LA ESTRATEGIA DEL CAOS CONTROLADO
En 1800, al derrotar a Austria en la Batalla de Marengo, Napoleón obtuvo el control del norte de Italia y forzó a los austriacos a firmar un tratado en el que reconocían las adquisiciones territoriales francesas en esa región y en Bélgica. Durante los cinco años siguientes reinó una paz precaria, pero Napoleón se coronó emperador de Francia, y muchos en Europa empezaron a sospechar que ese corso advenedizo tenía ambiciones ilimitadas. Karl Mack, intendente general y veterano e influyente miembro del ejército austriaco, promovía un golpe preventivo contra Francia, con un ejército suficientemente grande para garantizar la victoria. Decía a sus colegas: “En la guerra el objeto es batir al enemigo, no sólo evitar ser batido”.
Mack y oficiales afines cobraron influencia poco a poco, y en abril de 1805 Austria, Inglaterra y Rusia firmaron un tratado de alianza para librar una guerra contra Francia y forzarla a volver a sus fronteras prenapoleónicas. Ese verano formularon su plan: noventa y cinco mil soldados austriacos atacarían a los franceses en el norte de Italia, para resarcirse de la humillante derrota de 1800. Otros veintitrés mil soldados ocuparían el Tirol, entre Italia y Austria. Mack conduciría entonces una fuerza de setenta mil hombres al oeste, a lo largo del Danubio, hasta Baviera, para impedir que esta región, estratégicamente ubicada, se aliara con Francia. Una vez acampados en Baviera, Mack y su ejército esperarían la llegada, pocas semanas después, de setenta y cinco mil soldados procedentes de Rusia; ambos ejércitos se unirían, y esta fuerza indetenible marcharía a Francia, al oeste. Mientras tanto, los ingleses atacarían a los franceses por mar. Después se encauzarían más soldados a cada zona de guerra, hasta componer un ejército con un total de quinientos mil hombres, la mayor fuerza militar nunca antes reunida en Europa. Ni siquiera Napoleón podría resistir a un ejército de más del doble de tamaño que el suyo, asediándolo por todas partes.
Finalmente, el punto más importante por considerar es que el revolucionario sistema de mando empleado por Napoleón no fue producto de avances tecnológicos, como podría esperarse, sino meramente de la superior organización y doctrina. Los medios técnicos a disposición del emperador no eran en absoluto más sofisticados que los de sus adversarios; él difería de ellos en que poseía el arrojo e ingenio necesarios para trascender los límites que la tecnología había impuesto a los comandantes durante miles de años. Mientras que los adversarios de Napoleón buscaban preservar el control y minimizar la incertidumbre manteniendo sus tropas densamente concentradas, Napoleón optó por lo contrario, reorganizando y descentralizando su ejército para permitir a sus partes operar independientemente durante un periodo limitado y tolerar en consecuencia un mayor grado de incertidumbre. Más que consentir que los medios tecnológicos a la mano dictaran el método de estrategia y el funcionamiento del mando, Napoleón hizo provechoso uso de las limitaciones mismas impuestas por la tecnología.
COMMAND IN WAR, MARTIN VAN CREVELD, 1985.
A mediados de septiembre, Mack inició su fase de la campaña avanzando por el Danubio hacia Ulm, en el corazón de Baviera. Tras establecer ahí su campamento, se sintió sumamente satisfecho. Aborrecía el desorden y la incertidumbre. Trató de pensar en todo con anticipación, producir un plan claro y cerciorarse de que todos se apegaran a él; “guerra de relojería”, la llamó. Creía que su plan era perfecto; nada podía marchar mal. Napoleón estaba perdido.
