A híveknek, akik istentiszteletre gyülekeztek a Kirkheaton nevű észak-angliai falucska Szent János-templomában, kezdetben az a bizonyos nap is ugyanolyannak tűnt, mint bármely más vasárnap. Az időjárás tipikusan novemberi volt, tiszta égbolt és csípős levegő jelezte a közelgő telet. A templomba lépve az emberek levették kabátjukat és kalapjukat, néhányan köszönésképpen udvariasan bólintottak a szomszédok felé, miközben elfoglalták helyüket a padokban. Sokan ugyanott ültek hetek, hónapok vagy akár évek óta.
Semmi rendkívülire nem számítottak.
A templom plébánosa, Richard Steel tiszteletes azonban ezen a vasárnap délelőttön nem a tőle megszokott módon viselkedett. Nagy kihívást jelentő lépésre készült. Az elmúlt hét évben ő vezette a viktoriánus templom felújítási munkálataira pénzt gyűjtő kampányt. A meglehetősen sikeres vállalkozással közel 500 ezer angol fontot szedtek össze különféle adományokból, valamint jótékonysági és alapítványi gyűjtések révén. Az ódon templomok karbantartása azonban költséges dolog, és olyan ütemben nyeli a pénzt, hogy még a legtakarékosabb klérus is csak nehezen tud vele lépést tartani. Steel tiszteletes tisztában volt azzal, hogy minden erőfeszítése ellenére a félmillió font - bármilyen impozáns összeg - nem elég. Elérkezett az idő, hogy új pénzforrást keressen. Igen ám, de hogyan?
Mivel győzhetné meg gyülekezetét, azt a közösséget, amely az elmúlt években oly sokat tett az ügy érdekében, hogy ismét fogjon össze, és teremtse elő a restaurálás befejezéséhez szükséges összeget?
A választott stratégia egyszerre bizonyult inspirálónak és rendkívülinek. Mi több, nem csupán a felújítások folytatásához szükséges pénzt biztosította a templom számára, hanem egyúttal azt is megmutatta, hogyan kell a befolyásolás alapelvét sikeresen alkalmazni.
Steel tiszteletes úgy döntött, hogy elajándékozza a templom pénzét.
A hagyomány az istentisztelet egy pontján elvárja a hívőktől, hogy a pénztárcájukba nyúljanak, és adományt dobjanak a körbehordott perselybe. A tiszteletes azonban azt mondta értetlenkedő hallgatóságának, hogy ma ne tegyenek pénzt a perselybe, hanem vegyenek ki belőle. Ezután a jelenlévők általános elképedésére körbeadott egy ropogós tízfontosokkal teli adománygyűjtő tálcát, és azt kérte, mindenki vegyen el egy bankjegyet.
A tiszteletes nagyjából 550 fontot osztogatott szét a templom pénzéből, majd közölte a gyülekezet tagjaival, hogy az összeget tetszésük szerint szabadon befektethetik bármibe, ami profitot termel. Azután hozzátette: reméli, úgy döntenek majd, hogy az így keresett pénzt visszaadják a templomnak.
Bátor az a lelkész, aki el meri ajándékozni temploma pénzét. És bölcs, aki úgy teszi, mint Steel tiszteletes.
Ha erőforrásokat nyújtunk másoknak, az működésbe hozza a befolyásolási folyamat egyik alapelvét, nevezetesen a kölcsönösségét. Az előző fejezetekben is tárgyaltuk már, hogy a kölcsönösség elve a lekötelezettség erős érzetét ébreszti az emberekben, akik úgy érzik, vissza kell fizetniük azt, amit kaptak - gyakran kamatostul. A marketingesek tudják, hogy az ingyenes termékminták olyan nagymértékű vásárlást eredményezhetnek, hogy a kezdeményező „ajándékba” befektetett költsége sokszorosan megtérül. Az éles eszű vezetők felismerik, hogy nagyobb befolyásra tehet szert az, aki elsőként hallgat meg másokat, vagy ajánl fel segítséget, mint aki azokat keresi, akik neki segíthetnek. Ezek a kezdeményezések kicsik és gyakran költségmentesek. Hasznuk viszont óriási lehet: elősegítik az ügyféllojalitás megszilárdulását és a produktív kollegiális kapcsolatok létrejöttét, elsősorban az önkéntes hozzájárulok hálózatának kialakításával.
De nem csupán az eszes marketingesek és menedzserek vannak tisztában a kölcsönösség elvének hatalmával. A szociológusok is felismerték, hogy minden társadalomban jelen van egyfajta belső késztetés, amelynek megfelelően az emberek nemcsak kapni, hanem adni és viszonozni is akarnak. A közösségek íratlan törvényeinek egyike a szocializációs folyamat részeként arra szólítja fel tagjait, hogy azt adják másnak, amit maguk is szívesen fogadnának. Vegyük észre: nem arról van szó, hogy azt adjuk másnak, amit tőle kaptunk! A megfogalmazás sokatmondóan azt üzeni, hogy mindig mi tegyük meg az első lépést. Steel tiszteletes ügyes befolyásolási stratégiájának első lépése az volt, hogy ő adott elsőként.
