LA ESTRATEGIA DE MANDO Y CONTROL
La Primera Guerra Mundial empezó en agosto de 1914, y para fines de ese año, a todo lo largo del frente occidental, británicos y franceses estaban atrapados en un punto muerto con los alemanes. Mientras tanto, en cambio, en el frente oriental Alemania batía severamente a los rusos, aliados de Gran Bretaña y Francia. Los jefes militares de Gran Bretaña tenían que probar una nueva estrategia, y su plan —respaldado por el titular del almirantazgo, Winston Churchill, y otros— era lanzar un ataque sobre Gallípoli, península en el Estrecho de los Dardanelos, en Turquía. Turquía era aliado de Alemania, y los Dardanelos la puerta a Constantinopla, la capital turca (hoy Estambul). Si los aliados tomaban Gallípoli, seguiría Constantinopla, y Turquía tendría que abandonar la guerra. Además, usando bases en Turquía y los Balcanes, los aliados podrían atacar a Alemania desde el sureste, dividiendo sus ejércitos y atenuando su capacidad para combatir en el frente occidental. Tendrían asimismo una despejada vía de abastecimiento a Rusia. La victoria en Gallípoli cambiaría el curso de la guerra.
¡Qué diversa consistencia la de un ejército que enarbola una sola y la misma bandera y responde en batalla a las exclusivas órdenes de un general, y la de una fuerza militar aliada que cubre cincuenta o cien leguas, o hasta distintas porciones del teatro de la guerra! En el primero de estos casos, la consistencia es más densa que nunca, y así también la unidad. En el segundo, la unidad es remota, pues no suele pasar de una intención política común, y es por ello rala e imperfecta, en tanto que la consistencia de las partes es la mayoría de las veces débil, y a menudo no mayor que una ilusión.
DE LA GUERRA, CARL VON CLAUSEWITZ, 1780-1831.
El plan fue aprobado, y en marzo de 1915 se nombró al general sir Ian Hamilton jefe de la campaña. Hamilton, de sesenta y dos años de edad, era un hábil estratega y un experimentado comandante. Él y Churchill estaban seguros de que sus fuerzas, de las que formaban parte australianos y neozelandeses, superarían a los turcos. Las órdenes de Churchill fueron simples: tomar Constantinopla. Dejó los detalles a Hamilton.
El plan de Hamilton era desembarcar en tres puntos en el extremo suroeste de la península de Gallípoli, tomar la costa y barrer en dirección al norte. Los desembarcos tuvieron lugar el 27 de abril. Desde el principio, casi todo marchó mal: los mapas del ejército eran incorrectos, las tropas desembarcaron en los lugares equivocados, las playas eran mucho más angostas de lo previsto. Peor aún, los turcos se defendieron con inesperada ferocidad y aptitud. Al final del primer día había desembarcado la mayoría de los setenta mil hombres de los aliados, pero no podían avanzar más allá de la costa, donde los turcos los mantendrían inmovilizados varias semanas. Era otro punto muerto; Gallípoli había sido un desastre.
Todo parecía perdido, pero en junio Churchill convenció al gobierno de enviar más tropas y Hamilton ideó un nuevo plan. Haría desembarcar a veinte mil hombres en la bahía de Suvla, treinta kilómetros al norte. Suvla era un blanco vulnerable: tenía un puerto enorme, el terreno era recóndito y fácil y lo defendía apenas un puñado de turcos. Una invasión en ese punto obligaría a los turcos a dividir sus fuerzas y liberaría a los ejércitos aliados en el sur. El punto muerto terminaría, y caería Gallípoli.
Para dirigir la operación de Suvla, Hamilton tuvo que aceptar al oficial inglés de más alto rango disponible para el puesto, el teniente general sir Frederick Stopford. Bajo sus órdenes, el general de división Frederick Hammersley encabezaría la undécima división. Ninguno de estos hombres había sido la opción preferente de Hamilton. Stopford, profesor militar de sesenta y un años, nunca había dirigido tropas en una guerra y consideraba al bombardeo de artillería como el único medio de ganar una batalla; asimismo, tenía mala salud. Hammersley, por su parte, había sufrido un colapso nervioso el año anterior.
El estilo de Hamilton consistía en comunicar a sus oficiales el propósito de una batalla próxima, pero permitirles ejecutarla. Era un caballero, nunca brusco ni enérgico. En una de sus primeras reuniones, por ejemplo, Stopford demandó cambios en los planes de desembarco para reducir riesgos. Hamilton accedió cortésmente.
En la guerra no son los hombres, sino el hombre, lo que cuenta.
NAPOLEÓN BONAPARTE, 1769-1821.
Pero también él tenía una demanda. Una vez que los turcos supieran de los desembarcos en Suvla, llevarían refuerzos a toda prisa. Tan pronto como los aliados pisaran tierra, Hamilton deseaba que avanzaran a una cordillera seis kilómetros tierra adentro, llamada Tekke Tepe, y que llegaran a ella antes que los turcos. Desde Tekke Tepe los aliados dominarían la península. La orden era bastante simple, pero Hamilton, para no ofender a su subordinado, la expresó en los términos más generales. Lo decisivo fue, sin embargo, que no especificó el plazo. Fue tan vago que Stopford lo malinterpretó por completo: en vez de tratar de llegar a Tekke Tepe “lo más pronto posible”, Stopford pensó que debía avanzar a las colinas “de ser posible”. Ésa fue la orden que dio a Hammersley. Y cuando éste, nervioso en todo lo referente a la campaña, la transmitió a sus coroneles, la orden se volvió menos urgente y más vaga todavía.
