Capítulo 3

Los pioneros

Corría 1972. El ingeniero industrial Alejandro Bulgheroni dirigía la perforación de un pozo en el área Lindero Atravesado, al norte de la ciudad de Neuquén, cerca de la localidad periférica de Centenario. Buscaba un reservorio de gas que sus geólogos habían mapeado en el yacimiento Sierras Blancas y que debía estar en algún lugar cerca de allí. Repentinamente, las mangueras que debían evacuar el agua de las napas empezaron a escupir crudo. Estupefactos, los operarios suspendieron la tarea. El propio Bulgheroni salió de su tráiler y se sorprendió al ver cómo las piletas de emergencia se llenaban a borbotones. Fueron 10 o 20 millones de litros de oro negro hasta que el manantial dejó de brotar. Aunque intentaron pinchar el mismo yacimiento en los alrededores, los técnicos de Bridas, la empresa que había fundado el padre de Bulgheroni, no lo consiguieron. Era como si se hubiera esfumado. Solo tres décadas después resolvieron el misterio: lo que había emergido era crudo atrapado en la roca de Vaca Muerta, que estaba a un cuarto de la profundidad de donde empezó a perforar YPF con Chevron en 2013.

No fue la única vez que Bulgheroni se topó con recursos no convencionales en sus intentos por destapar nuevos yacimientos hidrocarburíferos. En el área rionegrina de Fernández Oro, unos años después, otra cuadrilla de sus hombres perforaba un pozo y por accidente halló tight gas. La tecnología para explotar comercialmente el fluido atrapado en esas arcillas compactas también tardaría varias décadas en llegar. Algo parecido les ocurrió a ingenieros de Entre Lomas, petrolera que en ese entonces pertenecía a la norteamericana Apco y a la familia Pérez Companc, que en 2002 vendió su parte a Petrobras. Ellos llegaron a perforar sin éxito cinco pozos al lado del que había escupido el sorpresivo chorro de crudo, en el área Río Neuquén. En 2014, en la ruta 51 que une Añelo con la capital neuquina, después de los carteles que dicen «próximos 20 kilómetros zona de accidentes» o «peligro gas tóxico», el automovilista podía ver al costado una torre perforando un pozo de tight gas de Petrobras y cientos de metros más hacia el horizonte se divisaban tres perforadoras que buscaban el mismo combustible en arcillas compactas a las órdenes de PAE, la empresa en la que los Bulgheroni conservan el 20%. Un año antes no había allí más que alguna cigüeña de viejos pozos.

Alejandro y Carlos Bulgheroni poseían en 2014, según la revista Forbes, un patrimonio de u$s 5.100 millones, lo cual los ubicaba en el puesto 289 entre los más acaudalados del planeta. Alejandro, siempre enfundado en los trajes más caros del mundo, está casado con una ex secretaria del ministro del Interior menemista Carlos Corach, Bettina Guardia, y empezó a levantar el perfil sobre fines de 2013. Como otros empresarios que habían estado muy cerca de Menem y no habían ocultado su apoyo a la convertibilidad, Bulgheroni se llamó a silencio durante los primeros años del kirchnerismo, pero no por ello dejó de hacer negocios con el Estado. En 2007, por caso, obtuvo de las provincias de Chubut y Santa Cruz una fabulosa extensión hasta 2047 de la concesión del yacimiento de petróleo más productivo del país, Cerro Dragón, cuando todavía faltaban 10 años para que se venciera su permiso original de explotación. Fue la primera renegociación de una concesión hidrocarburífera que se hizo a nivel provincial, y fue posible gracias a la llamada ley corta de hidrocarburos, que había impulsado Kirchner en 2006. Todo había empezado a gestarse en la primera reunión que había mantenido Carlos Bulgheroni con el Presidente patagónico, recién asumido, a fines de noviembre de 2003. Ese día, a cambio de una promesa de estudiar esa concesión, Kirchner le había pedido a Carlos que abandonara sus juicios contra el Estado y que invirtiera en las cuencas bajo su control para abastecer de energía un mercado interno en el que cifraba sus expectativas de reactivación económica.

Ambos cumplieron su promesa. La extensión de la concesión llegó 4 años después de aquella reunión en la Casa Rosada, con venia presidencial. Y PAE fue la única entre las grandes petroleras con operaciones en Argentina que expandió en simultáneo sus reservas y su producción de petróleo y gas durante la era kirchnerista. Entre 2001 y 2012, según estadísticas de la Secretaría de Energía, su oferta local de petróleo aumentó un 33% y la de gas, un 26%. En el mismo lapso, la oferta nacional de ambos insumos cayó un 27% y un 4%, respectivamente.

En aquel temprano y lejano primer encuentro accidental con la roca de Vaca Muerta, en 1972, Alejandro Bulgheroni ni soñaba que terminaría asociado con capitales chinos, como hizo en 2010, para expandir su actividad en Cerro Dragón. Tampoco que terminaría enfrentado a muerte con Galuccio. Menos aún suponía que la filial norteamericana de su empresa Bridas, Beusa Energy, tendría su sede corporativa en la ciudadela de The Woodlands, que en aquel mismo momento empezaba a prefigurarse en las maquetas que desvelaban a su ecléctico desarrollador, George Mitchell, el patriarca de los frackers estadounidenses.

Las oficinas de Beusa tienen lujosos pisos de mármol, muebles de cuero blanco y negro, una gigantesca cabeza de toro colgada de la pared y mesas de cristal muy grueso. Ocupan todo un piso en un moderno edificio con balcón, masajeador mecánico de pies hasta en el escritorio de la secretaria y un bar con cocina, todo vidriado. No son oficinas ajetreadas y rodeadas de medidas de seguridad como las de Bridas sobre la porteña avenida Leandro N. Alem, en Catalinas, sino todo lo contrario: apenas queda un empleado de guardia en los momentos en que los Bulgheroni o sus gerentes no están allí, y cualquiera con algo de ingenio para esquivar las preguntas del portero texano puede aventurarse a su interior. Bowker, el geólogo que mapeó la roca Barnett, las conoce porque una vez intentó venderles un negocio a sus vecinos argentinos. Aunque no lo logró, recuerda la estética bien cuidada de aquel piso.

—Son las oficinas más lindas de The Woodlands. Los Bulgheroni han invertido más dólares por metro cuadrado que ninguna otra empresa, porque querían que se vieran lujosas —comenta Bowker, que aemás de su consultora tiene pozos, que no opera él, en Texas y Arkansas.

A fines de 2013, Beusa Energy tenía reservas declaradas de gas por 5 billones de pies cúbicos, el doble de lo que atesoraba PAE en Argentina. El grueso de esas reservas están bajo los gigantescos campos en el estado de Louisiana cuyos derechos minerales compró Beusa, aprovechando que en Estados Unidos no se requieren concesiones del Estado, como en el resto del mundo, sino apenas la venia del propietario del subsuelo, que no siempre es el mismo dueño de la superficie que tiene encima. Allí se explota la formación Haynesville, una de las rocas shale más perforadas desde la revolución del fracking. Cada pozo que ordeñan allí les cuesta a los Bulgheroni entre un tercio y la mitad de lo que una obra similar cuesta en Vaca Muerta.

