Suchen Sie jemanden, der Sie liebt, aber sich nichts aus verletzten Gefühlen macht
R ON CONWAY IST BEKANNT ALS DER GRÖSSTE ANGEL Investor aller Zeiten. Er sollte jedoch ebenso bekannt sein für seine Kompetenz als Ausstiegscoach.
Conway, der Gründer von SV Angel, einem Venture-Fonds für das Frühstadium, investiert schon seit den Neunzigern in Start-ups und ist in der Venture-Capital-Community eine Legende. Seine Liste erfolgreicher Angel Investments sucht ihresgleichen, darunter sind die bekanntesten Unternehmen der letzten fünfundzwanzig Jahre wie Facebook, Google, PayPal, Dropbox, Airbnb, Pinterest, Twitter und Snapchat.
Conway ist offensichtlich hervorragend im Auswählen von Gewinnern.
Eine neue Unternehmung zu gründen, erfordert Durchhaltevermögen. Conway ist dafür bekannt, dass er Gründern durch die schwierigen Höhen und Tiefen des Wachstums dessen hinweghilft, was als bloße Vision beginnt und sich in eine erfolgreiche, weltverändernde Firma verwandelt.
Es wird Sie nicht überraschen, dass jemand von Ron Conways Format enorm wertvoll dabei ist, diesen Gründern bei der Entwicklung der richtigen strategischen Vision zu helfen, sie daran festhalten und die Sache funktionieren zu lassen. Aber vielleicht überrascht es Sie, dass er besonders stolz auf seine Fähigkeit ist, Gründern beim Ermitteln des richtigen Zeitpunkts für den Ausstieg zu helfen.
Er fasst seine Philosophie in fünf Wörtern zusammen: Das Leben ist zu kurz.
Conway erkennt, dass wir alle nur eine begrenzte Zeit auf dieser Erde haben, um sie verschiedenen möglichen Gelegenheiten zu widmen. Ein Start-up zu gründen, zu führen und wachsen zu lassen, ist bereits brutal harte Arbeit. Seiner Erfahrung nach sind Gründer meist motivierte, beharrliche und brillante Personen. Menschen mit diesen Qualitäten sind bei etablierten Firmen sehr begehrt und können Stellen mit angenehmen Arbeitszeiten und großzügiger Bezahlung bekommen. Aber die Gründer haben sich alle für einen anderen Weg entschieden, und damit gehen Hundert-Stunden-Wochen, pausenloser Stress und so gut wie keine Bezahlung einher. Bekanntlich haben einige Gründer überwiegend – wenn überhaupt – in der elterlichen Garage oder auf dem Bürofußboden geschlafen.
Natürlich können die Chance, die Welt zu verändern, und die mit dem Erfolg einhergehenden überdimensionalen Erträge es ihnen wert sein, das durchzustehen. In Conways Vorstellung ist das Leben jedoch zu kurz, um all dieses Leiden auf sich zu nehmen, wenn erst einmal deutlich wird, dass dies alles höchstwahrscheinlich außer Reichweite bleiben wird.
Trotz Conways Händchen für Wertschöpfung werfen nur ungefähr 10 Prozent der Start-ups, in die er investiert, Gewinne ab. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass 90 Prozent dieser Ventures scheitern. Es wäre grausam, jemanden mit so vielversprechenden Aussichten nicht zum Weitermachen zu ermutigen, eine traurige Vergeudung von menschlichem Potenzial.
Das ist es, was Conway meint, wenn er sagt: »Das Leben ist zu kurz.«
Natürlich ist es fast niemals der Fall, dass Gründer selbst den Augenblick erkennen, in dem ihr Weg die Fortsetzung nicht mehr lohnt, denn sie betrachten die Sache aus der Innenperspektive. Als kompetenter Außenstehender mit einem reichen Erfahrungsschatz kann Conway es erkennen, ehe sie selbst es tun. Er betrachtet es als seine Pflicht, den Gründern ein Verständnis für die Vergeblichkeit des Weitermachens zu vermitteln, damit diese brillanten Menschen sich lohnenswerteren Gelegenheiten zuwenden können.
Das erste Hindernis, dem Conway gegenübersteht, ist das offensichtlichste: die Gründer zu der Einsicht zu bringen, dass ihr Vorhaben scheitert und dass es an der Zeit ist, es aufzugeben. Conway kämpft dabei gegen die kognitiven und motivationalen Kräfte an, die eben dies den Entrepreneuren so erschweren. Sie sind die Gründer des Unternehmens. Es gehört ihnen. Es ist ihre Idee. Es ist Teil ihrer Identität. Sie haben unendlich viel Zeit und Mühe und Geld hineingesteckt. Sie haben so viel dafür geopfert.
Was würde es bedeuten, wenn sie jetzt aufgeben? Würde das heißen, dass es von Anfang an ein Fehler war? Dass sie ihre Zeit vergeudet haben? Würden sie nicht sich selbst aufgeben?
