LA ESTRATEGIA DEL CONTRAPESO
El vicealmirante lord Horatio Nelson (1758-1805) había pasado por todo. Había perdido el ojo derecho en el sitio de Calvi y el brazo derecho en la Batalla de Tenerife. Había derrotado a los españoles en Cabo San Vicente en 1797 y frustrado la campaña de Napoleón en Egipto venciendo a la armada de éste en la Batalla del Nilo al año siguiente. Sin embargo, ninguna de sus tribulaciones y triunfos lo había capacitado para los problemas que sus colegas de la armada británica le causaron mientras se preparaban para la guerra contra Dinamarca en febrero de 1801.
Nelson, el héroe militar más glorioso de Inglaterra, era el candidato obvio para dirigir la flota. No obstante, el almirantazgo escogió a sir Hyde Parker, y a Nelson como segundo al mando. Esa guerra era un asunto delicado; perseguía forzar a los desobedientes daneses a cumplir el embargo propuesto por los británicos al embarque de suministros militares a Francia. El ardiente Nelson era propenso a perder los estribos. Odiaba a Napoleón; y si se excedía contra los daneses, produciría un fiasco diplomático. Sir Hyde era un hombre de mayor edad, más estable y ecuánime, que haría su trabajo y nada más.
[La presencia de ánimo] debe desempeñar un papel importante en la guerra, dominio de lo inesperado, porque, en efecto, no es otra cosa que ejemplo supremo de la conquista de lo inesperado. Del mismo modo que admiramos la presencia de ánimo en una réplica notable a algo dicho inesperadamente, así también la admiramos en la rapidez para encontrar un recurso en un momento de peligro súbito. [...] La expresión “presencia de ánimo” denota muy apropiadamente la rapidez y prontitud de la ayuda prestada por la inteligencia.
DE LA GUERRA, CARL VON CLAUSEWITZ, 1780-1831.
Nelson se tragó su orgullo y aceptó el cargo, pero previó dificultades. Sabía que el tiempo era esencial: cuanto más pronto partiera la armada, menos posibilidades tendrían los daneses de erigir defensas. Las naves estaban listas para zarpar, pero el lema de Parker era “Todo en perfecto orden”. No era su estilo apresurarse. Nelson detestaba su despreocupación y ardía en deseos de actuar: revisaba informes de inteligencia, estudiaba mapas y propuso un detallado plan para batir a los daneses. Escribió a Parker instándolo a tomar la iniciativa. Parker lo ignoró.
Más vida puede abandonar poco a poco a los hombres a través del pensamiento que de una herida profunda.
THOMAS HARDY, 1840-1928.
La armada británica zarpó por fin el 11 de marzo. Pero en vez de dirigirse a Copenhague, Parker ancló muy al norte del puerto de esa ciudad y llamó a una reunión a sus capitanes. Según informes de inteligencia, explicó, los daneses habían preparado elaboradas defensas para Copenhague. Botes anclados en el puerto, fuertes al norte y al sur y baterías de artillería móvil podían destrozar a los británicos en el agua. ¿Cómo enfrentar esa artillería sin pérdidas terribles? Asimismo, pilotos que conocían las aguas alrededor de Copenhague informaron que eran traicioneras, con bancos de arena y vientos engañosos. Navegar en medio de esos peligros y bajo bombardeo sería inquietante. Con todas esas dificultades, quizá lo mejor era esperar a que los daneses abandonaran el puerto y atacarlos en alta mar.
Nelson hizo esfuerzos para controlarse. Pero al final se soltó, marchando por la habitación y sacudiendo el muñón mientras hablaba. Ninguna guerra, dijo, había sido ganada jamás esperando. Las defensas danesas parecían formidables “a novatos en la guerra”, pero él había ideado una estrategia semanas antes: atacaría desde el sur, el método más sencillo, mientras Parker y una fuerza de reserva permanecían al norte de la ciudad. Nelson se serviría de su movilidad para desarmar a los daneses. Había estudiado los mapas: los bancos de arena no eran ninguna amenaza. En cuanto al viento, la acción agresiva era más importante que molestarse en él.
El discurso de Nelson energizó a los capitanes de Parker. Él era con mucho su líder más exitoso, y su seguridad en sí mismo era contagiosa. El propio sir Hyde quedó impresionado, y el plan se aprobó.
A la mañana siguiente, el frente naval de Nelson avanzó sobre Copenhague y empezó la batalla. Las armas danesas, que disparaban contra los británicos a quemarropa, cobraron numerosas bajas. Nelson recorría la cubierta de su buque insignia, el HMS Elephant, incitando a sus hombres. Estaba alterado, casi extático. Un tiro junto al palo mayor estuvo a punto de acertar en él: “Este trabajo es duro, y hoy podría ser el último día para cualquiera de nosotros en cualquier momento”, le dijo a un coronel, algo agitado por el estallido; “pero, mire usted: yo no estaría en ninguna otra parte aunque me pagaran”.
Parker seguía la batalla desde su posición al norte. Lamentó entonces haber admitido el plan de Nelson; él era el responsable de la campaña, y una derrota podía arruinar su carrera. Tras cuatro horas de mutuo bombardeo, había visto suficiente: la flota había recibido una paliza sin obtener ventaja alguna. Nelson nunca sabía cuándo detenerse. Parker decidió que era momento de izar la bandera de señales 39, la orden de repliegue. Las primeras naves que la vieran la reconocerían, y transmitirían la señal a lo largo de la línea. Una vez reconocida, no había nada que hacer sino retirarse. La batalla había terminado.
Así, Grant estaba solo; los subordinados en quienes más confiaba lo instaban a cambiar sus planes, mientras que sus superiores se asombraban de su temeridad y se empeñaban en interferir. Soldados de fama y civiles en altos puestos condenaban de antemano una campaña que les parecía tan perdida como sin precedentes era. Si él fallaba, el país concurriría con el gobierno y los generales.
Grant sabía todo esto, y percibía su peligro, pero era tan invulnerable a los arrestos de la ambición como a las instancias de la amistad, o incluso a los anhelos del patriotismo. Esa tranquila seguridad en sí mismo que nunca lo abandonó, y que en realidad casi equivalía a un presentimiento de destino, era ininterrumpida.
Habiendo tomado una determinación en un asunto que requería de irreversible decisión, jamás retrocedía, y ni siquiera recelaba, sino que se mantenía leal a sí mismo y a sus planes. Esta fe absoluta e implícita, sin embargo, distaba lo más posible de la presunción o el entusiasmo; era simplemente, más bien, una conciencia o convicción, que rendía la propia fuerza en la que creía; lo cual era fuerza de suyo, e inspiraba a otros a confiar en él, siendo él mismo tan capaz de confiar en sí.