Mack había sido capturado una vez y forzado a pasar tres años en Francia, donde había estudiado el estilo bélico de Napoleón. Una estrategia napoleónica clave era hacer que el enemigo dividiera sus fuerzas, pero ahora el ardid se había invertido: con problemas en Italia, Napoleón no podría permitirse enviar a más de setenta mil soldados franceses a Alemania y Baviera a través del Rin. En cuanto cruzara el Rin, los austriacos sabrían sus intenciones y actuarían para retardar su marcha; su ejército necesitaría al menos dos meses para llegar a Ulm y el Danubio. Para entonces, los austriacos ya se habrían unido con los rusos y barrido con Alsacia y Francia. Mack nunca había visto una estrategia tan próxima a la infalibilidad. Saboreaba el papel que desempeñaría en la destrucción de Napoleón, ya que odiaba al hombre y todo lo que éste representaba: soldados indisciplinados, el fomento de la revolución en toda Europa, la constante amenaza al statu quo. Mack estaba impaciente del arribo de los rusos a Ulm.
Hacia fines de septiembre, sin embargo, empezó a percibir algo impropio. Al oeste de Ulm se extendía la Selva Negra, entre la posición de Mack y la frontera francesa. Sus exploradores le informaron de pronto que un ejército francés atravesaba esa selva en dirección suya. Mack se quedó perplejo: lo lógico era que Napoleón cruzara el Rin hacia Alemania más al norte, donde su paso al este sería más fluido y difícil de detener. Pero hacía otra vez lo inesperado, encauzando un ejército por una estrecha abertura en la Selva Negra y lanzándolo directamente contra Mack. Aun si este movimiento era sólo una finta, Mack tendría que defender su posición, así que mandó al oeste a parte de su ejército, hacia la Selva Negra, para contener el avance francés hasta que los rusos llegaran en su ayuda.
Días después, Mack comenzó a sentirse terriblemente confundido. Los franceses avanzaban por la Selva Negra, y parte de su caballería ya había arribado demasiado lejos. Al mismo tiempo, sin embargo, se había enterado de un gran ejército francés en algún punto al norte de su posición. Los informes eran contradictorios: algunos decían que este ejército estaba en Stuttgart, cien kilómetros al noroeste de Ulm; otros lo ubicaban más al este, o incluso más lejos al norte, o... demasiado cerca, junto al Danubio. Mack no podía obtener información precisa, pues la caballería francesa que había atravesado la Selva Negra bloqueaba el acceso al norte para efectos de reconocimiento. El general austriaco enfrentaba entonces lo que más temía —la incertidumbre—, y esto menguaba su capacidad de pensar claramente. Por fin ordenó que todos sus soldados volvieran a Ulm, donde concentraría sus fuerzas. Quizá Napoleón intentaría trabar batalla en Ulm. Al menos Mack no sería rebasado en número.
Repetidamente atrae nuestra atención lo que podría llamarse “la dimensión organizacional de la estrategia”. Las organizaciones militares y los Estados que las desarrollan evalúan periódicamente su capacidad de manejar amenazas militares. Cuando lo hacen, tienden a examinar lo que puede cuantificarse: número de efectivos, cantidades de municiones, índices de disposición de equipo clave, monto de transporte, etc. Rara vez, sin embargo, examinan la suficiencia de su organización como tal, y en particular de la organización de alto nivel, para manejar esos desafíos. Pero como sugieren Pearl Harbor y otros casos, en las deficiencias de las organizaciones se desarrolla el embrión del desastre.
MILITARY MISFORTUNES: THE ANATOMY OF FAILURE IN WAR, ELIOT A. COHEN Y JOHN GOOCH, 1990.
A principios de octubre, los exploradores austriacos pudieron determinar al fin qué era lo que realmente sucedía, y era una pesadilla. Un ejército francés había cruzado el Danubio al este de Ulm, bloqueando el camino de regreso de Mack a Austria e interceptando a los rusos. Otro ejército se tendía al sur, bloqueando su ruta a Italia. ¿Cómo habían podido setenta mil soldados franceses aparecer en tantos sitios a la vez? ¿Y moverse tan rápido, además? Presa de pánico, Mack envió indagadores en todas direcciones. El 11 de octubre sus hombres descubrieron un punto débil: apenas una pequeña fuerza francesa obstruía el camino al norte y al este. Él podría avanzar y escapar por ahí del cerco francés. Empezó a preparar la marcha. Pero dos días más tarde, cuando estaba a punto de ordenar la retirada, sus exploradores le informaron que una gran fuerza francesa había aparecido de la noche a la mañana, bloqueando la ruta noreste también.