Azt is felismerte azonban, hogy van még valami, ami elengedhetetlen e stratégia sikeréhez.
Bár a társadalom megköveteli tőlünk, hogy viselkedés, ajándék vagy szolgálat formájában viszonozzuk azt, amit kaptunk, a mai, modern világban annyi különböző hatás ér bennünket, hogy már a nekünk felkínált erőforrások elkülönítése is nehézségbe ütközhet. A mindenhonnan ránk zúduló termékminták gyakran kiszorítják a korábban kapott ingyenes kipróbálási lehetőségeket. Az értékes információt gyorsan elhomályosíthatják más, új ismeretek. A vevőnknek vagy a munkatársunknak felajánlott segítséget és együttműködést elhalványíthatja egy versenytársunk vagy egy kollégánk gyors lépése.
Elszomorító és kijózanító felismerés, hogy napjainkban nem elég pusztán elsőként adni. Még valamit be kell vetnünk, ami oly mértékben támogatja erőfeszítésünket, hogy az kiemelkedhet a többi közül. Ez a kulcsfontosságú tényező meglepően apró dolog, gyakran megfeledkezünk róla, sőt olykor fel sem ismerjük, pedig alkalmazása busásan megtérül.
Ez a tényező nem más, mint a váratlanság.
Az elsőként és váratlanul adott ajándék, szolgáltatás vagy információ óriási hatású. Előző könyvünkben, a Yes!-ben bemutattunk egy kísérletet, amelyben az éttermi pincérek azzal tudták növelni borravalójuk mértékét (3,3%-kal), hogy a számla mellé minden vendégnek adtak egy szem cukorkát. Amikor két cukorkát tettek az asztalra, a borravaló mértéke tovább nőtt (14,1%-kal). A harmadik megközelítés pedig bebizonyította, hogy a nem várt esemény még lenyűgözőbb eredményeket hoz. Ha az első cukorka odaajándékozása után néhány másodperccel a pincér ismét felbukkant az asztalnál, és elhelyezte a második cukorkát is, a nem várt ajándék ámulatba ejtően, 21%-kal növelte a borravalót.
De nem csak a pincérek számára előnyös a váratlan ajándék vagy szívesség erős hatása. Carrie Heilman, Kent Nakamoto és Ambar Rao fogyasztóimagatartás-kutatók egyik kísérletükben azt tapasztalták, hogy egy bevásárlóközpont látogatói átlagosan 11%-kal több időt töltöttek el egy üzletben, ha a bejáratnál meglepetéskuponokat nyomtak a kezükbe, mint akkor, ha azokat korábban juttatták el nekik. Úgy tűnik, a kiskereskedők szép profitra tehetnek szert pusztán azáltal, hogy megváltoztatják az utalványok vagy kuponok átadásának időzítését. Az ajándék váratlan természete erősíti a vásárlókban a pozitív reakcióra való hajlamot.
Előnyösebb tehát, ha az ajándék nem kiszámítható, hanem váratlan. Ez a felismerés Steel tiszteletes számára is jól jött. Persze arra is felszólíthatta volna gyülekezete tagjait, hogy dugják össze a fejüket, és közös erővel találjanak ki valamilyen megoldást a pénzgyűjtésre. Kávéval és teasüteménnyel kínálhatta volna őket, ami többeket csábíthatott volna az ötletbörzén való részvételre. Ez a megközelítés remek példa lett volna a kölcsönösség elvének gyakorlati alkalmazására, ám így valószínűleg nem ért volna el olyan kiemelkedő eredményt, mint a váratlanság stratégiájával.
Egyértelműnek tűnik a tanulság: bár az elsőként felkínált vagy nyújtott segítség valószínűleg hoz némi eredményt, arra is oda kell figyelnünk, hogy amit adunk, váratlan legyen. Például kézzel írt üzenetet küldjünk, ne nyomtatottat! Új ügyfelünknek a kapcsolatépítés érdekében küldjünk személyre szabott üdvözlőlapot (Örömmel várom kölcsönösen előnyös együttműködésünket)! Ajánljuk fel kollégánknak a segítségünket egy fontos feladatban!
Az efféle apró újításoknak köszönhetően gyakran sokkal jobb eredmények születnek.
Ha már az eredményeknél tartunk, vajon mi történt Steel tiszteletes 550 fontjával? Fél évvel a szokatlan istentisztelet után a BBC stábja - amely az eredeti történetet is bemutatta - visszatért Kirkheatonbe, hogy kiderítse. Amit találtak, csöppet sem volt meglepő. A 10 fontot elfogadó hívők közül szinte mindenki jó helyre fektette be a pénzt, néhányan elképesztő ötletekkel álltak elő. Egyesek rengeteg péksüteményt készítettek, majd kiárusították. Volt, aki kutyasétáltatási hirdetést adott fel, és a megbízóktól befolyt összeget félretette. A helyi iskola tanulói növénymagokat vásároltak, elültették, majd a terményt tisztes haszonnal értékesítették. Mások az eBayen vettek mindenfélét, majd eladták, és a profitot beszolgáltatták a templomnak. Steel tiszteletes befektetése alig fél évvel később 10 ezer fontot hozott - ami szinte húszszoros megtérülést jelentett.
