LA ESTRATEGIA DE DEJAR MADURAR PARA SEGAR
A lo largo de la historia pueden identificarse dos estilos de guerra distintos. El más antiguo es la guerra de desgaste: el enemigo se rinde porque has eliminado a muchos de sus hombres. Un general que libra una guerra de desgaste calculará maneras de aplastar a la otra parte con un ejército más numeroso, o con la formación de batalla que cause mayor daño, o con una tecnología militar superior. En cualquier caso, la victoria depende de cansar a la otra parte en la batalla. Aun con la extraordinaria tecnología de hoy, la guerra de desgaste es notoriamente primitiva, pues pone en juego los más violentos instintos de la humanidad.
A lo largo de muchos siglos, y en particular en la antigua China, se desarrolló un segundo método de librar una guerra. En este caso el énfasis no estaba en destruir a la otra parte en batalla, sino en debilitarla y trastornarla antes de que empezara la batalla. El líder maniobraba para confundir y enfurecer al enemigo, y para colocarlo en mala posición: obligarlo a pelear colina arriba, o con el sol o el viento de frente, o en un espacio reducido. En este tipo de guerra, un ejército con movilidad podía ser más efectivo que uno con músculo.
La guerra es como la caza. A los animales salvajes se les atrapa explorando, con redes, esperando, acechando, rodeando y con otras estratagemas, más que con la fuerza bruta. Al librar una guerra, deberíamos proceder de la misma forma, ya sea que el enemigo sean muchos o pocos. Tratar simplemente de vencer al enemigo en descampado, cuerpo a cuerpo y frente a frente, aunque pudiera dar la impresión de que se triunfa, es una empresa muy riesgosa y puede resultar en grave daño. Aparte de la extrema emergencia, es ridículo tratar de obtener una victoria tan costosa y que sólo brinda una gloria hueca. [...]
EMPERADOR BIZANTINO MAURICIO, 539-602 D.C.
La filosofía de la guerra de maniobra fue codificada por Sun-tzu en su Arte de la guerra, escrito en el periodo de los Estados Guerreros de China, del siglo v al III a.C., más de doscientos años de crecientes ciclos de guerra en los que la sobrevivencia misma de un Estado dependía de su ejército y estrategas. Para Sun-tzu y sus contemporáneos, era obvio que los costos de la guerra iban mucho más allá del conteo de cadáveres: implicaban una pérdida de recursos y de voluntad política y una baja en la moral de soldados y ciudadanos. Estos costos aumentaban al paso del tiempo, hasta que, por fin, aun la mayor nación guerrera sucumbía al agotamiento. Maniobrando diestramente, sin embargo, un Estado podía ahorrarse costos tan altos y aun así salir victorioso. Un enemigo colocado mediante la maniobra en una posición débil sucumbía más fácilmente a la presión psicológica; aun antes de iniciada la batalla, empezaba imperceptiblemente a derrumbarse, y se rendía sin siquiera combatir.
Varios estrategas fuera de Asia —en especial Napoleón Bonaparte— han hecho brillante uso de la guerra de maniobra. Pero en general, la guerra de desgaste está profundamente incrustada en la manera occidental de pensar, desde los antiguos griegos hasta los modernos Estados Unidos. En una cultura de desgaste, las ideas gravitan naturalmente hacia cómo vencer problemas, obstáculos, a aquellos que se nos resisten. En los medios de información, el énfasis se pone en las grandes batallas, ya sea en la política o las artes, situaciones estáticas en las que hay ganadores y perdedores. A la gente le atrae la cualidad emocional y dramática de una confrontación, no los muchos pasos que condujeron a ella. Las historias que se cuentan en esas culturas apuntan a tales momentos bélicos, mensaje moral que se predica hasta el cansancio (a diferencia de los detalles, más reveladores). Asimismo, esta manera de combatir se considera más viril, honorable y honesta.
Más que nada, la guerra de maniobra es una manera diferente de pensar. Lo que importa aquí es el proceso: los pasos hacia la batalla y cómo manipularlos para que la confrontación sea menos costosa y violenta. En el universo de la maniobra, nada es estático. Las batallas son, en efecto, ilusiones dramáticas, breves momentos en el largo flujo de los hechos, el cual es móvil, dinámico y susceptible de alteración a través de la cautelosa estrategia. Esta manera de pensar no encuentra honor ni moral en perder tiempo, energía y vidas en una batalla. A las guerras de desgaste se les juzga, en cambio, indolentes, eco de la primitiva tendencia humana a la defensa reactiva, irreflexiva.
