A világ többi országának adószedőihez hasonlóan az Egyesült Királyság adóhivatalának, a Her Majesty’s Revenue & Customsnek (HMRC) is problémája támadt azzal, hogy túl sok állampolgár nem nyújtotta be időben az adóbevallását, és nem fizette be, amit kellett volna.
A HMRC hivatalnokai éveken át különféle leveleket és egyéb üzeneteket küldözgettek a mulasztóknak. E próbálkozások többsége a lehetséges következményekre összpontosított, amelyekkel a későknek szembe kell nézniük, ha nem reagálnak, és nem fizetnek időben: a büntetőkamatokra, a késedelmi díjakra és a jogi eljárásra. Voltak, akiknél be is vált ez a hagyományos módszer, ám több esetben nem működött. Így hát 2009 elején, INFLUENCE AT WORK nevű cégünkkel együttműködésben a HMRC elhatározta, hogy megpróbálkozik egy alternatív megközelítéssel, amely a meggyőzés tudományára épül. Ez mindössze egy kis újítást jelentett: szabványlevelüket egyetlen mondattal egészítettük ki.
Ez a minimális módosítás nemcsak egyszerűsége miatt volt figyelemre méltó, hanem azért is, mert rengetegen reagáltak rá. Az új leveleknek köszönhetően sikerült a 650 millió fontnyi tartozásból 560 millió fontot begyűjteni, ami 86%-os hatékonyságot jelentett. Összehasonlításképpen: a HMRC-nek az előző évben 290 millió fontot sikerült beszednie a lehetséges 510 millióból - vagyis a kintlévőség mindössze 57%-át.
Az új levelek, a magánbehajtási szektor legjobban bevált gyakorlataival ötvözve, az előző évinél összesen 5,6 milliárd fonttal több késedelmes tartozás begyűjtéséhez járultak hozzá. A HMRC így ráadásul 3,5 milliárd fonttal csökkentette a könyvelésében mutatkozó hiányt is. Ha figyelembe vesszük, milyen apró és költséghatékony változtatással sikerült mindezt megvalósítani, az összhatást minden túlzás nélkül elképesztőnek nevezhetjük.
Mi volt hát pontosan ez a parányi módosítás a levélben? Egyszerűen (és az igazsághoz hűen) tájékoztattuk a címzetteket, milyen óriási azoknak a száma, akik időben befizetik az adójukat.
De vajon miért érzi több ezer ember egy szokványos levél leheletnyi megváltoztatása miatt kötelességének, hogy rendezze tartozását? A válasz az emberi viselkedés egyik alapmotívumában keresendő, amelyet a tudósok társas befolyásolásnak vagy a tömeg erejének neveznek. Ez azt jelenti, hogy az emberek viselkedését nagyrészt a körülöttük lévő többi ember viselkedése határozza meg, különösen azoké, akikkel erőteljesen azonosulnak.
A kutatók már évtizedek óta vizsgálják ezt a jelenséget, és megállapították, hogy nem csak az emberek kerülnek ennek az óriási erőnek a hatása alá. A madarak, a halak és a társas rovarok rajokba tömörülnek, a marhák csordákba. A többiek tevékenységének vonzóereje annyira meghatározó, hogy még az agykéreggel nem rendelkező organizmusok sem vonhatják ki magukat alóla. A társas befolyásolás koncepciója nem új, de egyre többet tudunk meg a hatásáról és arról, hogyan lehet a legjobban alkalmazni.
Az, hogy a konszenzusos környezet gyakran felülírja az erőfeszítést igénylő megismerést, egyaránt kelthet aggasztó és megnyugtató hatást. Aggódunk, hogy a lemmingekhez hasonlítanak bennünket, és olyanoknak tartanak, akik a teljes döntési hatalmat a tömegre ruházzák. Ugyanakkor megnyugvást is nyerünk, hiszen az ilyen idomulás legtöbbször helyes döntésekhez vezet.
A tömeg követése nem olyan cselekvés, amelyet egyszerűen a többiekhez való hasonlóság vágya diktál. Jóval alapvetőbb annál, és három egyszerű, mégis meghatározó erejű emberi motivációra épül: a lehető leghatékonyabban akarunk helyes döntéseket hozni, mások társaságát és elismerését keressük, és pozitív megvilágításban szeretnénk látni saját magunkat.