El 20 de octubre, al descubrir que los rusos habían decidido no ir en su rescate, Mack se rindió. Más de sesenta mil soldados austriacos fueron hechos prisioneros sin que se hubiera disparado prácticamente un solo tiro. Ésa fue una de las victorias más espléndidamente incruentas de la historia.
En los meses siguientes, el ejército de Napoleón viró al este para encargarse de los rusos y los austriacos restantes, lo que culminó en su espectacular victoria en Austerlitz. Mientras tanto, Mack languidecía en una prisión austriaca, sentenciado a dos años por su papel en esa humillante derrota. Ahí se devanaba los sesos (perdiendo el juicio en el proceso, a decir de algunos): ¿en qué había fallado su plan? ¿Cómo era que, de la nada, había aparecido un ejército al este de su posición, que lo había devorado fácilmente? Nunca antes había visto algo así, e intentó explicárselo hasta el fin de sus días.
Interpretación
La historia no debería juzgar tan severamente al general Mack, puesto que los ejércitos franceses a los que se enfrentó en el otoño de 1805 representaban una de las mayores revoluciones en la historia militar. Durante miles de años, la guerra se había librado esencialmente de la misma forma: un comandante lanzaba al ataque a un gran ejército unificado contra un adversario de aproximadamente iguales dimensiones. Nunca dividía a su ejército en unidades menores, ya que eso infringiría el principio militar de mantener concentradas las fuerzas; además, dispersarlas dificultaría su monitoreo, y se perdería el control de la batalla.
El hecho de que, históricamente hablando, los ejércitos más exitosos hayan sido los que no han convertido a sus soldados en autómatas ni intentaron controlar todo desde arriba y concedieron considerable margen de acción a sus subcomandantes, ha sido abundantemente demostrado. Los centuriones y tribunos militares romanos; los mariscales de Napoleón; los comandantes del ejército de Moltke; los destacamentos de asalto de Ludendorff... Todos éstos son ejemplos, cada cual en su etapa de desarrollo tecnológico, de cómo se hacían las cosas en algunas de las más exitosas fuerzas militares de la historia.
COMMAND IN WAR, MARTIN VAN CREVELD, 1985.
De repente Napoleón cambió todo eso. En los años de paz entre 1800 y 1805, reorganizó al ejército francés, uniendo diferentes fuerzas para formar la Grande Armée, con doscientos diez mil hombres. Dividió a este ejército en varios corps, cada uno de ellos con su propia caballería, infantería, artillería y estado mayor. Cada uno era dirigido por un mariscal, usualmente un oficial joven de fuerza probada en campañas previas. De tamaño variable entre quince mil y treinta mil hombres, cada corps era un ejército en miniatura encabezado por un Napoleón en miniatura.
La clave del sistema era la rapidez con que los corps podían moverse. Napoleón indicaría a los mariscales su misión, y después los dejaría cumplirla por su cuenta. Se perdería poco tiempo en la transmisión de órdenes de un lado a otro, y ejércitos reducidos, necesitados de menos bagaje, podrían marchar con mayor rapidez. En lugar de un solo ejército que se moviera en línea recta, Napoleón podría dispersar y concentrar a sus corps en patrones ilimitados, lo que al enemigo le parecería caótico e incomprensible.
La filosofía de mando de Patton era “Nunca digas a la gente cómo hacer las cosas. Dile qué hacer y te sorprenderá con su ingenio”.
PATTON: A GENIUS FOR WAR, CARLO D’ESTE, 1995.