Mientras Alejandro Bulgheroni se sorprendía con el hallazgo de crudo en Sierras Blancas, en 1972, Mitchell empezaba a gastar los 600 millones de dólares que terminó costándole el desarrollo de The Woodlands, que el resto del directorio y algunos accionistas de su firma Mitchell Energy habían desaconsejado varias veces. Esta ciudadela fue un proyecto inspirado en las inclinaciones ecologistas que este empresario comenzó a descubrir por aquellos años 70, cuando ya llevaba dos décadas en la industria petrolera. La compañía de Mitchell compró 6.000 hectáreas a 45 kilómetros al norte de Houston para edificar una ciudad respetuosa del medio ambiente. En 1974, la ciudadela quedó formalmente inaugurada. Decir que abrió sus puertas sería faltar a la verdad, porque no las tiene: el propio Mitchell prohibió las vallas entre edificios y tampoco la amuralló, al estilo de los countries o barrios cerrados que se expandieron como el virus del ébola en Argentina entre la última década del siglo XX y la primera del XXI. Es un pueblo moderno donde Mitchell plantó pinos altos, instaló canales y levantó el cuartel general de su empresa. Alberga ahora a unos 107.000 habitantes. Allí tienen también sus sedes empresas como Chevron Phillips, Anadarko Petroleum Corporation, Baker Hughes y Maersk Line.

Bowker, que se mudó a The Woodlands en 1992, mucho antes de convertirse en el que dimensionó el tesoro de Barnett, disfruta de sus árboles y del canto de los pájaros. Jamás usó las ciclovías: el calor texano lo mantiene lejos de la bicicleta y encerrado en ambientes con aire acondicionado. Tampoco es de los muchos que acomodan por la mañana su auto en el abarrotado estacionamiento del local 24hs Sport Center ni de los pocos que caminan por las veredas. Pero se anima a un breve paseo cerca del lago artificial donde un grupo de niños rubios juega junto a una estatua de Mitchell, fallecido en 2013.

— No era tan alto —sonríe el geólogo, antes de dedicarle un breve epitafio a su antiguo jefe —Fue un honor trabajar con él. Me dejó hacer lo que tenía que hacer. Conmigo fue amable. Dicen que era duro, pero así son los ricos. Hizo más por el país que muchos políticos.

Mitchell también quedó inmortalizado en una segunda estatua con sus nietos frente al estadio para 19.000 personas que construyó en honor a su mujer. Ambas están al ras del suelo, pero no dejan de resultar chocantes para quien no está habituado a la idolatría de los millonarios tan típica del sueño americano y sus self made men. A Bowker, en cambio, el homenaje le parece poco.

—Ni siquiera el 10% de la gente que vive acá sabe que lo fundó Mitchell —lamenta.

Para él, es otro reflejo de la injusta resistencia que genera la industria petrolera.

Lo que Mitchell resolvió fue el cómo, el dónde y a qué costo explotar la roca madre. La tecnología del fracking ya estaba disponible. Él empezó a perforar la Barnett Shale en 1981, logró hacerlo comercialmente en 1995 y en forma masiva desde 2000. Hasta 2003 se habían perforado solo 700 pozos de shale, todos en Estados Unidos. Ese año varias petroleras comenzaron a combinar la fractura con la perforación horizontal y se les prendió la lamparita. Para 2007, cuando algunos petroleros comenzaron a pensar en la posibilidad de hacer lo mismo en Argentina, en la superpotencia ya habían hecho 8.900 pozos de esquisto.

Cerca de The Woodlands, a mediados de 2014, un enjambre de grúas, palas mecánicas, camiones mezcladores y obreros de todos los oficios levantaban la nueva sede mundial de Exxon, la mayor construcción privada de todo Estados Unidos por entonces. La obra incluía varios kilómetros nuevos de autopista para llegar al complejo, pese a que la I-45, la autovía que llega desde Dallas, ya contaba en aquel momento con cinco carriles de cada lado y le estaban agregando dos más. La I-45 tenía solo dos carriles por mano cuando se inauguró, en 1992, y en 22 años pasó a ser más ancha que la Panamericana. Al lado de Exxon, otra multitud de obreros erigía la nueva sede de Southwestern (SWN), que esta petrolera planeaba inaugurar en 2015 tras haber hallado gigantescos reservorios en la roca Fayetteville, debajo de Arkansas, estado limítrofe de Texas y cuna de los Clinton.

En esa nueva sede de Exxon que se inaugurará en 2015, se desempeñarán los 12.000 ejecutivos y empleados que trabajan en las oficinas de Irving, Texas, incluido Rex Tillerson, el presidente y CEO de la empresa. Tillerson se convirtió en el hazmerreír de la industria petrolera cuando en febrero de 2014 se sumó con su esposa Renda a una demanda colectiva contra la instalación de una torre de almacenaje de agua para fractura hidráulica cerca de su mansión con haras y campo de deportes en Bartonville, también en Texas. El ejecutivo saltó rápidamente a las portadas de diarios de todo el país. «No al fracking cerca de mi patio trasero», tituló el USA Today. «El CEO de Exxon le da la bienvenida al fracking, pero lejos de su jardín», ironizó la agencia Reuters. Incluso el grupo ambientalista MoveOn.org le ofreció pública y sarcásticamente uno de sus préstamos Frack Fighter (luchador contra el frack), de 500 dólares, pensados para ayudar a que los afectados por la industria difundan mejor sus denuncias. En Estados Unidos se hicieron más de 40.000 pozos no convencionales y la industria petrolera dice que solo hubo fallas de contaminación en el 0,08% de los de Texas o en el 0,28% de los de Ohio, pero el CEO de Exxon, la segunda empresa más grande del mundo, detrás de Apple, prefiere vivir lejos de ellos.

—Entre usted y yo hay solo una diferencia. Nosotros creemos que el Estado tiene que actuar, pero solo donde no está el mercado —soltó Daniel Poneman, entonces secretario adjunto de Energía de Estados Unidos, cuando entró en junio de 2014 al despacho de Kicillof como parte de un viaje que puso de manifiesto el interés de la Casa Blanca por Vaca Muerta, una semana antes de que la Corte Suprema de este país se inclinara a favor de los fondos buitre y bloqueara el pago de la deuda reestructurada por Argentina en 2005 y 2010.

—Nosotros estamos de acuerdo con eso —le respondió el ministro a Poneman—. Lo que pasa es que en Estados Unidos el mercado ocupa el 90% de la economía y el Estado, el 10%. Acá hay poco mercado, y el Estado tiene que entrar a ocupar ese espacio.

El entonces funcionario del gobierno de Barack Obama sonrió.

—Déjeme decirle algo. Eso de que el mercado fue el que desarrolló los hidrocarburos no convencionales tiene bastante de mito. El Estado puso 137.000 millones de dólares para que las empresas desarrollaran el shale. Esas 1.500 empresas donde ahora todos quieren invertir en realidad son nuestras.

Semanas después, Poneman dejó su cargo, aunque es improbable que haya sido por ese íntimo discurso estatista o por visitar a quien el ex secretario de Comercio Interior Guillermo Moreno llamaba «el Soviético». El Departamento de Energía donde Poneman trabaja desde los 80 había financiado una década antes empresas privadas como la de Mitchell para que hicieran fractura hidráulica en pozos convencionales. En 1976 se determinó la existencia de grandes cantidades de gas en rocas de esquisto en las cuencas de los Apalaches, Illinois y Michigan. Más tarde el Estado de EE.UU.subsidiaría las perforaciones horizontales.

