ESTRATEGIAS PARA LA MORAL
Los seres humanos somos egoístas por naturaleza. Nuestras primeras ideas en cualquier situación giran alrededor de nuestros intereses: “¿Cómo me afectará esto? ¿De qué me servirá?”. Al mismo tiempo, por necesidad, tratamos de encubrir el egoísmo, haciendo que nuestros motivos parezcan altruistas o desinteresados. Nuestro inveterado egoísmo y nuestra capacidad de encubrirlo son problemas para ti como líder. Tal vez piensas que la gente que trabaja para ti es genuinamente entusiasta y atenta; eso es lo que ella dice, eso es lo que sus acciones sugieren. Luego, poco a poco ves signos de que tal o cual persona usa su posición en el grupo para promover intereses puramente personales. Un día despiertas para descubrirte dirigiendo un ejército de individuos egoístas e indiferentes.
No puedes hacer nada con un ejército que es una amalgama de un centenar de personas aquí, un centenar de personas allá, y así sucesivamente. Lo que puede lograrse con cuatro mil hombres, unidos codo a codo, no podrás hacerlo con cuarenta o incluso cuatrocientos mil que estén divididos y vayan de un lado a otro por conflictos internos. [...]
RULES OF WAR AND BRAVERY, MUBARAKSHAH, PERSIA, SIGLO XIII.
Es entonces cuando empiezas a pensar en la moral: en buscar una manera de motivar a tus tropas y forjar un grupo con ellas. Quizá trates diestramente de elogiar a la gente, de ofrecerle la posibilidad de premios, sólo para descubrir que la has viciado, reforzando su egoísmo. Tal vez pruebes los castigos y la disciplina, sólo para volverla rencorosa y defensiva. Quizá trates de encenderla con discursos y actividades grupales, pero hoy en día la gente es cínica; desconfiará de ti.
El problema no es lo que haces, sino que llega tarde. Empezaste a pensar en la moral sólo después de que se volvió un problema, no antes. Ése es tu error. Aprende de los grandes motivadores y jefes militares de la historia: el medio para lograr que los soldados trabajen en común y mantengan alta la moral es hacerles sentir que forman parte de un grupo que lucha por una causa valiosa. Eso los distrae de sus propios intereses y satisface su necesidad humana de sentirse parte de algo más grande que ellos mismos. Cuanto más piensan en el grupo, menos piensan en ellos. Pronto comienzan a asociar su éxito con el del grupo; sus intereses y los intereses generales coinciden. En este tipo de ejército, la gente sabe que la conducta egoísta la deshonrará a ojos de sus compañeros. Se sintoniza con una especie de conciencia grupal.
La moral es contagiosa: pon a la gente en un grupo unido y animado y contraerá naturalmente ese espíritu. Si se rebela o reincide en su conducta egoísta, será fácil aislarla. Debes establecer esta dinámica desde el momento mismo en que te conviertas en líder del grupo; esto sólo puede proceder de la cima —es decir, de ti.
La capacidad de crear la dinámica grupal correcta, de mantener el espíritu colectivo, se conoce en el lenguaje militar como “manejo del soldado”. Los grandes generales de la historia —Alejandro Magno, Aníbal, Napoleón— fueron todos ellos maestros de este arte, el que para los militares es sumamente importante: en la batalla puede ser el asunto decisivo, cuestión de vida o muerte. En la guerra, dijo una vez Napoleón, “la moral es a lo físico lo que el tres al uno”. Quiso decir que el espíritu combativo de sus tropas era crucial para el resultado de la batalla: con soldados motivados, podía batir a un ejército tres veces mayor que el suyo.
Para crear la mejor dinámica grupal y prevenir problemas de moral destructiva, sigue estos ocho pasos cruciales, extraídos de los textos y experiencias de los maestros de este arte. Es importante seguir tantos de estos pasos como sea posible; ninguno es menos importante que los demás.
Paso 1: Une a tus tropas en torno a una causa. Haz que luchen por una idea. Ahora más que nunca, la gente está ansiosa de creer en algo. Siente un vacío, que, abandonada a sus recursos, podría tratar de llenar con drogas o modas espirituales. Tú puedes aprovechar eso canalizándolo a una causa por la que la convenzas que vale la pena luchar. Une a la gente en torno a una causa y crearás una fuerza motivada.
¡Qué armadura más poderosa que un corazón sin tacha! Tres veces más resguardado se halla aquel que riñe justamente, y desnudo, aunque cubierto de acero, está aquel cuya conciencia la injusticia corrompe, El rey Enrique VI, parte 2,
Esa causa puede ser cualquiera, pero debes representarla como progresista: va con la época, apunta al futuro, así que está destinada al éxito. Si es necesario, dale un toque de espiritualidad. Es conveniente tener un enemigo al cual odiar; un enemigo puede ayudar a un grupo a definirse por oposición. Ignora este paso y tendrás un ejército de mercenarios. Merecerás el destino que suele aguardar a esos ejércitos.
Paso 2: Mantén lleno su estómago. La gente no puede permanecer motivada si sus necesidades materiales no son satisfechas. Si se siente explotada en cualquier forma, su egoísmo natural saldrá a la superficie y empezará a desprenderse del grupo. Usa una causa —algo abstracto o espiritual— para unirla, pero satisface sus necesidades materiales. No tienes que mimarla pagándole de más; una sensación paternalista de que se cuida de ella, de que piensas en su bienestar, es más importante. Atender sus necesidades físicas facilitará pedir más de ella cuando llegue el momento.
Paso 3: Ponte al frente. El entusiasmo con que la gente se suma a una causa decae inevitablemente. Algo que acelera esa pérdida, y produce descontento, es la sensación de que los líderes no practican lo que predican. Desde el principio, tus tropas deben verte dirigiendo al frente, compartiendo sus peligros y sacrificios; tomando la causa tan en serio como ellas. En vez de empujarlas desde atrás, haz que corran para seguirte el paso.
Siempre hay momentos en que el lugar del comandante no es la retaguardia con su estado mayor sino la vanguardia con sus tropas. Es un gran disparate decir que mantener la moral de los soldados es obra exclusiva del comandante del batallón. A mayor rango, mayor efecto del ejemplo. Los soldados tienden a no sentir ningún tipo de conexión con un comandante que saben sentado en el cuartel. Lo que desean es lo que podría llamarse contacto físico con él. En momentos de pánico, fatiga o desorganización, o cuando se les tiene que exigir algo fuera de lo normal, el ejemplo personal del comandante obra maravillas, especialmente si ha tenido la prudencia de crear una especie de leyenda a su alrededor.
MARISCAL DE CAMPO ERWIN ROMMEL, 1891-1944.
Paso 4: Concentra su ch’i. Hay una creencia china en una energía llamada ch’i, la cual habita en todos los seres vivos. Todos los grupos tienen su propio nivel de ch’i, físico y psicológico. Un líder debe conocer esta energía y saber cómo manipularla.
El ocio tiene un terrible efecto en la ch’i. Cuando los soldados no trabajan, su temple disminuye. Se cuelan entonces las dudas y se imponen los intereses egoístas. De igual forma, estar a la defensiva, siempre esperando y reaccionando a lo que el enemigo hace, también reducirá la ch’i. Así pues, mantén ocupados a tus soldados, actuando por un propósito, moviéndose en una dirección. No los hagas esperar al siguiente ataque; propulsarlos los estimulará y les dará hambre de batalla. La acción agresiva concentra la ch’i, y la ch’i concentrada está llena de fuerza latente.
