SABER PORTARSE
No es suficiente tener grandes cualidades; también debemos saberlas manejar.
En 1953, Dwight D. Eisenhower regresó del desfile de su primera toma de posesión como presidente y entró a la Casa Blanca tarde en la noche. Al llegar a la residencia privada, su asistente principal le entregó dos cartas selladas que le habían sido enviadas temprano ese día. Una firme reacción de Eisenhower fue inmediata: “Nunca me entregue un sobre cerrado. Para eso tengo un equipo de secretarios”.
Parece muy esnob, ¿cierto? ¿Sería que el cargo ya se le había subido a la cabeza?
En lo absoluto. Eisenhower reconocía en ese suceso aparentemente insignificante un síntoma claro de una organización desordenada y disfuncional. No todas las cosas tenían que pasar por él. ¿Quién sabía si el sobre era realmente importante? ¿Por qué nadie lo había revisado antes?
Como presidente, su primera prioridad fue organizar la rama ejecutiva y convertirla en una unidad eficiente, funcional y orientada a las prioridades, tal como solían ser sus unidades militares. No porque él fuera un hombre egocéntrico sino porque todo el mundo tenía un trabajo y confiaba en que la gente lo hiciera. Tal como lo expresaría después su jefe de gabinete: “El presidente hace las cosas más importantes. Yo hago las siguientes cosas más importantes”.
La imagen pública de Eisenhower es la de un hombre que jugaba golf. En realidad, no fue un hombre perezoso, pero el tiempo libre que tenía era resultado de su eficiencia. Él sabía que lo urgente y lo importante no son lo mismo. Su trabajo era establecer las prioridades, pensar en grande y luego confiar en la gente que trabajaba para él para que hicieran el trabajo para el cual habían sido contratados.
La mayoría de nosotros no somos presidentes, ni siquiera presidentes de una compañía, pero a medida que escalamos posiciones en la vida, el sistema y los hábitos de trabajo que nos traen hasta un punto no necesariamente son lo que necesitamos para mantenernos más arriba. Cuando estamos empezando o somos unos aficionados, podemos tener ciertas peculiaridades, podemos compensar la desorganización con trabajo duro y un poco de suerte. Pero eso ya no sirve más adelante. De hecho, si usted no es capaz de crecer y organizarse, estará perdido.
Podemos comparar el sistema de Eisenhower en la Casa Blanca con la tristemente célebre compañía automovilística creada por John DeLorean, cuando se salió de General Motors (GM) para producir su propia marca de autos futuristas. Considerando que han pasado varias décadas desde la espectacular debacle de la compañía, podemos ser comprensivos y pensar que el hombre sencillamente era un adelantado para su época. Pero, de hecho, su ascenso y caída es una historia eterna: la de un narcisista ansioso de poder que saboteó su propia visión y perdió millones de dólares de otras personas en el proceso.
DeLorean estaba convencido de que la cultura del orden y la disciplina que reinaba en GM había coartado las posibilidades de creativos independientes como él. Cuando se propuso fundar su compañía, deliberadamente hizo todo distinto, desdeñando la sabiduría convencional y las prácticas empresariales establecidas. El resultado no fue ese refugio independiente y creativo que DeLorean se había imaginado con tanta ingenuidad. En lugar de eso fue una organización excesivamente política y disfuncional, incluso corrupta, que colapsó debido a su propio peso, y recurrió al delito y al fraude cuando perdió cerca de 250 millones de dólares.
Tanto el automóvil como la compañía de DeLorean fracasaron porque fueron mal manejados de comienzo a fin, con un énfasis puesto en la mala gestión de sus directivos. Es decir, el problema era el propio DeLorean. Comparado con Eisenhower, DeLorean trabajó constantemente, pero con resultados muy distintos.
Tal como lo expresó un ejecutivo: DeLorean “tenía la capacidad de reconocer una buena oportunidad, pero no sabía cómo aprovecharla”. Otro ejecutivo describió su estilo gerencial como “la persecución de globos de colores”; vivía constantemente distraído y abandonaba un proyecto por otro. Era un genio, pero, tristemente, eso casi nunca es suficiente.
Aunque probablemente no lo hizo deliberadamente, DeLorean creó una cultura en la que el ego dominaba totalmente. Convencido de que el éxito continuo era algo que le pertenecía por derecho propio, parecía erizarse ante conceptos como disciplina, organización y planeación estratégica. Los empleados no recibían suficiente dirección y, en otras ocasiones, quedaban aplastados por una montaña de instrucciones triviales. DeLorean no sabía delegar, excepto a unos cuantos lacayos cuya lealtad ciega era mejor recompensada que la capacidad. Por encima todo, DeLorean solía estar siempre retrasado o embebido en sus pensamientos.
A los ejecutivos se les permitía trabajar durante el tiempo de la empresa en sus actividades extracurriculares; se les animaba específicamente a adelantar proyectos paralelos en los cuales su jefe tenía intereses, a pesar del posible conflicto. Como director ejecutivo, DeLorean distorsionaba con frecuencia la verdad ante los inversionistas, sus propios colegas y los proveedores, y este hábito se fue volviendo contagioso en toda la compañía.