MILITARY HISTORY OF ULYSSES S. GRANT, ADAM BADEAU, 1868.
A bordo del Elephant, un teniente avisó a Nelson de la señal. El vicealmirante la ignoró. Luego de proseguir en el ataque a las defensas danesas, finalmente llamó a un oficial. “¿La número dieciséis está izada todavía?” La número 16 era su bandera; significaba: “Combatan más intensamente al enemigo”. El oficial confirmó que esa bandera seguía ondeando. “Ocúpese de mantenerla así”, le dijo Nelson. Minutos después, la señal de Parker continuaba aleteando en la brisa, Nelson se volvió hacia su capitán de bandera: “¿Sabe qué, Foley? Sólo tengo un ojo; tengo derecho a estar ciego a veces”. Y llevándose el telescopio a su ojo cegado, comentó tranquilamente: “En realidad no veo la señal”.
Angustiados entre obedecer a Parker o a Nelson, los capitanes de la flota optaron por Nelson. Arriesgarían su carrera con la de él. Pero pronto las defensas danesas empezaron a resquebrajarse; algunas de las naves ancladas en el puerto se rindieron, y el fuego comenzó a amainar. Menos de una hora después de la señal de Parker de suspender la batalla, los daneses se rindieron.
Al día siguiente, Parker felicitó con indiferencia a Nelson por la victoria. No mencionó la desobediencia de su subordinado. Confiaba en que el asunto entero, incluida su falta de valor, cayera silenciosamente en el olvido.
Interpretación
Cuando el almirantazgo depositó su fe en sir Hyde, cometió un clásico error militar: confió una guerra a un hombre cauteloso y metódico. Esos hombres pueden parecer serenos, y aun fuertes, en tiempos de paz, pero su autocontrol suele ocultar debilidad: la razón de que piensen tan detenidamente las cosas es que les aterra cometer un error, y lo que éste podría significar para ellos y su carrera. Esto no sale a la luz hasta que se les pone a prueba en una batalla: de repente no pueden tomar una decisión. Ven problemas en todas partes y derrota en el menor revés. Aguardan no por paciencia sino por temor. A menudo esos momentos de vacilación representan su ruina.
Lord Nelson operaba conforme al principio opuesto. Delgado y de delicada constitución, compensaba su debilidad física con una feroz determinación. Se obligaba a ser más resuelto que cualquiera a su alrededor. En cuanto entraba en batalla, desataba sus impulsos agresivos. Mientras que a otros jefes navales les preocupaban las bajas, el viento, cambios en la formación del enemigo, él se concentraba en su plan. Antes de la batalla, nadie diseñaba estrategias o estudiaba a su adversario más concienzudamente que él. (Esos conocimientos ayudaban a Nelson a intuir cuándo el enemigo estaba a punto de desmoronarse.) Pero una vez iniciada la acción, titubeo y cautela desaparecían.
Había una vez un hombre a quien podría llamársele el “generalísimo” de los ladrones y que llevaba por nombre Hakamadare. Tenía una mente fuerte y un cuerpo poderoso. Era ágil de pies, rápido con las manos, sabio en el pensar y el tramar. En suma, no había nadie que pudiera comparársele. Su oficio era robar a la gente sus posesiones cuando estaba desprevenida.
Una vez, hacia el décimo mes del año, necesitaba ropa y decidió robársela a alguien. Fue a posibles lugares y los recorrió, mirando. A medianoche, cuando la gente ya se había ido a dormir y estaba quieta, bajo una luna algo empañada vio a un hombre vestido con abundantes prendas que paseaba por una avenida.
El hombre, con la falda pantalón recargada quizá de bramantes y con un traje formal de caza que cubría noblemente su cuerpo, tocaba la flauta, solo, al parecer sin urgencia de llegar a ningún sitio en particular. “¡Vaya!, he aquí un sujeto que ha aparecido justo para darme su ropa”, pensó Hakamadare. Normalmente habría corrido a toda prisa, batido a su presa y robado sus prendas.
Pero esta vez, inexplicablemente, sintió algo terrible en el hombre, así que lo siguió un par de cientos de metros. El hombre no parecía pensar: “Alguien me sigue”. Al contrario, continuaba tocando la flauta con lo que semejaba gran tranquilidad.
“Dale una oportunidad”, se dijo Hakamadare, y se acercó corriendo a él, haciendo tanto ruido como pudo con los pies. El hombre, sin embargo, no pareció inquietarse siquiera. Simplemente volteó, sin dejar de tocar la flauta. No era posible asaltarlo. Hakamadare se alejó de prisa. Intentó varias veces métodos similares, pero el hombre se mantenía absolutamente sereno. Hakamadare comprendió que se las veía con un tipo inusual. Pero cuando ya habían cubierto un millar de metros, Hakamadare decidió que no podía seguir así, sacó su espada y corrió hacia él. Esta vez el hombre dejó de tocar la flauta y, volviéndose, dijo: “¿Qué diablos hace usted?”. Hakamadare no se habría visto sobrecogido por mayor temor aun si un demonio o dios lo hubiera atacado mientras caminaba solo. Por una razón inexplicable, perdió ánimo y valor. Vencido por un miedo mortal, y muy a su pesar, cayó de rodillas y de manos. “¿Qué hace usted?”, repitió el hombre.
Hakamadare sintió que no podría escapar aun si lo intentaba. “Trato de robarle”, soltó. “Me llamo Hakamadare.” “He oído hablar de alguien con ese nombre, sí. Un tipo raro y peligroso, según me han dicho”, dijo el hombre. Luego añadió simplemente: “Venga conmigo”, y siguió su camino, tocando la flauta otra vez. Aterrado por no tratar con un ser humano ordinario, y como poseído por un demonio o dios, Hakamadare lo siguió, totalmente confundido. Por fin el hombre cruzó una puerta detrás de la cual estaba una casa inmensa. Penetró en ella desde la terraza tras quitarse los zapatos.
Mientras Hakamadare pensaba: “Él debe ser el dueño de la casa”, el hombre regresó y lo llamó. Al darle una túnica de gruesa tela de algodón, le dijo: “Si vuelve a necesitar algo así en el futuro, venga y dígamelo. Si asalta a alguien que no conoce sus intenciones, podría resultar herido”. Luego se le ocurrió a Hakamadare que esa casa pertenecía al gobernador de Settsu, Fujiwara no Yasumasa. Más tarde, cuando fue arrestado, se sabe que observó: “¡Era un hombre inusualmente extraño, aterrador!”.