Paso 5: Pon en juego sus emociones. La mejor manera de motivar a la gente no es mediante la razón, sino mediante la emoción. Los seres humanos, sin embargo, somos naturalmente defensivos, y si tú empiezas apelando a sus emociones —con una arenga histriónica—, te considerarán manipulador@ y se replegarán. Una apelación a las emociones necesita preparación: baja sus defensas —y hazlos unirse como grupo— montando un espectáculo, entreteniéndolos, contándoles una historia. Tendrán entonces menos control sobre sus emociones y podrás abordarlos en forma más directa, moviéndolos fácilmente de la risa al enojo o al odio. Los maestros del manejo del soldado poseen un sentido dramático: saben cuándo y cómo darles a sus tropas en lo más profundo.
Paso 6: Combina severidad con benevolencia. La clave del manejo del soldado es un equilibrio entre castigo y premio. Demasiados premios viciarán a tus soldados y harán que te den por descontad@; demasiados castigos destruirán su moral. Debes hallar el equilibrio correcto. Haz rara tu benevolencia, y aun un ocasional comentario cordial o acto generoso será poderosamente significativo. Enojo y castigo deben ser igualmente raros; tu severidad debe adoptar en cambio la forma de fijación de normas muy altas que pocos puedan alcanzar. Haz que tus soldados compitan por agradarte. Hazlos esforzarse por ver menos severidad y más benevolencia.
Paso 7: Crea el mito del grupo. Los ejércitos con la moral más alta son los probados en batalla. Los soldados que han combatido uno junto a otro en muchas campañas forjan una especie de mito grupal basado en sus victorias pasadas. Hacer honor a la tradición y fama del grupo se vuelve cuestión de orgullo; quien la denigre se sentirá avergonzado. Para generar este mito, lanza a tus tropas a tantas campañas como puedas. Es prudente comenzar por batallas fáciles que puedan ganar, lo que afianzará su seguridad en sí mismos. El mero éxito ayudará a unir al grupo. Crea símbolos y lemas acordes con el mito. Tus soldados querrán tener sentido de pertenencia.
Paso 8: Sé implacable con l@s quejumbros@s. Permite cualquier margen a l@s quejumbros@s y l@s crónicamente desafect@s y esparcirán inquietud, y hasta pánico, en todo el grupo. Aíslal@s y deshazte de ell@s tan pronto como puedas. Todos los grupos contienen un núcleo de personas más motivadas y disciplinadas que el resto: tus mejores soldados. Reconócelos, cultiva su buena disposición y ponlos como ejemplo. Estas personas servirán como contrapeso natural a l@s desafect@s y l@s espantadiz@s.
Estoy seguro de que ustedes saben que no son los números ni la fuerza lo que da la victoria en la guerra; pero a un ejército que se arroja a la batalla con el alma más fuerte, sus enemigos generalmente no pueden resistirlo.
—Jenofonte (430?-355? A.C.).
1. A principios de la década de 1630, Oliver Cromwell (1599-1658), provinciano caballero agricultor de Cambridgeshire, Inglaterra, cayó víctima de una depresión y constantes pensamientos de muerte. En lo más profundo de esa crisis, se convirtió a la religión puritana, y de pronto su vida dio un nuevo giro: sintió que había experimentado una directa comunión con Dios. Creyó entonces en la providencia, la idea de que todo sucede por una razón y según la voluntad de Dios. Mientras que antes había sido pesimista e indeciso, para entonces se había llenado de propósito: se pensaba entre los elegidos de Dios.
Tiempo después se volvió miembro del Parlamento y ruidoso defensor del pueblo en sus protestas contra la aristocracia. Pero se sentía marcado por la providencia para algo mayor que la política: tenía visiones de una gran cruzada. En 1642, el parlamento, en una amarga pugna con Carlos I, votó a favor de suspender los fondos del rey hasta que éste aceptara límites al poder real. Cuando Carlos se rehusó, estalló la guerra civil entre los Caballeros (partidarios del rey, de cabello largo) y los Cabezas Redondas (los rebeldes, así llamados por su cabello corto). Los más fervientes partidarios del parlamento eran puritanos como Cromwell, quien vio la guerra contra el rey como su oportunidad; más que su oportunidad, su vocación.
Aunque Cromwell no tenía antecedentes militares, formó apresuradamente una tropa de sesenta jinetes de su nativa Cambridgeshire. Su objetivo era incorporarlos a un regimiento mayor, adquirir experiencia militar combatiendo bajo las órdenes de otro comandante y demostrar poco a poco su propio valor. Estaba seguro de la victoria final, pues juzgaba que su bando era invencible: después de todo, Dios estaba de su lado, y todos sus hombres creían en la causa de forjar una Inglaterra más piadosa.
Pese a su falta de experiencia, Cromwell era algo así como un visionario militar: imaginó un nuevo tipo de guerra encabezada por una caballería más móvil y veloz, y en los primeros meses de la guerra demostró ser un jefe valiente y eficaz. Recibió más tropas, pero pronto se dio cuenta de que había sobreestimado en exceso el espíritu combativo de quienes estaban de su lado: una y otra vez conducía cargas de caballería que cruzaban las líneas enemigas, sólo para ver con repugnancia que sus soldados rompían el orden para saquear el campamento enemigo. A veces intentaba mantener en reserva a parte de sus tropas para que sirvieran de refuerzo en un momento posterior de la batalla, pero la única orden que escuchaban era la de avance, y en la retirada eran irremediablemente desordenadas. Aunque se hacían pasar por cruzados, la batalla revelaba a los hombres de Cromwell como mercenarios, pues peleaban por el dinero y la aventura. Eran inservibles.
En 1643, cuando Cromwell fue nombrado coronel a la cabeza de su propio regimiento, decidió romper con el pasado. En adelante, sólo reclutaría soldados de cierta clase: hombres que, como él, hubieran experimentado visiones y revelaciones religiosas. Sondeaba a los aspirantes, probaba la profundidad de su fe. Apartándose de una larga tradición, nombró oficiales a plebeyos, no a aristócratas; como escribió a un amigo, “prefiero un capitán cubierto con un paño rústico que sabe por qué lucha, y ama lo que sabe, que aquel a quien tú llamas un caballero y no es nada más”. Cromwell hacía que sus reclutas cantaran salmos y rezaran juntos. Como estricto freno a la indisciplina, les enseñó a ver todos sus actos como parte del plan divino. Y cuidaba de ellos en forma inusual para la época, cerciorándose de que estuvieran bien alimentados y vestidos y fueran rápidamente remunerados.
Cuando el ejército de Cromwell entraba en batalla, era una fuerza respetable. Los soldados cabalgaban en ceñida formación, cantando salmos a voz en cuello. Conforme se acercaban a las fuerzas del rey, rompían en un “trote muy parejo”, no la precipitada y desordenada carga de otras tropas. Aun en contacto con el enemigo, mantenían su orden, y se retiraban con tanta disciplina como cuando avanzaban. Puesto que creían que Dios estaba con ellos, no temían a la muerte: podían marchar colina arriba directamente contra fuego enemigo sin perder el paso. Habiendo obtenido el control de su caballería, Cromwell podía maniobrarla con infinita flexibilidad. Sus tropas ganaban batalla tras batalla.