Otro Estado, el argentino con su petrolera YPF, comenzó a explotar en 1978 el yacimiento de gas de Loma La Lata —cerca de Añelo— y dio la señal de largada que revolucionaría la matriz energética argentina. Unos 37 años después, una YPF 51% estatal busca otra transformación en el mismo territorio, empezando por Loma Campana, que es una de las áreas en que se subdividió Loma La Lata. Otra de las subáreas es Aguada Toledo-Sierra Barrosa, donde YPF está extrayendo tight gas de la formación Las Lajas, debajo de Vaca Muerta. Está a 20 kilómetros de Loma Campana y fue la que hizo posible detener en 2013 el declive continuo que en los años anteriores había iniciado Loma La Lata. En Aguada Toledo-Sierra Barrosa se perforaron unos 40 pozos. En otra subárea de Vaca Muerta llamada El Orejano se hicieron 5 pozos de shale gas. Allí YPF se asoció en 2013 con la química norteamericana Dow, que espera asegurarse así el abastecimiento de gas para sus plantas de Bahía Blanca. En 2014, en El Orejano y en Loma Campana, la YPF de Galuccio comenzó a probar sus primeros pozos horizontales de shale, después de experimentar con los verticales. Es decir, empezó a apostar por la misma técnica aplicada por Estados Unidos y también por las petroleras extranjeras que tímidamente hacían sus primeras pruebas en Vaca Muerta.

Aquel 1978 en que empezaba a rodar Loma La Lata y en que Argentina organizaba y ganaba el Mundial de Fútbol en plena dictadura cívico-militar, en Añelo los mapuches de la comunidad Campo Maripe eran desplazados por primera vez de sus tierras. No los corría la por entonces monopólica YPF, que en aquel tiempo solo estaba interesada por tierras donde vivían otras dos comunidades mapuches de la zona, Paynemil y Kaxipayiñ. El hijo del primer Campo venido de Chile y padre del actual logqo Albino, Felisario Campo, era analfabeto y un criollo de apellido Vela le hizo firmar una venta de sus tierras. Por lo menos así lo cuenta una de sus descendientes, Mabel, en el living-comedor de su casa de Añelo, con paredes prolijamente pintadas, una cocina bien equipada y un televisor LCD de 32 pulgadas en el que su hija adolescente escucha un DVD de reguetón. Felisario Campo y sus siete hijos habían nacido en ese campo, pero Vela lo convenció de mudarse a una casa cerca del río Neuquén y trabajar para él. Mabel tenía entonces 10 años. No había aprendido el mapuche de sus padres. Tampoco sus hermanos. Felisario solo lo hablaba con su mujer. Eran tiempos en que los indígenas argentinos ocultaban su identidad ante las burlas de los criollos. Mabel y sus hermanos tampoco fueron de niños a la escuela. Ella y algunos de sus hermanos asistieron, ya de adultos, al turno noche.

En la década del 70, Añelo fue el municipio argentino que más creció en población en términos porcentuales. Tras el censo de 1980, la revista Gente, uno de los semanarios que más apoyaba a la dictadura, publicó una nota sobre el pueblo y sobre un municipio de Chaco que había sido el que más población había perdido en los 70, y la tituló «De aquí nos vamos y aquí llegamos». El crecimiento de Añelo tuvo que ver en ese momento con el inicio de la explotacion del gas de Loma La Lata en un mundo que atravesaba la crisis producida por un petróleo caro y que buscaba alternativas energéticas. En 1970, el paraje tenía 75 habitantes. En 1980 contaba con 412.

Un año antes del censo de 1970 llegó a Añelo su actual juez de paz y preceptor de la escuela secundaria, Sabino Hugo Salinas, ahora de 74. A sus 28 arribó a un rancherío que él recuerda como de «cuatro o cinco casas de adobe». Ahora predomina el ladrillo en una treintena de manzanas. Salinas se mudó allí para ser maestro de la única primaria de entonces, a la que asistían nueve alumnos. En la actualidad hay dos primarias. En aquel tiempo el pueblo se completaba con un destacamento de la policía montada. Ahora la comisaría, frente a la plaza principal, la Intendente Justo Muñoz, corre riesgos de demolición y por eso la fuerza de seguridad provincial, motorizada por cierto, le alquila su sede a la constructora sueca Skanska.

El Añelo de 1969 con el que se encontró Salinas parecía un desierto porque faltaban las obras de riego para aprovechar el agua del vecino río Neuquén para plantar frutas, como se hace en la actualidad. Los pobladores se dedicaban a la crianza de cabras y ovejas. Los caminos de tierra que conectaban Añelo con la capital provincial y otras ciudades resultaban muchas veces intransitables. El viento formaba en ellos grandes médanos. Las lluvias también arruinaban el tránsito. Ahora las rutas que unen Añelo y Neuquén son asfaltadas, pero solo con un carril de ida y otro de vuelta y con baches y pronunciadas ondulaciones que en los últimos años están dejando el ir y venir de camiones, camionetas y vans que llevan y traen trabajadores y equipos para explotar Vaca Muerta. Recién en 1972 se instaló en Añelo la Dirección Provincial de Vialidad.

A inicios de los años 70 finalizó la construcción de las represas El Chocón y Cerros Colorados y por eso se crearon los lagos aledaños Los Barriales y Mari Menuco, desde donde se controlan las aguas crecientes para canalizarlas. Así, en 1972, el riego llegó a Añelo y con él los primeros cultivos. Los paisanos probaron suerte con hortalizas y después, con manzanas, peras, duraznos y pelones. Las chacras atrajeron a peones que se radicaban en forma permanente o transitoria.

En 1976, mientras se instauraba la más cruel de las dictaduras sufridas por el pueblo argentino, la YPF estatal instalaba los primeros equipos de exploración sísmica en Loma La Lata para hacerla producir dos años después. Florecieron los campamentos de obreros en el yacimiento y en el pueblo. Muchos de ellos venían de Cutral Có y Plaza Huincul, las dos poblaciones que dos décadas más tarde, en 1996, se convertirían en el origen del piquete en la ruta como método de protesta, cuando los despedidos tras la privatización de YPF (1993) no encontraron otra forma de reclamar trabajo.

Junto con YPF llegaron las empresas de servicios. En los años 80, al calor de Loma La Lata, Añeló sumó otros 600 habitantes y superó los 1.000. En los años 90, mientras aparecían otras petroleras competidoras de YPF por la desregulación hidrocarburífera impulsada por Menem, Añelo se distinguía de las decadantes Cutral Có y Plaza Huincul y gracias a su yacimiento gasífero sumó unos 700 pobladores más. En la primera década de los 2000, Loma La Lata subió su producción hasta 2008, cuando comenzó a declinar. La población sumó otras 900 almas. Era mucho para el pueblo, pero nada comparado con los 3.400 que llegaron en los últimos 5 años.

Vaca Muerta no es aún el boom que promete ser. No ha transformado Argentina. Pero está impactando en la provincia de Neuquén y revolucionó al pequeño Añelo y su angosta figura de casas bajas y calles de tierra entre el río y las bardas de la meseta, cruzada por la ruta 7 y poblada de álamos.