Ez igen lenyűgöző nyereség bármilyen befektetés esetében... és a nagy haszonnal járó apró változtatás csodálatos példája.
34. Milyen meglepően egyszerű apróság révén juthatunk hatalmas segítséghez?
A válasz egyszerű: kérjük!
Ez a felszólítás nyilvánvalónak tűnhet, mégis vegyük szemügyre alaposabban Frank Flynn és Vanessa Bohns társadalomtudósok egyik kutatását! Abból a feltevésből indultak ki, hogy a segítségkérésen gondolkodók hajlamosak alábecsülni a kérésüket fogadók pozitív hajlandóságát, és e feltevésük tesztelésére elvégeztek néhány kísérletet.
Az egyikben a résztvevőknek ismeretlenektől kellett megkérdezniük, hogy hajlandók lennének-e kitölteni egy kérdőívet. Előtte azonban meg kellett becsülniük, hogy a felkért személyek milyen valószínűséggel mondanak majd igent. Egészen pontosan arra kellett válaszolniuk, hogy megítélésük szerint hány embert kell majd megszólítaniuk, mire sikerül összegyűjteniük öt válaszadót. Bár a többség azt feltételezte, hogy több mint húsz ismeretlent kell majd megszólítania, valójában mindössze tízet kellett. A kísérleti alanyok tehát jelentősen alábecsülték az együttműködés valószínűségét.
Flynn és Bohns hasonló eredményre jutott egy sor más típusú kísérletnél is, egyebek közt amikor arra kértek ismeretleneket, hogy kísérjék el őket a helyi edzőterembe, vagy adják nekik kölcsön a mobiljukat egy gyors hívás erejéig. Egy másik különösen érdekes tanulmányban a kutatók kiválasztottak egy csoportnyi résztvevőt, akiknek jótékonysági célra kellett adományt gyűjteniük. Mielőtt a pénzgyűjtés elkezdődött volna, Flynn és Bohns megkérte a kísérleti alanyokat, hogy becsüljék meg, mekkora valószínűséggel adnak majd pénzt az adakozásra felkértek. A gyűjtők ismét a ténylegesnél jóval alacsonyabbra tippelték az adakozási hajlandóságot, sőt az adományok mértékét is mintegy 25%-kal alábecsülték.
A szerzők további adatokat is gyűjtöttek annak érdekében, hogy kiderítsék, miért becsüljük alá ilyen nagy mértékben a segítségkérésre érkező pozitív válasz valószínűségét. Azt látták, hogy a szívességkérők a potenciális segítségnyújtó költségeire összpontosítanak (idő, energiabefektetés, pénz), és kevésbé jutnak eszükbe a „társadalmi költségek” (nem könnyű nemet mondani, a kérést elutasítókat feszélyező, kínos érzés vagy bűntudat gyötri).
A következtetés egyértelműnek tűnik. Amikor azon morfondírozunk, kérjünk-e segítséget valakitől, fontos észben tartanunk, hogy esetleg alábecsüljük a beleegyező válasz valószínűségét. Ez pedig akadályozhatja a hatékonyságunkat vagy a céljaink elérését.
A menedzserek és csoportvezetők számára különösen ijesztőek lehetnek a fenti tanulmányok eredményei, mert ezek alapján könnyen előfordulhat, hogy valamelyik beosztottjuknak segítségre lenne szüksége egy fontos projektben, ám - helytelenül - úgy véli, akkor sem kapna támogatást, ha kérne. Ennek a valószínűségét azzal csökkenthetjük, ha odafigyelünk, hogy kollégáink és csapatunk tagjai tisztában legyenek vele: ránk mindig számíthatnak. Mivel érhetjük ezt el? Azzal, ha mesélünk nekik Flynn és Bohns kutatási eredményeiről, és elmondjuk, mennyire szeretnénk, ha a csapatban senkit nem befolyásolna ez a tévképzet.
Bohns és Flynn másik tanulmánya egy további okra mutatott rá, amely miatt gyakran meghiúsul a segítség. Nem csupán arról van szó, hogy a támogatást kérők alábecsülik annak esélyét, hogy igenlő választ kapnak, de a segítségnyújtásra készek is túlbecsülik annak valószínűségét, hogy akinek szüksége van segítségre, az jelzi is. E kettős csavarnak pedig csak árnyoldalai vannak. Akinek szüksége lenne rá, nem kér. Aki segíteni tudna, nem ajánlkozik, mert tévesen azt feltételezi, hogy nincs rá szükség.
Következésképpen a menedzsereknek és a csoportvezetőknek nemcsak a segítségkérés gyakorlati előnyeit kell hangsúlyozniuk, hanem arra is törekedniük kell, hogy eloszlassák a segítségkérők esetleges félénkségét vagy zavarát. Az előrelátó vezetők hozhatnak néhány múltbeli példát, amikor ők maguk fordultak segítségért, és elmondhatják, hogy közel sem volt annyira kínos kérni, mint képzelték. Az egészségügyi dolgozók, akik segítség- és információkérésre bátorítják a betegeket, nagy különbségeket tapasztalhatnak, ha a segítség felajánlása mellett egy kicsit biztatják is őket, például azt mondják: „Rossz kérdés nem létezik.”