En 1645, Cromwell fue nombrado teniente general de la caballería del Nuevo Modelo de Ejército. Ese año, en la Batalla de Naseby, su disciplinado regimiento fue crucial en la victoria de los Cabezas Redondas. Días después su caballería acabó con las fuerzas realistas en Langport, poniendo efectivo fin a la primera etapa de la guerra civil.
Durante la era de la primavera y el otoño, el Estado de Qi fue invadido por los Estados de Jin y Yan. Al principio los invasores vencieron a las fuerzas militares de Qi. Uno de los nobles más eminentes de la corte de Qi recomendó al guerrero Tian Rangju con el señor de Qi. A ese hombre, más tarde llamado Sima Rangju, se le atribuye el famoso manual militar “El arte de la guerra de Sima”. [...]
El señor de Qi llamó entonces a Rangju para hablar de asuntos militares. Muy complacido con lo que Rangju le dijo, el señor lo hizo general, nombrándolo para conducir un ejército que resistiera la agresión de las fuerzas de Yan y Jin. Rangju dijo: “Soy de baja condición, pero el señor me ha elevado y colocado incluso por encima de los grandes. Los soldados no me son leales aún, y la gente del común no me conoce; como hombre de poca monta, mi autoridad es tenue. Solicito que uno de sus ministros favoritos, alguien honrado por el Estado, sea supervisor del ejército”. El señor accedió a esta solicitud y nombró a un noble como supervisor. Rangju se despidió, conviniendo en encontrarse con el noble en el cuartel militar al mediodía siguiente. Luego se apresuró a disponer un reloj de sol y uno de agua para aguardar al nuevo supervisor.
El nuevo supervisor era un orgulloso y altanero aristócrata, e imaginó que como supervisor dirigiría a su propio ejército. A causa de su orgullo y arrogancia, no vio necesidad de darse prisa, pese a su compromiso con Rangju, el guerrero. Sus parientes y socios cercanos le ofrecieron una fiesta de despedida, y él se quedó a beber con ellos.
Al mediodía siguiente, el nuevo supervisor no había llegado al cuartel. Rangju desmontó el reloj de sol y vació el de agua. Reunió a las tropas y les informó del acuerdo con el nuevo supervisor. Esa noche el noble finalmente llegó. Rangju le preguntó: “¿Por qué llegó tarde?”. Él contestó: “Mis parientes, que son grandes, me ofrecieron una fiesta de despedida, así que me quedé con ellos”. Rangju dijo: “El día en que un jefe militar recibe sus órdenes, se olvida de su hogar; cuando se asume un compromiso de cara a una batalla, se olvida a la familia; cuando los tambores de guerra suenan, se olvida el propio cuerpo. Estados hostiles han invadido nuestro territorio; el Estado se halla en grave aprieto; los soldados están expuestos en las fronteras; el señor no puede descansar ni disfrutar de su alimento; la vida de toda la gente depende de usted; ¿cómo puede hablar de fiestas de despedida?”.
Rangju llamó entonces al oficial a cargo de la disciplina militar y le preguntó: “Según la ley militar, ¿qué ocurre con quien llega después de la hora convenida?”. El oficial respondió: “Debe ser decapitado”. Aterrado, el aristócrata envió a toda prisa un mensajero a informar al señor e implorarle ayuda. Pero el altanero noble fue ejecutado antes de que el mensajero regresara, y su ejecución se anunció al ejército. Los soldados se estremecieron de miedo. El señor envió al fin un emisario con una carta en la que perdonaba al noble, quien, después de todo, era el nuevo supervisor del ejército.
El emisario entró galopando a caballo en el campamento con el mensaje del señor. Rangju dijo: “Cuando un general está en el campo, hay órdenes del gobernante que no obedece”. Y preguntó al oficial disciplinario: “Es una regla que no se ha de atravesar a galope el campo de batalla, pero ahora el emisario ha hecho justo eso. ¿Qué se debe hacer con él?”. El oficial contestó: “Debe ser ejecutado”. El emisario se quedó petrificado, pero Rangju dijo: “No es propio matar a un emisario del señor”, e hizo ejecutar en su lugar a dos de sus acompañantes. Esto también se anunció al ejército. Rangju remitió al emisario para informar al señor y partió luego con el ejército.
Cuando los soldados acamparon, Rangju supervisó personalmente la excavación de pozos, construcción de hornos, preparación de alimentos y bebidas y cuidado de los enfermos. Compartió todas las provisiones del alto mando con los soldados, y comió las mismas raciones que ellos. Fue especialmente amable con los agotados y debilitados. Tres días después, llamó a las tropas al orden. Aun los enfermos querían marchar, ansiosos de entrar en batalla por Rangju. Cuando los ejércitos de Jin y Yan se enteraron de esto, se retiraron del estado de Qi. Rangju lanzó entonces sus tropas para perseguirlos y asolarlos. Finalmente recuperó el territorio perdido y volvió victorioso con el ejército.
MASTERING THE ART OF WAR: ZHUGE LIANG’S AND LIU JI’S COMMENTARIES ON THE CLASSIC BY SUN-TZU, TRADUCCIÓN DE THOMAS CLEARY, 1989.
Interpretación
Es de admirar que a Cromwell suela considerársele uno de los grandes jefes militares de la historia, dado que aprendió las artes militares en la práctica. Durante la segunda etapa de la guerra civil, dirigió los ejércitos de los Cabezas Redondas, y después, tras derrotar al rey Carlos y hacerlo ejecutar, fue Lord Protector de Inglaterra. Aunque se adelantó a su tiempo con sus visiones de guerra móvil, no fue un brillante estratega o táctico de campo; su éxito radicaba en la moral y disciplina de su caballería, cuyo secreto era la cualidad de los hombres que reclutaba: verdaderos creyentes en su causa. Esos hombres estaban naturalmente abiertos a su influencia y a la aceptación de su disciplina. Con cada nueva victoria, se comprometían más con él y eran más unidos. Él podía pedirles lo máximo.
Así pues, presta atención sobre todo a tu personal, a quienes reclutas para tu causa. Much@s fingirán compartir tus creencias, pero tu primera batalla demostrará que todo lo que querían era un empleo. Soldados como ésos son mercenarios y no te llevarán a ninguna parte. Lo que necesitas son verdader@s creyentes; experiencia y currículums impresionantes importan menos que el carácter y la capacidad de sacrificio. Reclutas de carácter redundarán para ti en un personal ya abierto a tu influencia, lo que facilitará infinitamente la adquisición de moral y disciplina. Este personal medular difundirá el evangelio por ti, manteniendo en línea al resto de tu ejército. Tanto como sea posible en este mundo secular, haz de la batalla una experiencia religiosa, una participación extática en algo que trasciende el presente.