En 1981, George Mitchell veía peligrar su negocio. The Woodlands empezaba a poblarse lentamente pero todavía no justificaba la inversión faraónica que había demandado. Solo unas pocas empresas se habían mudado allí junto a la suya y había fracasado su intento de implantar pavos salvajes en los parques, porque algunos de los propios empleados de Mitchell Energy habían cedido a la tentación texana de matarlos con su escopeta. Con diez hijos y pese a haber amasado ya una fortuna personal envidiable para muchos, el petrolero no podía darse tregua. Necesitaba más gas como agua en el desierto. Para cumplir con los contratos que había firmado y no exponerse a pérdidas incalculables, debía inyectar a diario durante años 100 millones de pies cúbicos del fluido en un gasoducto que lo transportaba hasta Chicago.

Fue entonces cuando llegó a sus manos un artículo que uno de sus geólogos, Jim Henry, había remitido a una revista científica para su publicación. Obsesivo del control como pocos, Mitchell había ordenado que toda nota que publicara cualquiera de sus empleados en la prensa pasara antes por su escritorio. El artículo describía una roca gruesa enterrada a mucha profundidad bajo las tierras de Mitchell Energy en el condado de Wise, bien al norte de Texas. Se llamaba Barnett por una cascada cercana bautizada así en honor al granjero John W. Barnett. Como cuenta el periodista norteamericano Greg Zuckerman en el libro The Frackers, el incansable Mitchell se entusiasmó. Ordenó perforar el primer pozo hacia esa roca que había sido sistemáticamente desechada por las compañías grandes por su baja porosidad y el elevado costo de llegar tan profundo. Los resultados fueron buenos pero no para descorchar champán. El pozo pasó inadvertido para la prensa, para los políticos y hasta para las grandes petroleras, que ya habían borrado de sus mapas de exploración esa zona del estado de la estrella solitaria.

Los intentos se repitieron una y otra vez durante los años 80, una época lamentable para la industria petrolera estadounidense. Era imposible competir con el crudo de Medio Oriente, que se había encarecido desde la creación de la OPEP, en 1973, pero cuya extracción seguía siendo mucho más económica. Ni siquiera resultaba rentable explotar la roca Barnett con la técnica que había ayudado a desarrollar el Departamento de Energía, que en Mitchell Energy llamaban «fractura masiva». Las vías de escape para el gas se procuraban mediante la inyección de un gel ideado para abrir grietas en la roca madre, mucho más viscoso que el que empezó a usarse en los años 2000. El gel llevaba más químicos y mucha más arena que el líquido de fractura contemporáneo, y por eso mismo era mucho más caro. Había que encontrar una veta muy productiva para que tanta inversión valiera la pena, y no lo estaban haciendo.

El condado de Wise, íntegramente asentado sobre la roca Barnett, dependía entonces y aún hoy de la actividad extractiva. Todo el comercio y los servicios de la zona se alimentan de los ingresos que generan los hidrocarburos y las canteras de piedra caliza, con las que las petroleras construyen sus caminos. La ciudad cabecera del condado es Decatur y su segunda mayor población es la de Bridgeport, muy cerca de donde Mitchell perforó aquel primer pozo en 1981.

Un domingo de sol en Bridgeport, junto a la cancha de béisbol del Centro Comunitario, es habitual cruzarse con hombres como Pat Waters, quien cerveza en mano mira batear a su hijo junto a un grupo de vecinos. Waters tiene una pequeña compañía de construcción y transporte para la industria petrolera. Tiene 15 empleados y empieza a sentir el enfriamiento de una actividad que fluctúa en función de los precios del gas.

—Ahora se ve otra desaceleración en la industria. Se frena la producción porque no se puede producir gas a este costo —advierte el empresario, de tez blanca como el 90% de los habitantes del condado—. Con el gas a 4 dólares (el millón de BTU, la sigla en inglés de la unidad térmica británica) no se hace dinero. A 6 o 7, sí.

La escasez de gas propio en Estados Unidos a principios de los 2000, por efecto del agotamiento de los pozos convencionales, había llevado el precio del millón de BTU a 8 dólares. Ese encarecimiento había tornado rentables los pozos de gas no convencional de Texas, como los de la roca Barnett. Entonces ocurrió la revolución del shale, las petroleras se lanzaron a frackear, la producción se recuperó y el precio acabó bajando otra vez, en coincidencia con la crisis norteamericana de 2008. A causa del nuevo valor, en Texas las petroleras redujeron su actividad en formaciones ricas en gas de esquisto, como Barnett, y apuntaron a las embebidas en petróleo de la misma arcilla, como Eagle Ford. A su vez, apostaron por el shale gas de los estados más boreales y fríos donde se retribuye mejor la oferta.

Pese al parate que la caída del precio generó en Barnett, Waters no se queja.

—El shale ayudó mucho a la economía. Le dio trabajo a la gente. Bridgeport tenía 3.700 habitantes en los años 80 y ahora tiene 6.000. El crecimiento fue por el gas y las canteras, y el fracking influyó positivamente —agrega el empresario.

Su impresión es que mejoró la calidad de vida y que la mayoría de la población es de clase media o media-alta.

—La de acá es gente que gana 70.000 u 80.000 dólares por año. El que menos gana se lleva 30.000. Y en el medio hay una gran escala, así que hay grandes oportunidades para crecer —se entusiasma.

En el estacionamiento del complejo deportivo, que parece nuevo, se amontonan las grandes pick-ups Ford y Chevrolet, bien al estilo norteamericano. Las calles son asfaltadas y el parquizado, impecable. A diferencia de Añelo y pese a contar con la misma población, Bridgeport tiene un hospital propio y en 2009 también se instaló una clínica privada. Las comparaciones son odiosas, pero no deja de llamar la atención que no se vean casinos ni salas de juego clandestinas. Waters dice que es porque el gobierno de Texas lo prohíbe y lo castiga con severidad. Y aclara que sí los hay en la fría Dakota del Norte, donde se explota la formación Bakken:

—Ahí también hay multitudes de prostitutas, porque es donde los trabajadores llegan solos, sin su familia.

En el otro extremo de Bridgeport, frente a varios viejos pozos petroleros y al lado de las vías del ferrocarril que transportan grandes tanques de gas natural licuado (GNL), está el barrio más pobre del pueblo. Las calles tienen el mismo asfalto que las principales, aunque las casas son de una madera más gastada y peor pintada. En el porche de una de ellas, Ricardo hace su barbacoa. De impecable sombrero texano y bigotazos mexicanos, sobre la llama de una garrafa, primero quema con aceite la olla en la que asará sus carnitas. Hay tanto humo negro que inunda el techo del porche. Al costado, en una parrilla tambor, cocina otros cortes hasta dejarlos chamuscados. Cuando las llamas se apagan, le echa manteca y las carnitas. Un verdadero sacrilegio para el ojo ortodoxo del asador argentino.

Ricardo llegó a Bridgeport en 2008 y reconoce que el empleo petrolero comenzó a caer en 2013.

—Hay gente que se va para el ueste o el sur de Texas, donde están sacando petróleo —precisa en espanglish este nativo del estado mexicano de Zacatecas, de 45 años, que lleva 30 viviendo en Estados Unidos.

Sus paisanos del pueblo son en su mayoría del estado de Chihuahua. Representan solo cerca del 10% de la población, a diferencia de lo que ocurre al sur de Texas, donde en algunos lugares son mayoría. De sus cuatro hijos, dos aparecen de vez en cuando para criticarlo por la humareda o llevarse algún pedazo de carne de la parrilla. También circulan sobrinos y amigos. Ricardo pincha la carne y la da vuelta. Ya está demasiado cocida.