Éste fue el monstruo que Napoleón soltó en Europa en septiembre de 1805. Mientras algunos corps eran despachados al norte de Italia como fuerza de contención contra la planeada invasión austriaca en ese punto, siete se desplazaron a Alemania, al este, en formación dispersa. Una fuerza de reserva con abundante caballería fue enviada por la Selva Negra, atrayendo a Mack al oeste, dificultándole así saber qué ocurría al norte y facilitando su entrampamiento. (Napoleón conocía la simple psicología de Mack, y sabía que la aparición del desorden lo paralizaría.) Mientras tanto, con Stuttgart como eje, los siete corps giraron al sur, hacia el Danubio, y obstruyeron varias vías de escape de Mack. El mariscal de uno de los corps, al enterarse de que la ruta noreste estaba débilmente protegida, no esperó a que Napoleón enviara órdenes; sencillamente la cubrió de prisa él mismo. Dondequiera que Mack fuese, toparía con un corps suficientemente grande para retenerlo hasta que el resto del ejército francés pudiera cerrar el círculo. Era como una manada de coyotes contra un conejo.
Y el Atrida con el corazón alegre pasó adelante. Andando por entre la muchedumbre llegó al sitio donde estaban los Ayantes. Ellos se armaban, y una nube de infantes les seguía. [...] Al verlos, el rey Agamenón se regocijó y dijo estas aladas palabras: “¡Ayantes, príncipes de los argivos revestidos de bronce! A vosotros —inoportuno fuera exhortaros— nada os encargo, porque ya instigáis al ejército a que pelee valerosamente. Ojalá ¡padre Zeus, Atenea, Apolo! que hubiese el mismo ánimo en todos los pechos, pues pronto la ciudad del rey Príamo sería tomada y destruida por nuestras manos”.
LA ILIADA, HOMERO, CIRCA SIGLO IX A.C.
Comprende: el futuro pertenece a los grupos fluidos, rápidos y no lineales. Tu tendencia natural como líder podría ser querer controlar al grupo, coordinar cada uno de sus movimientos, pero eso simplemente te atará al pasado y a los ejércitos lentos de la historia. Se necesita fuerza de carácter para permitirse un margen de caos e incertidumbre —soltarse un poco—, pero descentralizando tu ejército y segmentándolo en equipos ganarás en movilidad lo que pierdas en control absoluto. Y la movilidad es el mayor multiplicador de fuerza. Te permite tanto dispersar como concentrar a tu ejército, lanzándolo en patrones en vez de avanzar en líneas rectas. Estos patrones confundirán y paralizarán a tus adversarios. Confiere a tus diferentes corps una misión clara acorde con tus metas estratégicas, y luego déjalos cumplirla como lo juzguen conveniente. Los equipos pequeños son más rápidos, más creativos, más adaptables; sus oficiales y soldados están más comprometidos y motivados. A la larga, la fluidez te dará mucho más poder y control que el mero dominio.
Separa para vivir, une para luchar.
—Napoleón Bonaparte (1769-1821).
El mundo está lleno de personas que buscan una fórmula secreta de éxito y poder. No quieren pensar por sí mismas; sólo desean una receta a seguir. La idea de la estrategia les atrae por esta misma razón. En su mente, la estrategia es una serie de pasos a seguir hacia una meta. Quieren que un experto o gurú les explique esos pasos. Creyentes en el poder de la imitación, quieren saber exactamente qué gran personaje los siguió antes. Sus maniobras en la vida son tan mecánicas como su manera de pensar.
Para distinguirte de esa muchedumbre, debes librarte de un malentendido común: la esencia de la estrategia no es ejecutar un brillante plan que proceda por pasos; es ponerte en situaciones en las que tengas más opciones que el enemigo. En lugar de aferrarte a la opción A como la única respuesta correcta, la verdadera estrategia consiste en colocarte de tal forma que puedas hacer A, B o C, dependiendo de las circunstancias. Ésta es profundidad estratégica de pensamiento, en oposición al pensamiento formulista.
Sun-tzu expresó de otro modo esta idea: a lo que debes aspirar en la estrategia, dijo, es a la shih, una posición de fuerza potencial; la posición de una roca precariamente posada en una cumbre, por decir algo, o de un arco tensado. Un golpe en la roca, la liberación del arco, y la fuerza potencial se desatará violentamente. La roca o la flecha pueden ir en cualquier dirección; se ajustarán a las acciones del enemigo. Lo que importa no es seguir pasos predeterminados, sino situarte en la shih y darte opciones.