Pese a su deferencia para con Stopford, Hamilton se impuso sobre el teniente general en un aspecto: rechazó la demanda de más bombardeos de artillería para ablandar a los turcos. Las tropas de Stopford rebasarían numéricamente a los turcos en Suvla diez a uno, replicó Hamilton; más artillería era superflua.
El ataque comenzó a primera hora del 7 de agosto. Una vez más, muchas cosas salieron mal: los cambios de Stopford en los planes de desembarco provocaron caos. Cuando sus oficiales llegaron a tierra, se pusieron a discutir, inseguros de sus posiciones y objetivos. Enviaron mensajeros a consultar el siguiente paso: ¿avance?, ¿consolidación? Hammersley no tenía respuestas. Stopford se había quedado en un bote frente a la costa desde el cual controlar el campo de batalla; pero era imposible que se le alcanzara ahí con suficiente rapidez para obtener prontas órdenes suyas. Hamilton estaba en una isla aún más remota. El día se consumió en discusiones y la interminable transmisión de mensajes.
A la mañana siguiente, Hamilton empezó a creer que algo andaba muy mal. Por vuelos de reconocimiento se enteró de que las llanuras en torno a Suvla estaban esencialmente vacías e indefensas; la vía a Tekke Tepe se encontraba abierta, así que las tropas sólo tenían que marchar, pero estaban fijas en su sitio. Hamilton decidió visitar el frente. Al llegar esa tarde al bote de Stopford, halló al general en ánimo de autoencomio: los veinte mil hombres habían llegado a tierra. No, aún no había ordenado a las tropas avanzar a las colinas; sin artillería, temía que los turcos contratacaran, y necesitaba el día para consolidar sus posiciones y desembarcar suministros. Hamilton hizo un esfuerzo por controlarse: una hora antes se había enterado de que refuerzos turcos habían sido vistos en veloz dirección a Suvla. Los aliados tenían que tomar Tekke Tepe esa noche, dijo; pero Stopford se pronunció contra una marcha nocturna. Era demasiado riesgosa. Hamilton conservó el aplomo y se excusó cortésmente.
Todo ejército es como un caballo, en tanto que refleja el temple y espíritu de su jinete. Si hay ansiedad e incertidumbre, se transmitirá por las riendas, y el caballo se sentirá ansioso e incierto.
LONE STAR PREACHER, CORONEL JOHN W. THOMASON, JR., 1941.
Casi aterrado, Hamilton decidió visitar a Hammersley en Suvla. Para su gran consternación, halló al ejército holgazaneando en la playa como si fuera día de asueto. Por fin localizó a Hammersley; estaba en el extremo de la bahía, supervisando atareadamente la construcción de su cuartel temporal. Preguntado del motivo de que no hubiera tomado las colinas, Hammersley contestó que había enviado varias brigadas con ese propósito, pero que se habían topado con artillería turca y sus coroneles le habían dicho que no podían avanzar sin más instrucciones. Entre Hammersley, Stopford y los coroneles en descampado se intentaron comunicaciones permanentes, y cuando finalmente fue posible llegar hasta Stopford, éste remitió a Hammersley el mensaje de proceder con cautela, dejar descansar a sus hombres y esperar para avanzar hasta el día siguiente. Hamilton no pudo controlarse más: ¡un puñado de turcos con unas cuantas armas impedía a un ejército de veinte mil hombres marchar apenas seis kilómetros! A la mañana siguiente sería demasiado tarde; los refuerzos turcos iban en camino. Aunque ya era de noche, Hamilton ordenó a Hammersley enviar de inmediato una brigada a Tekke Tepe. Sería una carrera hasta el fin.
Hamilton regresó a un bote en el puerto para monitorear la situación. Al amanecer, observó el campo de batalla por binoculares: para su horror, vio a las tropas aliadas en precipitado repliegue a Suvla. Una gran fuerza turca había llegado a Tekke Tepe treinta minutos antes que ellas. En los días siguientes, los turcos lograron recuperar las llanuras en torno a Suvla e inmovilizar al ejército de Hamilton en la costa. Cuatro meses después, los aliados desistieron de su ataque sobre Gallípoli y evacuaron a sus tropas.
Interpretación
Al planear la invasión de Suvla, Hamilton pensó en todo. Comprendió la exigencia de sorpresa y de engañar a los turcos sobre el lugar del desembarco. Previó los detalles logísticos de un complejo asalto anfibio. Tras situar el punto clave —Tekke Tepe— desde el cual los aliados podrían poner fin al punto muerto en Gallípoli, elaboró una excelente estrategia para llegar a ese sitio. Intentó incluso prepararse para el tipo de contingencias inesperadas que siempre pueden suceder en una batalla. Pero ignoró lo que tenía más cerca: la cadena de mando y el circuito de comunicaciones por el cual circularían órdenes, información y decisiones de un lado a otro. Dependía de ese circuito para el control de la situación y la ejecución de su estrategia.