35. Milyen apróság növelheti eredményességünket az alkufolyamatban?
Néha a tárgyalóasztalnál eltöltött első percek egy bokszmérkőzés első pillanataira emlékeztetnek; az ellenfelek farkasszemet nézve körbetáncolnak, de vonakodnak nyitni és elindítani az első ütést. A bokszolókhoz hasonlóan a tárgyaló felek is gyakran ódzkodnak attól, hogy előrukkoljanak az első ajánlattal. Bizonyos szempontból ez érthető is. Talán amiatt aggódnak, nehogy az első ajánlattal elárulják stratégiájukat, vagy sebezhetőnek tűnjenek.
De helyesen gondolkodnak-e? Melyik a jó megoldás egy tárgyaláson, illetve bármely helyzetben, amikor befolyásolni akarunk valakit: ha mi tesszük meg az első stratégiai lépést, vagy ha hagyjuk, hogy először az ellenfelünk mozduljon?
Adam Galinsky és Thomas Mussweiler szociálpszichológusok szerint sokkal jobban járunk, ha tárgyaláskor mi tesszük meg a nyitóajánlatot.
A kutatók egy sor kísérlet után azt állapították meg, hogy eladói vagy vevői szerepkörtől függetlenül rendszerint azok jöttek ki jobban egy szituációból, akiket felszólítottak az első ajánlat megtételére, és nem azok, akik másodikként reagálhattak. Az egyik kísérletben például a felek egy gyár megvételéről alkudoztak. Amikor a vevők tették meg az első ajánlatot, az eladók végül a 19,7 millió dolláros eladási árat fogadták el. Amikor azonban az eladók kezdeményeztek, a vevők rábólintottak a 24,8 millió dolláros árra. A kutatók béralkutárgyalások során is hasonló eredményeket tapasztaltak.
Mi okozza vajon ezt az óriási különbséget? Az elsődleges ok az, hogy amikor az egyik fél előáll az első ajánlattal, a másik a bemondott nyitóértéket veszi alapul, és ettől a tárgyalás későbbi szakaszában sem tud elvonatkoztatni. Jóllehet, ideális esetben a tárgyalópartnereknek önállóan, az első ajánlattól függetlenül kellene meghatározniuk az alku tárgyául szolgáló tételek értékét, erről gyakran megfeledkeznek.
Hogy miért? Vegyünk egy olyan esetet, amikor valaki használt autót készül eladni egy potenciális vevőnek. Amikor az eladó bemondja a viszonylag magas nyitóösszeget, a vevő automatikusan olyan információkról kezd morfondírozni, amelyek nem mondanak ellent ennek az árnak. Emlékezzünk rá, a korábbiakban mindvégig azt tárgyaltuk, hogy mi, emberek, ösztönösen törekszünk a pontos és hatékony döntéshozatalra. Magas nyitóár esetén az a kérdés fut át a vevő fején, hogy „Miért ilyen drága?”, majd azon tűnődik, hogy talán ő mérte fel tévesen az alku tárgyának értékét, s most korrigálnia kellene a véleményét.
Ennek következtében a vevő valószínűleg önkéntelenül is a magas kezdeti árajánlattal összhangban lévő értékekre koncentrál - például az autó luxuselemeire, megbízhatóságára és alacsony üzemanyag-fogyasztására. És vajon mi történne abban az esetben, ha a vevő tenné meg az első (és sokkal alacsonyabb) árajánlatot? Az eladó szintén azzal reagálna a benne felvetődő „Miért ilyen olcsó?” kérdésre, hogy ösztönösen a vevő alacsony értékelésével összhangban lévő tulajdonságokra fókuszálna: a jól látható horpadásokra és karcolásokra, az autó által megtett rengeteg kilométerre és a rémes szagra, ami miatt most azt kívánja, bárcsak azonnal lezuhanyozott volna edzés után, és ne izzadtan szállt volna be reggelente az autóba.
Mivel a nyitóajánlatot megtevő személy ellenfele az, aki töprengeni kezd a felkínált üzlet sajátosságain, ő morfondírozik azon is, hogy az alku tárgyának valódi értéke talán tényleg közelebb áll a nyitóösszeghez, mint ahogy eredetileg gondolta. Ebből következik, hogy függetlenül attól, eladók vagyunk-e vagy vevők, bérekről alkudozó munkáltatók vagy munkavállalók, erőforrások elosztásán vitatkozó vezetők vagy beosztottak, érdemes alaposan megfontolnunk, mi lenne számunkra a megfelelő nyitóajánlat a tárgyalás során. Szólaljunk meg elsőként, ne várjuk meg, amíg tárgyalópartnerünk előhozakodik a saját ajánlatával! Mint ahogyan Galinsky és Mussweiler is bebizonyította, az elsőként tett lépés apró cselekedete nagy különbséget jelenthet a végeredmény tekintetében.