En una sociedad llena de guerreros de desgaste, tú adquirirás instantánea ventaja si te conviertes a la maniobra. Tu proceso mental se hará más fluido, más vital, y podrás desenvolverte fuera de las rígidas tendencias de obsesión con la batalla de quienes te rodean. Al siempre pensar primero en la situación general y en cómo maniobrar para que la gente adopte posiciones débiles en vez de enfrentarla, lograrás que tus batallas sean menos sangrientas, lo cual —dado que la vida es larga y el conflicto interminable— resulta aconsejable si deseas una trayectoria fructífera y duradera. Además, una guerra de maniobra es tan decisiva como una de desgaste. Concibe el debilitamiento de tus enemigos como la maduración de un grano, listo para ser cortado en el momento preciso.
Los siguientes son los cuatro principios más importantes de la guerra de maniobra:
Haz un plan con ramificaciones. La guerra de maniobra depende de la planeación, y el plan debe ser el correcto. Demasiado rígido y no tendrás margen para adaptarte al inevitable caos y fricción de la guerra; demasiado laxo y los hechos imprevistos te confundirán y abrumarán. El plan perfecto se deriva de un detallado análisis de la situación, lo que te permite decidir la mejor dirección a seguir o la perfecta posición por ocupar y te propone varias opciones efectivas (ramificaciones) por elegir, dependiendo de lo que el enemigo te ofrezca. Un plan con ramificaciones te permite maniobrar mejor que tu enemigo, porque tus respuestas a las variables circunstancias son más rápidas y racionales.
Bríndate margen de maniobra. No podrás ser móvil, no podrás maniobrar libremente, si te colocas en espacios reducidos o te aferras a posiciones que te paralicen. Considera la capacidad de movimiento y la preservación de más opciones abiertas que las de tu enemigo como algo más importante que conservar territorios o posesiones. Necesitas espacios abiertos, no posiciones muertas. Esto significa no sobrecargarte de compromisos que limiten tus acciones. No adoptar posturas que no te lleven a ninguna parte. La necesidad de espacio es psicológica tanto como física: debes tener una mente libre de cadenas para poder crear algo valioso.
Dale a tu enemigo dilemas, no problemas. Es muy probable que la mayoría de tus adversarios sean hábiles y astutos; si tus maniobras simplemente les presentan un problema, lo resolverán en forma inevitable. Un dilema es diferente: hagan lo que hagan, reaccionen como reaccionen —retirada, avance, inmovilidad—, estarán en dificultades. Vuelve malas todas las opciones: si maniobras rápidamente en dirección a un punto, por ejemplo, puedes forzar a tus enemigos a pelear antes de estar preparados o a retirarse. Trata constantemente de ponerlos en posiciones que parezcan tentadoras pero que sean trampas.
Produce el máximo desorden. Tu enemigo depende de su capacidad de interpretarte, de hacerse una idea de tus intenciones. La meta de tus maniobras debe ser impedírselo, lanzarlo a una persecución inútil de información sin sentido, generar ambigüedad acerca de qué dirección seguirás. Cuanto más atrofies la capacidad de la gente para razonar acerca de ti, más desorden inyectarás en su sistema. El desorden que produzcas será controlado y deliberado, al menos para ti. El desorden que el enemigo sufra será extenuante y destructivo.
En efecto, conseguir cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Capturar y tomar intacto al ejército enemigo vale más que destruirlo.
—Sun-tzu (siglo IV a.C.).
1. El 10 de noviembre de 1799, Napoleón Bonaparte consumó el coup d’état que lo elevaría al poder como primer cónsul, otorgándole el casi completo control del Estado francés. Durante más de diez años, Francia se había visto convulsionada por la revolución y la guerra. Al asumir el liderazgo, la necesidad más apremiante de Napoleón era la paz, para darle al país tiempo de recuperarse y a sí mismo de consolidar su poder; pero la paz no llegó fácilmente.
Francia tenía un encarnizado enemigo en Austria, que había puesto dos grandes ejércitos en campaña, listos para movilizarse contra Napoleón: uno al este del Rin y el otro en el norte de Italia, al mando del general Michael Melas. Era evidente que los austriacos planeaban una gran campaña. Esperar era demasiado peligroso; Napoleón tenía que tomar la iniciativa. Debía derrotar al menos a uno de esos ejércitos si quería forzar a Austria a negociar la paz bajo sus propias condiciones. La carta que tenía era que varios meses antes un ejército francés había obtenido el control de Suiza. También había tropas francesas en el norte de Italia, en áreas que Napoleón había arrebatado a los austriacos años antes.
Los “adictos al desgaste”, como los llama Simpkin, generalmente no pueden pensar más allá de la batalla, y consideran que el único modo —o al menos el preferible— de derrotar a un enemigo es destruir los componentes físicos de su ejército, en especial las porciones bélicas (vehículos blindados de guerra, tropas, armas, etc.). Si el adicto al desgaste aprecia en algo los intangibles de la guerra (como moral, iniciativa e impacto), los ve sólo como multiplicadores bélicos con los que librar mejor la batalla de desgaste. Si el guerrero de desgaste se instruye en la maniobra, la ve principalmente como un medio para entrar en batalla. En otras palabras, la adopta para pelear.