Wenn er erkennt, dass es nicht gut läuft, setzt er sich trotzdem mit dem Gründer zusammen und teilt ihm seinen Standpunkt mit. Unweigerlich widerspricht dieser und ist überzeugt, dass der Erfolg gleich hinter der nächsten Ecke wartet. Diese Entrepreneure sind im Allgemeinen geübt darin, ihre Vision zu verkaufen, und sie setzen all ihr Können ein, um auch ihn zu überzeugen.
»Das ist nur ein erster Entwurf.« »Wir müssen bloß die nächste Version fertigstellen.« »Es dauert einfach, bis das Produkt sich durchsetzt.« »Ich weiß genau, was zu tun ist, um das Ruder herumzureißen.«
Was tut Conway, um diese vehementen Argumente zu erwidern?
Nichts.
Er stimmt ihnen zu, dass sie es schaffen können. Er versucht die Gründer nicht davon zu überzeugen, dass sie im Irrtum sind.
Stattdessen fragt er sie, wie der Erfolg während der nächsten paar Monate aussehen würde. Und er fragt nach Details . Dieses Gespräch ermöglicht es ihm, gemeinsam mit dem Gründer Benchmarks festzulegen, die dem Unternehmen signalisieren würden, dass es auf dem richtigen Weg ist. Dann einigen sie sich darauf, wann diese Benchmarks überprüft werden sollen und, falls das Vorhaben sie nicht erreicht hat, ein ernsthaftes Gespräch über seine Einstellung zu führen.
Das klingt wahrscheinlich so, als würde Conway K.-o.-Kriterien verwenden, was daran liegt, dass er genau das tut.
Der Gründer verlässt das Gespräch im Glauben, Conway davon überzeugt zu haben, dass er dem Ganzen eine Wendung geben kann. Conways Meinung hat sich, wie Sie sich wohl denken können, nicht geändert. Er glaubt immer noch, wenn der Gründer sehen könnte, was er sieht, würde er sein Vorhaben noch heute aufgeben. Doch er weiß, dass es im Allgemeinen müßig ist, ihn jetzt sofort davon überzeugen zu wollen.
Durch das Festlegen dieser K.-o.-Kriterien, an denen der Gründer mitgewirkt hat, hat Conway deutlich die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass der Gründer bei einer erneuten Betrachtung des Problems über seine eigenen Voreingenommenheiten hinausblicken kann und zur richtigen Entscheidung kommt.
Das Geschickte an Conways Vorgehensweise ist, dass er die Aufmerksamkeit der Gründer, die vor einer Entscheidung stehen und weniger rational sind, weil sie mitttendrin stecken, auf einen Punkt in der Zukunft lenken kann. Diese Umlenkung lässt den Gründer rationaler an seine Entscheidung herangehen.
Mit dieser Ausstiegsstrategie geht einher, dass der Gründer noch ein paar Monate lang Zeit, Geld und Mühe in etwas stecken wird, das Conway als eindeutig gescheitert erkennt. Doch er betrachtet diese zusätzlichen Monate als großen Gewinn, denn sie bringen den Gründer dazu, das Vorhaben viel früher zu beenden, als er es anderenfalls getan hätte.
Ohne eine solche Intervention ziehen die Gründer, die von Natur aus hartnäckig sind, die Sache allzu oft bis zum bitteren Ende durch. Ein paar Monate zu opfern, um Jahre zu retten, ist eine lohnende Angelegenheit, denn es entlässt den Gründer viel früher in die Freiheit, etwas Neues zu beginnen, das größere Erfolgschancen hat.
Trotzdem erlebt Conway oft Widerstand, nachdem das Unternehmen die Benchmarks verpasst hat. Das ist nicht überraschend, denn nichts von alledem funktioniert perfekt. Diese Instrumente versuchen bloß, uns schneller und häufiger zu einem Nein zu bringen, als es sonst der Fall wäre.
Eine der häufigsten Arten von Widerstand vonseiten der Gründer ist ihre Behauptung, sie hätten den Investoren gegenüber die Verpflichtung, alles hineinzustecken, was sie haben. Abgesehen von dieser Verpflichtung glauben sie, wenn sie nicht weitermachen, sondern das verbleibende Kapital zurückerstatten, würden ihre Unterstützer schlechter von ihnen denken, sie als Versager betrachten und nie wieder in irgendein zukünftiges Projekt von ihnen investieren wollen.
So wie wir alle sind Gründer oft irrational in ihrer Vorstellung dessen, was andere denken oder wie sie reagieren, und Conways Aufgabe ist es, ihnen ihren Irrtum erkennen zu helfen. Da er selbst Investor ist, befindet er sich in einer besonderen Position, um diesen Gründern eine zutreffendere Perspektive der Leute zu vermitteln, denen sie diese Reaktionen unterstellen.