Yasumasa no era guerrero por tradición familiar, pues era hijo de Munetada. Pero no era en absoluto inferior a cualquier guerrero por tradición familiar. Tenía una mente fuerte, era rápido con las manos y poseía tremenda fuerza. También era sutil en el pensar y el tramar. Así, ni siquiera la corte imperial tenía reparo en emplearlo como guerrero. Por tanto, todo el mundo le temía mucho y se sentía intimidado por él.
LEGENDS OF THE SAMURAI, HIROAKI SATO, 1995.
La presencia de ánimo es una especie de contrapeso a la fragilidad mental, nuestra tendencia a ceder a nuestras emociones y perder perspectiva al calor de la batalla. Nuestra mayor debilidad es desanimarnos, dudar de nosotr@s mism@s, volvernos innecesariamente caut@s. Lo que necesitamos no es ser más prudentes; esto es sólo una pantalla de nuestro miedo al conflicto y a cometer errores. Lo que necesitamos es duplicar nuestra resolución: intensificar nuestra seguridad en nosotr@s mism@s. Esto nos servirá de contrapeso.
En momentos de confusión e inquietud, debes forzarte a ser más determinad@. Reúne la energía agresiva que necesitas para vencer la cautela y la inercia. Todos los errores que cometas podrás rectificarlos después con una acción aún más enérgica. Reserva tu prudencia para las horas de la preparación; pero una vez empezado el combate, vacía tu mente de dudas. Ignora a quienes se acobardan ante cualquier revés y piden el repliegue. Busca satisfacción en la condición de ataque. El impulso te llevará hasta el final.
Los sentidos dejan impresa en la inteligencia una huella más profunda que el pensamiento sistematizado. [...] Incluso quien tuvo a su cargo la planeación de la operación y atestigua su desarrollo, podría dejar de confiar en sus criterios previos. [...] El escenario de la guerra contiene habitualmente burdos decorados de espantosas apariciones. Pero en cuanto el panorama se despeja y se aclara el horizonte, los hechos tienden a corroborar las pasadas certezas de dicho individuo. Ésta es una de las mayores lagunas entre la planeación y la ejecución.
—Carl von Clausewitz, DE LA GUERRA (1780-1831).
Ver en acción al director de cine Alfred Hitchcock (1899-1980) en un foro cinematográfico solía sorprender enormemente a quienes lo observaban por primera vez. La mayoría de los cineastas son torbellinos de energía, gritando a los técnicos y ladrando órdenes, pero Hitchcock se sentaba en su silla y dormitaba a veces, o al menos mantenía los ojos entrecerrados. En el foro de Strangers on a Train (Pacto siniestro), película realizada en 1951, el actor Farley Granger pensó que esa conducta significaba que Hitchcock estaba enojado o molesto y le preguntó si algo marchaba mal. “No”, contestó Hitchcock, adormilado; “sólo estoy aburrido”. Las quejas de los técnicos, los berrinches de un actor: nada lo perturbaba; se limitaba a bostezar, acomodarse en su silla e ignorar el problema. “Hitchcock [...] no parecía dirigirnos en absoluto”, diría después la actriz Margaret Lockwood. “Era un Buda soñoliento y cabeceante con una enigmática sonrisa en el rostro.”
A los colegas de Hitchcock se les dificultaba entender cómo un hombre con un trabajo tan estresante podía mantenerse tan tranquilo e indiferente. Algunos creían que eso formaba parte de su carácter; que él poseía una suerte de inherente sangre fría. Otros pensaban que era una artimaña, una farsa. Pocos sospechaban la verdad: antes de comenzar el rodaje, Hitchcock lo había preparado ya con tanto detalle que nada podía marchar mal. Lo tenía todo bajo control; ninguna actriz temperamental, ningún aterrorizado director de arte, ningún productor entrometido podía alterarlo ni interferir en sus planes. Sintiendo tan absoluta seguridad en lo que había preparado, podía permitirse echarse y caer dormido.
El proceso de Hitchcock empezaba con una línea argumental, procedente de una novela o de una idea suya. Como si tuviera un proyector en la cabeza, visualizaba la película. Luego iniciaba sus reuniones con un guionista, quien pronto se daba cuenta de que ese trabajo era distinto a cualquier otro. En vez de tomar de un productor una idea a medio cocer y convertirla en un libreto, el guionista simplemente estaba ahí para llevar al papel un sueño atrapado en la mente de Hitchcock. Añadía carne y huesos a los personajes y, por supuesto, escribía los diálogos, pero no mucho más. Cuando Hitchcock se reunió con el guionista Samuel Taylor en la primera sesión del libreto de Vertigo (De entre los muertos, 1958), sus descripciones de varias escenas fueron tan vívidas, tan intensas, que las experiencias casi parecían haber sido reales, o tal vez algo que Hitchcock había soñado. Una visión tan cabal impedía el conflicto creativo. Como pronto comprendió Taylor, él escribía el libreto, pero éste era creación de Hitchcock.
Una vez terminado el libreto, Hitchcock lo transformaba en un elaborado guión técnico. Marcación, posiciones de cámaras, iluminación y dimensiones del foro se exponían en notas detalladas. La mayoría de los directores se conceden cierto margen, rodando escenas desde varios ángulos, por ejemplo, para dar opciones al editor con las cuales trabajar después. Hitchcock no: esencialmente editaba la cinta entera en el guión técnico. Sabía exactamente qué quería y lo apuntaba. Si un productor o actor pretendía añadir o cambiar una escena, Hitchcock accedía por fuera —podía darse el lujo de fingir que escuchaba—, pero por dentro permanecía completamente inconmovible.
Nada se dejaba al azar. Para la construcción de los foros (muy complicados en una película como Rear Window —La ventana indiscreta—), Hitchcock proporcionaba al diseñador de producción precisos croquis, planos de piso e increíblemente detalladas listas de utilería. Supervisaba cada aspecto de la construcción de los foros. Ponía particular atención en el vestuario de sus actrices protagónicas: según Edith Head, vestuarista de muchas de sus películas, como Dial M for Murder (La llamada fatal) en 1954, “había una razón para cada color, cada estilo, y él estaba absolutamente seguro de todo lo que resolvía. Para una escena imaginó [a Grace Kelly] en verde pálido, para otra en chifón blanco, para otra en dorado. En realidad armaba un sueño en el estudio”. Cuando la actriz Kim Novak se negó a ponerse un traje gris en Vertigo porque decía verse fatal, Hitchcock le confió que quería que pareciera una misteriosa mujer recién salida de la neblina de San Francisco. ¿Cómo podía protestar contra eso? Se puso el traje.