La teoría de la maniobra, por otro lado, busca la derrota del enemigo por medios distintos a la simple destrucción de su masa. En efecto, la más alta y pura aplicación de la teoría de la maniobra consiste en precaverse del enemigo, es decir, desarmarlo o neutralizarlo antes del combate. Si eso no es posible, el guerrero de maniobra buscará dislocar las fuerzas del enemigo, es decir, quitarlo del punto decisivo, o viceversa, para volverlo inútil o irrelevante para el combate. Si el enemigo no puede ser precavido o dislocado, el practicante de la guerra de maniobra intentará entonces desorganizarlo, esto es, destruir o neutralizar su centro de gravedad, preferiblemente atacando sus debilidades con fortalezas benignas.
THE ART OF MANEUVER, ROBERT R. LEONHARD, 1991.
Para planear la primera campaña real bajo su dirección, Napoleón se encerró en su oficina varios días. Su secretario, Louis de Bourienne, recordaría haberlo visto echado sobre gigantescos mapas de Alemania, Suiza e Italia tendidos a lo ancho del suelo. Los escritorios estaban repletos de informes de reconocimiento. En cientos de tarjetas organizadas en cajas, Napoleón había calculado las reacciones de los austriacos a los amagos que planeaba. Murmurando para sí mismo en el piso, rumiaba cada permutación de ataque y contrataque.
Para fines de marzo de 1800, Napoleón había emergido de su oficina con un plan para una campaña en el norte de Italia que iba mucho más allá de lo que sus tenientes habían visto hasta entonces. A mediados de abril, un ejército francés bajo las órdenes del general Jean Moreau cruzaría el Rin y haría retroceder al ejército austriaco del este a Baviera. Napoleón conduciría entonces una fuerza de cincuenta mil hombres, ya apostados en Suiza, al norte de Italia, a través de varios pasos en los Alpes. Moreau liberaría en ese momento una de sus divisiones para que se desplazara al sur y siguiera a Napoleón a Italia. El inicial movimiento de Moreau a Baviera, y el subsecuente despacho disperso de divisiones a Italia, confundiría a los austriacos sobre las intenciones de Napoleón. Y si el ejército austriaco en el Rin era empujado al este, estaría demasiado lejos para apoyar al ejército austriaco en el norte de Italia.
Una vez cruzados los Alpes, Napoleón concentraría sus fuerzas y se uniría con las divisiones al mando del general André Massena ya estacionadas en el norte de Italia. Luego trasladaría gran parte de su ejército a la ciudad de Stradella, bloqueando las comunicaciones entre Melas, en el norte de Italia, y el cuartel general, en Austria. Aisladas las tropas de Melas y el móvil ejército francés cerca de ellas, Napoleón tendría muchas excelentes opciones para dislocarlas y destruirlas. En cierto momento al describir su plan a Bourienne, Napoleón se tendió en el gigantesco mapa sobre el suelo y clavó un alfiler junto a la ciudad de Marengo, en el centro del teatro italiano de guerra. “Aquí enfrentaré al enemigo”, dijo.
Semanas después, mientras Napoleón empezaba a apostar sus ejércitos, recibió noticias preocupantes: Melas lo había batido de un puñetazo al atacar al ejército de Massena en el norte de Italia. Massena se vio obligado a retroceder a Génova, donde los austriacos rápidamente lo rodearon. El peligro ahí era grande: si Massena se rendía, los austriacos podrían barrer con el sur de Francia. De igual forma, Napoleón había contado con el ejército de Massena para que lo ayudara a batir a Melas. Aun así, tomó la noticia con sorprendente calma, y simplemente hizo algunos ajustes: transfirió más hombres a Suiza y envió a Massena el mensaje de que hiciera todo lo posible por resistir al menos ocho semanas, manteniendo ocupado a Melas mientras Napoleón se desplazaba a Italia.
Una semana después había noticias más irritantes. Luego de que Moreau había iniciado la campaña para hacer retroceder a los austriacos desde el Rin, se rehusó a transferir la división con la que Napoleón había contado para Italia, afirmando que no podía prescindir de ella. Mandó en cambio una división menor y menos experimentada. El ejército francés en Suiza ya había emprendido el peligroso cruce de los Alpes. Napoleón no tuvo otra opción que tomar lo que Moreau le daba.