Los primeros eslabones en la cadena de mando eran Stopford y Hammersley. A ambos les aterraba el riesgo, y Hamilton no se adaptó a su debilidad: su orden de llegar a Tekke Tepe fue cortés, civilizada y poco enérgica, y Stopford y Hammersley la interpretaron de acuerdo con sus temores. Vieron Tekke Tepe como una posible meta a la cual apuntar una vez que la costa fuera tomada.
Los siguientes eslabones en la cadena eran los coroneles que conducirían el asalto a Tekke Tepe. Ellos no tenían contacto con Hamilton en su isla ni con Stopford en su bote, y Hammersley estaba demasiado abrumado para dirigirlos. Temían actuar por sí solos y estropear quizá un plan que nunca habían entendido; titubeaban a cada paso. Bajo sus órdenes estaban los oficiales y soldados, que, sin liderazgo, vagaban por la playa como hormigas extraviadas. La vaguedad en la cima se convirtió en confusión y letargia en la base. El éxito dependía de la rapidez con que la información pudiera transitar en ambas direcciones por la cadena de mando, para que Hamilton supiera qué ocurría y se adaptara más pronto que el enemigo. Pero la cadena se rompió, y se perdió Gallípoli.
Cuando sucede un fracaso como éste, cuando una gran oportunidad se te escurre entre los dedos, naturalmente buscas una causa. Tal vez culpes a tus incompetentes oficiales, tu defectuosa tecnología, tu imperfecta inteligencia. Pero eso es ver el mundo al revés; garantiza más fracasos. La verdad es que todo empieza en la cima. Lo que determina tu fracaso o tu éxito es tu estilo de liderazgo y la cadena de mando que diseñes. Si tus órdenes son vagas y frías, cuando lleguen al campo de operaciones carecerán de significado. Si la gente trabaja sin supervisión, volverá a su egoísmo natural: verá en tus órdenes lo que quiera ver, y su conducta promoverá sus propios intereses.
A menos que adaptes tu estilo de liderazgo a las debilidades de los miembros de tu grupo, casi sin duda terminarás con una avería en la cadena de mando. La información del campo de operaciones te llegará muy despacio. Una adecuada cadena de mando y el control que te brinda no son accidentes; son creación tuya, una obra de arte que requiere constante atención y cuidado. Si la ignoras, pagarás las consecuencias.
Porque como son los jefes, así, por regla general, serán los hombres bajo sus órdenes.
—Jenofonte (430?-355? A.C.).
A fines de la década de 1930, el general brigadier estadunidense George C. Marshall (1880-1958) predicaba la necesidad de una gran reforma militar. El ejército de Estados Unidos tenía muy pocos soldados, éstos estaban mal adiestrados, la doctrina vigente no era acorde con la tecnología moderna: la lista de problemas proseguía. En 1939, el presidente Franklin D. Roosevelt tenía que seleccionar a un nuevo jefe del estado mayor. Este nombramiento era crítico: en Europa ya había empezado la Segunda Guerra Mundial, y Roosevelt estaba seguro de que su país tendría que involucrarse en ella. Entendía la urgencia de la reforma militar, así que eludió a generales con mayor antigüedad y experiencia y eligió a Marshall para el puesto.
Este nombramiento fue una maldición disfrazada, porque el Departamento de Guerra era irremediablemente disfuncional. Muchos de sus generales poseían un ego monstruoso y el poder de imponer su manera de hacer las cosas. Los oficiales de alto rango, en lugar de retirarse, asumían puestos en ese departamento, acumulando bases de poder y feudos y hacían todo lo posible por protegerlos. Sede de enemistades, derroche, fallas de comunicación y puestos empalmados, tal departamento era un desastre. ¿Cómo podría Marshall renovar al ejército para la guerra global si no podía controlarlo? ¿Cómo podría crear orden y eficiencia?
¿Cuál ha de ser el resultado de una operación que no es sino parcialmente comprendida por el comandante, dado que no es su propia concepción? Pasé por una lamentable experiencia como sugeridor en cuarteles, y nadie tiene mejor apreciación del valor de tales servicios que yo; y es particularmente en un consejo de guerra que ese papel resulta absurdo. Cuanto mayor sea el número y más alto el rango de los oficiales que componen dicho consejo, más difícil será lograr el triunfo de la verdad y la razón, por reducido que sea el grado de disentimiento.
¿Cuál habría sido la acción de un consejo de guerra al que Napoleón le hubiese propuesto el lance de Arcole, el cruce de San Bernardo, la maniobra de Ulm, o de Gera y Jena? Los tímidos los habrían considerado imprudentes, aun una locura; otros habrían visto miles de dificultades de ejecución, y todos habrían concurrido en rechazarlos; y si, por el contrario, hubieran sido adoptados, y los hubiese ejecutado cualquier otro menos Napoleón, ¿en verdad no habrían derivado en fracaso?