Los actores de Hitchcock sentían que trabajar con él era extraño pero agradable. Algunos de los mejores de Hollywood —Joseph Cotten, Grace Kelly, Cary Grant, Ingrid Bergman— decían que era el director con el que trabajaban más fácilmente: su imperturbabilidad era contagiosa; y como sus películas estaban armadas con tanto cuidado que no dependían de la actuación en ninguna escena particular, ellos podían relajarse. Todo funcionaba como reloj. Como dijo James Stewart al elenco de The Man Who Knew Too Much (El hombre que sabía demasiado, 1956): “Estamos en manos de un experto. Podemos confiar en él. Hagamos sencillamente todo lo que nos diga, y todo saldrá bien”.
Mientras Hitchcock permanecía tranquilamente sentado en el foro, aparentemente semidormido, el elenco y los técnicos sólo podían ver la pequeña parte que cada cual desempeñaba. No tenían idea de cómo se acomodaba todo en su visión. Cuando Taylor vio Vertigo por primera vez, fue como si viera un sueño ajeno. La película reproducía nítidamente la visión que Hitchcock le había referido meses atrás.
Interpretación
La primera cinta que Hitchcock dirigió fue The Pleasure Garden (El jardín del placer), película muda realizada en 1925. La producción fue un desastre en todo lo imaginable. Hitchcock aborreció el caos y el desorden; hechos inesperados, técnicos enloquecidos y pérdidas del control lo hicieron sentir atroz. En adelante, decidió, trataría la realización cinematográfica como una operación militar. No daría a sus productores, actores y técnicos la oportunidad de estropear lo que él quería crear. Aprendió todos los aspectos de la producción cinematográfica: diseño de foros, iluminación, los detalles técnicos de cámaras y lentes, edición, sonido. Coordinaría cada etapa de la hechura de una película. Ninguna sombra podría interponerse entre la planeación y la ejecución.
Establecer el control por adelantado como lo hacía Hitchcock podría no parecer presencia de ánimo, pero en realidad lleva esa cualidad hasta su cenit. Significa entrar a la batalla (al rodaje de una película, en el caso de Hitchcock) sintiéndote seren@ y preparad@. Pueden ocurrir reveses, pero los habrás previsto, y pensado en opciones, y estarás list@ para responder. Tan bien preparada, tu mente nunca se quedará en blanco. Cuando tus colegas te acribillen a dudas, preguntas angustiosas y desaliñadas ideas, podrás consentir y fingir escuchar, pero en realidad los ignorarás; has pensado más que ellos con toda anticipación. Y tu porte relajado resultará contagioso para los demás, lo que les facilitará a su vez resolver cualquier incidente.
Es fácil que te sientas abrumad@ por todo lo que te sale al paso en una batalla, en la que tantas personas te preguntan o te dicen qué hacer. Te asedian tantas cuestiones vitales que podrías perder de vista tus metas y planes; de pronto no verás el bosque por ver las hojas. Entiéndelo: la presencia de ánimo es la capacidad para desprenderte de todo eso, para ver el campo de batalla completo, el panorama entero, con claridad. Todos los grandes generales poseen esta cualidad. Y esa distancia mental resulta de la preparación, el dominio anticipado de los detalles. Deja que la gente crea que tu despreocupación al modo de Buda procede de una fuente misteriosa. Cuanto menos te conozcan, mejor.
Por el amor de Dios, recompóngase y no vea las cosas de forma tan pesimista: el primer paso atrás causa mala impresión en el ejército, el segundo es peligroso y el tercero es fatal.
—Federico el Grande (1712-1786), carta a un general.
A los seres humanos nos agrada concebirnos como criaturas racionales. Imaginamos que lo que nos diferencia de los animales es la capacidad de pensar y razonar. Pero eso es sólo parcialmente cierto: lo que nos distingue de los animales es, en igual medida, nuestra capacidad de reír, llorar, sentir una amplia gama de emociones. De hecho somos criaturas emocionales tanto como racionales; y aunque nos gusta creer que gobernamos nuestras acciones por medio de la razón y el pensamiento, lo que con mayor frecuencia dicta nuestra conducta es la emoción que sentimos en un momento dado.
Mantenemos la ilusión de que somos racionales a través de la rutina de nuestros asuntos diarios, lo que nos ayuda a conservar las cosas en calma y aparentemente controladas. Nuestra mente parece más bien fuerte cuando seguimos nuestra rutina. Pero póngase a cualquiera de nosotros en una situación adversa y nuestra racionalidad se desvanecerá; reaccionaremos a la presión con temor, impaciencia y confusión. Esos momentos nos revelan que somos criaturas emocionales: bajo ataque, ya sea de un enemigo conocido o, impredeciblemente, de un colega, nuestra reacción se ve dominada por sentimientos de enojo, tristeza, traición. Sólo con un gran esfuerzo podemos razonar nuestro paso por esos periodos y responder en forma racional, aunque nuestra racionalidad rara vez dura más allá del siguiente ataque.
Compréndelo: tu mente es más débil que tus emociones. Pero sólo tomas conciencia de esta debilidad en momentos de adversidad, justo cuando más fuerza necesitas. Lo que mejor te equipa para hacer frente al calor de la batalla no es más conocimiento ni más intelecto. Lo que vuelve más fuerte a tu mente, y más capaz de controlar tus emociones, es la disciplina y reciedumbre interior.
Nadie puede enseñarte esta habilidad; no puedes aprenderla leyendo sobre ella. Como cualquier otra disciplina, sólo puede llegar mediante la práctica, la experiencia, e incluso un poco de sufrimiento. El primer paso en la forja de presencia de ánimo es aceptar su necesidad: desearla con anhelo suficiente para estar dispuest@ a trabajar por ella. Figuras históricas sobresalientes por su presencia de ánimo —Alejandro Magno, Ulysses S. Grant, Winston Churchill— la adquirieron a través de la adversidad, mediante prueba y error. Estaban en una posición de responsabilidad en la que, de no desarrollar esta cualidad, se habrían hundido. Aunque quizá esos hombres hayan sido agraciados con un inusual grado de fortaleza personal, tuvieron que trabajar con ahínco para robustecerla y convertirla en presencia de ánimo.
La primera cualidad de un general en jefe es tener una cabeza fría que reciba impresiones exactas de las cosas, nunca se acalore, nunca se permita deslumbrarse, o intoxicarse, por buenas o malas noticias. Las sucesivas sensaciones simultáneas que recibe en el curso del día deben ser clasificadas, y ocupar los lugares indicados que merecen llenar, porque el sentido común y la razón resultan de la comparación de varias sensaciones, cada una de ellas igualmente examinada. Hay ciertos hombres que, a causa de su constitución moral y física, pintan cuadros mentales a propósito de todo: por elevados que sean su razón, su voluntad, su valor, y por grandes cualidades que posean, la naturaleza no los capacitó para mandar ejércitos ni para dirigir magnas operaciones de guerra.