In dieser Hinsicht, in praktisch jeder Hinsicht denken Investoren das Gegenteil dessen, was die Gründer annehmen.
Es ist nichts Ehrenhaftes, das Geld der Investoren mit einem zum Scheitern verurteilten Vorhaben bis auf den letzten Cent auszugeben. Den Investoren Kapital zurückzugeben, ist unter diesen Umständen eine verantwortungsvolle Entscheidung und beweist die Fähigkeit, schwere Entschlüsse zu treffen, wenn dies das Richtige ist. Es zeigt ein Verständnis für die Werterwartung und die Fähigkeit, flexibel statt starr auf neue Informationen und veränderte Umstände zu reagieren.
All das sind Eigenschaften einer Person, in die sie gern wieder investieren würden.
Conway betont, dass eine Rückgabe des Kapitals – anders als die Gründer glauben – die Chancen erhöht , dass diese Investoren erneut mit ihnen zusammenarbeiten. Er nennt sogar Beispiele dafür aus seiner eigenen Investitionserfahrung.
Nicht nur das Gefühl der Verpflichtung gegenüber den Investoren macht die Schadensbegrenzung so schwierig für die Gründer. Sie denken auch, dass sie es ihren Mitarbeitern schuldig sind weiterzumachen. Wenn sie das Unternehmen schließen, verlieren diese Menschen ihre Arbeitsplätze. Sie haben eng mit dem Gründer zusammengearbeitet, haben Herz und Seele eingebracht, haben so viele Opfer gebracht, um das Unternehmen voranzubringen. Selbst Stewart Butterfield, dessen Entscheidung für das Aufgeben von Glitch stabil war, äußerte diese Bedenken.
Ist der Gründer es seinen Mitarbeitern nicht schuldig, es durchzustehen?
Erneut weist Conway darauf hin, dass das Leben zu kurz ist, und das gilt auch für das Leben der Beschäftigten.
Bei einem Start-up zu arbeiten, heißt, wenig Geld zu bekommen, dafür aber das Versprechen auf Beteiligung. Diese talentierten Personen sind bereit zu diesem Tauschhandel, weil sie glauben, dass sie an etwas Weltveränderndem mitwirken und im Erfolgsfall den Lohn dafür erhalten. Wenn erst einmal klar ist, dass dies nicht geschehen wird, fesselt man sie durch eine Fortsetzung nur an ein Unternehmen, das zum Scheitern verurteilt ist. Das hindert sie daran, zu etwas Besserem zu wechseln.
So wie Conway nicht möchte, dass die Gründer an ein sinkendes Schiff gekettet sind, sollten die Gründer das auch nicht für ihre Beschäftigten wollen.
In einer idealen Welt wären wir bei unseren Abbruchentscheidungen genauso rational wie jemand, der ganz unvoreingenommen an die Sache herangeht. Aber wir wissen, dass wir das nicht können. Wenn Sie bezüglich dieser Entscheidung eine Vorgeschichte haben mit all den dazugehörigen angehäuften Verflechtungen, unterliegen Sie Kräften, die ein Aufhören schwer machen.
Im Wesentlichen bietet Ron Conway seinen Gründern die unvoreingenommene Perspektive, dass wir alle uns schwertun, das zu erkennen, solange wir mittendrin stecken. Diese Perspektive und sein geschickter Einsatz von K.-o.-Kriterien machen ihn zu einem legendären Ausstiegscoach.
Helen Keller sagte einmal: »Optimismus ist der Glaube, der zu Errungenschaften führt.«
Diese Überzeugung, dass Optimismus uns schneller ans Ziel bringt, ist in der Populärkultur tief verankert, das zeigt auch eine Vielzahl von Dauerbrenner-Bestsellern wie Norman Vincent Peales Die Kraft des positiven Denkens, Napoleon Hills Denke nach und werde reich und Das Geheimnis, um nur einige zu nennen. Zusammengenommen wurden nur allein diese drei Titel über 74 Millionen Mal verkauft. Nicht zu vergessen der Kinderbuchklassiker The Little Engine That Could mit seiner Botschaft »Ich glaube, ich kann das«. Unverändert ist die Forderung, die von einem riesigen Publikum aufgesaugt wird. Glaub einfach an dich selbst, und deine Erfolgsaussichten wachsen.
Selbst William James, der Vater der modernen Psychologie, sagte: »Pessimismus führt zu Schwäche, Optimismus zu Macht.« James glaubte an die Kraft der positiven Visualisierung, die er ausgerechnet mit einem Bergsteiger-Beispiel beschrieb. Er versicherte, wenn man einen Berg besteigt und an einer Stelle stecken bleibt, wo man einen »kühnen, gefährlichen Sprung« machen muss, solle man sich vorstellen, dass man es kann, damit das Selbstvertrauen einem zum Erfolg verhilft. Kommen Sie jedoch durch Selbstzweifel ins Wanken, so springen Sie ins Leere und stürzen in eine Gletscherspalte.