—Se gana mucho en el petróleo, pero nunca trabajé en eso. Ganan 1.000 o 1.500 dólares por semana —cuenta Ricardo, que trabaja en la cantera, sacando piedras, y cobra 700.

El dueño de la cantera le dijo que hay piedras para trabajar 25 años más. Suficiente para él, que planea jubilarse a los 62 y espera que sus pulmones aguanten el polvo de silicio que aspira manejando la pala mecánica.

—Si quieres trabajar con los petroleros, tienes que seguirles adonde hay gas —explica antes de dar otro trago a su cerveza en lata.

El desarrollo del shale en la región hizo subir el gasto de Ricardo en vivienda. Cuando se instaló brevemente por primera vez en Bridgeport, en 2001, pagaba 150 dólares de alquiler.

—Hoy pago 700 por una casa de tres habitaciones. Todo aumenta —grafica. Aquí está bien tranquilo, es muy bonito para vivir con la familia. Puedo dejar el auto con las llaves puestas. No hay pandillas como en Dallas o Fort Worth.

Lo que cambió definitivamente es que ya no conoce a todos los vecinos con los que se cruza.

—Vas a quemar todo— lo critica con una sonrisa su hijo de 19 años, que ya se inscribió para incorporarse al Ejército norteamericano.

—Se va para el Army —dice Ricardo también sonriente, sin temor a que su hijo muera en medio de alguna incursión del Tío Sam en Oriente Medio.

De hecho, si Estados Unidos recupera el autoabastecimiento petrolero con el shale, Tony quizá tenga menos posibilidades de volver de allí en una bolsa negra. Su otra hija, Yasmin, pretende progresar:

—Ésta se me va para el colegio —agrega Ricardo otra vez en espanglish. Se refiere a alguno de los institutos de educación superior que en Estados Unidos llaman college.

La adolescencia de Miguel Matías Galuccio, en los años 80, transcurrió entre la escuela industrial, el supermercado de su familia y la cancha de rugby del club Tilcara, en las afueras de Paraná. El mayor de cuatro hermanos, nació el 23 de abril de 1968 en la capital entrerriana. El jefe de la YPF reestatizada por el kirchnerismo se lució desde chico como medio scrum y llegó a la primera división del equipo de la casaca verde donde unos 20 años antes había brillado su padre, también llamado Miguel.

En la familia se hablaba poco de política. Miguel padre y Nenucha, su madre profesora de inglés, eran simpatizantes radicales pero no militaban. Lo poco que le dejaron en herencia política fue un libro de Yrigoyen que le acercaron en sus últimos años de primaria. A la escuela técnica fue porque quería el título de maestro mayor de obras, que le garantizaba una salida laboral. Aunque tenían un buen pasar, de clase media acomodada, el joven Galuccio no sabía si la familia reuniría el dinero suficiente para mandarlo a estudiar a Buenos Aires.

Junto con sus tres hermanos menores, todos llamados Miguel de segundo nombre, ayudaba cuando podía en el supermercado de su padre, Los Miguelitos, que por esos años se expandió hasta convertirse en una pequeña red paranaense. Cuando algún empleado faltaba, el futuro presidente de YPF hacía de carnicero, verdulero o repositor. La hiperinflación de 1989 lo agarró ya instalado en una residencia católica porteña y estudiando en el costoso Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), pero él mismo recuerda haber ayudado a su padre aquel verano a remarcar los precios de las góndolas varias veces en un mismo día. Una costumbre que retomó, aunque con menos frenesí, ya al frente de YPF, y especialmente en 2014, cuando los combustibles de la petrolera que despacha la mitad de la nafta del país subieron casi un 60% respecto de 2013.

Además del súper, su padre tenía una cantera de piedras y dejaba que el primero de sus Miguelitos lo acompañara a cargar y descargar con el camión. Una tarde, cuando no tenía más de 6 o 7 años, lo mandó con un empleado al volcadero de piedras que usaban también como depósito. Había gente de un barrio pobre de Paraná que hurgaba entre la basura para buscar su sustento.

—Te mandé para que sepas todo lo que tenés —lo aleccionó su padre.

Cuando años más tarde sus cuatro hijos se habían marchado a Buenos Aires, el supermercadista decidió vender todos sus negocios. El desarraigo les pesaba a los jóvenes Galuccio, pero también a los padres, hoy orgullosos, pero por entonces sufrientes víctimas del síndrome del nido vacío. En una de sus contadas visitas a Paraná cuando estudiaba en Buenos Aires, Miguel les comunicó a sus padres que se cambiaría de carrera. No era que se hubiese aburrido de la ingeniería mecánica, sino que no se veía trabajando en una fábrica del conurbano. El ITBA, fundado por oficiales de la Marina y cuya sede sigue hasta hoy adornada por bustos de almirantes, acababa de abrir una nueva carrera: ingeniería en petróleo. Galuccio no lo dudó y estuvo entre los primeros en anotarse. Varios de sus compañeros de claustro recuerdan que era un estudiante resuelto y laborioso, capaz de pasarse fines de semana enteros encerrado en bibliotecas como la de la Factultad de Ingeniería de la UBA o la del IAPG, donde hizo sus primeros contactos con ejecutivos de la industria petrolera.

Por las noches, cuando terminaba de repasar las materias, Miguel desarrollaba software en computadoras prestadas y lo vendía. Era un trabajo raro a principios de los años 90, cuando pocos argentinos sabían lo que era un correo electrónico, pero a él le financiaba los gastos extra que no quería pasarles a sus padres. De todos modos, le duró poco. Antes de terminar de cursar, en 1993, fue a un campo patagónico de YPF a hacer una pasantía, y fue amor a primera vista. Sintió que la vida del petrolero, al aire libre, era para él.

Cuando a Galuccio le entregaron el diploma de ingeniero en petróleo del ITBA, pocos días antes de cumplir 26 años, el gobierno de Menem acababa de abrir YPF al capital privado, como parte de una ola de privatizaciones que había incluido casi todas las empresas de servicios públicos en manos del Estado. Al frente de la petrolera acababa de asumir José Pepe Estenssoro, quien buscaba jóvenes talentos para dirigir la compañía durante las siguientes 2 décadas. Galuccio estaba recién casado con Verónica, su mujer desde entonces, y esperaba a su primer hijo, Matías. La petrolera en manos de bancos, fondos de inversión y otros inversores en la bolsa (46%) pero con presencia estatal (44%) lo tentaba. Sin embargo, optó por aceptar una oferta para ir a trabajar a Denver, Colorado, con la consultora donde había empezado a colaborar en sus últimos meses de estudiante.

A fines de aquel 1994, los destinos de Galuccio y de YPF se unieron otra vez. En Denver tenía como cliente a la petrolera argentina y por eso conoció a uno de sus máximos ejecutivos de entonces, Benjamín Felder. El joven Galuccio discutió un día con Felder por cuestiones técnicas y a la noche recibió un llamado suyo. El consultor pensó que perdía a un cliente, pero Felder lo quería invitar a cenar. Galuccio había terminado de comer en casa con su mujer, pero se arreglaron y salieron a hacer doblete culinario. El experimentado ejecutivo de la YPF de Estenssoro le ofreció empleo, y esta vez Galuccio decidió aceptar. Llevaba pocos meses fuera, pero extrañaba Argentina. Más tarde viviría 12 años seguidos en el exterior. Workcholic desde siempre, el joven ingeniero no llegó a presenciar el parto de Matías en Paraná. De Denver viajó directo a Las Heras, Santa Cruz, a una locación petrolera.

