Das Canvas-Businessmodell: Schwächen und Ergänzungen

Schwächen und Kritik

• Vernachlässigter strategischer Aspekt: Wie bereits erwähnt, vernachlässigt das CBM den strategischen Aspekt eines Unternehmens. Im Zentrum des Ansatzes steht das Wertangebot, was voraussetzt, dass die oberste Priorität für jedes Unternehmen letztendlich der Profit ist. Das mag wohl ein relevanter (um nicht zu sagen essentieller) Faktor für den Fortbestand sein, doch Gewinn steht nicht bei allen Unternehmen an erster Stelle. Ganz besonders gilt dies für Non-Profit-Organisationen. Dagegen ist ein strategischer Ansatz für die Entwicklung eines Unternehmens äußerst sinnvoll – dies außer Acht zu lassen, kann dazu führen, dass unter Umständen wichtige Kundensegmente übersehen werden.
• Allgemeingültigkeit der relativen Anwendbarkeit: Philippe Moricou (Dozent für Wirtschaftsstrategie an der ESSCA-Managementschule in Paris) hat in einem Interview mit der Seite My-Business-Plan.fr argumentiert, dass sich das CBM in der Praxis besser für „monoaktive“ Unternehmen wie z. B. Start-ups als für multidisziplinäre Unternehmen eigne. Er erklärt dies mit der simplen Struktur der Canvas-Matrix. So würden mögliche Synergien von unterschiedlichen Aktivitäten nicht unbedingt von den Baustein-Boxen des relativ einfachen Modells wiedergegeben.
• Konkurrenz wird nicht beachtet: Das Canvas-Businessmodell konzentriert sich auf die Struktur und inneren Funktionsabläufe eines Unternehmens und bezieht sich nicht – oder zumindest kaum – auf externe Einflüsse wie z. B. eine Konkurrenzsituation. Es ist aber durchaus nicht unwichtig, den Einfluss der Konkurrenz in seine Überlegungen zur Erstellung des Modells mit aufzunehmen – denn Veränderungen auf dieser Ebene können das Unternehmen direkt betreffen, indem beispielsweise die Ziel-Kundengruppe revidiert werden muss. Im oben behandelten Fallbeispiel will ein Unternehmen sein Geschäftsmodell an eine zu stark gewordene Konkurrenzsituation anpassen, die sonst sein Wertangebot in Mitleidenschaft zu ziehen droht.
• Statische Analyse: Das CBM berücksichtigt die Entwicklung des untersuchten Unternehmens nicht. Stattdessen dokumentiert der Canvas den Zustand nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, wodurch eine langfristige Perspektive aus dem Blickfeld gerät.

Auch wenn beim Canvas-Modell der direkte Konkurrenzaspekt etwas außer Acht gelassen wird, bleibt es doch ein interessantes, praktisches und leicht zugängliches Konzept.

Ergänzungen und verwandte Modelle

Da das CBM in einigen Bereichen – ganz besonders in Bezug auf den mangelnden strategischen Aspekt – nur eingeschränkt wirksam ist, sollte die Kombination mit weiteren, potenziell ergänzenden Modellen erwogen werden.

Dieses Modell mit seinen vier Normstrategien – repräsentiert durch die strategischen Geschäftseinheiten (SGE bzw. strategic business units/SBU) Question Marks, Stars, Cashcows und Poor Dogs – könnte das CBM (wo die Strategieplanung eher vernachlässigt wird) sinnvoll ergänzen. Der Ansatz der BCG wertet einerseits den Marktanteil eines Produkts aus, andererseits beurteilt er die Wachstumsaussichten des Produkts auf dem Markt. Auf diese Kriterien stützt sich das Unternehmen, um im Produktportfolio entsprechende Prioritäten zu setzen und langfristig Wertschöpfung sowie sinnvolles Cashflow-Management zu garantieren.

Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter: Einbezug der Konkurrenz

Die Strukturanalyse nach Porters Fünf-Kräfte-Modell ermöglicht die Attraktivitätsbestimmung einer Branche. Ausgangsthese ist dabei, dass Unternehmen, entsprechend ihres Potenzials zur Gewinnerwirtschaftung oder zur Ressourcenverwertung, nach einem Wettbewerbsvorteil streben. Die fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte sind: bestehende Konkurrenten in der Branche, potenzielle neue Anbieter (deren Markteintritt eine Bedrohung darstellen kann), Ersatzprodukte (die in direkter Konkurrenz stehen), Kunden, sowie Zulieferer (die durch Verhandlungsstärke Macht ausüben können).