Don Moore, Professor der Haas School of Business an der University of California in Berkeley, wies auf die Absurdität von James’ Beispiel hin. In seinem Buch Perfectly Confident von 2020 erklärte Moore, selbst wenn Optimismus in dieser Situation hilfreich sei, müsse es Grenzen dafür geben, wie sehr er hilft. Sagen wir, ausreichend energetischer Optimismus könne Ihnen dazu verhelfen, eine zwei Meter breite Gletscherspalte zu überspringen. Ist der Graben jedoch zwanzig Meter breit, hilft Ihnen Optimismus nicht so sehr weiter wie eine realistische Anpassung Ihres Selbstvertrauens.
Und das kann Moore wahrhaftig mit Narben beweisen. Demütig räumt er ein: »Der Glaube an mich selbst hat mich nicht davor bewahrt, mir beim Laufen über glühende Kohlen die Füße zu verbrennen.«
Gemeinsam mit den Kolleginnen Elizabeth Tenney von der University of Utah und Jennifer Logg von der Georgetown University erforschte Moore, ob Menschen tatsächlich glauben, dass mehr Optimismus zu besseren Leistungen führt. In ihrer Arbeit von 2015 untersuchen sie Leistungen aus den verschiedensten Bereichen, von mathematischen Aufgabenstellungen bis zu »Wo ist Waldo?«-Rätseln.
Die Forscher brachten einige Teilnehmer dazu, optimistisch in Bezug auf ihre wahrscheinliche Leistung zu sein. Als andere gebeten wurden einzuschätzen, wie gut diese Teilnehmer abschneiden würden im Vergleich zu den weniger optimistischen, stellten Moore und seine Kolleginnen fest, dass die Leute tatsächlich an The Little Engine That Could glauben. Den Personen, die glaubten, dass sie den Berg besteigen oder mehr Matheaufgaben lösen oder Waldo finden könnten, wurde eine höhere Wahrscheinlichkeit attestiert, es tatsächlich zu schaffen.
Dieser ungebremste Glaube an die Macht des Optimismus ist natürlich besonders in Silicon Valley weitverbreitet, was Ron Conway zu einem Ausreißer macht in einer Welt, in der übermäßiger Optimismus nicht nur als berufliche Anforderung für Gründer gilt, sondern auch aktiv ermutigt wird. Und diese Einstellung spiegelt sich in den tatsächlichen Überzeugungen der Gründer wider. Eine Umfrage unter dreitausend Entrepreneuren ergab, dass 81 Prozent der Gründer ihre Erfolgsaussichten auf 70 Prozent und höher einschätzten und ein Drittel der Gründer auf 100 Prozent.
Wenn man bedenkt, dass nur eins von zehn ehrgeizigen Vorhaben, in die Conway investiert, positive Erträge erzielt, grenzt ein solcher Optimismus ans Wahnhafte.
Klar, wenn Optimismus tatsächlich die Leistung verbessert, könnte sich wahnhaftes Selbstvertrauen lohnen. In einem Geschäftsbereich mit nur 10 Prozent Erfolgsaussichten könnte Optimismus Ihre Chancen vielleicht auf 40 Prozent erhöhen. Selbst wenn das noch weit von den 70 Prozent entfernt ist, die Sie zu haben glauben, könnte der Anschub die Kosten einer mangelhaften Justierung wert sein.
Moore und seine Kolleginnen überprüften genau diese Idee, um herauszufinden, ob die optimistischeren Teilnehmer bessere Ergebnisse bei den Rechenaufgaben erzielten oder Waldo häufiger fanden. Sie stellten zwar fest, dass die optimistischeren Personen sich länger mit den Aufgaben beschäftigten, aber nicht messbar besser abschnitten als die weniger optimistischen Probanden.
Mit anderen Worten, sie stiegen später aus, ohne dass dies einen Vorteil gehabt hätte.
Was für das Durchhalten gilt, trifft auch auf den Optimismus zu. Optimismus lässt Sie an Dingen festhalten, die es wert sind. Aber Optimismus lässt sie auch an Dingen festhalten, die sich nicht mehr lohnen. Und dafür ist das Leben zu kurz.
Das Problem ist, dass Optimismus Sie sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch das Ausmaß des Erfolgs überschätzen lässt. Das heißt, jede Berechnung Ihrer Werterwartung läuft völlig aus dem Ruder.
Das Ergebnis? Wird Optimismus nicht durch Realismus gegengeprüft, hindert er Sie daran auszusteigen, wenn Sie es tun sollten.
Natürlich erwartet und will Ron Conway zuversichtliche Gründer. Er möchte, dass sie sich selbst und ihren Mitarbeitern gegenüber positiv eingestellt sind, aber nicht in dem Maße, dass sie in eine Sackgasse rennen.