BARÓN ANTOINE-HENRI DE JOMINI, 1779-1869.
Diez años antes, Marshall había sido comandante auxiliar en la Infantry School en Fort Benning, Georgia, donde había adiestrado a muchos oficiales. Durante su estancia ahí, había llevado una libreta en la que registraba los nombres de jóvenes prometedores. Poco después de asumir la jefatura del estado mayor, Marshall empezó a retirar a los oficiales más antiguos del Departamento de Guerra y a remplazarlos por esos jóvenes a los que había adiestrado personalmente. Estos oficiales eran ambiciosos, compartían el deseo de reforma de Marshall y él los alentaba a expresar sus opiniones y mostrar iniciativa. Entre ellos estaban Omar Bradley y Mark Clark, quienes serían cruciales en la Segunda Guerra Mundial; pero ninguno fue más importante que el protégé a quien Marshall dedicó más tiempo: Dwight D. Eisenhower.
La relación comenzó pocos días después del ataque a Pearl Harbor, cuando Marshall pidió a Eisenhower, entonces coronel, que elaborara un informe sobre lo que debía hacerse en Extremo Oriente. Este informe le mostró a Marshall que Eisenhower compartía sus ideas sobre cómo conducir la guerra. En los meses siguientes, Marshall mantuvo a Eisenhower en la División de Planes de Guerra y lo observó muy de cerca; se reunían todos los días, y en ese periodo Eisenhower se empapó del estilo de liderazgo de Marshall, su manera de mandar. Marshall puso a prueba la paciencia de Eisenhower indicando que planeaba mantenerlo en Washington en vez de darle la asignación de campaña que tan desesperadamente deseaba. El coronel pasó la prueba. En forma muy similar al propio Marshall, se llevaba bien con los demás oficiales, pero era calladamente enérgico.
En julio de 1942, mientras los estadunidenses se preparaban para entrar a la guerra combatiendo junto a los británicos en el norte de África, Marshall sorprendió a todos nombrando a Eisenhower comandante del teatro europeo de operaciones. Eisenhower ya era para entonces teniente general, pero seguía siendo relativamente desconocido, y en sus primeros meses en el puesto, durante los cuales los estadunidenses tuvieron mala suerte en el norte de África, los británicos clamaron por un remplazo. Pero Marshall apoyó a su colaborador, ofreciéndole consejo y aliento. Una sugerencia clave fue que Eisenhower cultivara un protégé, muy a la manera en que Marshall lo había hecho con él, una especie de asistente ambulante que pensara como él y actuara como intermediario con sus subordinados. La sugerencia de Marshall para esa posición fue el general de división Bradley, a quien conocía bien; Eisenhower aceptó la idea, reproduciendo en esencia la estructura administrativa que Marshall había creado en el Departamento de Guerra. Con Bradley en su sitio, Marshall dejó solo a Eisenhower.
Marshall colocó a protégés suyos en todo el Departamento de Guerra, donde propagaron silenciosamente su manera de hacer las cosas. Para facilitar la tarea, Marshall restringió el derroche en el departamento con gran severidad, reduciendo de sesenta a seis el número de asistentes bajo sus órdenes. Aborrecía el exceso; sus informes a Roosevelt lo hicieron famoso por su capacidad para resumir una situación compleja en unas cuantas páginas. Los seis hombres bajo sus órdenes descubrieron que todo informe con una página de más simplemente se quedaba sin leer. Marshall escuchaba sus informes orales con absoluta atención; pero en cuanto se desviaban del tema o decían algo irreflexivo, miraba para otro lado, aburrido, sin interés. Ellos temían esa expresión: sin decir palabra, les hacía saber que lo habían disgustado y que era momento de que se marcharan. Los seis asistentes de Marshall empezaron a pensar como él y a exigir de los oficiales bajo sus órdenes la eficiencia y dinámico estilo de comunicaciones que él exigía de ellos. La rapidez del flujo de información de arriba abajo de la línea se cuadruplicó entonces.
“Aquí no todos los aqueos podemos ser reyes; no es un bien la soberanía de muchos; uno solo sea príncipe, uno solo rey: aquel a quien el hijo del artero Crono ha dado cetro y leyes para que reine sobre nosotros.” Así Odiseo, actuando como supremo jefe, imponía su voluntad al ejército; y ellos se apresuraban a volver de las tiendas y naves al ágora, con gran vocerío, como cuando el oleaje del estruendoso mar brama en la playa anchurosa y el ponto resuena.
LA ILÍADA, HOMERO, CIRCA SIGLO IX A.C.
Marshall exudaba autoridad pero nunca gritaba y jamás desafiaba frontalmente a sus colaboradores. Tenía instinto para comunicar sus deseos en forma indirecta, habilidad sumamente efectiva, pues hacía pensar a sus oficiales en qué quería decir. El general brigadier Leslie R. Groves, director militar del proyecto de desarrollo de la bomba atómica, se presentó en una ocasión en la oficina de Marshall para que autorizara gastos por cien millones de dólares. Habiendo encontrado al jefe del estado mayor absorbido en papeleo, esperó a que comparara documentos y tomara notas con toda diligencia. Al fin Marshall bajó su pluma, examinó la solicitud de cien millones, la firmó y se la devolvió a Groves sin una palabra. El general se lo agradeció y ya se volvía para marcharse cuando Marshall finalmente habló: “Tal vez le interese saber qué estaba haciendo: estaba llenando un cheque por 3.52 dólares para el pago de semillas de hierba para mi jardín”.
