő eseményeiről a legtöbbször nagyon konkrét elképzelést alkotunk, azokról, amelyeket távolabbinak érzünk, hajlamosak vagyunk inkább elvontan gondolkodni. Ha például arra kérnénk a munkatársainkat, hogy jelentkezzenek hétvégi önkéntes munkára egy helyi hajléktalanszállón, hajlandóságuk valószínűleg különbözne annak függvényében, hogy a következő hétvégére kérjük-e a segítségüket, vagy nyolc hónappal későbbre. Ha a következő hétvégéről van szó, valószínűleg arra összpontosítanak, milyen konkrét áldozatot kíván tőlük az önkéntes vállalás - például nem lesz idejük bevásárolni, lemaradnak a hétvégi nagy meccs közvetítéséről, vagy egyszerűen nem lesz alkalmuk kialudni magukat.
Ha azonban azt kérjük tőlük, hogy egy nyolc hónappal későbbi hétvégére jelentkezzenek, valószínűleg sokkal általánosabb szinten értékelik majd javaslatunkat, és azt is mérlegre teszik, menynyire passzol a kérés a saját értékrendjükhöz, erkölcsi normáikhoz és világnézetükhöz. Azok tehát, akik a több hónappal későbbre szóló felkérést mérlegelik, kisebb valószínséggel kérdezik meg maguktól, meg akarják-e tenni a kért dolgot, és nagyobb valószínűséggel gondolkodnak azon, hogy meg kell-e tenniük. És mivel hamar rá is jönnek, hogy a segítőkészség illeszkedik az értékrendjükbe, valószínűleg igent mondanak a felkérésre, és ezt a kötelezettségvállalásukat be is tartják.
Todd Rogers és Max Bazerman viselkedéskutatók jövőbeli csapdahelyzetnek nevezik ezt a kötelezettségvállalás-stratégiát, amelynek alkalmazásához egy apró, ám fontos megközelítésbeli változtatásra van szükség. Ahelyett, hogy egy azonnali változtatáshoz kérnénk a többiek jóváhagyását, inkább olyan újításhoz kérjük a beleegyezésüket, amelyet egy jövőbeli időpontban fogunk megvalósítani - feltéve persze, hogy ebből a változásból előnyük származik, és ideális esetben még a személyes értékrendjükhöz is illeszkedik Hogy bemutassák ennek az apró módosításnak a hatékonyságát, a kutatók egy olyan javaslatról meséltek kísérletük résztvevőinek, amely szerint 20 centtel emelnék a benzin gallononkénti árát, hogy ezzel elősegítsék a benzinfogyasztás csökkenését. (1 amerikai gallon = 3,79 liter.) A résztvevők egyik felének azt mondták, hogy az áremelést a lehető leghamarabb be akarják vezetni, míg a másik csoportot úgy tájékoztatták, hogy csak négy év múlva kerül rá sor.
Abból a csoportból, amelynek tagjai úgy tudták, hogy az intézkedést azonnal bevezetik, csak az emberek 26%-a támogatta a döntést. A másik csoportból viszont, amelynek azt mondták, hogy az intézkedés bevezetésére négy év múlva kerül sor, az emberek több mint 40%-a támogatta a benzináremelés politikáját. Ugyanennek a kutatócsoportnak több más kísérlete is hasonló eredményre vezetett olyan területeken, mint a jótékonysági adakozás vagy az egészségmegőrzéssel kapcsolatos döntések.
E technika hatékonyságát közgazdászok is kimutatták, mégpedig a jövőre való takarékoskodás területén. Ennek a meggyőzési stratégiának az egyik legerőteljesebb szemléltetéseként Richard Thaler, a Nudge című könyv társszerzője és kutatótársa, Shlomo Benartzi bebizonyították, hogy képesek drasztikus növekedést elérni a 401(k) rendszer részvételi arányában. (Az Egyesült Államokban létező nyugdíj-előtakarékossági konstrukciók egyike.) A „Tegyen félre többet a holnapra!” program keretében nem arra kérték az alkalmazottakat, hogy azonnal lépjenek be, hanem arra: vállalják, hogy jövőbeli fizetésemeléseik egy részét befektetik a tervbe. A program több okból is sikeresnek bizonyult, s ennek egyik fő magyarázata az, hogy a módszer hatékonyan terelte a résztvevők gondolatait a programhoz társított konkrét következményekről („Ezentúl minden hónapban kevesebb pénzt kapok”) az elvontabb haszonra, vagyis arra, hogy ezáltal elérhetik távolabbi céljaikat („Meg kell tennem, mert ez fontos és helyes lépés a családom szempontjából”).
A felmérés eredményei rámutatnak, hogy ha az azonnali viselkedésváltozást igénylő kérésünk ellenállásba ütközhet, nagyobb sikerrel járunk, ha inkább arra kérjük az illetőt, hogy egy meghatározott jövőbeli időponttól kötelezze el magát a változás mellett. Képzeljük el például, hogy menedzserek vagyunk, és az a feladatunk, hogy rávegyük az alkalmazottakat egy új rendszer vagy eljárás bevezetésére a cégnél, amely minden érintett számára előnyökkel jár! Képzeljük el továbbá azt is, hogy mivel a változások bevezetésére tett korábbi próbálkozások nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket, ellenállásra számíthatunk a terv megvalósításával szemben! Apró, ám lényeges különbséget jelenthet a megközelítésben, ha azt kérjük az alkalmazottaktól, egyezzenek bele a változás három hónap múlva történő bevezetésébe, s ezáltal lépéselőnybe kerülünk: nagyobb kezdeti beleegyezést és szilárdabb jövőbeli elkötelezettséget remélhetünk.
Egy másik lehetséges terület, ahol sikeresen alkalmazhatjuk a jövőbeli megvalósításra vonatkozó elvet, a szolgáltatásokra való előfizetés (szélessávú internet, kábeltévé, mobiltelefon-csomagok stb.). Ha az ügyfelek szeretnének hozzájutni a legvonzóbb lehetőségekhez, általában azonnal el kell kötelezniük magukat az adott szolgáltató mellett határozott időre, például 18 vagy 24 hónapos szerződéssel. Néhány ügyfél ellenérzést táplálhat, amikor értesül erről, mert a megállapodás azonnali és konkrét velejáróira összpontosít. Ha azonban ezek a feltételek három hónappal a papírok aláírása után lépnének életbe, az nemcsak a hezitáló ügyfelek számát csökkentené, de a szolgáltató számára is előnyös lenne. Ráadásul mindenki nyerne, mert ebben az első három hónapban az ügyfél is eldönthetné, hogy elégedett-e a szolgáltatással.
Természetesen tisztában vagyunk vele, hogy egy tökéletes világban a legjobb az lenne, ha várni sem kellene. Néha azonban jobb későn, mint soha.