Es ist schwierig für diese hochmotivierten Entrepreneure, zwischen Optimismus und Realismus umzuschalten. Sie brauchen die Hilfe und die Perspektive eines guten Ausstiegscoachs. Selbst dann braucht der Ausstiegscoach noch Geduld, denn wenn es einen solchen Schalthebel gibt, sind es die Gründer, die ihn umlegen müssen.
Der Unterschied zwischen nett und freundlich
Als ich Daniel Kahneman fragte, was seiner Ansicht nach das Geheimnis eines guten Aussteigers ist, sagte er: »Jeder braucht einen Freund, der ihn wirklich liebt, sich aber in dem Moment nicht viel aus verletzten Gefühlen macht.«
Wenn Sie mittendrin stecken und vor der Entscheidung stehen, ob Sie abbrechen oder auf Kurs bleiben sollen, ist Ihre Entschlusskraft am anfälligsten für kognitive Verzerrungen, die Ihnen das Aufhören schwer machen. Kahnemans Einsicht ist, dass ein externer Beobachter, etwa ein Freund oder Angehöriger, viel eher eine rationale Sicht auf Ihre Situation hat, weil er nicht so wie Sie darin verwickelt ist.
Das Problem ist nur: Wenn Sie der externe Beobachter sind und sehen, dass jemand in eine Sackgasse rennt, werden Sie wahrscheinlich denken, es wäre netter, die Wahrheit für sich zu behalten, denn Sie wissen, dass es den anderen verletzen würde, das zu hören. Doch im Bemühen, nett zu sein und seine Gefühle zu schonen, verwehren Sie ihm die Chance, das zu sehen, was Sie sehen.
Sie wollen seine Gefühle schonen, weil Sie ihn gernhaben. Aber Sie schonen seine Gefühle nur kurzfristig. Er steuert auf einen zukünftigen Misserfolg zu, und das wird ihn viel mehr verletzen.
Wir alle brauchen jemanden, der uns mag, der aber auch versteht, dass es für unser langfristiges Glück besser ist, die unbequeme Wahrheit auszusprechen, wenn wir uns auf einem Weg befinden, den wir verlassen sollten.
Das ist der Kern dessen, was Daniel Kahneman sagte.
Wenn Sie einen solchen Freund finden, bitten Sie ihn, Ihr Ausstiegscoach zu werden, derjenige zu sein, der Ihnen herauszufinden hilft, wann Sie aufgeben sollten.
Wenn Daniel Kahneman, der sein Lebenswerk der Untersuchung von kognitiven Verzerrungen und Entscheidungsfehlern gewidmet hat, einen Ausstiegscoach braucht, dann braucht wohl jeder einen. Der von Kahneman ist zufällig der ebenfalls mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Richard Thaler.
Die meisten von uns haben nicht das Glück, die Rolle mit jemandem von diesem Format besetzen zu können, aber wir alle sollten versuchen, einen Menschen in unserem Leben zu finden, der uns die Wahrheit sagt, sei es ein guter Freund, ein Mentor, ein Kollege, ein naher Verwandter oder ein Elternteil.
Es muss bloß jemand sein, dem unser langfristiges Wohlergehen wichtig ist und der bereit ist, uns zu sagen, was wir hören müssen, nicht was wir hören wollen.
Natürlich haben wir fast alle schon das Gegenteil erlebt, dass jemand unsere Gefühle geschont hat, statt uns die Situation klar erkennen zu helfen. Sie machen mit jemandem Schluss, und plötzlich sagt Ihre beste Freundin: »Ich finde, das hättest du schon vor Monaten machen sollen.« Oder Sie kündigen Ihre Stelle, und jemand aus Ihrer Familie sagt: »Ich hab gemerkt, wie unglücklich du warst. Du hast aber echt lange gebraucht, um das rauszufinden.«
Wenn uns so etwas gesagt wird, reagieren wir alle gleich: »Wenn du das schon die ganze Zeit gewusst hast, warum hast du es mir dann nicht früher gesagt?«
Und die Antwort ist immer dieselbe: »Ich wollte dir nicht wehtun.«
Sie können darüber hinwegkommen, wenn man Ihnen sagt, dass Sie etwas aufgeben sollten. Aber wenn Sie Monate oder Jahre an einem Arbeitsplatz oder in einer Beziehung verbringen, die Sie auf lange Sicht nicht glücklich machen, bekommen Sie diese Zeit nie mehr zurück.
Andrew Wilkinson erlebte das, nachdem er den CEO eines seiner Geschäfte entlassen musste. Einige seiner Freunde sagten ihm, sie hätten schon länger erkannt, dass das nötig sei. Als er fragte: »Warum habt ihr mir das nicht gesagt?«, erwiderten sie: »Wir wollten dich nicht aufregen.«
Das war ärgerlich, denn Wilkinson erkannte sofort, dass er die Entscheidung früher getroffen hätte, wenn seine Freunde offen mit ihm geredet hätten, was ihm wertvolle Zeit und Ressourcen erspart hätte.