A brit adóhatóság levelébe csempészett, látszólag minimális változtatás azért vezetett ilyen mértékű változáshoz, mert képes volt egyszerre mozgósítani ezt a három motivációt. Rohanó, zsúfolt életünket tekintve azt tenni, amit mások tesznek rendkívül rövid és gyors utat jelenthet a jó döntéshez, akár arról van szó, hogy melyik filmet nézzük meg a moziban vagy melyik étterembe menjünk, akár arról, hogy befizessük-e az adónkat, és ha igen, mikor.
A figyelem ráirányítása arra a tényre, hogy a legtöbben időben befizetik az adójukat, egybecseng a másokhoz való hasonlóság vágyával. Ha mi is azt tesszük, amit mások már régóta tesznek, jó eséllyel elnyerjük a rokonszenvüket, növelve ezzel a társas kapcsolatok kialakulásának esélyét. Végül pedig, a HMRC levelét kézhez kapó brit állampolgárok konkrét esetében a harmadik motivációs tényező, vagyis önmagunk pozitív megvilágításban való feltüntetése is szerephez jutott. A legtöbb ember valószínűleg nem büszke rá, ha piócának tartják. Nyilván könnyebb élősködni a társadalmon, ha azt gondoljuk, mindenki más is élősködő. Ám ha kiderül, hogy temérdek brit állampolgár időben befizeti az adóját, akkor az a kevés, aki nem, nagy eséllyel érzi magát potyázónak. Ezen információ birtokában az adó befizetése és ezáltal a többség követése segített helyreállítani az érintettek önértékelését: úgy érezték, kiveszik részüket a közös teherviselésből.
Annak tudatában, hogy mekkora hatalma van a társas befolyásolásnak, meglepő, hogy az emberek mennyire nem ismerik el rájuk gyakorolt hatását. Egy felmérésben, amelyet e könyv szerzői közül ketten készítettünk Jessica Nolan, Wes Schultz és Vladas Griskevicius viselkedéskutatókkal együttműködve, több száz kaliforniai háztulajdonost kértünk meg, hogy értékeljék: négy lehetséges ok közül szerintük melyik ösztönözné őket leginkább arra, hogy megpróbálják csökkenteni otthonuk energiafogyasztását. A négy lehetséges ok a következő volt: (1) az energiatakarékosság jótékony hatással van a környezetre; (2) az energiatakarékosság védi a jövő generációit; (3) az energiatakarékossággal pénzt spórolnak; (4) a szomszédaik közül sokan ügyelnek az energiatakarékosságra.
A háztulajdonosok egyöntetűen úgy értékelték, döntésükre az van a legkisebb hatással, hogy „a szomszédaik közül sokan ügyelnek az energiatakarékosságra”. Ezzel az információval a birtokunkban végeztünk egy kísérletet egy dél-kaliforniai lakónegyedben. Véletlenszerűen kiválasztott házak tulajdonosait arra kértük, hogy akasszanak ki az ajtajukra egy táblácskát, amely a fenti négy ok valamelyikét jelzi. Egyes lakókat arra emlékeztettünk, menynyire kíméli a környezetet az energiatakarékosság, másokat arra, ezzel a jövő generációit védik, megint másokat pedig arra, hogy mennyi pénzt spórolhatnak így meg. Végül a negyedik csoportot tájékoztattunk egy friss felmérés eredményéről, amely szerint a szomszédaik nagy része már aktívan próbál takarékoskodni az energiával.
Amikor egy hónappal később megmértük az energiafogyasztásukat, azt találtuk, hogy viselkedésük tényleges megváltoztatásában messze a társas befolyásolásra építő üzenet bizonyult a leghatékonyabbnak - annak ellenére, hogy a korábbi felmérésben a többség azt áhította, nála ez semmilyen szerepet nem játszik. Előzetesen az emberek többsége érdekes módon úgy gondolta, az energiatakarékosság legfőbb szempontja a környezet védelme. A második felmérésből azonban kiderült, hogy a környezettel kapcsolatos üzenet alig befolyásolta az energiafelhasználást.
Az igazság az, hogy az emberek nemcsak azt nem képesek felismerni, mi befolyásolja majd jövőbeli viselkedésüket, de a tapasztalatok szerint az esemény bekövetkezte után sem értik tisztán, mi vette rá őket az adott cselekvésre. Egy televíziós hírműsor készítői egyszer egyikünk segítségét kérték. A műsor részeként szerették volna feltárni, milyen okok vesznek rá embereket, hogy segítsenek másokon bizonyos hétköznapi szituációkban (nem vészhelyzetekről volt szó). Megbíztunk néhány kutatót, hogy New York egyik forgalmas metróállomásán számolják meg, hány arra járó ad pénzt egy utcai zenésznek.