2. En 1931, Lyndon Baines Johnson, entonces de veintitrés años de edad, recibió el ofrecimiento del tipo de trabajo que había soñado: secretario de Richard Kleberg, recién electo congresista del decimocuarto distrito de Texas. Johnson era maestro de oratoria en una preparatoria, pero había trabajado en varias campañas políticas y era evidentemente un joven ambicioso. Sus alumnos en la Sam Houston High —en Houston, Texas— suponían que pronto los olvidaría, pero, para sorpresa de dos de sus mejores oradores, L. E. Jones y Gene Latimer, no sólo se mantuvo en contacto, sino que además les escribía regularmente desde Washington. Seis meses después llegó una sorpresa aún mayor: Johnson invitaba a Jones y Latimer a Washington a trabajar como sus asistentes. Con la Depresión en su apogeo, los empleos eran escasos, particularmente empleos con ese tipo de potencial. Los dos adolescentes aprovecharon la oportunidad. No sabían lo que les esperaba.
El salario era ridículamente bajo, y pronto resultó claro que Johnson pretendía que los dos hombres trabajaran al límite de su capacidad. Cumplían jornadas de dieciocho o veinte horas, respondiendo principalmente cartas de votantes. “El jefe tiene instinto o, mejor dicho, genio para obtener lo máximo de quienes lo rodean”, escribió Latimer tiempo después. “Decía: ‘Gene, parece que hoy L. E. está un poco más ágil que tú.’ Y yo trabajaba más rápido. ‘L. E., Gene ya te está alcanzando.’ Muy pronto, ambos le dábamos [a la máquina de escribir] durante horas sin parar, lo más rápido que podíamos.”
Usualmente Jones no aceptaba tan fácil las órdenes, pero cada vez trabajaba más duro para Johnson. Su jefe parecía destinado a algo grande: que Johnson escalaría las alturas del poder estaba escrito en su rostro, y llevaría consigo al ambicioso Jones. Johnson podía también convertir todo en una causa, haciendo de incluso el asunto más trivial una cruzada entre los votantes de Kleberg, y Jones se sentía parte de esa cruzada, parte de la historia.
La razón más importante de la disposición tanto de Jones como de Latimer a trabajar con tanto empeño, sin embargo, era que Johnson trabajaba con más empeño aún. Cuando Jones llegaba penosamente a la oficina a las cinco de la mañana, ya estaban encendidas las luces, y Johnson ya estaba sumido en el trabajo. También era el último en irse. Nunca pedía a sus empleados nada que no hiciera él mismo. Su energía era intensa, ilimitada y contagiosa. ¿Cómo era posible decepcionar a ese hombre trabajando menos empeñosamente que él?
Además de exigente, las críticas de Johnson solían ser crueles. Ocasionalmente, sin embargo, les hacía a Jones y Latimer un favor inesperado o los elogiaba por algo que no se habían dado cuenta de que él había notado. En momentos así, ellos olvidaban rápidamente los muchos momentos amargos de su trabajo. Por Johnson, creían, irían hasta el fin del mundo.
Y ciertamente Johnson ascendió por las filas, primero adquiriendo influencia en la oficina de Kleberg, después llamando la atención del propio presidente Franklin D. Roosevelt. En 1935, Roosevelt nombró a Johnson director estatal en Texas de la recién formada National Youth Administration. Johnson empezó a crear entonces un equipo más grande alrededor del núcleo de sus dos dedicados asistentes; también conquistó la lealtad del puñado de personas a las que les conseguía trabajo en Washington. La dinámica que había creado con Jones y Latimer se repitió a mayor escala: sus asistentes competían por su atención, trataban de agradarle, cumplir sus normas, ser dignos de él y sus causas.
LOS LOBOS Y LOS PERROS QUE COMBATÍAN ENTRE SÍ
En cierta ocasión lobos y perros libraban una contienda. Un perro griego fue elegido general de su bando. Éste demoraba entrar en combate mientras los lobos amenazaban con violencia. Él les dijo: “¿Sabéis por qué lo retraso? Siempre hay que deliberar previamente. Pues la raza y la piel de los lobos es sólo una y la misma. Las nuestras son muy variadas, y todos se ufanan de ser de países distintos. Ni siquiera la piel de todos es única e igual, sino que unos son negros, otros rojizos, otros blancos y cenicientos. Y ¿cómo podría mandar a la lucha a seres discordes y que no tienen todo igual?”. Cuando los ejércitos están en una sola voluntad y criterio consiguen la victoria contra los enemigos.
FÁBULAS, ESOPO, SIGLO VI A.C.
En 1937, cuando el congresista James Buchanan murió repentinamente, el asiento del décimo distrito de Texas quedó inesperadamente vacío. A pesar de las increíbles circunstancias en su contra —aún era relativamente desconocido y medianamente joven—, Johnson decidió contender y juntó sus fichas: sus cuidadosamente cultivados acólitos se desparramaron en Texas, convirtiéndose en choferes, promotores, redactores de discursos, cocineros de parrilladas, animadores de multitudes, enfermeros: lo que se necesitara en la campaña. En las seis breves semanas de la contienda, los soldados rasos de Johnson cubrieron todos los rincones del décimo distrito. Y frente a ellos en cada paso estaba Johnson, haciendo campaña como si su vida dependiera de ello. Uno por uno, él y su equipo conquistaron votantes en cada esquina del distrito, y finalmente, en uno de los mayores vuelcos en la historia de las contiendas políticas estadunidenses, Johnson ganó la elección. Su carrera posterior, primero como senador, después como presidente de Estados Unidos, opacó los cimientos de su primer gran éxito: el ejército de dedicados e incansables seguidores que él había formado cuidadosamente durante los cinco años previos.
Interpretación
Lyndon Johnson era un joven sumamente ambicioso. No tenía dinero ni conexiones, pero sí algo más valioso: conocimiento de la psicología humana. Para ejercer influencia en el mundo, tú necesitas una base de poder, y en esto los seres humanos —un dedicado ejército de seguidores— son más valiosos que el dinero. Harán por ti cosas que el dinero no puede comprar.
Ese ejército es difícil de formar. La gente es contradictoria y defensiva: presiónala demasiado y lo resentirá; trátala bien y te dará por descontad@. Johnson evitó esas trampas haciendo que su personal deseara su aprobación. Para hacerlo, se ponía al frente. Trabajaba con más ahínco que cualquiera, y sus colaboradores lo veían; no igualarlo los habría hecho sentirse culpables y egoístas. Un líder que trabaja con ese empeño incita el instinto competitivo de sus asistentes, quienes hacen todo lo posible por demostrarse que son más valiosos que sus compañeros de equipo. Al exhibir cuánto de su tiempo y esfuerzo estaba dispuesto a sacrificar, Johnson se ganó su respeto. Una vez teniendo ese respeto, la crítica, aun cuando áspera, era un eficaz motivador, pues hacía sentir a los seguidores de Johnson que lo habían decepcionado. Al mismo tiempo, un imprevisto acto amable anulaba toda posibilidad de resistírsele.
Aníbal fue el mayor general de la antigüedad en razón de su admirable comprensión de la moral del combate, de la moral del soldado, fuera el suyo propio o el del enemigo. Muestra su grandeza a este respecto en todos los diferentes incidentes de guerra, de campaña, de acción. Sus hombres no eran mejores que los soldados romanos. No estaban tan bien armados, y eran la mitad en número. Pero él siempre fue el vencedor. Entendía el valor de la moral. Tenía la absoluta confianza de su gente. Además, poseía el arte, al comandar un ejército, de asegurar siempre la ventaja de la moral.