Para el 24 de mayo, Napoleón había llevado ileso su ejército a Italia. Absorbido por el sitio de Génova, Melas ignoró informes de movimientos franceses al norte. Napoleón avanzó luego a Milán, cerca de Stradella, donde cortó las comunicaciones austriacas según lo planeado. Entonces, como un gato que se aproxima furtivamente a su presa, pudo esperar a que Melas advirtiera la trampa en la que se encontraba y tratara de salir de ella cerca de Milán.
El 8 de junio, sin embargo, una vez más le llegaron malas noticias: dos semanas antes de lo que había esperado, Massena se había rendido. Napoleón tenía entonces menos hombres con los cuales operar, y Melas había obtenido una fuerte base en Génova. Desde sus inicios, la campaña había estado plagada de errores e imprevistos: el prematuro ataque de los austriacos, la retirada de Massena a una trampa en Génova, la desobediencia de Moreau y en ese momento la rendición de Massena. Pero mientras los tenientes de Napoleón temían lo peor, él no sólo se mantenía tranquilo, sino que parecía extrañamente entusiasmado por esos súbitos vuelcos de la fortuna. Por alguna razón, en ellos discernía oportunidades que eran invisibles para todos los demás; y en la pérdida de Génova percibió la mayor oportunidad. Alteró rápidamente su plan; en vez de esperar en Milán la llegada de Melas, lanzó sus divisiones en amplia red al oeste.
La aptitud para maniobrar es la habilidad suprema de un general, el más útil y raro de los dones por el que se estima el genio.
NAPOLEÓN BONAPARTE, 1769-1821.
Observando muy de cerca a su presa, Napoleón sintió que Melas estaba hipnotizado por los movimientos de las divisiones francesas, una vacilación fatal. Napoleón movilizó una división a Marengo, al oeste, cerca de los austriacos en Génova, casi incitándolos a atacar. De repente, la mañana del 14 de junio, mordieron el anzuelo, y con asombrosa fuerza. Esta vez fue Napoleón quien se equivocó; no esperaba ese ataque austriaco en varios días, y sus divisiones estaban demasiado dispersas para apoyarlo. Los austriacos en Marengo eran superiores en número a él dos a uno. Despachó urgentes mensajes en todas direcciones en solicitud de refuerzos, y luego se concentró en la batalla, esperando que sus reducidas fuerzas resistieran hasta que aquéllos llegaran.
Las horas pasaban y no había señales de ayuda. Las líneas de Napoleón se debilitaban, y a las tres de la tarde los austriacos finalmente se abrieron paso, obligando a los franceses a replegarse. Éste fue el mayor vuelco en la campaña, pero también otro brillante momento de Napoleón. Pareció estimularle la forma en que marchaba la retirada, los franceses dispersos y los austriacos persiguiéndolos, sin disciplina ni cohesión. Cabalgando entre los hombres que se habían retirado más lejos, los reunió y preparó para el contrataque, asegurándoles que en unos minutos llegarían refuerzos; y tenía razón. Divisiones francesas llegaron de todas partes. Los austriacos, mientras tanto, habían dejado que sus filas se desordenaran y, sorprendidos al verse frente a nuevas fuerzas en esa condición, hicieron alto y cedieron a un rápidamente organizado contrataque francés. A las nueve de la noche, los franceses los habían vencido.
Tal como lo había predicho con su alfiler en el mapa, Napoleón enfrentó y derrotó al enemigo en Marengo. Meses más tarde, se firmó un tratado que concedió a Francia la paz que tan desesperadamente necesitaba, una paz que duraría casi cuatro años.
Interpretación
La victoria de Napoleón en Marengo podría verse como derivada de un alto grado de suerte e intuición. Pero tal no es el caso en absoluto. Napoleón creía que un estratega superior podía crear su propia suerte, mediante el cálculo, la cuidadosa planeación y manteniéndose abierto al cambio en una situación dinámica. En vez de dejar que la mala suerte lo abatiera, la incorporaba en sus planes. Cuando se enteró de que Massena había tenido que retroceder a Génova, captó que la batalla por esa ciudad fijaría a Melas en una posición estática, lo que le ofrecería tiempo para mover a sus hombres a sus puestos. Cuando Moreau le envió una división menor, Napoleón la hizo atravesar los Alpes por una ruta más angosta y oscura, arrojando más arena a los ojos de los austriacos, quienes querían saber de cuántos hombres disponía. Cuando Massena se rindió en forma inesperada, Napoleón se percató de que sería más fácil inducir a Melas a atacar sus divisiones, en particular si él se las acercaba. En Marengo mismo, supo desde siempre que sus primeros refuerzos llegarían en algún momento después de las tres de la tarde. Entre más desordenada fuera la persecución de los franceses por los austriacos, más devastador sería el contrataque.