Es probable que Napoleón no conociera el concepto de shih de Sun-tzu, pero lo comprendió quizá mejor que nadie en la historia. En cuanto colocó a sus siete corps en un patrón aparentemente caótico a lo largo del Rin, y a sus fuerzas de reserva en la Selva Negra, estaba en shih. Dondequiera que Mack volteara, hiciera lo que hiciera, los austriacos estaban perdidos. Napoleón tenía infinitas posibilidades, mientras que Mack tenía sólo unas cuantas, todas ellas malas.
Napoleón siempre había aspirado a su versión de la shih, y la perfeccionó en la campaña de 1805. Obseso con la estructura y la organización, desarrolló el sistema de corps, integrando la flexibilidad en el esqueleto mismo de su ejército. La lección es simple: una organización rígida y centralizada te encierra en estrategias lineales; un ejército fluido y segmentado te da opciones, infinitas posibilidades para llegar a la shih. La estructura es estrategia, quizá la decisión estratégica más importante que habrás de tomar. Si heredas un grupo, analiza su estructura y altérala para adecuarla a tus propósitos. Vierte tu energía creativa en su organización, haciendo de la fluidez tu meta. Seguirás así los pasos no sólo de Napoleón, sino de la que fue quizá la mayor máquina de guerra de la época moderna, el ejército prusiano (posteriormente alemán).
Durante ese periodo de introspección y evaluación de la posguerra, uno de los conceptos militares fundamentales de Scharnhorst y Gneisenau cuajó en una doctrina claramente definida, comprensible y comprendida por todos los oficiales del ejército. Fue el concepto de Auftragstaktik, o táctica de misiones. El propio Moltke insertó en el borrador de un nuevo manual de táctica para comandantes de alto rango las siguientes líneas: “Una situación favorable no se explotará nunca si los comandantes esperan órdenes. El comandante supremo y el soldado más joven deben estar siempre conscientes del hecho de que la omisión e inactividad son peores que acudir al peor de los recursos”. [...]
Nada compendió mejor la perspectiva y desempeño del estado mayor alemán, y del ejército que coordinaba, que ese concepto de táctica de misiones: la responsabilidad de cada oficial y suboficial alemán [...] de hacer sin duda ni vacilación lo que la situación requiriera, a su juicio. Esto significaba que debía actuar sin esperar órdenes, si la acción parecía necesaria. También, que debía actuar contrariamente a las órdenes, si éstas no parecían ser congruentes con la situación. Para dejar totalmente en claro que esa acción contraria a las órdenes no se consideraba desobediencia o falta de disciplina, los comandantes alemanes dieron en repetir una de las anécdotas favoritas de Moltke, acerca de un incidente observado en una visita del príncipe Carlos Federico a los cuarteles. Un mayor, tras recibir una reprensión del príncipe por un error táctico, ofreció la excusa de que había obedecido órdenes, y recordó al príncipe que a un oficial prusiano se le enseñaba que una orden de un superior era tanto como una orden del rey. Carlos Federico respondió al instante: “Su majestad lo hizo mayor porque creyó que sabía cuándo no obedecer sus órdenes”. Esta simple anécdota se convirtió en guía para todas las posteriores generaciones de oficiales alemanes.
A GENIUS FOR WAR: THE GERMAN ARMY AND GENERAL STAFF, 1807-1945, CORONEL T. N. DUPUY, 1977.
Poco después de que Napoleón derrotara devastadoramente a los prusianos en la Batalla de Jena en 1806 (véase el capítulo 2), los líderes prusianos hicieron un examen de conciencia. Se dieron cuenta de que estaban aferrados al pasado; su manera de hacer las cosas era demasiado rígida. De súbito, los reformadores militares, entre ellos Carl von Clausewitz, fueron tomados en serio y recibieron poder. Y lo que decidieron hacer no tenía precedentes en la historia: institucionalizarían el éxito diseñando una estructura bélica superior.