CORONEL CHARLES ARDANT DU PICQ, 1821-1870.
Comprende: la moral es contagiosa, y tú, como líder, das la pauta. Pide sacrificios que tú no harás (por realizarlo todo a través de asistentes) y tus tropas se volverán letárgicas y rencorosas; actúa con demasiada amabilidad, muestra demasiada preocupación por su bienestar, y vaciarás de tensión su alma, creando así niñ@s mimad@s que se quejan a la menor presión o exigencia de trabajar más. El ejemplo personal es la mejor manera de dar la pauta apropiada y elevar la moral. Cuando tu gente ve tu dedicación a la causa, asimila tu espíritu de energía y abnegación. Unas cuantas críticas oportunas aquí y allá y sólo se esforzará más por complacerte, por cumplir tus altas normas. En vez de tener que empujar y jalar a tu ejército, lo verás persiguiéndote.
3. En mayo de 218 a.C., el gran general Aníbal, de Cartago, hoy Túnez, se embarcó en un osado plan: conduciría a un ejército a través de Hispania, Galia y los Alpes hasta el norte de Italia. Su meta era derrotar a las legiones romanas en su propio suelo, para acabar de una vez por todas con las intenciones expansionistas de Roma.
Los Alpes eran un tremendo obstáculo para el avance militar; de hecho, la marcha de un ejército por esas elevadas montañas no tenía precedente. Pero en diciembre de ese mismo año, luego de muchas penurias, Aníbal llegó al norte de Italia, tomando a los romanos completamente por sorpresa y encontrando indefensa la región. Hubo un precio que pagar, sin embargo: de los ciento dos mil soldados originales de Aníbal, sobrevivieron apenas veintiséis mil, y estaban exhaustos, hambrientos y desmoralizados. Peor aún, no había tiempo que perder: un ejército romano se hallaba en camino y ya había cruzado el río Po, a sólo unos cuantos kilómetros del campamento cartaginés.
En la víspera de la primera batalla de su ejército con las temibles legiones romanas, Aníbal tenía que revitalizar de alguna manera a sus extenuados hombres. Decidió montar un espectáculo: tras reunir a su ejército, presentó a un grupo de prisioneros y les dijo que si peleaban a muerte entre sí, como los gladiadores, quienes ganaran obtendrían su libertad y un sitio en el ejército cartaginés. Los prisioneros aceptaron, y los soldados de Aníbal fueron obsequiados con horas de sangriento entretenimiento, una enorme distracción de sus problemas.
Cuando el torneo terminó, Aníbal se dirigió a sus hombres. La contienda había sido tan disfrutable, dijo, porque los prisioneros habían luchado intensamente. Esto se debía en parte a que aun el hombre más débil se vuelve feroz cuando perder significa morir, pero también había otra razón: a los prisioneros se les había dado la opción de unirse al ejército cartaginés, de pasar de abyectos prisioneros a soldados libres que combatían por una gran causa, la derrota de los odiosos romanos. “Ustedes, soldados”, les dijo Aníbal, “están exactamente en la misma posición. Se hallan frente a un enemigo mucho más fuerte. Están a muchos kilómetros de la patria, en territorio hostil, y no tienen dónde ir; en cierto sentido, también son prisioneros. Es libertad o esclavitud, victoria o muerte. Pero peleen como estos hombres pelearon hoy y prevalecerán”.
El torneo y el discurso calaron hondo en los soldados de Aníbal, quienes al día siguiente combatieron con implacable ferocidad y derrotaron a los romanos. Siguió una serie de victorias contra legiones romanas mucho mayores.
Cuatro hombres valientes que no se conocen entre sí no se atreverán a atacar a un león. Cuatro menos valientes, pero que se conocen bien, seguros de su confiabilidad y consecuentemente de su mutua ayuda, atacarán resueltamente. He ahí la ciencia de la organización de ejércitos en una nuez.
CORONEL CHARLES ARDANT DU PICQ, 1821-1870.
Casi dos años después, ambas partes se encontraron en Cannas. Antes de la batalla, formados los ejércitos uno a la vista del otro, los cartagineses vieron que se les superaba irremediablemente en número, y el temor se extendió en las filas. Todos guardaron silencio. Un oficial cartaginés llamado Gisgo pasó al frente, observando las líneas romanas; deteniéndose ante Aníbal, aludió, con voz temblorosa, a la disparidad numérica. “Hay algo, Gisgo, que no has notado”, replicó Aníbal. “Entre ese gran número de adversarios, no hay uno solo que se llame Gisgo.”
Gisgo echó a reír, como lo hicieron quienes habían oído, y la broma recorrió las filas, rompiendo la tensión. No, los romanos no tenían ningún Gisgo. Sólo los cartagineses tenían a Gisgo, y sólo los cartagineses tenían a Aníbal. Un líder capaz de bromear en un momento como ése tenía que sentirse sumamente seguro de sí mismo; y si el líder era Aníbal, esa sensación era probablemente justificada.
Sin titubear hicieron frente los aqueos a los hombres de Troya. Entre ellos, Agamenón arengaba: “¡Sed fuertes varones, mis amigos! ¡Luchad con arrojo y pundonor ante los vuestros! Si mostráis pundonor, no caeréis. La fuga no ha ganado jamás gloria ni batalla”.
LA ILIADA, HOMERO, CIRCA SIGLO IX A.C.
Así como la ansiedad se había apoderado de las tropas, se contagiaron entonces de seguridad en sí mismas. Ese día en Cannas, en una de las victorias más devastadoras de la historia, los cartagineses aplastaron al ejército romano.
Interpretación
Aníbal era un maestro de la motivación de una variedad rara. Mientras que otros animaban a sus soldados con discursos, él sabía que confiar en las palabras era digno de lástima: éstas sólo tocaban la superficie de un soldado, y un líder debía arrebatar el corazón de sus hombres, hacerles hervir la sangre, entrar en su mente, alterar su ánimo. Aníbal llegaba indirectamente a las emociones de sus soldados, relajándolos, calmándolos, abstrayéndolos de sus problemas y haciéndolos unirse. Sólo entonces los impactaba con un discurso que les hacía ver claramente su precaria realidad y cimbraba sus emociones.
En Cannas, una pequeña broma tuvo el mismo efecto: en vez de tratar de persuadir a los soldados de su seguridad en él mismo, Aníbal la demostró. Aunque ellos rieron de la broma sobre Gisgo, se unieron a causa de ella y comprendieron su significado interno. No hubo necesidad de un discurso. Aníbal sabía que cambios sutiles en el ánimo de sus hombres podían constituir la diferencia entre victoria y derrota.
De pronto, perdió todo el sentido de sí mismo y olvidó pensar en aquel futuro amenazante que tanto le torturara, pasando a constituirse en un miembro. Experimentó la sensación de que el organismo al que pertenecía —el regimiento, el ejército, la patria, la causa— estaba en crisis. Ahora se sentía totalmente identificado con una personalidad colectiva dominada por un solo deseo. Un dedo puede originar una revolución... y por lo tanto no le era posible huir. [...] Con respecto a la presencia de sus compañeros, sintió la fraternidad del combate con más fuerza aún que la causa que defendía. Era una misteriosa hermandad de espíritu, quizá nacida del humo y el peligro de morir.