La capacidad de Napoleón para adaptarse y maniobrar sobre la marcha se basaba en su novedosa manera de planear. Primero, pasaba días enteros estudiando mapas y usándolos para realizar un detallado análisis. Esto fue lo que le indicó, por ejemplo, que situar su ejército en Stradella plantearía un dilema a los austriacos y le daría muchas opciones para destruirlos. Luego calculaba contingencias: si el enemigo hacía x, ¿cómo respondería él? Si la parte y de su plan fallaba, ¿cómo se recuperaría? El plan era tan fluido, y le brindaba tantas opciones, que podía adaptarlo infinitamente a cualquier situación que se presentara. Había anticipado tantos posibles problemas que podía ofrecer rápida respuesta a cualquiera de ellos. Su plan era una combinación de detalle y fluidez; y aun si cometía un error, como ocurrió en la parte inicial del choque en Marengo, sus rápidos ajustes impedirían a los austriacos aprovecharlo; antes de que supieran qué hacer, él ya estaría en otra parte. Su devastadora libertad de maniobra es inseparable de su metódica planeación.
Pues un ejército (hsing) puede ser comparado al agua. El caudal fluye (hsing) evitando las alturas y buscando las tierras bajas. [...] Y así como el agua se amolda (hsing) a los accidentes del terreno, para conseguir la victoria un ejército debe adaptarse a la situación del enemigo. Y así como el agua no tiene una forma estable (hsing), no existen en la guerra condiciones permanentes (shih). En consecuencia, el que sabe conseguir la victoria modificando su táctica de acuerdo con la situación del enemigo merece ser considerado como un adivino.
EL ARTE DE LA GUERRA, SUN-TZU, SIGLO IV A.C.
Comprende: en la vida, como en la guerra, nada sucede nunca tal como lo esperas. Las respuestas de la gente son irregulares o sorpresivas, tu personal comete crasos actos de estupidez, etc. Si enfrentas las dinámicas situaciones de la vida con planes rígidos, si sólo piensas en mantener posiciones estáticas, si dependes de tecnología para controlar toda fricción que se cruce en tu camino, estás perdid@: los hechos cambiarán más rápido de lo que puedas adaptarte a ellos, y el caos entrará en tu sistema.
En un mundo crecientemente complejo, la manera de planear y maniobrar de Napoleón es la única solución racional. Asimilas tanta información y detalles como sea posible; analizas las situaciones a fondo, tratando de imaginar las reacciones del enemigo y los accidentes que podrían ocurrir. No te pierdes en ese laberinto de análisis, sino que lo usas para formular un plan de libre flujo con ramificaciones, que te coloque en posiciones con posibilidad de maniobra. Mantienes las cosas laxas y ajustables. Todo caos que se te presente es canalizado al enemigo. Al practicar esta política, terminarás por entender el dictum de Napoleón de que la suerte es algo que tú creas.
LA CAÑA Y EL OLIVO
Una caña y un olivo disputaban por su firmeza, resistencia y tranquilidad. El olivo hacía reproches a la caña por débil y porque se inclinaba fácilmente a todos los vientos. La caña guardó silencio sin decir palabra. Y al cabo de un rato, al soplar un viento fuerte, la caña sacudida y acamada por los vientos se salvó con facilidad; en cambio el olivo, al intentar resistir el vendaval, se rompió con violencia. La fábula muestra que los que no se enfrentan a las circunstancias y a los más fuertes que ellos son más poderosos que quienes porfían con sus superiores.
FÁBULAS, ESOPO, SIGLO VI A.C.
2. Mientras los republicanos preparaban su convención para seleccionar candidato presidencial en 1936, tenían razones para la esperanza. El presidente en funciones, el demócrata Franklin D. Roosevelt, ciertamente era popular, pero Estados Unidos seguía sumido en la Gran Depresión, el desempleo era alto, el déficit presupuestal aumentaba y muchos de los programas del New Deal de Roosevelt estaban plagados de ineficiencias. Sin embargo, lo más promisorio era que muchos estadunidenses se habían desencantado de Roosevelt como persona; de hecho, habían terminado por detestarlo, considerándolo dictatorial, poco digno de confianza, socialista de corazón y hasta antiestadunidense.
Roosevelt era vulnerable, y los republicanos estaban desesperados por ganar la elección. Decidieron moderar su retórica y apelar a los valores estadunidenses tradicionales. Afirmando que apoyaban el espíritu del New Deal pero no al hombre detrás de él, se comprometieron a realizar las necesarias reformas de modo más eficiente y justo que Roosevelt. Para subrayar la unidad de su partido, nominaron a Alf M. Landon, gobernador de Arkansas, como candidato presidencial. Landon era el moderado perfecto. Sus discursos tendían a ser un poco sosos, pero él parecía muy sólido, muy clase media, una opción cómoda, y no era momento para promover a un radical. Había apoyado gran parte del New Deal, pero eso estaba bien; el New Deal era popular. Los republicanos nominaron a Landon porque creían que tenía las mayores posibilidades de derrotar a Roosevelt, y eso fue todo lo que les importó.