Darum ist Ron Conway so stolz auf die Rolle, die er für seine Gründer spielt, und deshalb betrachtet er es als so großen Gewinn, wenn er sie aufgrund dieser unvoreingenommenen Perspektive zum Aufgeben bewegen kann.
Wenn es um geschäftliche Vorhaben, Berufsentscheidungen oder private Beschlüsse geht, sollten wir alle nach zweierlei streben: Erstens sollte man mindestens einen Menschen finden, der als Ausstiegscoach fungiert. Zweitens sollte man versuchen, diese Rolle für die Menschen zu spielen, die einem nahestehen.
Manche Coaches können den Stöpsel ziehen
Auch wenn ein Ausstiegscoach Sie durch eine unvoreingenommene Sichtweise unterstützen kann, die nicht von Ihrem wachsenden Katamari beeinflusst ist, sind doch letztlich Sie derjenige, der die Entscheidung zum Aufhören treffen muss, und das heißt, Sie können den Rat Ihres Ausstiegscoachs auch ignorieren. Einen Coach zu haben, erhöht die Chance, dass Sie früher den Absprung finden. Doch genau wie die Gründer von Conway werden Sie ihn auch oft abblitzen lassen.
Es gibt natürlich manchmal Situationen, in denen der Ausstiegscoach tatsächlich die Autorität besitzt, die Ausstiegsentscheidung zu treffen. Vorgesetzte können Menschen beispielsweise zwingen, ein Projekt abzubrechen, und Vertriebsleiter können die Verkäufer zwingen, die Bemühungen um einen Interessenten einzustellen.
Die Kombination von K.-o.-Kriterien und einem Ausstiegscoach, der die Macht hat, den Abbruch zu erzwingen, ist die effizienteste und wirkungsvollste Methode, um Menschen zur Schadensbegrenzung zu bringen, besonders wenn diese Menschen ungewöhnlich beharrlich sind.
Navy SEAL s sind allein schon aufgrund dessen, dass sie die SEAL -Ausbildung geschafft haben, legendär für ihr Durchhaltevermögen. Wir alle erinnern uns an die klassischen Filmszenen mit zermürbendem Training, wenn die Rekruten unter Beweis stellen müssen, dass sie unter Bedingungen ausharren, die die meisten Menschen aufgeben lassen würden. Es gibt diese berühmte Messingglocke, welche die Auszubildenden läuten können, um die Strafe des stundenlangen Untertauchens in eiskaltem Wasser, der Tage ohne Schlaf und der pausenlosen körperlichen Herausforderungen zu beenden. SEAL s werden diejenigen, welche die Glocke nicht läuten. Sie sind im wahrsten Wortsinne auserwählt, weil die Navy es für unmöglich befunden hat, sie zum Aufgeben zu bringen.
Zu Admiral McRavens Aufgaben gehört es, Menschen im Zaum zu halten, die tatsächlich eher sterben würden, als aufzugeben. Er formuliert es so: »Man will, dass sie die Jungs werden, die das Nest mit MG -Schützen ausheben und Menschenleben retten und die Ehrenmedaille bekommen. Man braucht diese Burschen, aber man braucht auch Commander, die sagen können: Es gibt eine Zeit und einen Ort für so was, und das gilt nicht für jede Mission.«
McRavens Vorteil war natürlich, dass er als Commander der Verantwortliche für den Abbruch war, wenn eine Mission mit den K.-o.-Kriterien konfrontiert wurde. Er konnte nach eigenem Ermessen Schluss machen, egal ob die Navy SEAL s weitermachen wollten (was wahrscheinlich immer der Fall war).
Ron Conway wäre gern in McRavens Position, ein Ausstiegscoach, der die Zügel in die Hand nehmen kann. Doch wenn er sieht, dass ein Start-up gegen die Wand läuft, und weiß, dass es richtig wäre, den Schlussstrich zu ziehen, muss er stattdessen den Gründer weitermachen lassen, bis er in den Ausstieg einwilligt, denn es ist seine Entscheidung, nicht Conways.
Wir waren alle schon mal in der frustrierenden Situation, dass wir zusehen mussten, wie jemand immer weitermachte, obwohl wir wussten, dass er hätte aufhören sollen. Wäre es nicht viel besser, da einfach zu übernehmen und die Entscheidung für ihn zu treffen, besonders weil derjenige, der am wenigsten zu einer rationalen Abbruchentscheidung fähig ist, die Person ist, die mit dieser Entscheidung konfrontiert wird?
Wir kennen diesen Frust alle, aber täuschen Sie sich nicht: Wir waren alle auch schon mal auf der anderen Seite der Gleichung. Es ist unsere Entscheidung, ob wir aufhören, und wir sind diejenigen, die am wenigsten zu einer rationalen Entscheidung fähig sind.