Parányi változtatás ez, ám hatalmas nyereség ütheti a markunkat. Arra természetesen ügyelnünk kell, hogy nyitóajánlatunk legalább megközelítőleg reális legyen. Például nem túl ésszerű Honda Civicünk nyitóárát 100 ezer dollárban meghatározni, és azzal érvelni, hogy olyan kellemes illat járja át, amilyen egyetlen más autóban sem érezhető. Első ajánlatunk tehát legyen reális, és mi vigyük be az első ütést, ne várjuk meg ellenfelünk lépését! Ellenkező esetben néhány perccel a mérkőzést indító kolomp megszólalása után a ringen kívül találjuk magunkat.
Ez a stratégia a szülőknek is hasznos: ügyeljünk rá, hogy lefekvéskor mi szabjuk meg elsőként a feltételeket!
Természetesen nem mindig vihetjük be mi az első ütést. Vajon léteznek-e stratégiák olyan esetekre, amikor az ellenfél kezdeményez? A leendő házvásárlók például gyakran nyilvános listaárakkal szembesülnek, amelyeket már jóval a tárgyalás előtt kiadtak. Számos vállalat közvetlenül a pozíció felajánlása után közli a leendő munkavállalóval kezdő fizetését. Szerencsére Galinsky és Mussweiler felvetett és kipróbált egy egyszerű, ám hihetetlenül hatékony stratégiát e csapda elkerülésére: koncentráljunk az ideális árra, ami lehetővé teszi számunkra, hogy azokra az információkra összpontosítsunk, amelyek ellentétben állnak az ajánlott összeggel.
Ezt könnyen megvalósíthatjuk, ha nem csupán gondolunk az ideális árra, hanem egy listát is magunkkal viszünk, amelyen konkrét érveket sorolunk fel mellette. Még ha a tárgyalás során nem is mondjuk el az összes szempontot, az előttünk heverő lista elég erős segédeszköz lehet ahhoz, hogy elvonatkoztassunk a bemondott nyitóértéktől.
36. Miért teheti sokkal előnyösebbé alkupozíciónkat, ha a nyitóajánlatunk nem kerek összeg?
2013 nyarán, az átigazolási időszakban az Arsenal futballklub 40 millió plusz 1 angol fontot ajánlott a Liverpool csapatának Luis Suárez uruguayi csatárért. A hagyományos, kerek összegek mellett az Arsenal ajánlata annyira rendkívüli volt, hogy kilógott a lóláb. Pontosan azért alakították így, hogy kijátsszák Suárez szerződésének egyik pontját, amely előírta, hogy a játékos kizárólag 40 millió fontnál magasabb összegű ajánlatokkal kereshető meg. A rendkívüli ajánlat ellenére az Arsenalnak nem sikerült megszereznie Suárezt.
Az előző fejezetből kiderült, hogy a tárgyalás nyitóajánlata rendszerint nagy hatással van az ellenfélre. Azt a következtetést kellene tehát levonnunk, hogy az Arsenal ajánlata azért bukott el (bár ő lépett először), mert túlságosan is célzott volt a nyitóár? Természetesen nem. A helyzet nem néhány font fölötti kicsinyes alkudozásról szólt, hanem sokkal összetettebb volt. Azt azonban elmondhatjuk, hogy a szokatlan ajánlat mást is elért: nemzetközi figyelmet és érdeklődést keltett. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint az, hogy a történetet hetekig tárgyalták a televíziós csatornák, és többezernyi cikk jelent meg vele kapcsolatban az újságok sportrovataiban. Kétségtelen persze, hogy ebben Suárez vitatható viselkedése is szerepet játszott. (A futballistát 2013 júniusában, egy világbajnoki csoportmérkőzés után négy hónapra eltiltották a játéktól, mert megharapta egyik ellenfelét.)
Egy ilyen árajánlat nemcsak a sportrovatok figyelmét keltheti fel, hanem a tárgyalási folyamatokra is meglepően nagy hatással lehet.
Malia Mason magatartáskutató és kollégái, Alice Lee, Elizabeth Wiley és Daniel Ames úgy vélték, nemcsak azzal javítható a tárgyalás eredményessége, ha elsőként teszünk ajánlatot, hanem azzal is, ha az árajánlatunk nem kerek összegről szól. Egyik kísérletükben a résztvevőket arra kérték, képzeljék el, hogy el akarják adni használt autójukat. A kísérleti alanyok minden esetben az eladó szerepébe bújtak, és három ajánlat egyikét kapták a potenciális vevőktől. Az első kerek összeg volt - 2000 dollár -, a másik kettő azonban nem: 1865 vagy 2135 dollár. Miután megkapták a nyitóajánlatot, arra kérték őket, tegyék meg ők is a saját ajánlatukat. Érdekes módon azok az eladók, akik nem kerek összegű nyitóajánlatot kaptak, sokkal inkább keresték a kompromisszumos megoldást, és általában 10-15%-kal nagyobb összeget mondtak, mint amennyit a vevő javasolt. Azok viszont, akik a 2000 dolláros ajánlatot kapták, jellemzően több mint 23%-kal magasabb összeggel reagáltak. Az eredmények tükrében úgy tűnik, hogy ha nem kerek nyitóösszeget kínálunk, az erőteljes stratégia lehet, amely a tárgyalás kibontakozásával potenciálisan csökkenti a felek közti távolságot. Hogy miért?