LA ROJA INSIGNIA DEL VALOR, STEPHEN CRANE, 1871-1900.
Como Aníbal, debes apuntar indirectamente a las emociones de la gente: hazla reír o llorar por algo que parezca ajeno a ti o al asunto en cuestión. Las emociones son contagiosas; unen a las personas y generan vínculos entre ellas. Después podrás tocarlas como un piano, haciéndolas pasar de una emoción a otra. La oratoria y los argumentos elocuentes sólo nos irritan y ofenden; desconfiamos de ellos. La motivación es más sutil. Avanzando indirectamente, preparando tu apelación a las emociones, llegarás muy adentro en vez de sólo rascar la superficie.
4. En las décadas de 1930 y 1940, los Empacadores de Green Bay fueron uno de los equipos más exitosos del futbol americano profesional, pero para fines de los cincuenta eran el peor. ¿Qué había ocurrido? El equipo tenía muchos jugadores talentosos, como el exseleccionado nacional Paul Hornung. Los dueños estaban sumamente preocupados y seguían contratando a nuevos jugadores y entrenadores, pero nada detenía la caída. Los jugadores hacían su mejor esfuerzo; no les gustaba perder. Y en realidad no lo hacían tan mal; estuvieron a punto de ganar muchos de los partidos que perdían. Así que, ¿qué más podían hacer?
Los Empacadores tocaron fondo en 1958. Para la temporada de 1959 recurrieron al truco usual de integrar a un nuevo entrenador y gerente general: Vince Lombardi. Los jugadores no sabían casi nada de él, excepto que había sido entrenador asistente de los Gigantes de Nueva York.
Cuando los jugadores se reunieron para conocer al nuevo entrenador, esperaban el típico discurso: “Este año las cosas van a cambiar, voy a ser duro con ustedes; todo será distinto”. Lombardi no los decepcionó: con tono sereno y enérgico, explicó una nueva serie de reglas y código de conducta. Pero algunos jugadores percibieron algo distinto en él: derrochaba seguridad en sí mismo, sin gritos, sin reclamaciones. Su tono y porte sugerían que los Empacadores ya eran un equipo triunfador; sólo tenían que demostrarlo. ¿Era un idiota o una especie de visionario?
Luego vinieron los entrenamientos, y una vez más la diferencia no fue tanto cómo se les dirigía, sino el espíritu que los animaba: la sensación era diferente. Los entrenamientos eran más cortos, pero físicamente más exigentes, al punto casi de la tortura. Y eran intensos, con la interminable repetición de las mismas simples jugadas. A diferencia de otros entrenadores, Lombardi explicaba lo que hacía: establecer un sistema más sencillo, basado no en la novedad y la sorpresa, sino en la ejecución eficiente. Los jugadores tenían que concentrarse intensamente; el menor error y tenías que hacer abdominales extras, a veces junto con todo el equipo. Además, Lombardi cambiaba los ejercicios constantemente: los jugadores nunca se aburrían y nunca podían relajar su concentración.
Entrenadores anteriores siempre habían tratado de otro modo a algunos jugadores: las estrellas. Éstos eran algo presuntuosos, y salían temprano o se quedaban hasta tarde. Los demás jugadores habían terminado por aceptar eso como parte de la jerarquía, pero en el fondo lo resentían. Lombardi, en cambio, no tenía favoritos; para él no había estrellas. “El entrenador Lombardi es muy imparcial”, dijo el defensa Henry Jordan. “Nos trata igual a todos: como perros.” A los jugadores les gustaba eso. Les agradaba ver que a Hornung se le gritara y disciplinara tanto como a los demás.
Las críticas de Lombardi eran inclementes y exasperaban a sus jugadores. Él parecía conocer sus puntos débiles, sus inseguridades. ¿Cómo supo, por ejemplo, que Jordan aborrecía que se le criticara frente a los demás? Lombardi explotó su temor a las reprensiones públicas para hacer que se esforzara más. “Siempre tratábamos de demostrarle [a Lombardi] que estaba equivocado”, comentó un jugador. “Ésa era su treta psicológica.”
Los entrenamientos se intensificaron aún más; nunca en su vida los jugadores habían trabajado tanto. Pero llegaban más temprano y se quedaban más tarde. Para el primer partido de la temporada, Lombardi los había preparado para cada contingencia. Hartos de entrenar, agradecían jugar al fin un partido de verdad; y, para su sorpresa, todo ese trabajo facilitó enormemente el juego. Estaban más preparados que el otro equipo y menos cansados en el último cuarto. Ganaron sus tres primeros partidos. Con ese súbito éxito, su moral y seguridad se elevaron como la espuma.
Los Empacadores terminaron el año con un récord de 7-5, un cambio notable desde el 1-10-1 de 1958. Tras una temporada a cargo de Lombardi, se habían convertido en el equipo más unido del deporte profesional estadunidense. Nadie quería dejar a los Empacadores. En 1960 llegaron al partido de campeonato, y en 1961 lo ganaron, con muchas más victorias posteriores. Al paso de los años, varios de los Empacadores de Lombardi tratarían de explicar cómo él los había transformado, pero ninguno pudo decir cómo lo logró en realidad.
Interpretación
Cuando Vince Lombardi asumió el mando de los Empacadores, reconoció el problema de inmediato: el equipo estaba infectado de derrotismo adolescente. Los adolescentes suelen adoptar una actitud simultáneamente rebelde e indiferente. Es una manera de aferrarse a su posición: esforzarse más implica mayor riesgo de fracaso, que no pueden manejar, así que reducen sus expectativas, buscando nobleza en el relajamiento y la mediocridad. Perder duele menos cuando se le acepta.
¡Una vez más a la brecha, queridos amigos; una vez más, o tapiemos la línea de sus murallas con nuestros muertos ingleses! En tiempo de paz, nada conviene al hombre tanto como la modestia tranquila y la humildad; pero cuando la tempestad de la guerra sopla en nuestros oídos, nos es preciso imitar la acción del tigre; poner en tensión nuestros nervios, hacer llamamiento a nuestra sangre, disimular el noble carácter bajo una máscara de furia y de rasgos crueles; así, pues, dotad a vuestros ojos de una terrible mirada; que vigilen a través de las troneras de la cabeza como cañones de bronce; que las cejas los dominen tan tremendamente como una roca minada domina y aplasta su corroída base socavada por el océano salvaje y devastador.
Vamos, ¡enseñad los dientes y abrid de par en par las ventanas de vuestras narices! ¡Contened vuestro aliento y elevad vuestro espíritu a la mayor altura! ¡Adelante, adelante, nobles ingleses, que tenéis en vuestras venas la sangre de los padres probados en la guerra, de padres que, parecidos a otros tantos Alejandros, combatieron en estas regiones desde la mañana hasta la noche, y no envainaron sus espadas hasta que les faltó tema de lucha! ¡No deshonréis a vuestras madres; atestiguad que los que llamáis padres son los que os han engendrado! ¡Servid hoy de modelos a los hombres de sangre menos noble, y enseñadles cómo hay que batirse! ¡Y vosotros, bravos yeomen, cuyos miembros fueron fabricados en Inglaterra, mostradnos aquí el vigor de las comarcas que os crían; forzadnos a jurar que sois dignos de vuestra raza, lo que no dudo, porque no hay uno solo de vosotros, por vil y bajo que sea, cuyos ojos no brillen con una noble llama! Os veo en la actitud de lebreles de traílla, estremecidos de cólera en el instante de ser desatados. ¡Se ha levantado la caza! Seguid vuestro entusiasmo; y en este asalto, que vuestro grito sea: “¡Dios para Harry, Inglaterra y San Jorge!”.