Wenn Sie jemals für jemand anderen die Zügel übernehmen wollten, heißt das zwangsläufig, dass Sie auch manchmal besser beraten wären, die Zügel einem Ausstiegscoach zu übergeben.
Wir kehren noch mal zu Barry Staw zurück, um zu betrachten, wie erfolgreich das Übergeben der Zügel an einen anderen als Ausstiegsstrategie ist. Gemeinsam mit Sigal Barsade von der Yale University und Kenneth Koput von der University of Arizona untersuchte Staw 1997 die Entscheidungen von Banken über die Gewährung und Bedienung von Unternehmenskrediten. Wenn eine Bank einen Kredit gewährt, sind Mitarbeiter der Bank für das Treffen und Genehmigen dieser Entscheidung verantwortlich. Leistet der Darlehensnehmer pünktlich seine Ratenzahlungen und zahlt er das Darlehen schließlich ab, müssen darüber keine weiteren Entscheidungen getroffen werden.
Hat ein Unternehmen jedoch Zahlungsschwierigkeiten, so fragt der Schuldner vielleicht nach einem weiteren Darlehen im Versuch, sein Geschäft zu retten, oder womöglich bittet er um eine Neuverhandlung der Vertragsbedingungen. Die Bank muss nicht nur darüber befinden, ob sie diese Anliegen gewährt, sondern weil sie von Gesetzes wegen den Anteilseignern und den Aufsichtsbehörden einen genauen Finanzbericht vorzulegen hat, muss sie auch entscheiden, ob sie dieses Darlehen weiterhin als Aktivposten führt oder ob sie ihn abschreibt und als Verlust ausweist.
Bei all diesen Entscheidungen erkennt man das Potenzial für eskalierendes Commitment. Nach allem, was wir bereits wissen, können wir annehmen, dass bei einer Gefährdung der Kreditrückzahlung die Personen, die ursprünglich das Darlehen gewährt haben, dieses nicht als Verlust ansehen müssen wollen und daher eher ein zweites Darlehen oder eine Vertragsänderung genehmigen würden als jemand, der diese Entscheidung unvoreingenommen trifft.
Genau das stellten Staw und seine Kollegen fest, als sie sich die Kredite von 132 kalifornischen Banken über neun Jahre hinweg anschauten. Wenn es einen Führungswechsel gab, erkannte die neue Führung viel schneller, dass ein Kredit gefährdet war. Da sie nicht die ursprüngliche Entscheidung über seine Gewährung getroffen hatten, schrieben sie ihn mit wesentlich größerer Wahrscheinlichkeit als Verlust ab.
Ich würde sagen, eine Lektion aus Staws Untersuchung ist: Wenn Ihre Firma einen Kredit bekommen hat und Sie sich jetzt in finanziellen Schwierigkeiten befinden, sollten Sie wieder zu demjenigen gehen, der Ihnen das Geld geliehen hat. Sie bekommen mit viel größerer Wahrscheinlichkeit, was Sie wollen.
Auf einer etwas ernsthafteren Ebene ziehen wir daraus auch eine gute Strategie für Unternehmen, die bessere Ausstiegsentscheidungen treffen wollen: Wenn möglich, teile und herrsche. Lass die Menschen, die beschließen, etwas in Gang zu setzen, nicht dieselben sein, die darüber befinden, es zu beenden.
Den institutionellen Investoren unter meinen Kunden habe ich diese Strategie vorgeschlagen, um ihre Verkaufsentscheidungen zu verbessern. Lassen Sie einen anderen Ausschuss über die Käufe entscheiden als über die Verkäufe. Das ist natürlich nur praktikabel, wenn das Team groß genug ist.
In vielen geschäftlichen Situationen gibt es Möglichkeiten, die Arbeit aufzuteilen. Wenn Sie jedoch allein arbeiten, können Sie sich nicht zweiteilen. Sie können nicht den Jedi-Trick anwenden, so zu tun, als wären Sie jemand anderes, der die Entscheidung unvoreingenommen trifft.
Das ist ein weiterer Grund dafür, sich einen Ausstiegscoach zu suchen, denn damit können Sie dieser Teile-und-herrsche-Strategie etwas näher kommen.
Die Wichtigkeit des Erteilens und Erhaltens von Genehmigungen
Damit Ihre Beziehung zum Ausstiegscoach funktioniert, müssen Sie ihm die Genehmigung erteilen, diese Rolle auszuüben. Dazu gehört explizit, dass Sie offen gegenüber den unbequemen Wahrheiten sind, die er Ihnen möglicherweise sagen muss. Deshalb ist Richard Thaler ein erfolgreicher Ausstiegscoach für Daniel Kahneman, denn Kahneman hat Thaler die Erlaubnis erteilt, ihm die Dinge zu sagen, die er nicht hören will.