NAPOLEÓN BONAPARTE, 1769-1821.
Las ideas que siguen se basan en la experiencia de esas figuras y en sus arduamente conseguidas victorias. Concibe estas ideas como ejercicios, maneras de templar tu mente, cada una de ellas un tipo de contrapeso al irresistible impulso de la emoción.
Exponte al conflicto. George S. Patton procedía de una de las más distinguidas familias militares de Estados Unidos; sus ancestros incluían a generales y coroneles que habían combatido y muerto en las guerras de Independencia y Civil. Educado con historias de su heroísmo, Patton siguió sus pasos y eligió una carrera en el ejército. Pero también era un joven sensible, y tenía un profundo temor: acobardarse en batalla y deshonrar su apellido.
Patton probó por primera vez una batalla real en 1918, a los treinta y dos años de edad, durante la ofensiva aliada en la Argonne en la Primera Guerra Mundial. Dirigía una división de tanques. En cierto momento durante la batalla, logró guiar a algunos soldados de infantería estadunidenses a una posición sobre una cumbre que daba a una ciudad estratégica, pero el fuego alemán los obligó a cubrirse. Pronto quedó claro que estaban atrapados: si se replegaban, se hallarían bajo fuego desde posiciones en las laderas de la colina; si avanzaban, darían directamente con una batería de ametralladoras alemanas. Si todos iban a morir, como se lo parecía a Patton, era mejor morir avanzando. Pero justo en el momento en que iba a lanzar a la tropa al ataque, Patton se vio invadido por un intenso temor. Le temblaba el cuerpo, y sus piernas se hicieron gelatina. Como confirmación de sus más profundos temores, había perdido su temple.
En ese instante, al mirar las nubes más allá de las baterías alemanas, Patton tuvo una visión: sus ilustres antepasados militares, todos ellos en uniforme, lo contemplaban severamente. Parecían invitarlo a sumarse a su compañía: la compañía de los héroes de guerra desaparecidos. Paradójicamente, la vista de esos hombres tuvo un efecto calmante en el joven Patton; al pedir voluntarios que lo siguieran, gritó: “¡Ya es hora de que otro Patton muera!”. La fuerza había vuelto a sus piernas; se irguió y cargó contra las armas alemanas. Cayó segundos después, herido en el muslo. Pero sobrevivió a la batalla.
A partir de entonces, y aun cuando ya era general, Patton se empeñó en visitar los frentes, exponiéndose innecesariamente al peligro. Se ponía a prueba una y otra vez. Su visión de sus ancestros permaneció como un constante estímulo, un reto a su honor. Cada vez le resultaba más fácil vencer sus temores. A los demás generales, y a sus propios hombres, les parecía que nadie tenía más presencia de ánimo que él. No sabían cuánta de su entereza era producto de su fuerza de voluntad.
Una zorra que no había visto nunca un león, cuando por casualidad se encontró con uno, al observarlo por primera vez se turbó tanto que incluso casi se muere. Cuando se lo encontró por segunda vez tuvo miedo, pero no tanto como antes. Pero la tercera vez que lo vio tomó tanta confianza que incluso se acercó y charló con él.
La fábula muestra que la costumbre atempera incluso las situaciones terribles.
FÁBULAS, ESOPO, SIGLO VI A.C.
La historia de Patton nos enseña dos cosas. Primero, que es mejor enfrentar tus temores, dejar que salgan a la superficie, que ignorarlos u ocultarlos. El temor es la emoción más destructiva de la presencia de ánimo, pero medra en lo desconocido, el cual permite que nuestra imaginación se desate. Poniéndote deliberadamente en situaciones en las que debas hacer frente al temor, te familiarizarás con él y tu angustia se volverá menos aguda. La sensación de vencer un temor profundamente arraigado te dará a su vez seguridad en ti mism@ y presencia de ánimo. Entre más conflictos y situaciones difíciles sufras, más probada para la batalla estará tu mente.
Segundo, la experiencia de Patton demuestra el poder motivacional de una sensación de honor y dignidad. Al ceder al temor, al perder tu presencia de ánimo, te deshonras no sólo a ti, tu concepto de ti mism@ y tu reputación, sino también a tu compañía, tu familia, tu grupo. Rebajas el espíritu comunitario. Ser líder de incluso el grupo más pequeño te da algo de lo cual hacerte digno: la gente te observa, te juzga, depende de ti. Perder tu compostura te haría más difícil vivir contigo mism@.
Sé autosuficiente. No hay nada peor que sentirse dependiente de los demás. La dependencia te vuelve vulnerable a todo tipo de emociones —traición, decepción, frustración— que hacen estragos en tu equilibrio mental.
En palabras de los antiguos, deberíamos tomar nuestras decisiones en el espacio de siete soplos. Lord Takanobu dijo: “Si la discriminación se prolonga, se malogrará”.
Lord Naoshige dijo: “Cuando se obra despacio, siete de cada diez cosas saldrán mal.
Un guerrero es alguien que hace rápido las cosas”. Cuando nuestra mente va de acá para allá, la discriminación nunca llega a una conclusión. Con un espíritu intenso, fresco y diligente, formaremos nuestros juicios en el espacio de siete soplos. Todo es cuestión de determinación y de tener el valor de abrirse paso hasta el otro lado.
HAGAKURE. EL CAMINO DEL SAMURÁI, YAMAMOTO TSUNETOMO, 1659-1720.
A principios de la Guerra Civil estadunidense, el general Ulysses S. Grant, después comandante en jefe de los ejércitos del norte, sintió que su autoridad flaqueaba. Sus subordinados le proporcionaban información incorrecta sobre el terreno por el que pasaba; sus capitanes no cumplían sus órdenes a cabalidad; sus generales criticaban sus planes. Grant era estoico por naturaleza, pero su mermado control de sus tropas lo llevó a un mermado control de sí mismo y lo empujó a beber.
Grant había aprendido su lección para el momento de la campaña de Vicksburg, en 1862-1863. Él mismo recorría el terreno, estudiándolo de primera mano. Él mismo revisaba los informes de inteligencia. Pulía la precisión de sus órdenes, para dificultarles a sus capitanes burlarlas. Y una vez que había tomado una decisión, ignoraba las dudas de los demás generales y confiaba en sus propias convicciones. Para obtener resultados, terminó por depender de sí mismo. Sus sensaciones de impotencia se disolvieron, y con ellas todas las emociones concomitantes que habían arruinado su presencia de ánimo.