En 1989, después de ganar las elecciones con promesas de salariazo y revolución productiva, el peronista Menem inició una reforma del Estado que contradecía la prédica estatista de Juan Domingo Perón. Emprendió la privatización o concesión al sector privado de más de 60 empresas con el argumento de que eran deficitarias y daban un servicio ineficiente. Argentina no era una excepción en la ola privatizadora que se extiendía por Europa y el resto de Latinoamérica, pero Menem la profundizó como pocos. Con el argumento de que «YPF es la única empresa petrolera que va a pérdida», el entonces presidente argentino la privatizó en 1993. En Latinoamérica, solo Argentina y Bolivia se atrevieron a privatizar en los años 90 la mayoría de las acciones de sus petroleras. Antes de vender el 46% de las acciones en la Bolsa, Menem desreguló el sector para la inversión privada y extranjera, algo similar a lo que en 2014 hizo el presidente mexicano Enrique Peña Nieto. Además preparó YPF para la venta con más de 30.000 despidos. Quedaron solo 5.600 trabajadores.

«No registra el momento en que me levanto y no hay duda alguna de que mi banca debería ser sensible a mi peso», se quejó el voluminoso diputado radical Raúl Baglini sobre el sistema electrónico para detectar si había quórum para iniciar el 23 de septiembre de 1992 la sesión en que se votó que el Estado argentino se quedara con solo el 20% de YPF, el sistema previsional (después privatizado) con el 10%, las provincias petroleras con el 12% y los empleados restantes con el 10%. Pese a las quejas radicales, que se oponían a la privatización, el debate comenzó. También algunos peronistas rechazaban la venta, como Luis Saadi, que denunció el pago de coimas por 8 millones de dólares a sus compañeros de banca, pero después se desdijo. Otro peronista, el actual jefe de Inteligencia de Cristina Kirchner, Oscar Parrilli, fue el principal orador del Partido Justicialista (PJ) aquel día. En la Legislatura de Santa Cruz, una de las provincias que recibiría parte de YPF, la actual Presidenta y entonces diputada provincial presentaba un proyecto de declaración a favor de la privatización. A la hora de votar, los radicales se abstuvieron y la venta se impuso por 119 votos contra 10.

No fue la única sesión escandalosa de aquel año ni de aquellas privatizaciones. Meses antes, el 26 de marzo, el bloque justicialista había intentado reunir el quórum para la sesión en que se votaría la venta de Gas del Estado sentando en la banca de un radical a un asesor propio. Se trata de Juan Kenan, que a raíz de este incidente fue bautizado el «diputrucho»,. Los periodistas lo detectaron y finalmente debió retirarse del recinto. La ley se aprobó igual.

Las petroleras privadas ya habían participado antes de los 90 en contratos de exploración y producción en Argentina. Los hizo Perón en su segundo gobierno (1952-1955), el desarrollista Arturo Frondizi (1958-1962), que consiguió que el país alcanzara por primera vez (aunque de forma efímera) el autoabastecimiento energético, y el radical Raúl Alfonsín (1983-1989). En 1983, al final de la última dictadura y gracias a Loma La Lata, Argentina recuperaba el autoabastecimiento soñado por Yrigoyen y Perón y lo consolidaba luego con Alfonsín. En tiempos de Menem se llegó a exportar petróleo y también gas a Chile, Brasil y Uruguay. Pero la relación entre las reservas y la producción de hidrocarburos comenzó a declinar en los años 90 y profundizó su declive en los 2000. Fueron décadas de baja inversión en exploración en los que los pozos se fueron agotando. En 2011 se volvió a perder el autobastecimiento energético, después de 28 años.

Antes de armar piquetes por la desocupación, los despedidos de YPF intentaron hacer pequeños negocios con sus indemnizaciones. Fueron épocas de auge de remiserías, videoclubes y maxikioscos. Otros crearon empresitas para proveer a la petrolera privatizada el mismo servicio que antes le daban como empleados. Por ejemplo, compañías de transporte. Varias de ellas desaparecieron durante la crisis argentina de 1998-2002 con el declive petrolero. Las que todavía sobreviven aspiran a morder algo de Vaca Muerta.

Ricardo Celli es un contador de 64 años, criado en Villa Ballester, que en 1985 quería huir de la vorágine de Buenos Aires y acabó en Neuquén. Antes había probado suerte en una financiera de Saladillo. En la ciudad patagónica deambuló un mes hasta que consiguió empleo en el Banco Coopesur, que después pasaría a manos del Credicoop. Allí fue escalando hasta el cargo de gerente. Mientras tanto, sacó el carné de afiliado al MPN. Más tarde consiguió trabajo como asesor en la cámara de productores frutihortícolas del valle del río Colorado, que a principios de los 90 intentaban reconvertirse. También asesoró a un frigorífico en quiebra y a una distribuidora de alimentos. A los 44 años lo sacudió la crisis de los 40 y se dijo: «Me voy a dedicar a mi especialidad. Voy a ser independiente, tener mi oficina».

Entonces puso un escritorio en Neuquén en el que asesoraba a pymes en el acceso al crédito.

—Les armaba carpetas para que hablaran en el idioma de los bancos —relata el verborrágico Celli en un salón apretado y demodé del Posta Carretas, un hotel de cuatro estrellas donde se aloja cuando visita Buenos Aires.

En 1998 consiguió un cliente que alquilaba el casino Black Gold en Rincón de los Sauces. Pero el interesado no buscaba asesoría sobre el dinero del juego sino que evaluaba una inversión con otro empresario dueño de la firma de servicios petroleros HEPIP, una de las casi 40 pymes proveedoras de YPF que formaron en 1992 los miles de despedidos de la compañía. HEPIP fabricaba herramientas de ensayo, como los tapones que obstruyen el casing. Celli les pidió la documentación de la empresa para elaborar un diagnóstico y descubrió que debía 2,4 millones de pesos, o dólares de aquel entonces.

—Están técnicamente en quiebra —sentenció el consultor.

Una semana después el petrolero le propuso gerenciarla para salir de esa situación. En aquel tiempo, Celli calculaba que como empleado cobraría 2.000 pesos/dólares mensuales. Pidió 5.000.

—Pero estamos en quiebra —le respondió el empresario.

—Yo la voy a sacar —le contestó Celli.

Tras 4 años de gestión, el contador logró en plena crisis de 2002 remontar el concurso de acreedores. Canceló el 70% del pasivo. En el camino se quedó con el 33% de HEPIP.

—El 90% de las pymes proveedoras de YPF tenía problemas de gestión —recuerda Celli, también secretario de la Cámara Empresarial de la Industria Petrolera y Afines de Neuquén (CEIPA) que reúne pymes nacidas a partir de la privatización de la empresa estatal.

Es que la mayoría estaba formada por operarios sin conocimientos de management y tampoco habían recibido el empujón necesario para competir con las empresas internacionales radicadas en el país. En plena tarea de recuperación de HEPIP, Celli asumió como gerente administrativo de UTENEU, una unión transitoria de 19 proveedoras neuquinas en crisis.