Wenn Sie ohne eine solche Vereinbarung um Rat bitten, wird der andere eher dazu tendieren, nett zu sein, nett im Sinne von Beweihräucherung, und Ihnen das sagen, von dem er glaubt, dass Sie es hören wollen. Selbst wenn Sie wirklich bereit für die bittere Wahrheit sind – wenn Sie das dem, von dem Sie einen Rat erbitten, nicht mitteilen, wird der meist davon ausgehen, dass Sie lediglich Bestätigung suchen. Und mehr bekommen Sie dann auch nicht.
Stehen Sie auf der anderen Seite der Gleichung, also als Ratgeber, müssen Sie ebenfalls verstehen, dass die Bitte um einen Rat nicht notwendigerweise bedeutet, dass der andere wirklich Ihre ehrliche Meinung hören will. Nicht, wenn er Ihnen nicht explizit die Erlaubnis dazu erteilt hat.
Andrew Wilkinson sagte mir, er habe aus dieser Erfahrung gelernt. Nachdem er seinen CEO hatte entlassen müssen und feststellte, dass keiner seiner Freunde ihm gesagt hatte, was sie als Außenstehende glasklar erkannt hatten, beschloss er, jederzeit ungeschönt seine Meinung zu äußern, wenn jemand ihn um Rat bat.
Sie bitten ihn um Rat. Er sagt ihnen die brutale Wahrheit. Und es kommt nichts Gutes dabei heraus. Er ändert ihre Meinung nicht. Tatsächlich stellt er fest, dass sie dichtmachen und jetzt mit allen Mitteln beweisen wollen, dass er sich irrt. Mit anderen Worten, das typische eskalierende Commitment.
Verwechseln Sie die Bitte um einen Ratschlag nicht mit der Genehmigung zum Ehrlichsein.
Nutzen Sie stattdessen besser Ron Conways Vorgehensweise, die sich in diesen vier Schritten zusammenfassen lässt.
Implizit in den Schritten 3 und 4 ist, dass die von Ihnen beratene Person Ihnen nicht die Genehmigung erteilt hat, offen und ehrlich über den Ausstiegskurs zu sprechen.
Natürlich sollten Sie den anderen die ganze Zeit über daran erinnern, dass das Leben zu kurz ist.
Die Genehmigung auf beiden Seiten der Gleichung ist der Schlüssel für eine fruchtbare Beziehung zwischen einem Coach und dem zu Coachenden. Selbst wenn der Ratsuchende die Genehmigung erteilt, ist es immer noch besser, wenn Sie ihn dazu bringen können, die Entscheidung selbst zu treffen, als ihm zu sagen, was er tun soll.
Als Sarah Olstyn Martinez Kontakt zu mir aufnahm, erteilte sie mir die Erlaubnis zu einem ehrlichen Gespräch. Trotzdem sagte ich ihr nicht, welche Entscheidung sie treffen sollte. Ich stellte ihr lediglich Fragen, die ihr dabei halfen, ihre Entscheidung als ein Problem der Werterwartung einzuordnen. Das ließ sie die Lösung recht schnell selbst erkennen.
Astro Teller ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man ein guter Ausstiegscoach sein kann, wenn man sich in einer Führungsposition befindet. Er hilft den Leuten bei X, besser mit Dingen abzuschließen, indem sie sich um die Affen kümmern, das Bauen von Podesten vermeiden und K.-o.-Kriterien aufstellen, welche die Chance erhöhen, dass sie schneller zu einer rationalen Entscheidung gelangen. All das ist Bestandteil einer von ihm geschaffenen Kultur, die das Aufgeben nicht nur nicht mehr stigmatisiert, sondern sogar begrüßt.
Aufgeben ist schwer, zu schwer, um es ganz allein zu bewältigen. Als Individuen werden wir durcheinandergebracht von der Vielzahl der Verzerrungen wie dem Fehler der versunkenen Kosten, dem Besitztumsfehler, dem Status-quo-Fehler und der Verlustangst, die zu einem eskalierenden Commitment führen. Unsere Identität ist eng mit dem verflochten, was wir tun. Instinktiv wollen wir diese Identität schützen, was uns noch stärker an Dingen festhalten lässt.
Wenn Sie eins aus diesem Buch gelernt haben, dann dies: Das Problem zu erkennen, sich in einem gedanklichen Experiment in die Perspektive eines anderen zu versetzen und zu versuchen, von außen auf sich selbst zu schauen, funktioniert einfach nicht. Deshalb glaubt Daniel Kahneman, dass er einen Ausstiegscoach braucht, und deshalb sollten wir alle diese Notwendigkeit erkennen.
Das Leben ist einfach zu kurz, um unsere Zeit mit Dingen zu vergeuden, die es nicht wert sind. Wir alle brauchen Menschen um uns herum, die uns sagen, wenn wir auf dem falschen Weg sind.
Zusammenfassung Kapitel 9