Rövid idő múlva kissé megváltoztattuk a helyzetet, ami azonnali és figyelemre méltó eredménnyel járt. Épp mielőtt egy gyanútlan járókelő odaért volna a zenészhez, egy beavatott személy néhány pénzérmét dobott a zenész kalapjába úgy, hogy a másik is jól lássa. Mi volt az eredmény? Az adakozás mellett döntők száma a nyolcszorosára ugrott.
Az adakozó járókelőkkel később készített interjú során egyikük sem tulajdonította döntését annak a tényezőnek, hogy látta, amint valaki más pénzt dobott előtte a kalapba. Ehelyett más indoklással álltak elő: „szerettem a számot, amit éppen játszott”; „nagylelkű természet vagyok”; „sajnáltam szegény fickót”.
Az, hogy az emberek jellemzően sem a cselekvés előtt, sem pedig utána nem képesek felismerni a viselkedésüket befolyásoló tényezőket, komoly kérdéseket vet fel a különböző cégek és vállalatok azon módszerével kapcsolatban, hogy időt, fáradságot és gyakran nem kevés pénzt fektetnek abba, bogy megkérdezzék ügyfeleiket, mi motiválja őket vásárlási döntéseik és viselkedésük során. Bár tudjuk, hogy sok ügyfél szíves örömest válaszol az ilyen kérdésekre, arról már kevésbé vagyunk meggyőződve, hogy a válaszaik pontosan tükrözik a valóságot. Ez pedig azt jelenti, hogy az e válaszokra alapozott marketingstratégiák igen nagy arányban kudarcra vannak ítélve.
Stratégiáinkat ne arra építsük, hogy az emberek állítása szerint mi befolyásolja őket döntéseikben! Ehelyett egyszerűen és őszintén mutassuk be, mit tesz a célközönségünkhöz hasonlók többsége, amit szeretnénk, ha a mi ügyfeleink is követnének! Egy üzletfejlesztési vezető például, aki ügyfeleket akar csábítani egy új termék prezentációjára, azzal növelheti a résztvevők számát, hogy először azokat hívja meg, akik a legnagyobb valószínűséggel eljönnek. Ezután őszintén közölheti a következő célcsoport tagjaival, hogy már sokan elfogadták a meghívást a prezentációra. Ez az információ nagyon hatásos lehet még akkor is, ha az érintettek korábban kijelentették, hogy mások részvétele nem fogja befolyásolni a saját döntésüket.
A társas befolyásolás erejét tovább fokozhatjuk, ha alkalmazzuk a brit adóhivatali levelek esetének másik tanulságát: minél több konkrétumot kell közölnünk. Bizonyos levelek nemcsak azt a számot adták meg, hogy országos szinten hányan fizették be időben az adójukat, hanem a levél címzettjével azonos irányítószám alatt lakók százalékos arányát is feltüntették. Ez a módszer a szabványlevelekre jellemző 67%-os válaszadási aránnyal szemben 79%-os mutatót eredményezett.
Természetesen nem csak kormányok és adóhivatali tisztviselők számára lehet előnyös ezeknek az eredményeknek az alkalmazása. A legtöbb cégnek és szervezetnek - a globális hatalmi központoktól a lakóközösségekig - szüksége van rá, hogy a megfelelő időben pénzhez jusson ügyfeleitől és tagjaitól. Ha a többség bizonyíthatóan időben fizet, azt javasoljuk, hogy ezt az információt közöljék a kiküldött levelekben. Bár nem valószínű, hogy önmagában ezzel a minimális újítással mindenkit rávehetnek az időben történő fizetésre, mindenképpen javítani fog a mutatókon, aminek köszönhetően felszabadul a szervezet erőforrásainak egy része, s így már megcélozható az a kisebbség, amely rendre késik a fizetéssel, vagy teljesen kibújik a kötelezettség alól.
Vegyük észre azt is, mennyire fontos felhívnunk célcsoportunk figyelmét olyan viselkedésformákra, amelyek gyakoriak és kívánatosak is. Egy felmérés során, amelyet egyikünk Suraj Bassi és Rupert Dunbar-Rees orvosokkal végzett, azt találtuk, hogy azok az orvosi rendelők, amelyek jól látható helyen közzétették, hányan mulasztották el az előző hónapban a megbeszélt időpontokat, a következő hónapban jellemzően a távolmaradások növekedését tapasztalták. Ahogy már a bevezetőben is említettük, a távolmaradások költsége jelentős veszteséghez és hatékonyságcsökkenéshez vezet, nemcsak az orvosi rendelőkben, hanem az üzleti és a közszféra minden ágában. Ezért egy olyan apró és költséggel nem járó változtatás, mint a kívánatos viselkedési formák hangsúlyozása, rendkívül nagy különbséget jelenthet.