Ser autosuficiente es crítico. Para depender menos de los demás y de supuestos expertos, debes ampliar tu repertorio de habilidades. Y debes confiar más en tu juicio. Compréndelo: tendemos a sobreestimar las capacidades de otras personas —después de todo, ellas se esmeran en aparentar que saben lo que hacen— y a subestimar las nuestras. Compensa esto confiando más en ti y menos en los demás.
Es importante recordar, sin embargo, que ser autosuficiente no significa sobrecargarte de pequeños detalles. Debes ser capaz de distinguir entre asuntos menores que más vale dejar a los demás y asuntos importantes que requieren tu atención y cuidado.
Sufre de buen grado a l@s neci@s. John Churchill, duque de Marlborough, es uno de los generales más exitosos de la historia. Genio de la táctica y la estrategia, poseía una tremenda presencia de ánimo. A principios del siglo XVIII dirigió a menudo una alianza entre los ejércitos inglés, holandés y alemán contra las poderosas fuerzas de Francia. Los demás generales eran tímidos, indecisos y estrechos de miras. Lo reprendían por sus atrevidos planes, veían peligros en todos lados, el menor revés los desanimaba y promovían los intereses de sus respectivos países a expensas de la alianza. No tenían visión ni paciencia: eran necios.
En una célebre ocasión durante la Guerra Civil, César tropezó al desembarcar en la costa de África y cayó de bruces. Con su talento para la improvisación, tendió los brazos y abrazó la tierra como símbolo de conquista. Pensando rápido, convirtió un terrible augurio de fracaso en uno de victoria.
CICERO: THE LIFE AND TIMES OF ROME’S GREATEST POLITICIAN, ANTHONY EVERITT, 2001.
El duque, experimentado y sutil cortesano, nunca enfrentó directamente a sus colegas; no les imponía sus propias opiniones. Los trataba en cambio como niños, complaciéndose con sus temores mientras los excluía de sus planes. Ocasionalmente les arrojaba un hueso, haciendo algo menor que hubieran sugerido o fingiendo preocuparse por un peligro que hubieran imaginado. Pero nunca se permitió enojarse o frustrarse; eso habría arruinado su presencia de ánimo, minando su capacidad para dirigir la campaña. Se obligaba a mantenerse paciente y optimista. Sabía sufrir de buen grado a los necios.
Entiéndelo: no puedes estar en todas partes ni combatir a todos. Tu tiempo y energía son limitados, y debes aprender a preservarlos. La fatiga y la frustración pueden arruinar tu presencia de ánimo. El mundo está lleno de neci@s: personas impacientes de obtener resultados, que cambian con el viento, que no pueden ver más allá de sus narices. Las encontrarás en todas partes: el jefe indeciso, el colega precipitado, el subordinado histérico. Cuando trabajes con neci@s, no riñas con ell@s. Concíbel@s en cambio como niñ@s, o como mascotas, no lo bastante importantes para afectar tu equilibrio mental. Despréndete emocionalmente de ell@s. Y mientras te ríes de su necedad para tus adentros, consiente alguna de sus más inofensivas ideas. La capacidad de permanecer jovial ante l@s neci@s es una habilidad importante.
Elimina sensaciones de pánico concentrándote en tareas simples. Lord Yamanouchi, aristócrata japonés del siglo XVIII, le pidió una vez a su maestro de té que lo acompañara a una visita a Edo (hoy Tokio), donde permanecería una temporada. Quería alardear ante los demás cortesanos de la habilidad de su servidor en los rituales de la ceremonia del té. Ahora bien, el maestro de té sabía todo lo que había que saber acerca de la ceremonia del té, pero poco más; era un hombre apacible. Se vestía, sin embargo, como samurai, como lo demandaba su alta posición.
Aludimos aquí a la aptitud para mantener la calma en circunstancias de extrema dificultad y emociones violentas. [...] Sin embargo, quizá sea más atinado conjeturar que la facultad conocida como control personal —la aptitud para conservar la calma aun en medio de una gran tensión— es producto del carácter. Se trata de una emoción que equilibra las pasiones en temperamentos fuertes sin llegar a destruirlos, equilibrio que es el único que puede garantizar el imperio de la inteligencia. La neutralización a la que hacemos referencia es apenas la dignidad humana, el orgullo más noble y la más profunda necesidad: la tendencia a actuar en todo momento con apego al raciocinio. Así, podría aseverarse que un temperamento fuerte es aquel que conserva el equilibrio frente a las emociones más intensas.
DE LA GUERRA, CARL VON CLAUSEWITZ, 1780-1831.
Un día, mientras el maestro de té paseaba por la gran ciudad, fue abordado por un samurai que lo retó a duelo. El maestro de té no era espadachín e intentó explicárselo al samurai, pero éste se negó a escuchar. Rechazar el desafío deshonraría tanto a la familia del maestro de té como a lord Yamanouchi. Tenía que aceptar, aunque eso significara una muerte segura. Y aceptó, solicitando únicamente que el duelo se aplazara para el día siguiente. Su deseo fue concedido.
Aterrado, el maestro de té se precipitó a la más cercana escuela de esgrima. Si iba a morir, quería aprender a hacerlo honorablemente. Ver al maestro de esgrima implicaba de ordinario cartas de presentación, pero el maestro de té fue tan insistente, y era tan notorio que estaba asustado, que se le otorgó al menos una entrevista. El maestro de esgrima escuchó su caso.
El espadachín fue compasivo: le enseñaría al pobre visitante el arte de morir, pero antes quiso que le sirviera un poco de té. El maestro de té procedió a ejecutar el ritual, sereno el porte, perfecta la concentración. Finalmente, el maestro de esgrima exclamó entusiasmado: “¡No es necesario que usted aprenda el arte de la muerte! El estado de ánimo en que se encuentra ahora es suficiente para que enfrente a cualquier samurai. Cuando vea a su retador, imagine que está a punto de servir té a un húesped. Quítese el abrigo, dóblelo con cuidado y deje su abanico sobre él justo como lo hace cuando trabaja”. Completado este ritual, el maestro de té debía elevar su espada con igual espíritu alerta. Entonces estaría listo para morir.
El maestro de té estuvo de acuerdo en hacer lo que su maestro le había dicho. Al día siguiente fue a encontrarse con el samurai, quien no pudo sino advertir la expresión extremadamente tranquila y digna en el rostro de su adversario mientras éste se quitaba el abrigo. “Tal vez”, pensó el samurai, “este torpe maestro de té es en realidad un hábil espadachín”. Hizo una reverencia, pidió perdón por su conducta del día anterior y se marchó a toda prisa.