Como les sucede a muchas personas a las que parece empujarlas un pequeño diablillo, las decisiones de DeLorean eran motivadas por todo menos aquello que habría sido eficiente, manejable o responsable. En lugar de replicar el sistema de GM y agregarle sus propias mejoras, es como si hubiese echado el orden por la borda. El resultado fue un caos en el que nadie seguía las reglas, nadie respondía por nada y se hacía muy poco. La única razón por la cual la compañía no colapsó de inmediato fue porque DeLorean era un maestro de las relaciones públicas, una habilidad que sostuvo el asunto hasta que salieron de la fábrica los primeros automóviles.
Como era de esperarse, los vehículos eran pésimos. No funcionaban. El costo por unidad superaba significativamente el presupuesto. No tenían suficientes distribuidores y tampoco podían entregarles los carros a los que tenían. El lanzamiento fue un desastre. DeLorean Motor Company nunca se recuperó.
Resulta que convertirse en un gran líder es difícil. ¡Quién lo creyera!
DeLorean no sabía comportarse él mismo, así que tenía dificultades para dirigir a los demás. Por eso llevó todo al fracaso, tanto su propia vida como su sueño.
¿Saber portarse? ¿Esa es la recompensa por toda nuestra creatividad y nuevas ideas? ¿Convertirse en un hombre responsable? Sí, al final, todos enfrentamos el hecho de convertirnos en el supervisor adulto contra quien nos rebelamos inicialmente. Sin embargo, con frecuencia tratamos de reaccionar airadamente y preferimos pensar: Ahora que yo estoy a cargo, las cosas van a ser diferentes.
Pensemos en Eisenhower. Era el “maldito” presidente de los Estados Unidos, el hombre más poderoso del mundo. Él podría haber reaccionado y haber hecho las cosas como quería. Si era desorganizado, la gente tendría que aprender a vivir con eso (ya había habido muchos presidentes así). Sin embargo, él no cedió a la tentación. Entendió que lo que el país necesitaba era orden y responsabilidad. Y que eso era mucho más importante que sus propios caprichos.
Lo triste acerca de la historia de DeLorean es que, al igual que sucede con mucha gente talentosa, sus ideas eran asombrosas. Su automóvil era una innovación genial. Su modelo podría haber funcionado. Él tenía todos los recursos y el talento. Lo que impidió que los ingredientes se combinaran fueron el ego y la desorganización que este produce. Tal como nos sucede a tantos de nosotros.
Cuando usted obtiene éxito en su propio campo, es posible que sus responsabilidades comiencen a cambiar. Cada día que pasa, usted pasa menos tiempo haciendo cosas y más tiempo tomando decisiones. Esa es la naturaleza del liderazgo. Esta transición requiere volver a evaluar y actualizar su identidad. Requiere una cierta humildad para dejar a un lado algunas de las partes más placenteras o satisfactorias de su trabajo anterior. Significa aceptar que hay otras personas que pueden estar más calificadas o más especializadas en áreas en las que usted se sentía bastante competente, o que, al menos, puede ser más productivo que ellas se ocupen de esa tarea específica.
Sí, sería más divertido estar constantemente involucrado en cada detalle y sentirse importante por estar siempre apagando incendios. Las minucias son infinitamente atractivas y suelen ser gratificantes, mientras que ocuparse del panorama general puede ser más difícil. No siempre es divertido, pero es el trabajo. Si usted no piensa en el panorama general, porque está demasiado ocupado jugando al “jefe”, entonces ¿quién lo hará?
Desde luego, no hay un sistema “ideal”. Algunas veces son mejores los sistemas descentralizados. A veces son mejores los sistemas estrictamente jerárquicos. Cada situación es distinta. Cada proyecto y cada meta merece un enfoque a la medida de lo que hay que hacer. Tal vez un entorno creativo y relajado resulte más apropiado para lo que usted hace. Tal vez usted puede dirigir su negocio desde lejos, o tal vez es mejor que todo el mundo se vea cara a cara.
Lo que importa es que aprenda a comportarse y aprenda a dirigir a los demás, antes de que el mundo corporativo se lo coma vivo. Quienes practican la microgerencia son personas egoístas que no pueden hacer eso y que terminan rápidamente abrumadas. Lo mismo ocurre con los visionarios carismáticos que pierden el interés cuando es hora de ejecutar el plan. Peores son aquellos que se rodean de lacayos o aduladores que limpian sus desastres y crean una burbuja en la cual ni siquiera se dan cuenta de lo desconectados de la realidad que están.
La responsabilidad exige un reajuste y luego requiere que haya más claridad de propósito. En primer lugar, hay que establecer los principales objetivos y prioridades de la organización y de su vida. Luego, hay que perseguirlos con disciplina. Para producir resultados y solo resultados.
“El pez empieza a oler mal por la cabeza”, dice el refrán. Bien, usted es la cabeza ahora.