Durante la ceremonia de nominación, los republicanos montaron un desfile del oeste con vaqueros y carros entoldados. En su discurso de aceptación, Landon no se refirió a planes o medidas específicos, sino a sí mismo y sus valores estadunidenses. Mientras que a Roosevelt se le asociaba con dramas desagradables, él brindaría estabilidad. Fue una convención que dejó un buen sabor de boca.
Los republicanos esperaron a que Roosevelt hiciera su jugada. Como era de esperar, desempeñó el papel del hombre por encima de la refriega, manteniendo al mínimo sus apariciones públicas y proyectando una imagen presidencial. Hablaba de vagas generalidades y transmitía una nota optimista. Después de la convención demócrata, partió a unas largas vacaciones, dejando el campo abierto a los republicanos, que llenaron gustosamente el vacío: mandaron a Landon de campaña, en la que pronunciaba ampulosos discursos sobre cómo decretaría reformas de manera mesurada y racional. El contraste entre Landon y Roosevelt era de temperamento y carácter, y esto pareció resonar: en las encuestas, Landon iba a la cabeza.
Percibiendo que la elección sería reñida y que era su gran oportunidad, los republicanos intensificaron sus ataques, acusando a Roosevelt de guerra de clases y describiendo una sombría imagen de su siguiente periodo presidencial. Los periódicos contrarios a Roosevelt publicaron un sinfín de editoriales en los que se le atacaba en términos personales. El coro de críticas creció, y los republicanos veían jubilosos que muchos en el campamento de Roosevelt parecían aterrados. Según una encuesta, Landon llevaba una sustancial delantera.
No fue sino hasta fines de septiembre, apenas seis semanas antes de la elección, que Roosevelt inició su campaña; y entonces, para sobresalto de todos, abandonó el apartidista aire presidencial que tan naturalmente había asumido. Situándose claramente a la izquierda de Landon, marcó un agudo contraste entre los dos candidatos. Citó con gran sarcasmo los discursos en los que Landon apoyaba al New Deal pero aseguraba que él lo haría mejor: ¿por qué votar por un hombre con básicamente las mismas ideas y enfoque pero sin ninguna experiencia en su aplicación? Conforme pasaban los días, la voz de Roosevelt se volvía más fuerte y más clara; sus gestos, más animados; su oratoria, incluso de tono más bíblico: él era David frente al Goliat de los intereses de las grandes empresas que querían que el país regresara a la época de los monopolios y los barones ladrones.
Los republicanos vieron con horror que las multitudes de Roosevelt aumentaban. Todos aquellos a quienes el New Deal había ayudado de algún modo, acudían en decenas de miles, y su respuesta a Roosevelt era casi religiosa en su fervor. En un discurso particularmente vehemente, Roosevelt catalogó a los intereses económicos organizados en su contra: “Nunca antes en nuestra historia”, concluyó, “esas fuerzas habían estado tan unidas contra un candidato como lo están ahora. Son unánimes en su odio hacia mí; y yo doy la bienvenida a ese odio. [...] Me gustaría que de mi segundo periodo se dijera que en él esas fuerzas encontraron quién las dominara”.
Landon, advirtiendo el gran cambio en las corrientes hacia la elección, respondió con ataques aún más agudos y trató de distanciarse del New Deal, que antes había dicho apoyar; pero todo esto sólo pareció cavarle una fosa aún más profunda. Había cambiado demasiado tarde, y en obvia reacción a su menguante suerte.
El día de la elección, Roosevelt ganó con el entonces mayor margen popular en la historia electoral de Estados Unidos; sólo perdió en dos estados, y los republicanos disminuyeron a dieciséis escaños en el senado. Pero aún más asombrosa que la magnitud de su victoria sin precedentes fue la rapidez con que Roosevelt había hecho cambiar la marea.
Interpretación
Mientras Roosevelt seguía la convención de los republicanos, vio claramente la línea que adoptarían en los meses por venir: una línea centrista, que enfatizara los valores y el carácter sobre la política. Pudo tender entonces la trampa perfecta abandonando el campo. En las semanas siguientes, Landon reiteró su posición moderada en la mente del público, comprometiéndose con ella cada vez más. Mientras tanto, los republicanos más derechistas atacaron al presidente en amargos términos personales. Roosevelt sabía que llegaría un momento en que las cifras de Landon en las encuestas alcanzarían su máximo nivel. La gente se hartaría de su insípido mensaje y de los vitriólicos ataques de la derecha.