Pero, por otra parte, consideraba que aquello no tenía demasiada importancia, pues lo que importaba de unos compañeros era la forma en que luchaban, y esto lo hacían bien. Al menos, nadie lo ponía en duda. Ahora, sin embargo, tenía un problema más serio, sobre el que tenía puestos todos sus sentidos mientras se hallaba tendido sobre la litera. Trataba de probarse, de una forma casi matemática, que no huiría en su primer encuentro con el enemigo. [...]
Una especie de pequeño temor comenzó a crecer en su mente. Mientras su imaginación volaba hacia el momento del choque con el enemigo, su raciocinio vislumbraba horribles posibilidades. Contempló las lúgubres amenazas del futuro, fracasando en su esfuerzo por verse en medio de ellas. Recordó sus visiones gloriosas, pero ante la inminencia del peligro, sospechó que no se tratara más que de imágenes irrealizables. De pronto dio un salto y comenzó a caminar por la pieza, de un lado a otro. “¡Dios mío!, ¿qué me sucede?”, se dijo en voz alta.
Era como si todos los módulos de vida que lo habían guiado fueran inútiles. Todo lo que había aprendido de sí mismo quedaba invalidado. Se encontraba ante una incógnita. Y se sentía obligado a realizar un nuevo experimento, como había hecho en su adolescencia. Debía acumular información sobre sí mismo, y mientras tanto resolvió mantenerse en guardia, para neutralizar las posibilidades de error por desconocimiento. “¡Dios mío!”, repetía desesperado. [...]
Durante días hizo un sinfín de especulaciones, pero todas le resultaban poco satisfactorias. Descubrió que no podía establecer nada. Concluyó por último que el único medio de probarse era ir directamente a la hoguera, y verse después, en sentido figurado, todo el cuerpo, para averiguar sus méritos y sus defectos.
Reconoció de mala gana que no podía quedarse quieto, esperando extraer una respuesta de los cálculos sobre el encerado de su cerebro. Para obtenerla necesitaba fuego, sangre y peligro, así como un químico necesita sus ingredientes. Más que nunca, sintió la impaciencia de una oportunidad.
LA ROJA INSIGNIA DEL VALOR, STEPHEN CRANE, 1871-1900.
Cuando las circunstancias nos atemorizan, nuestra imaginación tiende a imponerse, llenando nuestra mente de interminables angustias. Debes obtener el control de tu imaginación, algo más fácil de decir que de hacer. Con frecuencia el mejor medio para serenarte y conseguir ese control es forzar a tu mente a concentrarse en algo relativamente simple: un ritual apaciguador, una tarea repetitiva en la que eres buen@. Crea así el tipo de serenidad que naturalmente posees cuando tu mente se sumerja en un problema. Una mente concentrada no deja margen a la angustia ni a los efectos de una imaginación desbordada. Una vez recuperado tu equilibrio mental, podrás encarar el problema en cuestión. Al primer indicio de cualquier tipo de temor, practica esta técnica hasta que se vuelva hábito. Poder controlar tu imaginación en momentos intensos es una habilidad crucial.
No te intimides. La intimidación amenazará siempre tu presencia de ánimo. Y es una sensación difícil de combatir.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el compositor Dmitry Shostakovich y varios de sus colegas fueron llamados a una reunión con el dirigente ruso José Stalin, quien les había encargado escribir un nuevo himno nacional. Las reuniones con Stalin eran terribles; un paso en falso podía conducir a un callejón muy oscuro. Stalin amedrentaba con la mirada hasta que a la gente se le cerraba la garganta. Y, como solía ocurrir en las reuniones con Stalin, ésa dio un giro desagradable: el dirigente empezó a criticar a uno de los compositores por el mal arreglo de su himno. Débil y asustado, el compositor admitió haber recurrido a un arreglista que había hecho un mal trabajo. Cavaba así varias tumbas: evidentemente, el pobre arreglista podía ser reprendido. El compositor era responsable de la contratación, y era posible que él también tuviera que pagar el error. ¿Y los demás compositores, incluido Shostakovich? Stalin podía ser implacable una vez que olía el miedo.
Shostakovich había oído suficiente: era absurdo, dijo, culpar al arreglista, quien en gran medida seguía órdenes. Luego dirigió sutilmente la conversación a otro tema: el de si un compositor debía hacer sus propias orquestaciones. ¿Qué pensaba Stalin al respecto? Siempre ansioso de exhibir su pericia, Stalin se tragó el anzuelo. El momento peligroso había pasado.
Shostakovich mantuvo su presencia de ánimo por varios medios. Primero, en vez de dejarse intimidar por Stalin, se forzó a ver al hombre tal como era: bajo de estatura, gordo, feo, sin imaginación. La famosa mirada penetrante del dictador era sólo un truco, un signo de su inseguridad. Segundo, Shostakovich hizo frente a Stalin dirigiéndose a él en forma normal y directa. Con sus acciones y tono de voz, el compositor dejó ver que no estaba intimidado. Stalin se alimentaba del miedo. Si, sin agresión ni insolencia, no se le mostraba temor, por lo general dejaba a la gente en paz.
La clave para no intimidarte es convencerte de que la persona frente a ti es un mero mortal, no diferente a ti, lo que de hecho es verdad. Ve a la persona, no al mito. Imagínala como niñ@, como alguien plagado de inseguridades. Reducir a la otra persona a su verdadera dimensión te ayudará a mantener tu equilibrio mental.
Desarrolla tu Fingerspitzengefühl (sensibilidad en las yemas de los dedos). La presencia de ánimo depende no sólo de la capacidad de tu mente para salir en tu ayuda en situaciones difíciles, sino también de la rapidez con que eso suceda. Esperar hasta el día siguiente para pensar en la acción correcta por emprender no te hará ningún bien. “Rapidez” significa aquí responder a las circunstancias con celeridad y tomar decisiones como de rayo. Esta facultad suele interpretarse como una especie de intuición, que los alemanes llaman Fingerspitzengefühl (sensibilidad en las yemas de los dedos). Erwin Rommel, quien dirigió la campaña alemana de tanques en el norte de África durante la Segunda Guerra Mundial, tenía una gran sensibilidad en las yemas de los dedos. Sentía cuándo atacarían los aliados y desde qué dirección. Al elegir una línea de avance, tenía una misteriosa percepción de la debilidad de su enemigo; al inicio de una batalla, intuía la estrategia del contrincante antes de que se le desenvolviera.