Los miles de oficiales que trabajaban bajo las órdenes de Marshall, ya fuera en el Departamento de Guerra o en campañas en el extranjero, no tenían que verlo personalmente para sentir su presencia. La sentían en los concisos pero agudos informes que recibían de sus asistentes, en la rapidez de las respuestas a sus preguntas y solicitudes, en la eficiencia y espíritu de equipo del departamento. La sentían en el estilo de liderazgo de hombres como Eisenhower, quien había asimilado la manera diplomática pero enérgica de Marshall de hacer las cosas. En unos cuantos años, Marshall transformó el Departamento de Guerra y el ejército de Estados Unidos. Pocos sabían realmente cómo lo hizo.
Interpretación
Cuando Marshall fue nombrado jefe del estado mayor, sabía que tendría que contenerse. La tentación era pelear con todos en cada área de problemas: la obstinación de los generales, los feudos políticos, las capas de derroche. Pero Marshall era demasiado inteligente para ceder a esa tentación. Primero, eran demasiadas batallas por librar, y lo agotarían. Se habría frustrado, habría perdido tiempo y probablemente le habría dado un ataque al corazón. Segundo, al tratar de microadministrar el departamento, se habría enredado en insignificantes embrollos y perdido de vista el panorama general. Por último, pasaría por pendenciero. La única manera de acabar con ese monstruo de muchas cabezas, sabía Marshall, era dar un paso atrás. Tendría que mandar indirectamente a través de otros, controlándolo todo con un tacto tan suave que nadie se diera cuenta de qué tan completo era su dominio.
La clave de la estrategia de Marshall fue la selección, formación y colocación de sus protégés. Se clonó metafóricamente en esos hombres, quienes, en su nombre, pusieron en práctica el espíritu de sus reformas, ahorrándole tiempo y haciéndolo parecer no un manipulador, sino un delegador. Su reducción del derroche fue imperiosa al principio; pero una vez que imprimió su huella en el departamento, éste empezó a funcionar eficientemente por sí solo: menos personas que tratar, menos informes irrelevantes que leer, menos tiempo perdido en cada nivel. Alcanzada esta dinamización, Marshall pudo guiar la máquina con un tacto más suave. Los individuos con intereses políticos que bloqueaban la cadena de mando fueron retirados o integrados al espíritu de equipo infundido por él. Su estilo indirecto de comunicación divertía a parte de su personal, pero en realidad era una forma muy eficaz de afirmar su autoridad. Un oficial podía irse a casa riendo por el hecho de haber encontrado a Marshall batallando con una cuenta de jardinería, pero luego se percataba de que, si gastaba un centavo, su jefe lo sabría.
Informes reunidos y presentados por el Estado Mayor, por una parte, y por la Oficina de Estadísticas, por la otra, constituían así las más importantes fuentes de información a disposición de Napoleón. Al subir por la cadena de mando, sin embargo, esos informes tienden a volverse cada vez menos específicos; cuanto más numerosas sean las etapas por las que pasan y cuanto más estandarizada sea la forma en que se les presenta, mayor es el riesgo de que se vuelvan tan excesivamente perfilados (y quizá endulzados o sólo distorsionados por los muchos resúmenes) que pierdan casi todo significado. Para protegerse de ese riesgo y mantener alerta a los subordinados, un comandante debe tener además una suerte de telescopio dirigido —la metáfora es apropiada— que pueda orientar, a voluntad, a cualquier parte de las fuerzas del enemigo, el terreno o su propio ejército para reunir información no sólo menos estructurada que la transmitida por los canales normales, sino también a la medida para satisfacer sus momentáneas (y específicas) necesidades. Idealmente, el sistema regular de información debería indicar al comandante qué preguntas hacer, y el telescopio dirigido permitirle responder esas preguntas. Estos dos sistemas juntos, entrecruzados y esgrimidos por la mano maestra de Napoleón, hicieron posible la revolución en el mando.
COMMAND IN WAR, MARTIN VAN CREVELD, 1985.
Como el Departamento de Guerra que Marshall heredó, el mundo de hoy es complejo y caótico. Ahora es más difícil ejercer control por medio de una cadena de mando. No puedes supervisarlo todo tú mism@; no puedes vigilar a tod@s. Ser vist@ como dictador@ te perjudicará, pero si te rindes a la complejidad y abandonas la cadena de mando, el caos te consumirá.
La solución es hacer lo que Marshall: operar a través de una especie de control remoto. Contrata asistentes que compartan tu visión pero puedan pensar por sí mism@s, actuando como tú lo harías en su lugar. En vez de perder tiempo negociando con cada persona difícil, dedícate a propagar un espíritu de camaradería y eficiencia que se vigile solo. Dinamiza la organización, reduciendo el derroche: en personal, en informes irrelevantes sobre tu escritorio, en reuniones absurdas. Cuanto menos atención destines a pequeños detalles, más tiempo tendrás para el panorama amplio, para afirmar tu autoridad general e indirectamente. La gente seguirá tu mando sin sentirse intimidada. Esto es lo último en control.