Az a stratégia, amikor felhívjuk a figyelmet, hányan tanúsítanak a kívánalmaknak megfelelő viselkedést - például időben befizetik az adójukat, megjelennek a megbeszélt időpontokban vagy elkészítik a házi feladataikat - természetesen nem lesz túl sikeres, ha a kiváltani kívánt viselkedés eleve nem tapasztalható az emberek többségénél. Ilyen esetekben, bármennyire nagy is a kísértés, hogy egyszerűen kitaláljuk ezt a többséget, határozottan lebeszélünk mindenkit az ötletről. Ez ugyanis nem csupán etikátlan magatartás, de ha kiderül, hogy a társas befolyásolás alapja puszta koholmány, bármilyen befolyásolással kísérletezzünk is a jövőben, a legjobb esetben is a hiteltelenség árnyéka vetül majd rá, a legrosszabb esetben pedig egyszerűen ártalmassá válik.
Vannak azonban alternatívák; lényegében két konkrét megközelítés bizonyulhat meglehetősen hatékonynak. Az első az, ha olyan viselkedési formákat helyezünk előtérbe, amelyek túlnyomórészt helyeslésre találnak egy adott helyzetben. Ezt a viselkedéskutatók parancsoló normának nevezik. Ha például olyan felmérési eredményekre hívjuk fel a figyelmet, amelyek szerint az emberek többsége támogat egy adott ügyet, ez fontos szerepet játszhat a jövőbeli változások alakításában: a kaliforniai lakosok 80%-a fontosnak tartja, hogy részt vegyen az energiatakarékossági programokban, és tízből kilenc alkalmazott úgy nyilatkozott, szívesen tudna meg többet arról, hogyan folytathatna egészségesebb életmódot. Ezekben az esetekben az lehetne a leheletnyi, ám nagy eredményhez vezető újítás a kommunikátor részéről, hogy az ilyen parancsoló normákat a közlendője részévé tegye.
Szintén hatékony lehet a szóban forgó elv vagy viselkedés széles körű elfogadottságát alátámasztó konkrét számadatok közzététele. A virginiai Arlingtonban székelő Opower nevű cég olyan energiafogyasztási jelentéseket publikál, amelyek energiatakarékosságra buzdítják a háztulajdonosokat. Az Opower a honlapján őszintén hirdeti, hogy programjai segítségével a háztartások több mint 6 milliárd kilowattórányi energiát és a számlákat tekintve több mint 750 millió dollárt takarítottak meg. Ezek az üzenetek igen eredményesek lehetnek, ha a részvételre kell rábírni az embereket, még akkor is, ha semmilyen konkrét bizonyíték nem támasztja alá, hogy a hozzájuk hasonlók többsége már csatlakozott a programhoz. A résztvevők növekvő számára hivatkozó üzenet is hasznos stratégia lehet, különösen a kampányok kezdeti szakaszában, amikor a lendületszerzés a legfőbb cél. Egy blogger például, ha oldalának forgalma az elmúlt néhány hónapban heti egy-kétszáz látogatóról ezer közelébe emelkedett, rámutathat, milyen rövid idő alatt ért el ötszörös növekedést. Egy Facebook-felhasználó kiemelheti, hogy oldalának és bejegyzéseinek kedvelése egyre növekszik.
Természetesen naiv dolog volna, ha azt állítanánk, hogy a társas befolyásolásra épülő stratégiák - mint például az, amelyet a brit adóhivatal levélkampányán keresztül bemutattunk - minden olyan helyzetre megoldást kínálnak, amikor meg akarjuk változtatni mások viselkedését. Annak fényében viszont, hogy e stratégiák a bevétel és a hatékonyság növelésén keresztül nemcsak dollárezrekben vagy - milliókban, hanem - milliárdokban mérhető hasznot hozhatnak, mindenképpen előnyös, ha megértjük, hogyan is használhatók.
Ez viszont felveti a következő kérdést: Vajon milyen körülmények között mennek szembe az emberek a csordaszellemmel, és cselekszenek másképp, mint a körülöttük lévők?