LA VIDA DEL REY ENRIQUE V, WILLIAM SHAKESPEARE, 1564-1616.
Los grupos pueden infectarse de este espíritu sin darse cuenta. Todo lo que necesitan son unos cuantos reveses, algunos individuos con mentalidad adolescente y poco a poco las expectativas se reducen y el derrotismo se instala. El líder que trata de cambiar directamente el espíritu del grupo —gritando, exigiendo, disciplinando— en realidad entra al juego de la dinámica adolescente y refuerza el deseo de rebelión.
Lombardi era un genio de la motivación que veía todo en términos psicológicos. Para él, todos los equipos de la National Football League eran prácticamente iguales en talento. Las diferencias radicaban en la actitud y la moral: revertir el derrotismo de los Empacadores se traduciría en victorias, lo que levantaría su moral, lo que a su vez produciría más triunfos. Lombardi sabía que tenía que abordar indirectamente a sus jugadores; mediante alguna treta, tenía que conseguir que cambiaran. Comenzó con una demostración de seguridad en sí mismo, hablando como si supusiera que ellos eran ganadores que pasaban por un mal momento. Eso caló hondo, mucho más de lo que ellos se percataron. Después, en los entrenamientos, Lombardi no hacía reclamaciones, quejumbroso método defensivo que delata inseguridad. Modificó, en cambio, el espíritu de los entrenamientos, volviéndolos tranquilos, intensos, concentrados, esmerados. Sabía que la fuerza de voluntad está entrelazada con lo que se cree posible; si esa creencia se amplía, la gente se esfuerza más. Lombardi creó un mejor equipo —el cual ganó su primer partido— haciendo que sus jugadores vieran posibilidades. La derrota dejó de ser cómoda.
Entiende: un grupo posee una personalidad colectiva que se endurece con el tiempo, y a veces ésta es disfuncional o adolescente. Cambiarla es difícil; la gente prefiere lo que conoce, aun si no funciona. Si diriges este tipo de grupo, no caigas en su dinámica negativa. Anunciar intenciones y hacer reclamos pondrá a la gente a la defensiva y la hará sentirse como cuando era niña. Al igual que Lombardi, juega al padre listo. Pide más de la gente. Cuenta con que trabajará como adulta. Altera silenciosamente el espíritu con que se hacen las cosas. Enfatiza la eficiencia: cualquiera puede ser eficiente (no es cuestión de talento), la eficiencia genera éxito y éste eleva la moral. Una vez que el espíritu y la personalidad del grupo empiecen a cambiar, todo lo demás ocupará el lugar que le corresponde.
5. En abril de 1796, Napoleón Bonaparte, entonces de veintiséis años de edad, fue nombrado comandante de las fuerzas francesas que combatían a los austriacos en Italia. Para muchos oficiales, su nombramiento fue una broma: consideraban a su nuevo líder demasiado bajo de estatura, demasiado joven, demasiado inexperto e incluso demasiado desaseado para desempeñar el papel de “general”. Sus soldados, asimismo, estaban mal pagados, mal alimentados y crecientemente desilusionados con la causa por la que luchaban, la Revolución Francesa. En las primeras semanas de esa campaña, Napoleón hizo lo que pudo para que pelearan con más arrojo, pero ellos se le resistieron en gran medida.
El 10 de mayo, Napoleón y sus fatigadas fuerzas llegaron al Puente de Lodi, sobre el río Adda. A pesar de su ascendente forcejeo con sus tropas, tenía a los austriacos en retirada, aunque ese puente era un lugar natural para tomar posiciones, y los austriacos lo habían provisto de soldados a cada lado y de artillería estratégicamente colocada. Tomar el puente sería costoso; pero de pronto los soldados franceses vieron a Napoleón cabalgar frente a ellos, en una posición de extremo riesgo personal, dirigiendo el ataque. Pronunció un encendido discurso, y luego lanzó a sus granaderos contra las líneas austriacas al grito de Vive la République! Contagiados de ese espíritu, sus oficiales de alto rango encabezaron la carga.
Las armas mercenarias y auxiliares son inútiles y peligrosas. Si un príncipe apoya su Estado con tropas mercenarias, no estará firme ni seguro nunca, porque ellas carecen de unión, son ambiciosas, indisciplinadas, infieles, fanfarronas en presencia de los amigos y cobardes contra los enemigos, y no tienen temor de Dios, ni buena fe con los hombres. Si uno, con semejantes tropas, no queda vencido, es únicamente cuando no hay todavía ataque. En tiempo de paz te pillan ellas; y en el de guerra dejan que te despojen los enemigos. La causa de esto es que ellas no tienen más amor, ni motivo que te las apegue, que el de su sueldecillo; y este sueldecillo no puede hacer que estén resueltas a morir por ti.
EL PRÍNCIPE, NICOLÁS MAQUIAVELO, 1513.
Los franceses tomaron el puente, y para entonces, después de esa operación relativamente menor, las tropas de Napoleón lo veían de súbito como un hombre diferente. En afectuoso reconocimiento de su valor, le pusieron apodo: Le Petit Caporal. La anécdota de Napoleón enfrentando al enemigo en el Puente de Lodi se extendió entre las filas. Mientras la campaña proseguía, y Napoleón obtenía una victoria tras otra, entre los soldados y su general se desarrolló un vínculo que iba más allá del mero aprecio.
Entre batallas, Napoleón recorría a veces las hogueras de los campamentos de los soldados, mezclándose con ellos. Él mismo había ascendido por las filas —alguna vez había sido un artillero ordinario—, y podía conversar con las tropas como ningún otro general. Sabía sus nombres, sus historias y aun en qué batallas se les había herido. A algunos de ellos les tomaba el lóbulo de la oreja entre el índice y el pulgar y les daba un amistoso pellizco.
Los soldados de Napoleón no lo veían con frecuencia, pero cuando lo hacían, era como si una carga eléctrica pasara por ellos. No era sólo su presencia personal; sabían exactamente cuándo se presentaría: antes de una gran batalla o cuando la moral hubiera decaído por alguna razón. En esos momentos, él les decía que estaban haciendo historia juntos. Si un pelotón estaba a punto de encabezar un ataque o parecía en problemas, él cabalgaba al frente y gritaba: “¡Trigésimo octavo: te conozco! Tómame esa villa; ¡a la carga!”. Sus soldados sentían que no sólo obedecían órdenes: vivían un gran drama.