Para los hombres de Rommel, su general parecía tener genio para la guerra, y poseía una mente más ágil que la mayoría. Pero Rommel también hacía cosas para incrementar su agilidad, cosas que reforzaban su sensibilidad para la batalla. Primero, devoraba información sobre el enemigo, desde detalles sobre armamento hasta los rasgos psicológicos del general contrario. Segundo, se volvió experto en tecnología de tanques, para poder sacar el mayor provecho de su equipo. Tercero, no sólo memorizaba mapas del desierto norafricano, sino que además lo sobrevolaba, con extremo riesgo, para tener una vista a vuelo de pájaro del campo de batalla. Por último, personalizaba su relación con sus hombres. Siempre tenía noción de su moral y sabía exactamente qué podía esperar de ellos.
El hombre con centro posee un juicio tranquilo e imparcial. Sabe qué es importante, qué no es importante. Enfrenta la realidad serenamente y con desapego, manteniendo su sentido de la proporción. El Hara no aru hito [hombre con centro] arrostra la vida calmadamente, es tranquilo, está preparado para cualquier cosa. [...] Nada lo perturba. Si de pronto se declara un incendio y la gente empieza a gritar en violenta confusión, [él] hace lo correcto inmediata y calladamente, indaga la dirección del viento, rescata lo más importante, va por agua y se conduce sin titubear, como lo exige la emergencia.
El Hara no nai hito es lo contrario de todo esto. El Hara no nai hito se aplica al hombre sin juicio tranquilo. Carece de la mesura que debería ser su segunda naturaleza. Así, reacciona impensada y subjetivamente, arbitraria y caprichosamente. No puede distinguir entre lo importante y lo no importante, lo esencial y lo no esencial. Su juicio no se basa en hechos, sino en condiciones temporales, y descansa en fundamentos subjetivos, como malhumor, caprichos, “nervios”.
El Hara no nai hito se sobresalta fácilmente, es nervioso, no porque sea particularmente sensible, sino porque carece de ese eje interior que le impediría descentrarse y le permitiría manejar las situaciones en forma realista. [...]
El Hara [centro, barriga] es sólo en escasa medida innato. Es resultado sobre todo de la persistente autoeducación y disciplina, fruto de hecho del desarrollo individual responsable. Esto es lo que quieren decir los japoneses cuando hablan del Hara no dekita hito, el hombre que ha consumado o perfeccionado su barriga, es decir, a sí mismo: porque es maduro. Si este desarrollo no tiene lugar, tenemos al Hara no dekita inai hito, alguien que no se ha desarrollado, que permanece inmaduro, demasiado joven en sentido psicológico.
Los japoneses también dicen Hara no dekita inai hito wa hito no ue ni tatsu koto ga dekinai: el hombre que no ha perfeccionado su barriga no puede estar por encima de los demás (no es apto para el liderazgo).
HARA: THE VITAL CENTRE, KARLFRIED GRAF VON DÜRCKHEIM, 1962.
Rommel no sólo estudiaba a sus hombres, sus tanques, el terreno y al enemigo; se metía en la piel de éste, comprendía el espíritu que lo animaba, lo que lo hacía vibrar. Habiendo palpado tales cosas, en la batalla entraba en un estado de ánimo en el que no tenía que pensar conscientemente en la situación. Todo lo que ocurría estaba en su sangre, en las yemas de sus dedos. Tenía Fingerspitzengefühl.
Tengas o no la mente de un Rommel, hay cosas que puedes hacer para ayudarte a reaccionar más rápido y sacar a relucir la sensibilidad intuitiva que todos los animales poseemos. El profundo conocimiento del terreno te permitirá procesar información más rápido que tu enemigo, una ventaja tremenda. Tener noción del espíritu de la gente y del material, pensando cómo llegar a ellos en lugar de verlos desde fuera, te ayudará a ponerte en otra disposición mental, menos consciente y forzada, más inconsciente e intuitiva. Haz que tu mente adopte el hábito de tomar decisiones como de rayo, confiando en la sensibilidad de las yemas de tus dedos. Tu mente avanzará en medio de una suerte de blitzkrieg (“guerra relámpago”) mental, rebasando a tus adversarios antes de que se den cuenta de qué los atacó.
Finalmente, no creas que la presencia de ánimo es una cualidad sólo útil en periodos de adversidad, algo que encender y apagar según lo necesites. Cultívala como una condición diaria. Seguridad en ti mism@, valentía y autosuficiencia son tan cruciales en tiempos de paz como de guerra. Franklin Delano Roosevelt mostró su tremenda entereza y donosura mental bajo presión no sólo durante las crisis de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, sino también en situaciones cotidianas: en su trato con su familia, su gabinete, su propio cuerpo aquejado por la polio. Cuanto más te apliques al juego de la guerra, más hará por ti en la vida diaria tu disposición mental de guerrer@. Cuando surja una crisis, tu mente estará tranquila y preparada. Una vez que la presencia de ánimo se vuelva hábito, nunca te abandonará.
Imagen:
El viento. El alud
de hechos inesperados,
y las dudas y críticas de
quienes te rodean, son como un
viento impetuoso en el mar. Éste puede
provenir de cualquier punto de la brújula, y no hay
lugar donde escapar de él, ni forma de predecir cuándo y
en qué dirección pegará. Cambiar de rumbo a cada ráfaga
sólo te abandonará al mar. Los buenos pilotos no
pierden tiempo preocupándose por lo que no
pueden controlar. Se concentran en sí
mismos, la pericia y firmeza de su
mano, el curso planeado y su
determinación de llegar
a puerto a toda
costa.
Autoridad: Gran parte del
valor es el valor de haberlo
hecho antes. —Ralph Wal-
do Emerson (1803-1882).
Nunca es bueno perder la presencia de ánimo, pero puedes usar los momentos en que está bajo amenaza para saber cómo actuar en el futuro. Debes hallar la manera de meterte a lo más reñido de la batalla, y luego verte en acción. Busca tus debilidades y piensa cómo compensarlas. Quien nunca ha perdido su presencia de ánimo en realidad está en peligro: algún día será tomad@ por sorpresa, y la caída será cruel. Todos los grandes generales, de Julio César a Patton, han perdido en algún momento su temple y después han tenido que hacer acopio de fuerza para recuperarlo. Entre más pierdas tu equilibrio, más sabrás cómo enderezarte.
No debes perder tu presencia de ánimo en situaciones clave, pero es razonable que busques la forma de hacer que tus enemigos pierdan la suya. Toma lo que te desequilibra e impónselo a ellos. Hazlos actuar sin estar preparados. Sorpréndelos; nada es más desconcertante que la inesperada necesidad de actuar. Busca su debilidad, lo que los altera, y dales doble dosis de eso. Cuanto más puedas desquiciarlos, más los extraviarás.