En la médula de esta revolución estuvo la creación de un estado mayor, un cuadro de oficiales especialmente adiestrados y educados en estrategia, táctica y liderazgo. Un rey, un primer ministro e incluso un general podían ser incompetentes en la guerra, pero un grupo de oficiales brillantes y bien entrenados en el estado mayor del ejército podían compensar esas fallas. La estructura de este órgano no era fija: cada nuevo jefe del estado mayor podía alterar su tamaño y función para ajustarlo a sus necesidades y a su época. Luego de cada campaña o ejercicio de entrenamiento, el estado mayor se examinaba rigurosamente a sí mismo y examinaba su rendimiento. Se creó una sección a cargo de esos exámenes y del estudio de la historia militar. El estado mayor aprendería de sus errores y los de otros. La suya sería una obra en proceso permanente.
La reforma más importante fue el desarrollo de la Auftragstaktik (sistema de mando orientado a misiones). En alemán hay dos palabras que significan “mando”: Auftrag y Befehl. Un Befehl es una orden por obedecer al pie de la letra. Un Auftrag es mucho más general: es un enunciado de misión total, una directiva por seguir en su espíritu, no en su letra. La Auftragstaktik —inspirada en el archienemigo de Prusia, Napoleón, y en el margen que éste concedía a sus mariscales— permeaba al estado mayor. A los oficiales se les inculcaba primero la filosofía bélica alemana: rapidez, necesidad de pasar a la ofensiva, etc. Luego se les sometía a ejercicios para el desarrollo de su capacidad de pensar por sí mismos, de tomar decisiones que satisfacieran la filosofía general pero respondieran a las circunstancias del momento. Conduciendo en batalla el equivalente a un corps, los oficiales recibían misiones por cumplir y después se les soltaba. Se les juzgaba por los resultados de sus acciones, no por la forma en que obtenían esos resultados.
El estado mayor estuvo en activo (con unas cuantas interrupciones) de 1808 hasta fines de la Segunda Guerra Mundial. En ese periodo los alemanes derrotaron consistentemente a otros ejércitos, incluidos los aliados en la Primera Guerra Mundial, pese a las severas limitaciones de la guerra de trinchera a trinchera. Su éxito culminó en la más devastadora victoria militar de la historia moderna: el blitzkrieg de la invasión de Francia y los Países Bajos en 1940, cuando el ejército alemán superó fácilmente las rígidas defensas de los franceses. La estructura de su ejército y la aplicación de la Auftragstaktik era lo que daba a los alemanes más opciones y mayor fuerza potencial.
El estado mayor alemán debería ser el modelo organizacional para cualquier grupo que busque movilidad y profundidad estratégica. Primero, la estructura del estado mayor era fluida, lo que permitía a sus líderes adaptarla a sus necesidades. Segundo, se le examinaba constantemente, y se le modificaba de acuerdo con lo aprendido. Tercero, reproducía su estructura en el resto del ejército: sus oficiales adiestraban a los oficiales bajo sus órdenes, y así sucesivamente a lo largo de la línea. Hasta al equipo más pequeño se le inculcaba la filosofía general del grupo. Por último, más que emitir órdenes rígidas, el estado mayor abrazaba el mando de misiones, la Auftragstaktik. Como esta táctica hacía que oficiales y soldados se sintieran más comprometidos, el rendimiento de éstos mejoraba y el proceso de toma de decisiones se agilizaba. La movilidad estaba inscrita en el sistema.
La clave de la Auftragstaktik es una filosofía grupal general. Ésta puede elaborarse alrededor de la causa que defiendes o de la convicción de que el enemigo que enfrentas es nocivo. También puede incluir el estilo de guerra —defensiva, móvil, ferozmente agresiva— que más le acomode. Debes unir al grupo alrededor de esa convicción. Luego, mediante adiestramiento y ejercicios creativos, debes profundizar su afianzamiento en él, infundirla en su sangre. Entonces, cuando liberes a tus corps en sus misiones, podrás confiar en sus decisiones y sentirte segur@ de tu capacidad de coordinarlos.