La demencia es la excepción en individuos pero la regla en grupos.
—Friedrich Nietzsche (1844-1900).
Ahora más que nunca, el liderazgo efectivo requiere un tacto diestro y sutil. La razón es simple: cada vez desconfiamos más de la autoridad. Al mismo tiempo, casi tod@s nos imaginamos como autoridades por derecho propio: oficiales, no soldados rasos. Sintiendo la necesidad de afirmarse, hoy la gente pone sus intereses antes que los del equipo. La unidad grupal es frágil y puede resquebrajarse fácilmente.
Estas tendencias afectan a los líderes en formas que apenas comprenden. La tendencia es dar más poder al grupo: queriendo parecer democráticos, los líderes consultan las opiniones de todo el personal, permiten que el grupo tome decisiones, conceden participación a los subordinados en la elaboración de una estrategia general. Sin darse cuenta, permiten que la política del momento los induzca a incumplir una de las reglas más importantes de la guerra y el liderazgo: la unidad de mando. Antes de que sea demasiado tarde, aprende las lecciones de la guerra: el liderazgo dividido es una receta para el desastre, la causa de las mayores derrotas militares de la historia.
Una de esas derrotas fue la de la Batalla de Cannas, en 216 a.C., entre los romanos y los cartagineses, dirigidos por Aníbal. Los romanos superaban numéricamente a los cartagineses dos a uno, pero fueron prácticamente aniquilados en un envolvimiento estratégico perfectamente ejecutado. Aníbal, desde luego, era un genio militar, pero los romanos merecen gran parte de la culpa de su derrota: tenían un defectuoso sistema de mando, con dos tribunos que compartían el liderazgo del ejército. En desacuerdo sobre cómo combatir a Aníbal, esos sujetos reñían entre sí tanto como con él, y provocaron un desastre.
Casi dos mil años después, Federico el Grande, rey de Prusia y jefe de su ejército, derrotó y sobrevivió a las cinco grandes potencias alineadas contra él en la Guerra de los Siete Años debido en parte a que tomaba decisiones mucho más rápido que los generales de la alianza, quienes tenían que consultarse entre sí para cada movimiento. En la Segunda Guerra Mundial, el general Marshall estaba plenamente consciente de los riesgos del liderazgo dividido, e insistió en que un solo comandante supremo dirigiera a los ejércitos aliados. Sin su victoria en esta batalla, Eisenhower no habría podido triunfar en Europa. En la guerra de Vietnam, la unidad de mando de que gozaba el general norvietnamita Vo Nguyen Giap le dio una tremenda ventaja sobre los estadunidenses, cuya estrategia era elaborada por una infinidad de políticos y generales.
El liderazgo dividido es riesgoso porque los miembros de grupos suelen pensar y actuar en forma ilógica e ineficaz; esto es lo que se conoce como pensamiento grupal. Los miembros de grupos persiguen fines políticos: dicen y hacen cosas que creen que contribuirán a su imagen dentro del grupo. Buscan complacer a los demás, promoverse a sí mismos, más que ver las cosas desapasionadamente. Mientras que un individuo puede ser osado y creativo, un grupo suele temer al riesgo. La necesidad de llegar a un arreglo entre los diferentes egos mata la creatividad. El grupo tiene mente propia, y esa mente es cautelosa, lenta para decidir, poco imaginativa y a veces francamente irracional.
Éste es el juego que debes jugar: haz todo lo que puedas por preservar la unidad de mando. Mantén los hilos por jalar en tus manos; la amplia visión estratégica debe proceder de ti y sólo de ti. Al mismo tiempo, oculta tus huellas. Opera tras bastidores; haz que el grupo se sienta involucrado en tus decisiones. Busca su consejo, incorporando sus buenas ideas, rechazando cortésmente las malas. De ser necesario, haz cambios menores, cosméticos, en la estrategia para aplacar a los inseguros animales políticos en el grupo, pero confía en definitiva en tu propia visión. Recuerda los peligros de la toma grupal de decisiones. La primera regla del liderazgo efectivo es no abandonar nunca tu unidad de mando.
El control es un fenómeno elusivo. Con frecuencia, cuanto más jalas a la gente, menos control tienes sobre ella. El liderazgo es más que sólo ladrar órdenes; implica sutileza.
Mañana al amanecer, usted partirá [de St. Cloud] y viajará a Worms, cruzará ahí el Rin y se cerciorará de que todos los preparativos para el cruce del río por mi guardia se hallen en marcha. Proseguirá después a Kassel y se cerciorará de que el lugar esté siendo puesto en estado de defensa y aprovisionado. Tomando las debidas precauciones de seguridad, visitará la fortaleza de Hanau. ¿Puede obtenerse ésta con un coup de main? De ser necesario, visitará también la ciudadela de Marburgo. Viajará luego a Kassel y me informará por medio de mi chargé d’affaires en ese sitio, asegurándose de que en efecto él se encuentre ahí.