—YPF dice que es una santa, pero es la más puta que hay. Repsol rascó la olla de los yacimientos y vació Loma La Lata. No le puso un mango a las instalaciones, se llevó todo y no les ajustaba las tarifas a las pymes proveedoras. Las explotó y las fundió. Hoy YPF sigue con una política parecida, aunque algo quiere mejorar —opina Celli, refiriéndose a aquella empresa en manos de Repsol desde 1999, pero también a la actual.

En 2004, por presión de Repsol, UTENEU pasó a ser gerenciada por Skanska. Dos años después, Sobisch, entonces gobernador neuquino, le reclamó a la petrolera española que diera 30 millones de dólares a las pymes de la UTE. La compañía presidida por el catalán Antonio Brufau obedeció. Aquel año la YPF de Repsol ganaría 1.456 millones de dólares.

—Las pymes no teníamos plata ni para el celular —recuerda Celli.

Un ejecutivo de Repsol en Argentina, Gonzalo López Fanjul, destacó entonces: «Nosotros salvamos a las pymes».

Pero Celli no opina lo mismo:

—Primero nos dieron máquinas viejas en la privatización, después nos oprimieron durante años y al final nos dieron 30 millones que en realidad era parte de lo que no nos habían pagado de tarifa.

De esos 30 millones, dos tercios se usaron para pagar pasivos y el resto, para la compra de equipos. En 2006 a Celli se le ocurrió que necesitaba formar una nueva sociedad.

—La imagen pública y financiera de HEPIP no era respetada —explica el empresario. Entonces fundó Heprec, su actual compañía de bombeo de pozos sumideros, con un socio de Buenos Aires que fabricaba allí herramientas de ensayo. En la actualidad no comparte la sociedad con él sino con otros dos accionistas. La firma usa bombas propias o importadas, según el caso.

En noviembre de 2013, cuatro meses después del acuerdo YPF-Chevron, Heprec consiguió su primer contrato vinculado a Vaca Muerta. Ganó una licitación privada para filtrar agua de flowback. Para eso compró equipos que toman el agua contaminada de pozos para tratarla de manera tal que pueda ser reutilizada en la fractura de la roca madre.

—El agua para fractura no puede venir con minerales ni arena. Entonces nosotros la tratamos y la trasvasamos —explica su tarea el dueño de Heprec, que en la actualidad solo trabaja con YPF. El 60% de su facturación proviene de pozos no convencionales. —Estamos ganando menos que antes porque tenemos más volumen pero también más erogaciones. Los sueldos son entre el 65% y el 78% de mi tarifa. El método no convencional me trajo pocos beneficios.

Ni él ni ninguno de sus colegas grandes o pequeños suelen reconocer que están volviéndose millonarios o agrandando su fortuna mamando de la teta de Vaca Muerta.

En 2009, los tres socios de otra empresa de servicios petroleros llamada TEIA, de tecnología aplicada a la industria electrónica, con base en Comodoro Rivadavia, convocaron a Celli para que la gerenciara. TEIA mantiene contratos con DLS, que a su vez le pefora pozos a PAE en Cerro Dragón. La firma ofrece equipos adquisidores de datos para torres de perforación y pulling, que es la remoción de equipamiento del fondo de un pozo y su reemplazo. TEIA permite ver en la web lo que sucede en el pozo, casi en tiempo real, con un segundo de retraso. La empresa aún no se ha metido en no convencionales. YPF rompió contratos con ella.

—Por mala gestión de YPF —acusa Celli.

En agosto de 2014 se quejaba de que la Aduana llevaba un año reteniéndole antenas por 20.000 dólares. Todas las importaciones están controladas en Argentina y muchas se retrasan ya que en los últimos 4 años escasean las divisas, pero las firmas ligadas al desarrollo de Vaca Muerta en general consiguen ayuda de los funcionarios para acelerar los trámites. Se supone que las inversiones extranjeras que atrae esta explotación y el autoabastecimiento que Galuccio prometió recuperar en 2018 constituyen remedios para la restricción de dólares.

Celli consiguió buenos contactos políticos durante sus 7 años como presidente de la CEIPA, entre 2002 y 2009.

—Antes de que yo llegara, la CEIPA no daba capacitación. Yo pensé entonces que había que plantarse en el manejo de contratos ante YPF y, para eso, asesorar técnicamente y a nivel negocios a los socios —explica quien se define como «fanático de Neuquén por opción». Busca darle épica a su tarea empresarial:

—Trabajo en lo que es posible aportar a la zona donde nacieron mis hijos, mis nietos y donde viven mis amigos. Trabajé bien con Sobisch y Sapag, pero hoy el gobernador me deja al descubierto ante las pymes de afuera de Neuquén.

Celli también carga contra YPF:

—No tenía dimensión de lo que era operar Vaca Muerta. Es decir, la demanda de equipos, de personal, de infraestructura. Entonces salió para todos lados a buscar. Hoy no se puede parar la bola. Se pensó en buscar inversión extranjera, pero no hay por la inseguridad jurídica. Echamos a rodar una máquina y no tenemos plata para financiarla. Entonces YPF aprieta a los proveedores.

En julio de 2014, YPF anunció que bajaba 15% los costos del fracking, con lo que se valorizó su acción.

—Están oprimiendo a los proveedores. Hay costos ocultos en la operación y no los reconocen. Hay atraso de cobro en los proveedores de 90 a 180 días. YPF hace caja así. Un mes de inversión es soportado por nosotros —despotrica Celli. —En el no convencional la vedette son los equipos de perforación y fractura, y el transporte de agua y lodo. También ganan los que hacen el primer trabajo en el pozo: movimiento de suelos, camiones, los que hacen las locaciones, el tendido de ductos, la acumulación de agua. Hay empresas que se forran porque son amigos del poder. Hay poderes que quieren todo. Se quieren comer el lobo en un día. Algunos quieren entrar al negocio del petróleo con créditos del Banco Nación. Nuestras pymes, que tienen de 30 a 250 empleados, no están en condiciones de absorber la demanda del gas no convencional porque no tienen recursos económicos ni técnicos. Las pymes no pueden financiarse por sus balances. Entonces hay que aggionarse con otras compañías que pueden complementarse.

Otro contador dirigente de la CEIPA es Fabio Badillo, su vicepresidente. Badillo, de 47 años, oriundo de Cipolletti, ciudad rionegrina pegada a la de Neuquén, gerencia Texey, sigla que significa Tranportes Ex Empleados de YPF. Un martes a las 8.15 un joven toca el timbre en el prolijo chalet de clase media de Neuquén en el que opera la administración de Texey. Quiere dejar el currículum. Una secretaria le informa que los empleados de recursos humanos llegan 15 minutos después. Un pajarito toma de la manguera el agua que está corriendo hacia el jardín de la oficina. Texey tiene sedes operativas en Rincón de los Sauces y Plaza Huincul. En el pasillo que funciona como sala de espera de la administración hay carteles que certifican que sus servicios de transporte de cargas terrestres sólidas, semisólidas y líquidas cuentan con las normas ISO, un estándar que se ha vuelto ineludible para estas empresas contratadas por firmas internacionales. Otro cuadro explica la «política de drogas y alcohol», y advierte que está prohibido trabajar bajo sus efectos y sobre los controles que la empresa puede practicar a sus empleados. No es la única que impone pruebas de consumo. El cartel lleva la firma de Badillo, que a fines de noviembre de 2014 fue convocado de urgencia por Galuccio a una reunión de proveedores en Buenos Aires.

