Számos kutatás bebizonyította már, hogy a nagyvonalúság értéket képvisel. Ha megajándékozunk másokat, szívességet, szolgáltatást vagy segítséget nyújtunk, jobban szeretnek, értékelnek bennünket, és még egészségesebbek is leszünk. Mi több, azok, akik valamilyen formában kaptak tőlünk valamit, többnyire készségesen viszonozzák a gesztust, amikor nekünk van szükségünk valamire. Ezt a kölcsönösség elvének nevezzük, amelynek az a lényege, hogy szeretünk úgy viselkedni másokkal, ahogy ők bánnak velünk.
Minden emberi társadalom a gyermekkortól kezdve beleneveli tagjaiba ezt az elvet, mégpedig azért, mert nagy versenyelőnynyel rendelkezik az a közösség, amelynek tagjai a kereskedelem, a területvédelem és a gondoskodás szintjén rentábilis cseréket és kölcsönösen előnyös megállapodásokat hoznak létre. Munkahelyi környezetben ez azt jelenti, hogy ha támogatjuk a kollégánkat egy projektben - például energiát, erőforrást vagy speciális információt osztunk meg vele -, akkor ő is lényegesen nagyobb hajlandósággal segít majd nekünk a későbbiekben.
Mivel annyi érv szól mások támogatása mellett, könnyen azt gondolhatnánk, hogy a nagymértékű munkahelyi segítség egyenes utat jelent a sikerhez. Sajnos azonban az emberi lélek nem ilyen egyszerű. Az igazság az, hogy jóból is megárt a sok, még akkor is, ha segítségről van szó. Nézzük meg például azt a kutatást, amelyet Frank Flynn szervezetpszichológus végzett egy nagy telekommunikációs cég munkavállalói között! Flynn számszerűen megállapította, mennyi szívességet tesznek egymásnak a dolgozók, és megvizsgált egy sor ebből fakadó, említésre méltó következményt. Az első a szívességet nyújtó személy szervezeten belüli közösségi státuszának változása volt. Nem meglepő, hogy a felmérésben részt vevők értékesebbnek tartották azokat a kollégáikat, akik több időt és energiát fordítottak a többieknek való segítségnyújtásra. A közösség elismeréséből eredő státusz pedig nem kis dolog egy munkahelyen!
A Flynn által megvizsgált második következmény - a munkavégzés hatékonysága - azonban már nem mutatott ilyen fényes képet. Az egyéni termelékenységet mérő nyolc mutató, köztük az elvégzett munka mennyisége és minősége azt jelezte, hogy a jelentős segítséget nyújtó alkalmazottak többsége kevésbé hatékonynak bizonyult a kollégáinál. Hogy miért? Azért, mert annyira lefoglalta őket mások projektjeinek a támogatása, hogy képtelenek voltak elegendő figyelmet szentelni a saját munkájuknak.
Mit kezdjünk ezzel a helyzettel? Mi a teendő, ha nagyvonalúan segítünk másoknak a munkában, ezért közösségi szinten népszerűek vagyunk, ugyanakkor csökken az egyéni termelékenységünk? A tanulmány következő eleméből kiderült, hogy erre is létezik megoldás. Flynn azonosított egy kicsi, ám fontos tényezőt, amely egyidejűleg növelte a segítségnyújtó közösségi státuszát és munkavégzési hatékonyságát. Ez a tényező a szívességcserék száma volt. Azok a dolgozók, akik segítettek munkatársuknak, majd visszakapták a szívességet, maximalizálták a folyamat kifizetődő hatásait (nemcsak saját magukra, hanem minden érintettre nézve), és magas értékelést kaptak mind a közösségi státusz, mind pedig a termelékenység vonatkozásában. Ne feledjük, ez az eredmény nagymértékben egybevág a kölcsönösség elvével, ami azért létfontosságú, mert támogatja a minden érintettnek előnyös cseréket.
A fenti eredmények tanulságai egyértelműek. Adakozzunk nagylelkűen és proaktívan a munkánk során, és tartsuk észben az első lépés jelentőségét a folyamatban! Ha elsőként lépünk, aktiváljuk a kölcsönösség elvét, és növeljük a szívességcserék potenciális számát, ami központi szerepet játszik a munkahelyi sikerekben.
Az is fontos, hogy az általunk nyújtott segítség, hozzájárulás vagy értékes információ növelje a jövőbeli viszonzás valószínűségét. Ehhez mindössze egy parányit kell változtatnunk azon a sablonválaszon, amellyel rendszerint mások köszönetnyilvánítására reagálunk. Ez a módosítás megdöbbentően nagy mértékben javítja a jövőbeni együttműködés és a befolyásolási kísérletek sikerének esélyét. Íme, néhány válaszjavaslat olyan esetekre, amikor valaki megköszöni gesztusunkat:
1. Örömmel segítettem, mert tudom, milyen sokat jelentene számomra, ha szükség esetén nekem is segítenének.
2. Szívesen. Ezt teszik egymásért a kollégák.
3. Mi sem természetesebb ennél. Tudom, hogy fordított helyzetben te is ezt tetted volna.
Összefoglalva: a munkahelyi folyamatok optimalizálásának titka a cserelehetőség. Ehhez két apró, de fontos lépés szükséges, amelyek révén nagy változásokat érhetünk el. Először is, mi adjunk elsőként! Ajánljunk fel információt, nyújtsunk szolgáltatást! Másodszor: ahogy az igazságos, kölcsönös megállapodások esetében szokás, szóban is fogalmazzuk meg, milyen szívességet, információt vagy szolgáltatást nyújtottunk!
A kutatásnak van még egy fontos tanulsága. Flynn maga is hangsúlyozza, hogy sok vállalatnál a teljesítményértékelési folyamat szerves részeként a vezetők több szempont alapján értékelik az irányításuk alá tartozó kollégákat, egyebek közt azt is figyelembe veszik, hogy mennyit segítenek a többi munkatársnak. Flynn úgy véli, a menedzsereknek nem csupán a másoknak nyújtott segítség alapján kellene osztályozniuk beosztottaikat, hanem az alapján is, hogy milyen gyakran kémek segítséget. Ha ezt a két kritériumot megfelelően kommunikálják a szervezet dolgozói felé, és a jelentőségüket is elmagyarázzák, az nagymértékben hozzájárulhat a termelékenység maximalizálásához, mert nemcsak a segítségnyújtást, hanem a segítségkérést is bátorítja.
Reméljük, könyvünk minden olvasójának hasznára válik majd ez a parányi, ám fontos újítás, mind a munkában, mind a magánéletben.