Intuyendo ese momento a fines de septiembre, volvió a la palestra y se puso claramente a la izquierda de Landon. Esta opción fue estratégica, no ideológica; le permitió hacer una aguda distinción entre Landon y él mismo. En un periodo de crisis como el de la Gran Depresión, era mejor parecer resuelto y fuerte, defender algo con firmeza, oponerse a un enemigo preciso. Los ataques de la derecha le proporcionaron ese enemigo preciso, mientras que la tímida ubicación de Landon lo hizo parecer fuerte por contraste. De una u otra forma, salía ganando.
Desde luego que esta bella sencillez del movimiento estratégico, con su infinita flexibilidad, es sumamente engañosa. La tarea de correlacionar y coordinar los movimientos diarios de una docena o más de grandes formaciones, todas ellas moviéndose en distintas vías; de asegurar que todos los componentes estén a uno o, a lo sumo, dos días de marcha de sus vecinos inmediatos, y de mantener al mismo tiempo la apariencia de una arbitraria y desordenada “dispersión” de grandes unidades a fin de engañar al enemigo en lo concerniente a la verdadera gravedad de su situación, es obra de una mente matemática de calibre muy poco común. Es de hecho la marca distintiva del genio: esa “infinita capacidad de esmero”. [...]
El propósito último de toda esta actividad cuidadosamente considerada era producir el mayor número posible de hombres en el campo de batalla, elegido en ocasiones meses antes del hecho mismo. Bourienne refiere su célebre [...] relato presencial del primer cónsul, en los días iniciales de la campaña de Italia de 1800, completamente echado en el suelo, clavando alfileres de colores en sus mapas y diciendo: “Aquí batiré al enemigo: en el valle del Scrivia”, con esa sobrenatural presciencia que en realidad era producto de cálculos mentales de complejidad digna de una computadora.
Tras considerar cada curso de acción abierto al austriaco Melas, Bonaparte eliminó uno por uno, tomó en cuenta el efecto del azar en los hechos y dio al fin con la respuesta, subsecuentemente confirmada por los acontecimientos del 14 de junio en el campo de Marengo, ciudad ubicada, por supuesto, en el valle delimitado por los ríos Bormida y Scrivia.
THE CAMPAIGNS OF NAPOLEON, DAVID G. CHANDLER, 1966.
Landon se vio entonces frente a un dilema. Si mantenía su discurso centrista, aburriría a la gente y parecería débil. Si se movía a la derecha —la decisión que en realidad tomó—, sería inconsistente y parecería desesperado. Ésa era una guerra pura de maniobra: comienza adoptando una posición de fuerza —en el caso de Roosevelt, su inicial postura presidencial bipartidista— que te deje opciones abiertas y margen de maniobra. Permite entonces que tus enemigos exhiban su dirección. Una vez que se comprometan con una posición, deja que se aferren a ella; de hecho, deja que la proclamen a los cuatro vientos. Fijos entonces en un sitio, maniobra para el lado que los agobiará, dejándoles sólo malas opciones. Al esperar a hacer esta maniobra hasta las seis últimas semanas de la contienda presidencial, Roosevelt les quitó a los republicanos tiempo para hacer ajustes y evitó que su propio discurso estridente se diluyera.
Hoy todo es político en el mundo, y la política se reduce a ubicación. En cualquier batalla política, la mejor manera de definir una posición es marcar un agudo contraste con la otra parte. Si tienes que recurrir a discursos para hacer ese contraste, estás en terreno pantanoso: la gente desconfía de las palabras. Insistir en que eres fuerte y estás calificad@ suena a autopromoción. Por el contrario, haz hablar a la parte contraria y que dé el primer paso. Una vez que se haya comprometido con una posición y la haya fijado en la mente de los demás, estará madura para ser segada. Entonces podrás crear contraste citando sus palabras, demostrando qué diferente eres en tono, actitud y acción. Traza profundamente ese contraste. Si la otra parte se compromete con una posición radical, no respondas siendo moderad@ (la moderación suele ser débil); critícala por promover la inestabilidad, por componerse de revolucionarios sedientos de poder. Si responde moderándose, censúrala por inconsistente. Si mantiene su curso, su mensaje se diluirá. Si se vuelve más estridente en su autodefensa, habrás acertado acerca de su inestabilidad.
Usa esta estrategia en las batallas de la vida diaria, dejando que la gente se comprometa con una posición que puedas convertir en un callejón sin salida. Nunca digas que eres fuerte; demuestra que lo eres, trazando un contraste entre tus inconsistentes o moderados adversarios y tú.
3. Los turcos entraron a la Primera Guerra Mundial del lado de Alemania. Sus principales enemigos en el teatro de Medio Oriente fueron los británicos, estacionados en Egipto, pero para 1917 habían llegado a un cómodo punto muerto: los turcos controlaban un tramo ferroviario estratégico de mil trescientos kilómetros de extensión, el cual corría de Siria, en el norte, a la Hiyaz (parte suroeste de Arabia) en el sur. Al oeste de la sección central de esa línea ferroviaria estaba la ciudad de Áqaba, en el Mar Rojo, posición clave desde la que los turcos podían mover rápidamente ejércitos al norte y al sur para proteger el ferrocarril.