Texey fue fundada en 1994 por 14 excamioneros de YPF a los que la petrolera no les pagó la indemnización con dinero sino con los viejos y mal mantenidos camiones rusos que ellos solían manejar. No les resultó fácil convertirse en empresarios. Traían «lo bueno y lo malo» que les había enseñado la YPF estatal, según Badillo, pero debían operar con la YPF privada de los 90. Les fue tan mal como a la mayoría de los emprendimientos de sus excompañeros de la petrolera estatal. A todos los perjudicó que a fines de aquella década la cotización de barril de crudo bajara hasta los 10 dólares, antes de iniciar una escalada que lo llevaría hasta 140 en 2008. Cuando bajan los precios del petróleo, como en 2014, las empresas productoras presionan a los proveedores para que reduzcan sus tarifas. En plena crisis de 2001, los choferes devenidos empresarios de Texey delegaron la gestión de su compañía a la UTENEU. Pero los dueños de Texey quedaron disconformes con la gestión de Skanska y decidieron retomar su conducción.

—No quedó nada en Texey —se queja Badillo, que en 2005 fue contratado por los camioneros para gerenciar el proyecto.

Este contador que antes administraba clínicas ya venía asesorando a varias pymes de la UTENEU, incluida Texey, en los años previos. 9 de los 14 dueños originales siguen como socios y algunos de ellos trabajan como controladores o despachantes de combustible de su propia compañía.

Pero volver a emprender en solitario no fue fácil.

—Repsol intentaba que los emprendimientos de los ex empleados de YPF desaparecieran y trataba de poner empresas nacionales e internacionales —denuncia el gerente de Texey—. Esas empresas venían y nos decían: «Nos manda YPF para asociarnos con ustedes. O nos dan el 80% de las acciones de Texey o YPF no les renueva el contrato».

Badillo rechazó la oferta de una empresa del grupo Roggio, pero aceptó la de TSB, del neuquino Claudio Urcera, que años más tarde se transformaría en una de las empresas más beneficiadas por la explotación de Vaca Muerta. Pero la asociación de Texey y TSB duró solo 3 meses de 2005.

—No tenían ni un solo camión —se queja Badillo, gerente de Texey, pese a que TSB había sido fundada en 2001—. Teníamos filosofías incompatibles para hacer negocios.

La división de bienes fue así: TSB se quedó con el contrato con YPF en Loma La Lata, donde ahora está el cluster shale con Chevron, y Texey, con el de Rincón de los Sauces, donde aún es incipiente el desarrollo no convencional.

Claro que en 2005 nadie había advertido el potencial de Vaca Muerta, apenas comenzaba la revolución del shale en Estados Unidos. Todavía ni ese país, ni las grandes petroleras se habían dado cuenta de la transformación que habían liderado empresas medianas como Mitchell Energy, su compradora Devon y otras como Oryx, Chesapeake, Continental Resources, Cheniere, EOG y XTO.

La entrega del contrato de Loma La Lata a TSB supuso la reducción de Texey a la mitad, tanto en facturación como en camiones, que pasaron de 80 a 40. La política de Badillo fue entonces reinvertir todas las utilidades para conseguir certificaciones de calidad y capitalizar la empresa. En la crisis mundial de 2008-2009, cuando el barril llegó a bajar a 32 dólares, la actividad se paró en Rincón de los Sauces e YPF se hizo cargo de seguir pagando los sueldos de los operarios de sus contratistas, como los de Texey, que permanecían en sus casas.

Texey buscó diversificar servicios, ofreciendo construcción de ductos, tendido de líneas eléctricas y otras obras. También procuró conseguir otros clientes. En 2009 fue contratada por la petrolera norteamericana Apache, una de las pioneras del fracking no convencional en Argentina pero en 2014 vendió sus activos en el país a YPF. Texey le provee dos camiones a YSUR, la sociedad de la petrolera reestatizada que controla los activos comprados a Apache.

—Con presión y fuerza, logramos mantener por un año nueve camiones en Sierra Barrosa, cerca de Plaza Huincul.

Badillo se refiere al área donde YPF extrae tight gas, pero donde aún predomina la actividad convencional.

—Lo de Hiuncul es perder plata, pero es una apuesta a estar en el mercado porque, si no, vienen otros como Otamendi, la santacruceña Beraldi, TSB, Peduzzi —explica Badillo. —Nosotros por ahora vimos pasar Vaca Muerta. YPF trae competidores de otras provincias que no actualizan las tarifas.

Sin embargo, Texey provee servicios a otras formaciones no convencionales como Los Molles y Las Lajas.

En noviembre de 2014, un soldador de su empresa cobraba $ 30.000 mensuales (u$s 3.520 de aquel momento), frente a los $ 9.000 (u$s 1.050) que un operario con el mismo oficio podía cobrar en otros pagos u otros rubros económicos. Badillo asegura que además el Sindicato de Petróleo y Gas Privado de Río Negro, Neuquén y La Pampa, que dirige el senador Guillermo Pereyra, exige por convenio más empleados por pozo que en otras provincias. Texey tiene 360 empleados fijos y otros 100 temporarios, unos 20 más que el promedio habitual gracias a una mayor contratación de obras. El Caballo Pereyra es dirigente del MPN, pero su pelea con Sapag, resuelta en dos derrotas en internas en 2014, acabaron llevándolo a sumarse al bloque de senadores del opositor Peronismo Federal. Pertenece a la Confederación General del Trabajo (CGT) que conduce el camionero Hugo Moyano.

Las proveedoras neuquinas reunidas en la CEIPA se juntaron el 8 de octubre de 2014 en un salón del parque industrial de la capital neuquina, donde varias de ellas tienen sede, y compartieron las quejas de Badillo y Celli. También mencionaron que las empresas venidas de otras provincias llegaban sin experiencia y sin contratar mano de obra local, otra de las exigencias del sindicato de Pereyra. Pidieron que se aplicara lo antes posible la norma de compre neuquino vigente desde 2008. Entre los socios de la CEIPA también están Gabino Correa, Peduzzi e Indarsa, que fue noticia en octubre de 2014 por un derrame en una de sus piletas de tratamiento de aguas mezcladas con hidrocarburos en el mismo parque industrial.

En aquella reunión se elaboró una encuesta que indicaba que el 48% de los socios de la CEIPA no había sido invitado por las petroleras a licitaciones de compras de bienes o servicios para el desarrollo de Vaca Muerta entre marzo y septiembre de 2014. El 72% no había ganado ninguno de esos concursos. El 38% se quejaba de que las tarifas pagadas por las petroleras no alcanzaban para cubrir los costos. Pero el 31% había aumentado su dotación de personal y solo el 17% la había reducido. A contramano de la mayor parte de Argentina, donde el desempleo subía del 6,8% al 7,5% por la contracción económica que se dio entre el tercer trimestre de 2013 y el mismo periodo de 2014, en la ciudad de Neuquén y la vecina Plottier la desocupación bajó en forma drástica (del 8,6% al 4,9%) por el efecto Vaca Muerta. El 24% de las pymes de la CEIPA planeaba tomar más personal entre octubre de 2014 y marzo de 2015, mientras que el 21% preveía despidos.