Era raro que Napoleón mostrara enojo, pero cuando lo hacía, sus hombres se sentían peor que culpables o perplejos. En un momento posterior de esa primera campaña en Italia, tropas austriacas habían forzado a algunas de las tropas de Napoleón a una humillante retirada para la cual no había excusa. Napoleón visitó personalmente su campamento. “Soldados, no estoy satisfecho con ustedes”, les dijo, sus grandes ojos grises aparentemente encendidos. “No mostraron valentía, disciplina ni perseverancia. [...] Permitieron que se les desplazara desde posiciones en las que un puñado de hombres habría podido de tener a un ejército. Soldados del trigésimo noveno y octogésimo quinto: ustedes no son soldados franceses. General, jefe del estado mayor, que se inscriba en sus estandartes: ‘¡Estas tropas ya no forman parte del ejército de Italia!’”. Los soldados se quedaron atónitos. Algunos lloraron; otros suplicaron una nueva oportunidad. Se arrepintieron de su debilidad y cambiaron por completo: el trigésimo noveno y octogésimo quinto regimientos se distinguirían en adelante por fortalezas que nunca antes habían exhibido.
Si quieres que tus soldados te aprecien, cuida su sangre y no los conduzcas a la matanza.
FEDERICO EL GRANDE, 1712-1786.
Años después, durante una difícil campaña contra los austriacos en Baviera, los franceses obtuvieron una arduamente ganada victoria. A la mañana siguiente, Napoleón pasó revista al decimotercer regimiento de infantería ligera, que había desempeñado un papel clave en la batalla, y pidió al coronel mencionar a su soldado más valiente. El coronel pensó un momento: “El tambor mayor, señor”. Napoleón pidió de inmediato ver al joven músico, quien apareció temblando sobre sus botas. Napoleón anunció entonces en voz alta, para que todos lo oyeran: “Dicen que eres el soldado más valiente de este regimiento. Te nombro caballero de la Legión de Honor, barón del Imperio, y te concedo una pensión de cuatro mil francos”. Los soldados se quedaron mudos. Napoleón era famoso por sus calculados ascensos y por ascender a los soldados por méritos, así que hasta el soldado de más bajo rango sentía que se ponía a prueba, que algún día podría ser mariscal. ¿Pero un tambor mayor convertido en barón de la noche a la mañana? Nunca habían visto algo así. La noticia se difundió rápidamente entre la tropa y tuvo un efecto electrizante, particularmente entre los nuevos reclutas, los más añorantes y deprimidos.
En sus prolongadas y muy sangrientas campañas, e incluso en sus desalentadoras derrotas —el amargo invierno en Rusia, el exilio final en Elba, el último acto en Waterloo—, los hombres de Napoleón llegaban hasta el fin del mundo por Le Petit Caporal y por nadie más.
Interpretación
Napoleón ha sido el mejor manejador de soldados de la historia: tomó a millones de ingobernables, indisciplinados, poco marciales jóvenes, recién liberados por la Revolución Francesa, y los moldeó hasta convertirlos en una de las más exitosas fuerzas de combate nunca antes vista. Su alta moral era notable en las ordalías a las que él los sometía. Napoleón usó todos los trucos del manual para formar su ejército. Lo unió alrededor de una causa, propagando primero las ideas de la Revolución Francesa, después la gloria de Francia como creciente imperio. Lo trataba bien, pero nunca lo vició. No apelaba a su codicia, sino a su sed de gloria y reconocimiento. Se ponía al frente, demostrando su valentía una y otra vez. Mantenía a sus hombres en movimiento; siempre había una nueva campaña en pos de la gloria. Habiendo establecido vínculos con ellos, manipulaba hábilmente sus emociones. Más que soldados que combatían en un ejército, sus hombres se sentían parte de un mito, unidos bajo los legendarios estandartes del emperador, cubiertos de águilas.
De todas las técnicas de Napoleón, ninguna fue más efectiva que su uso de castigos y premios, escenificado para el mayor impacto dramático. Sus reprimendas personales eran raras; pero cuando estaba enojado, cuando castigaba, el efecto era devastador: el implicado se sentía repudiado, degradado. Como si hubiera sido expulsado del seno de su familia, pugnaba por recuperar el favor del general, y jamás volvía a darle razón de enojarse. Ascensos, premios y elogios públicos eran igualmente raros, y cuando llegaban, siempre era por méritos, nunca por un cálculo político. Atrapados entre los polos de no querer disgustar jamás a Napoleón y anhelar su reconocimiento, sus hombres caían bajo su influencia, siguiéndolo devotamente, aunque sin alcanzarlo nunca ni por asomo.
Aprende del maestro: la mejor manera de manejar a la gente es mantenerla en suspenso. Crea primero un vínculo entre tus soldados y tú. Que te respeten, te admiren e incluso te teman un poco. Para fortalecer ese vínculo, detente, crea algo de espacio a tu alrededor; sé cordial, pero con un toque de distancia. Una vez forjado el vínculo, preséntate con menor frecuencia. Haz que tanto tus castigos como tus elogios sean raros e inesperados, por errores o éxitos que parezcan menores en el momento pero que tengan significado simbólico. Comprende: una vez que la gente sabe qué te agrada y qué te enoja, se volverá un poodle amaestrado, empeñado en agradarte con evidente buena conducta. Mantén a la gente en suspenso: haz que piense en ti sin cesar y que desee agradarte, pero que nunca sepa exactamente cómo hacerlo. Una vez que caiga en la trampa, ejercerás una atracción magnética sobre ella. La motivación será automática.
Imagen:
La marea. Baja y sube
tan poderosamente que
nada en su camino puede
escapar u oponerse a su im-
pulso. Como la luna, eres la
fuerza que controla a la
marea, la cual arrastra
todo a su paso.
Autoridad: Por el Camino se ha de instar a la tropa a compartir el propósito del alto mando, a fin de que comparta muerte y vida, sin miedo al peligro. —Sun-tzu (siglo IV a.C.).
Si la moral es contagiosa, también lo contrario lo es: el temor y el descontento pueden extenderse como fuego entre tus tropas. La única forma de manejarlos es atajarlos antes de que se conviertan en pánico y rebelión.
En 58 a.C., cuando Roma libraba la Guerra de las Galias, Julio César se preparaba para la batalla contra el jefe germánico Ariovisto. Circulaban rumores sobre la ferocidad y magnitud de las fuerzas germánicas, y su ejército estaba aterrado e indócil. César actuó rápido: primero hizo arrestar a quienes propalaban los rumores. Después se dirigió personalmente a sus soldados, recordándoles sus valientes ancestros, que habían combatido y derrotado a los germánicos. Él no lanzaría a la batalla a sus débiles descendientes; como sólo la décima legión parecía inmune al pánico creciente, la dirigiría únicamente a ella. Mientras César se preparaba para marcharse con la valiente décima legión, el resto del ejército, avergonzado, le pidió perdón y que le permitiera combatir. Con un dejo de reluctancia, accedió, y sus antes atemorizados hombres combatieron furiosamente.
En tales casos debes actuar como César, haciendo retroceder la marea del pánico. No pierdas tiempo y encara al grupo entero. Quienes difunden pánico o indocilidad experimentan una especie de demencia en la que gradualmente pierden contacto con la realidad. Apela a su orgullo y dignidad, haciendo que se sientan avergonzad@s de su momento de debilidad y demencia. Recuérdales lo que han logrado en el pasado y muéstrales cómo están incumpliendo el ideal. Este avergonzamiento social l@s hará despertar e invertir la dinámica.