A kutatók úgy vélték, a nem kerek összegű ajánlatokat kapó személyek nagyobb valószínűséggel hiszik azt, hogy a javaslat-tevő időt és energiát fektetett a tárgyalás előkészítésébe, következésképpen kiváló érvekkel rendelkezik, miért épp ezt az összeget kínálja. Az eredmények összecsengtek a későbbi kísérletek eredményeivel is, amelyekben a kutatók a résztvevők tárgyalás utáni benyomásait vizsgálták. A résztvevők nagy valószínűséggel egyetértettek az olyan állításokkal, mint „ez a fiatalember sok energiát fektetett az autó értékének meghatározásába” vagy „bizonyára jó okkal ajánlotta ezt az árat”.
A kutatók azt tapasztalták, hogy a fenti hatás állandó, nem befolyásolja, hogy a nem kerek összegű ajánlat magasabb vagy alacsonyabb-e a 2000 dolláros nyitóajánlatnál. Mindez azt jelenti, hogy amikor elérkezik az idő egyedi illatú Honda Civicünk eladására, jobban járhatunk anyagilag, ha kisebb és nem kerek összegért kínáljuk - mondjuk 3935 dollárért - egy nagyobb és kerekebb összeg - mondjuk 4000 dollár - helyett. Ha pedig autót szeretnénk vásárolni, természetesen érdemes különösen odafigyelni arra az eladóra, aki, szokatlan módon, nem kerek összeget tüntet fel árként.
A kutatók másféle alkukörnyezetben is hasonló eredményeket kaptak. Egy újabb kísérletükben például tapasztalt menedzsereket és felső vezetőket osztottak 130 kétfős csoportra egy való életbeli tárgyalássorozat kedvéért. Az előző tanulmánnyal egybehangzóan azok a felső vezetők, akik nem kerek összegű ajánlattal nyitották a tárgyalást, ahhoz átlagosan 24%-kal közelebb eső vételárat kaptak, mint azok, akik kerek számot dobtak be. A nem kerek összegű nyitóajánlat minden esetben kihatott a végső megállapodásra.
Az előző fejezetben amellett érveltünk, hogy tegyük meg elsőként ajánlatunkat, mert így jobb eredményt érhetünk el. Most egy másik apró, ám fontos javaslatot kínálunk, amely szintén nagy hatással van a végeredményre: első ajánlatunk ne legyen kerek összeg!
Ha tehát már megvizsgáltunk minden szükséges információt, felszerelést, alapanyagot és erőforrást a részletes ajánlat elkészítéséhez, ne nehezítsük meg a tárgyalás során a dolgunkat azzal, hogy felfelé vagy lefelé kerekítjük árajánlatunkat, mert azt hisszük, a vevő könnyebben megemészti. A tárgyalás lehető legkorábbi szakaszában közöljük az általunk elképzelt, nem kerek összeget!
Hasonló megközelítést alkalmazhatunk, amikor fizetésemelésről vagy juttatási csomagról tárgyalunk. Bár talán könnyebb és egyszerűbb lenne 10%-os emelést igényelni a főnökünktől, kérjünk inkább 9,8%-ot vagy 10,2%-ot, mert ez a nem kerek érték valószínűleg kisebb ellenállást vált ki. Természetesen meg kell tudnunk indokolni, miért éppen ezt a számot mondtuk, például azzal, hogy a mi pozíciónkban ekkora volt az átlagos fizetésemelés. Ha egy bébiszitter 15 dollár körüli nettó órabért szeretne, a szülőkkel való tárgyalás során érdemes 15,85 dollárral nyitnia, nem pedig 16 dollárral.
Ez a megközelítés a projektmenedzsmentben is hasznos lehet, amikor arra próbálunk rávenni másokat, hogy időben elvégezzék feladataikat. A fenti kutatás azt sugallja, hogy ha két hét helyett 13 napos határidőt adunk kollégáinknak, feltehetően több munkával készülnek el időben. Ennek megfelelően ne azt kérjük, hogy a feladat a munkanap vagy a hét végére készüljön el! Hatékonyabbak lehetünk, ha konkrét időpontot határozunk meg, valahogy így: „Végezzen vele, kérem, csütörtökön 15.47-ig!” Ez az apró változtatás nem csupán azt eredményezi, hogy kérésünk többször teljesül időben, de az emailváltások során is a segítségünkre lehet. Ennek köszönhetően pedig elég időnk marad a hétvégénkből arra, hogy megnézhessük a túlfizetett profi sportolók parádézását.
37. Hogyan befolyásolják döntéseinket a nem egész számok?
Az egyik jelentős amerikai szupermarketlánc árainak nemrégiben végzett elemzése érdekes dolgot tárt fel: termékeik mintegy 80%-ának 9-esre végződött az ára. Ez a megállapítás azonban nem csupán egyetlen üzletre vagy kiskereskedelmi láncra érvényes. Úgy tűnik, a legtöbb kiskereskedő hasonlóan jár el. De nem csak az Egyesült Államokban találkozhatunk azzal a jelenséggel, hogy a termékek ára nem egész szám. A Németországban, Nagy-Britanniában és Új-Zélandon végzett felmérések hasonló árazási mintát mutatnak.