Las hordas mongolas dirigidas por Gengis Kan en la primera mitad del siglo XIII fueron quizá las precursoras más completas de los corps de Napoleón. Gengis, quien predicaba una filosofía de la superioridad mongol, era un maestro de la movilidad en la guerra. Sus segmentadas fuerzas podían dispersarse y concentrarse en complicados patrones; a los ejércitos con los que se enfrentaban les impresionaba su caótica apariencia, imposible de explicar, pero ellas maniobraban con asombrosa coordinación. Los soldados mongoles sabían qué hacer, y cuándo, sin necesidad de que se les dijera. Para sus víctimas, la única explicación era que estaban poseídos por el demonio.
La siniestra coordinación de los mongoles, sin embargo, era resultado en realidad de un riguroso entrenamiento. Cada invierno en tiempos de paz, Gengis encabezaba la Gran Cacería, operación de tres meses de duración en la que dispersaba al ejército mongol a lo largo de una línea de ciento treinta kilómetros en las estepas de Asia central y la actual Mongolia. Una bandera clavada en tierra a cientos de kilómetros de distancia marcaba el punto final de la cacería. La línea avanzaba, llevando de frente a todos los animales a su paso. Poco a poco, en una maniobra intrincadamente coreografiada, los extremos de la línea se curvaban hasta formar un círculo, atrapando a los animales dentro. (El punto final de la cacería formaba el centro del círculo.) Cuando el círculo se cerraba, los animales eran sacrificados; los más peligrosos, los tigres, se dejaban hasta el final. La Gran Cacería ejercitaba la capacidad de los mongoles de comunicarse mediante señales a distancia, coordinar con precisión sus movimientos, saber qué hacer en diferentes circunstancias y actuar sin esperar órdenes. Incluso la valentía se convertía en ejercicio, cuando soldados individuales tenían que hacerse cargo de un tigre. A través de la cacería y el juego, Gengis podía infundir su filosofía, desarrollar cohesión y confianza entre sus hombres y endurecer la disciplina de su ejército.
[Tom] Yawkey tenía treinta años cuando compró a los Medias Rojas, equipo irremediablemente quebrado que sólo había ganado cuarenta y tres partidos en la temporada anterior y promediaba apenas 2 365 espectadores. Este club de beisbol se volvió su juguete. Como estimaba a sus jugadores, los consentía hasta malcriarlos. Y como los malcrió, ellos lo ponían por las nubes. [...] Según una conocida historia, Bobby Doerr le preguntó a Tommy Henrich por qué los Medias Rojas no habían podido batir a los Yanquis en partidos importantes. “¿No éramos tan buenos?”, inquirió Doerr. “No es que no hayan sido buenos”, contestó Henrich. “El dueño era demasiado bueno con ustedes. Los Medias Rojas no necesitaban llegar a la serie mundial para conducir Cadillacs. Los Yanquis sí.” [...] [La organización de los Medias Rojas] era una operación amateur, [...] contra la más fuerte y profesional organización de todos los tiempos.
HITTER: THE LIFE AND TURMOILS OF TED WILLIAMS, ED LINN, 1993.
Al unificar a tus propias hordas, busca ejercicios para incrementar el conocimiento y la confianza entre tus soldados. Esto desarrollará las habilidades implícitas de comunicación entre ellos y su sentido intuitivo de qué hacer después. No se perderá tiempo entonces en la interminable transmisión de mensajes y órdenes o en el constante monitoreo de tus tropas en campaña. Si puedes disfrazar de juego estos ejercicios, como en la Gran Cacería, mucho mejor.
Dos grandes organizaciones del beisbol estadunidense trabaron combate en las décadas de 1940 y 1950: los Medias Rojas de Boston, alineados en torno a Ted Williams, y los Yanquis de Nueva York, con su gran bateador Joe DiMaggio. El dueño de los Medias Rojas, Tom Yawkey, era partidario de consentir a sus jugadores, para quienes creaba un ambiente agradable y con quienes amistaba. Un equipo feliz jugaría bien, pensaba. Con este propósito, iba a beber con sus beisbolistas, jugaba cartas con ellos, les reservaba elegantes hoteles en sus viajes. También intervenía en decisiones administrativas, siempre con la mira puesta en dar lo mejor a sus jugadores y tenerlos contentos.