La travesía de Francfort a Kassel no ha de tener lugar de noche, porque usted deberá observar todo lo que podría interesarme. De Kassel viajará, también de día, por la ruta más corta a Colonia. El territorio entre Wesel, Maguncia, Kassel y Colonia deberá ser reconocido. ¿Qué caminos y buenas comunicaciones existen ahí? Reúna información sobre comunicaciones entre Kassel y Paderborn. ¿Cuál es la significación de Kassel? ¿Está armado el sitio y es capaz de resistencia? Evalúe las fuerzas del príncipe elector respecto a su presente estado, artillería, milicia, fuertes.
De Colonia viajará para encontrarme en Maguncia; deberá mantenerse en la orilla indicada del Rin y presentar una breve apreciación de la región en torno a Düsseldorf, Wesel y Kassel. Yo estaré en Maguncia el 29 para recibir su informe. Usted mismo puede ver qué importante para el inicio de la campaña y su progreso es que usted tenga bien impresa esa región en su memoria.
INSTRUCCIONES ESCRITAS DE NAPOLEÓN A UN GENERAL DE CAMPO, CITADAS EN COMMAND IN WAR, MARTIN VAN CREVELD, 1985.
Al principio de su carrera, el gran director de cine Ingmar Bergman solía sentirse abrumado por la frustración. Tenía visiones de las películas que quería hacer, pero el trabajo de director era tan extenuante y tan grande la presión que violentaba a su elenco y a sus técnicos gritando órdenes y agrediéndolos por no darle lo que les pedía. Algunos acumulaban rencores por sus modos dictatoriales, otros se convertían en obedientes autómatas. Con casi cada nueva película, Bergman tenía que volver a empezar con un nuevo elenco y personal técnico, lo cual sólo empeoraba las cosas. Pero finalmente armó un equipo con los mejores fotógrafos, editores, directores de arte y actores de Suecia, personas que compartían sus elevadas normas y en las que confiaba. Esto le permitió aflojar las riendas del mando; con actores como Max von Sydow podía sugerir sencillamente qué tenía en mente y observar al gran actor dar vida a sus ideas. Soltar las riendas podía ofrecerle entonces mayor control.
Un paso crítico en la creación de una eficiente cadena de mando es reunir un equipo calificado que comparta tus metas y valores. Este equipo te dará muchas ventajas: personas entusiastas y motivadas que pueden pensar por sí mismas; una imagen como delegador@, como líder just@ y democrátic@, y un ahorro de tu valiosa energía, que puedes reorientar hacia el panorama general.
Al crear ese equipo, debes buscar a personas que compensen tus deficiencias, que tengan las habilidades que a ti te faltan. En la Guerra Civil estadunidense, el presidente Abraham Lincoln tenía una estrategia para derrotar al sur, pero carecía de conocimientos militares y era desdeñado por sus generales. ¿Qué utilidad tenía una estrategia si no podía aplicarla? Pero pronto encontró a un socio en el general Ulysses S. Grant, quien compartía su confianza en la guerra ofensiva y no tenía un ego desmesurado. Una vez que Lincoln descubrió a Grant, lo retuvo, lo puso al mando y le permitió conducir la guerra como lo creyera conveniente.
Al formar a tu equipo no te dejes seducir por la experiencia y la inteligencia. El carácter, la capacidad de trabajar bajo tus órdenes y con el resto del equipo y el aceptar responsabilidades y pensar de manera independiente son igualmente claves. Por eso Marshall probó a Eisenhower tanto tiempo. Tú tal vez no dispongas de mucho tiempo, pero nunca elijas a alguien sólo por su deslumbrante currículum. Mira más allá de sus habilidades, hacia su constitución psicológica.
Confía en el equipo que has armado, pero no seas su prisioner@ ni le concedas indebida influencia. Franklin D. Roosevelt tenía un poco conocido “grupo de cerebros”, los asesores y miembros de su gabinete, de cuyas ideas y opiniones dependía, pero nunca dejó en ellos la toma de decisiones y les impidió crear su propia base de poder dentro del gobierno. Los consideraba sólo como instrumentos que prolongaban sus propias capacidades y le ahorraban valioso tiempo. Comprendía la unidad de mando y nunca se sintió tentado a incumplirla.
Una función clave de cualquier cadena de mando es proporcionar rápidamente información desde las trincheras, para que puedas adaptarte velozmente a las circunstancias. Entre más corta y dinámica sea la cadena de mando, mejor será el flujo de la información. Aun así, la información suele diluirse al pasar por esa cadena: reveladores detalles de gran importancia se estandarizan y desdibujan al ser filtrados por los canales formales. Integrantes de la cadena, asimismo, interpretarán la información por ti, filtrando lo que oirás. Para tener un conocimiento más directo de las cosas, ocasionalmente podría ser necesario que tú mism@ visites el campo de batalla. Marshall se presentaba a veces de incógnito en una base militar para ver con sus propios ojos cómo se aplicaban sus reformas; también leía cartas de soldados. Pero en estos días de creciente complejidad, esto podría consumirte demasiado tiempo.