Honnan származik vajon ez a gyakorlat? Az egyik lehetséges magyarázat szerint az amerikai valuta 1891-és szabványosítására vezethető vissza. Amikor a Nagy-Britanniából importált áruk értékét átváltották fontról dollárra, nem egész számok keletkeztek. Az angol termékeket általában jobb minőségűnek tekintették, ezért idővel a nem egész számú ár a felsőbbrendűség szimbóluma lett. Egy másik gyakori magyarázat az efféle árképzés bevezetésére az, hogy meglehetősen jó stratégia volt az alkalmazotti lopások számának csökkentésére. A nem egész számok kikényszerítették a visszajárót, és az alkalmazottak emiatt nehezebben tudták blokk kiadása nélkül zsebre rakni a termék árát. Feljegyzések igazolják, hogy amikor a Macy's áruházlánc a 20. század elején bevezette a 99 centes akciókat, eladásai megnőttek. Gyakorlatát később a világ minden táján átvették a kiskereskedők.
A szinte mindenütt megmutatkozó 99 centes árképzés gyakorlata mellett érdemes megemlítenünk, hogy egy másik közismert kiskereskedelmi lánc nemrégiben úgy döntött, szembeszáll ezzel az árazási normával. Ron Johnson, az Apple egykori rangidős alelnöke 2011-ben vezérigazgatóként csatlakozott a JCPenneyhez, és nem sokkal később bevezette a bolthálózat üzleteiben a „hétköznapi” árpolitikát. A kezdeményezés hátterében az a döntés állt, hogy ezentúl egész számokat tüntetnek fel az árcímkéken a már ismerős 99-és végződések helyett. Például a korábban 18,99 vagy 19,99 dollárra beárazott farmer rövidnadrág ezután 19 vagy 20 dollár lett. Az ötlet mögött egyszerű okfejtés húzódott meg: a kerek számra végződő árak egyértelműek és tiszták, így egyszerűséget és tisztességet sugallnak. Ám, ami még ennél is fontosabb, a JCPenneynél úgy vélték, e lépéssel nagy győzelmet aratnak majd vásárlóik körében, ami a bevételekben is tükröződik majd.
Való igaz, tükröződött is. A következő évben a JCPenney eladásai csaknem 30%-kal visszaestek.
Abból kiindulva, hogy a gazdaság akkoriban a fellendülés korai stádiumában volt, és helyzete jóindulattal is bizonytalannak tűnt, abszurd lenne azt sugallni, hogy kizárólag a kerek számok voltak felelősek az eladások nagymértékű zuhanásáért. Az viszont biztos, hogy az új árpolitika nem segített, Mr. Johnsonnak pedig hamarosan meg kellett válnia vezérigazgatói székétől.
Első pillantásra úgy tűnhet, hogy ha 99 cent helyett 1 dollárért adunk egy terméket, az vajmi kevés hatást gyakorolhat a vásárlók döntéshozatalára. Végső soron egyetlen árva cent a különbség. Bár a mondás úgy tartja: „Ügyelj a centjeidre, és a dollárjaid maguktól gyarapodnak”, manapság annyira keveset ér a cent, hogy aligha érdemes túl nagy figyelmet szentelni neki. (Egy másik elterjedt közmondás - a talált pénz szerencsét hoz - kapcsán esetleg eltűnődhetünk azon, hogy az utcán talált aprópénz felvétele megéri-e egyáltalán az idő- és energiabefektetést. A közgazdászok utánajártak, és egyértelmű választ kaptak: nem. Ezenfelül semmi nem bizonyítja azt az elképzelést sem, hogy a talált pénz valóban szerencsét hoz, de mivel ezt meglehetősen nehéz tesztelni, érdemesebb talán magunknak megfogalmaznunk rá a választ, és kihagyni a tudósokat az egyenletből.)
Ebben a kontextusban a JCPenney módosított árstratégiájának nem lett volna szabad nagy károkat okoznia. De, ahogy azt könyvünkben folyamatosan hangsúlyozzuk, a kis módosítások nagy változásokat eredményezhetnek - még akkor is, ha az a kis módosítás csupán egyetlen centet jelent az árcédulán.
Vajon miért?
Az egyik ok, hogy a 99-és árvégződés a jó üzlet üzenetét hordozza. Charlotte Gaston-Breton és Lola Duque kutatásai azt sugallják, hogy ez a módszer különösen hatékony a fiatal fogyasztói rétegeknél és azokban az esetekben, amikor a vásárlási döntés alacsony bevonódással jár, például az alacsonyabb értékű árucikkeknél. Más kutatásokból az derül ki, hogy a 99-és árvégződésű termékeknél a lefelé kerekítés érvényesül az ársávok észlelésében. Másképp fogalmazva: egy 19,99 dolláros termék besorolható a „kevesebb mint 20 dollár” kategóriába, abban a pillanatban viszont, hogy akár egyetlen centtel is megnő az ára, átkerül a „20 dollár vagy több” sávba, ami hajszálnyi, ám fontos különbséget jelent.
A 19,99 dolláros termék nem csupán a „kevesebb mint 20 dolláros kategóriába” tartozik, de az ár első számjegye is 2-ről 1-re csökken. Kiderült, hogy ez a hatás elsősorban azért fontos, mert a vásárlók többnyire ezt észlelik először.