La filosofía de los Yanquis era muy diferente, pues enfatizaba la disciplina y la victoria a toda costa. Ninguna de las partes de la organización se entrometía en los asuntos de las demás; todas conocían el ethos del equipo y sabían que se les juzgaría por los resultados. Al gerente se le permitía tomar sus propias decisiones. Los jugadores de los Yanquis sentían una intensa necesidad de estar a la altura de la tradición ganadora del equipo; temían perder.
En estricto sentido, el máximo desorden era nuestro equilibrio.
T. E. LAWRENCE, 1885-1935.
En esas dos décadas, los jugadores de los Medias Rojas peleaban entre sí, se dividían en facciones, protestaban y se quejaban por hasta lo que creían la menor desatención, y sólo ganaron un campeonato. Los Yanquis eran unidos y entusiastas; ganaron trece campeonatos y diez series mundiales. La lección es simple: no confundas una sociable atmósfera de club con el espíritu de equipo y la cohesión. Mimar a tus soldados y actuar como si todos fueran iguales arruinará la disciplina y promoverá la formación de facciones. La victoria forjará lazos más fuertes que la amigabilidad superficial, y se desprenderá de la disciplina, el entrenamiento y normas despiadadamente altas.
Finalmente, debes estructurar tu grupo de acuerdo con las fortalezas y debilidades de tus efectivos, con sus circunstancias sociales. Para hacerlo, tienes que sintonizar con el lado humano de tus soldados; entenderlos, y al espíritu de la época, por dentro y por fuera.
Durante la Guerra Civil estadunidense, los generales de la Unión forcejearon con la heterogénea naturaleza de su ejército. A diferencia de las disciplinadas y bien entrenadas tropas de la Confederación, muchos soldados del norte habían sido reclutados a la fuerza de último minuto; eran pioneros, colonizadores rudos y ferozmente independientes. Algunos generales intentaron desesperadamente infundir disciplina, y en su mayoría fracasaron. Otros sólo prestaban atención a la estrategia en el mapa, mientras sus ejércitos no cesaban de desempeñarse en forma insatisfactoria.
El general William Tecumseh Sherman tuvo una solución distinta: cambió su organización para adecuarla a la personalidad de sus hombres. Creó un ejército más democrático, alentó la iniciativa de sus oficiales y les permitía vestir como quisieran; relajó la disciplina exterior para fomentar la moral y el espíritu de grupo. Como la mayoría de los colonizadores, sus soldados eran inquietos y nómadas, así que explotó su movilidad y mantuvo a su ejército en perpetuo movimiento, marchando siempre más rápido que sus enemigos. De todos los ejércitos de la Unión, el de Sherman fue el más temido y el que se desempeñaba mejor.
Como Sherman, no pelees con la idiosincrasia de tus soldados, sino conviértela más bien en virtud, un medio para incrementar tu fuerza potencial. Sé creativ@ con la estructura del grupo, manteniendo tu mente tan fluida y adaptable como el ejército que diriges.
Imagen:
La telaraña. Casi
todos los animales atacan
en línea recta; la araña teje
una tela, adaptada al sitio e hi-
lada en figura, simple o comple-
ja. Una vez tejida la tela, misión
cumplida. La araña no necesita
cazar; espera sencillamente a
que caiga un incauto en los
apenas visibles hilos
de su red.
Autoridad: Desplázate cuan- eñas etapas, majestuo-
do te convenga y crea cam- so como el bosque; en
bios de situación mediante la incursión y el pillaje,
la dispersión o la concen- semejante al fuego. [...]
tración de las fuerzas. En Insondable como las nu-
campaña has de ser rá- bes, desplázate como el
pido como el viento; rayo. —El arte de la gue-
si avanzas en pequ- rra, Sun-tzu (siglo IV a.C.).
Dado que la estructura de tu ejército tiene que ajustarse a la gente que lo compone, la regla de la descentralización es flexible: algunas personas responden mejor a la autoridad rígida. Y aun si conduces una organización relajada, podría haber ocasiones en que tengas que ceñirla y conceder menos libertad a tus oficiales. Los generales prudentes no fijan nada en piedra, conservando siempre la capacidad de reorganizar su ejército para adecuarlo a la época y sus variables necesidades.