Lo que necesitas es lo que el historiador militar Martin van Creveld llama “un telescopio dirigido”: personas en varias partes de la cadena, y en otros lados, que te den información instantánea desde el campo de batalla. Estas personas —una red informal de amigos, aliados y espías— te permitirán eludir la lenta cadena. El maestro en este juego fue Napoleón, quien creó una suerte de brigada fantasma de jóvenes oficiales en todas las áreas del ejército, elegidos por su lealtad, energía e inteligencia. En cualquier momento enviaba a uno de ellos a un frente o guarnición distante, e incluso a cuarteles enemigos (supuestamente como emisario diplomático), con instrucciones secretas de reunir el tipo de información que no podía obtener con suficiente rapidez por los canales normales. En general, es importante cultivar estos telescopios dirigidos y fijarlos en todos los sectores de un grupo. Te darán flexibilidad en la cadena, margen de maniobra en un medio habitualmente rígido.
El mayor riesgo para tu cadena de mando procede de los animales políticos en el grupo. Personas como éstas son inescapables; brotan como maleza en cualquier organización. No sólo ven por sí mismas, sino que además forman facciones para promover su agenda y fracturar la cohesión que has producido. Interpretando tus órdenes según sus propósitos, buscando vacíos en toda ambigüedad, crean invisibles roturas en la cadena.
Trata de evitarlas antes de que lleguen. Al contratar a tu equipo, analiza la historia de l@s candidat@s: ¿son muy inquiet@s? ¿Suelen moverse de un sitio a otro? Éste es un signo del tipo de ambición que les impedirá encajar. Cuando la gente parezca compartir exactamente tus ideas, ten cuidado: es probable que las reflejen para agradarte. La corte de la reina Isabel I de Inglaterra estaba llena de sujetos con intereses políticos. La solución de Isabel fue mantener en silencio sus opiniones; sobre cualquier asunto, nadie fuera de su círculo íntimo sabía cuál era su posición. Esto dificultaba a la gente copiarla, disfrazar sus intenciones tras una apariencia de perfecto acuerdo. La suya era una estrategia muy sabia.
Otra solución es aislar a los topos políticos, no darles margen de maniobra dentro de la organización. Marshall lo logró infundiendo en el grupo su espíritu de eficiencia; los quebrantadores de ese espíritu sobresalían y podían ser aislados rápidamente. En cualquier caso, no seas ingenu@. Una vez que identifiques a los topos en tu grupo, actúa rápido para impedirles formar una base de poder con la cual destruir tu autoridad.
Finalmente, presta atención a las órdenes mismas: tanto su forma como su sustancia. Las órdenes vagas son inservibles. Al pasar de una persona a otra, se les altera irremediablemente, y tu personal terminará por verlas como símbolo de incertidumbre e indecisión. Es crítico que seas clar@ sobre lo que deseas antes de emitir órdenes. Por otra parte, si tus órdenes son demasiado específicas y restringidas, inducirán a la gente a comportarse como autómata y dejar de pensar por sí misma, cuando habrá situaciones en las que deberá tomar decisiones. No equivocarse en ninguna de esas direcciones es un arte.
Aquí, como en tantas otras cosas, Napoleón fue el maestro. Sus órdenes estaban llenas de sustanciosos detalles, lo que daba a sus oficiales una noción de cómo trabajaba su mente sin dejar de concederles margen de interpretación. Con frecuencia exponía posibles contingencias, sugiriendo probables adaptaciones de sus instrucciones por el oficial, de ser necesario. Pero, sobre todo, sus órdenes eran inspiradoras. Su lenguaje transmitía el espíritu de sus deseos. Una orden bellamente formulada tiene poder adicional; en vez de sentirse un subordinado, un simple ejecutor de los deseos de un emperador distante, el receptor se convierte en participante de una gran causa. Las órdenes insulsas y burocráticas se traducen en actividad apática y ejecución imprecisa. Órdenes claras, concisas e inspiradoras hacen que los oficiales se sientan al control y llenan a las tropas de espíritu combativo.
Imagen: Las riendas. Un caballo sin brida es inútil,
pero igualmente malo es aquel cuyas riendas jalas
a cada momento, en un vano esfuerzo de control.
El control estriba en casi soltar las riendas, sos-
teniéndolas tan suavemente que el caballo
no sienta el tirón, sino que perciba el más
leve cambio de tensión y responda
como tú deseas. No todos pue-
den dominar este arte.
Autoridad: Es mejor un mal general que dos buenos. —Napoleón Bonaparte (1769-1821).
Ningún bien puede provenir jamás del liderazgo dividido. Si alguna vez te ofrecen un puesto en el que tengas que compartir el mando, recházalo, porque el proyecto fracasará y se te hará responsable de ello. Toma mejor un puesto inferior y deja que la otra persona se haga cargo.
Siempre es sabio, sin embargo, sacar provecho de la defectuosa estructura de mando de tu adversario. Nunca te intimides por una alianza de fuerzas contra ti: si comparten el liderazgo, si las manda un comité, tu ventaja es más que suficiente. Más aún, haz como Napoleón y busca enemigos con ese tipo de estructura de mando. Ganarás indudablemente.