Kenneth Manning és David Sprott kutatók hatásosan bizonyították, hogy az első számot érintő apró változtatás az árcédulán drámai hatást gyakorol az emberek vásárlási döntéseire. Kísérletükben a résztvevők két, egymás mellé helyezett toll egyikének megvásárlásáról dönthettek. Az A toll olcsóbb volt, a B pedig drágább, de az utóbbi néhány extrával is rendelkezett. Arra kérték a résztvevőket, hogy először értékeljék a két tollat, majd döntsék el, melyiket szeretnék megvenni. A válaszadókat az alábbi négy árazási kategória egyikébe sorolták be:
|
A toll |
B toll | |
|
1. csoport |
2,00$ |
2,99$ |
|
2. csoport |
2,00$ |
3,00$ |
|
3. csoport |
1,99$ |
2,99$ |
|
4. csoport |
1,99$ |
3,00$ |
Annak ellenére, hogy az első három csoportban elenyésző volt az árak közti különbség (az 1. és a 2. csoport esetében csupán 1 cent volt az eltérés), a változtatás hatása óriásinak bizonyult. Az A tollat az 1. csoport résztvevőinek 56%-a, a 2. csoport 69%-a és a 3. csoport 70%-a választotta.
Mi az oka ennek a nagy különbségnek? Vegyük észre, hogy az 1. csoporthoz képest, ahol az első számjegy az A (2,00 dollár) és a B toll (2,99 dollár) esetében megegyezik, a 2. és a 3. csoportban az árak első számjegye eltérő, ami az A tollat sokkal olcsóbbnak érzékelteti a 2?-nél.
De vizsgáljuk meg a 4. csoportot is, ahol a kis változtatás révén az első számjegyek közti különbség 2-re nőtt - az A toll 1,99 dollárba került, a B pedig 3,00 dollárba. Kiderült, hogy az A toll ezzel a kombinációval járt a legjobban, ugyanis a kísérleti alanyok 82%-a ezt vásárolta meg. Mindez egyértelműen megmutatja, hogy az első számjegy kismértékű megváltoztatása nagy hatással van a választásokra.
Úgy véljük, Ron Johnson azt kívánja, bárcsak ismerte volna a meggyőzés tudományát, mielőtt a JCPenneynél belevágott a kerek számokon alapuló árstratégiába. A fenti kutatás azt bizonyítja, hogy ha megváltoztatjuk, mondjuk, egy pár zokni árát 8,99-ről 9 dollárra - vagyis egyetlen centtel emeljük -, akkor egy dollárral drágábbnak láttatjuk, mert a fogyasztók az első számjegyre koncentrálnak.
A fenti tanulmány nagy általánosságban egy sor potenciális alkalmazási lehetőséget kínál azoknak, akik befolyásolni szeretnék mások választásait és döntéseit. A legnyilvánvalóbb az, hogy a kiskereskedelem árképzési szakemberei előnyt kovácsolhatnak abból, ha tisztában vannak vele, hogy az ár kismértékű - akár egyetlen centnyi - módosítása aránytalanul megváltoztathatja a fogyasztó érzékelését a termék áráról, ennek következtében pedig a vásárlási döntését is. Egy olcsó, ám magasan jövedelmező termékeket - például saját márkás árukat - értékesítő üzlet több haszonra tehet szert, ha az árak végződését módosítva növeli a különbséget olcsóbb és drágább termékei árának első számjegye között. Ha viszont az a célunk, hogy a vásárlók drágább terméket vegyenek, természetesen épp ellentétesen kell eljárnunk. Vegyük észre, hogy a tollas kísérletben sokan a drágább terméket választották, amikor a kettő árának első számjegye megegyezett.
Más téren is kiaknázhatjuk a nem egész számok döntést befolyásoló hatását. Egy személyi edző például felismerheti, hogy vendége könnyebben veszi az akadályt, ha 10 helyett 9,9 kilométert kell túlélnie a futógépen. Egy orvos sokkal nagyobb együttműködésre számíthat, ha betegeitől egy kicsivel kevesebbet követel a lépésszámlálón - mondjuk 9563 lépést, nem pedig a szokásos 10 ezret. E célok sokkal elérhetőbbnek tűnnek a vendégek vagy a páciensek számára, ezért motiváltabbak lesznek.
És végül, ha változtatunk az időbeosztások kialakításán, az a jövőbeli értekezletek nagyobb arányú elfogadását eredményezheti. Noha ez egyelőre csak feltételezés, amennyiben a soron következő kétórás összejövetel időtartamát 1 óra 55 percre redukáljuk, talán néhány résztvevővel többet üdvözölhetünk.
Ez az apró, ám fontos változtatás nagy segítségünkre lehet, ha az értekezleten való részvételre akarjuk rávenni az embereket. Ám mielőtt elkezdenénk fontolgatni, hogy megkeressük az Apple-t, a Microsoftot vagy a Google-t, és javaslatot teszünk az elektronikus naptárak beállításainak megváltoztatására, jusson eszünkbe, hogy a „29 perces értekezlet” már szerzői joggal védett!