Los turcos ya habían batido a los británicos en Gallípoli (véase capítulo 5), un gran empuje para su moral. Sus comandantes en Medio Oriente se sentían seguros. Los ingleses habían tratado de incitar una revuelta contra los turcos entre los árabes en la Hiyaz, con la esperanza de que se propagara al norte; los árabes habían conseguido hacer algunas correrías aquí y allá, pero habían peleado más entre sí que contra los turcos. Era obvio que los británicos ambicionaban Áqaba y planeaban tomarla por mar con su poderosa armada, pero más allá de Áqaba estaba una muralla montañosa caracterizada por profundas barrancas. Los turcos habían convertido esas montañas en una fortaleza. Los británicos sabían que aun si su armada tomaba Áqaba, no podrían avanzar tierra adentro, lo que volvía inútil la captura de la ciudad. Tanto los británicos como los turcos veían la situación de la misma manera, y el estancamiento perduró.
En junio de 1917, los comandantes turcos de los fuertes que protegían Áqaba recibieron informes de extraños movimientos del enemigo en los desiertos de Siria, al noreste. Al parecer, un oficial británico de enlace con los árabes llamado T. E. Lawrence, de veintinueve años de edad, había recorrido centenares de kilómetros de terreno desolado para reclutar un ejército entre los howeitats, tribu siria renombrada por combatir a lomo de camello. Los turcos despacharon exploradores para indagar más. Ya sabían algo sobre Lawrence: en forma inusual para los oficiales británicos de la época, hablaba árabe, convivía con la población local e incluso se vestía como ella. También había amistado con el jerife Faisal, uno de los líderes de la revuelta árabe. ¿Podía estar formando un ejército para atacar Áqaba? En la medida de lo posible, convenía vigilarlo con atención. Luego llegó la noticia de que Lawrence había dicho imprudentemente a un jefe árabe, pagado en secreto por los turcos, que se dirigía a Damasco a difundir la revuelta árabe. Éste era el gran temor de los turcos, pues una revuelta en las áreas del norte, más pobladas, sería inmanejable.
El guerrero y el estadista, como el jugador hábil, no forjan su suerte, sino que se preparan para ella, la atraen y casi parecen determinarla. No sólo son ellos, a diferencia del necio y el cobarde, expertos en hacer uso de las oportunidades cuando ocurren; saben además cómo aprovechar, por medio de precauciones y sabias medidas, tal o cual oportunidad, o varias al mismo tiempo. Si una cosa sucede, ganan; si sucede otra, de todas formas son ganadores; la misma circunstancia suele hacerles ganar en una amplia variedad de maneras. Estos hombres prudentes pueden ser alabados por su buena fortuna así como por su buena administración, y premiados por su suerte tanto como por sus méritos.
LOS CARACTERES, JEAN DE LA BRUYÈRE, 1645-1696.
El ejército que Lawrence había reclutado no habría podido ser de más de quinientos hombres, pero los howeitats eran grandes combatientes a camello, feroces y móviles. Los turcos alertaron a sus colegas en Damasco y despacharon tropas para atrapar a Lawrence, tarea difícil dada la movilidad de los árabes y la vastedad del desierto.
En las semanas siguientes, los movimientos del inglés fueron desconcertantes, por decir lo menos: sus tropas no se desplazaron al norte, hacia Damasco, sino al sur, hacia la ciudad ferroviaria de Ma’an, sede de un depósito de suministros para abastecer a Áqaba, a sesenta y cinco kilómetros de distancia. Pero Lawrence desapareció tan pronto como había aparecido en el área de Ma’an, reemergiendo a más de ciento cincuenta kilómetros al norte para dirigir una serie de ataques en la línea ferroviaria entre Amán y Damasco. Los turcos se alarmaron doblemente entonces, y enviaron a cuatrocientos soldados de caballería de Amán para buscarlo.
Durante unos días no hubo señal de Lawrence. Mientras tanto, un levantamiento varios kilómetros al sur de Ma’an sorprendió a los turcos. La tribu árabe de los dhumaniyehs había tomado el control de la ciudad de Abu el Lissal, directamente en la ruta de Ma’an a Áqaba. Un batallón turco despachado para recuperar la ciudad encontró destruido el fortín que la protegía y a los árabes ausentes. De repente ocurrió algo inesperado y muy perturbador: salido de la nada, el ejército de howeitats de Lawrence emergió en la colina sobre Abu el Lissal.
Distraídos por el levantamiento local, los turcos habían perdido la pista de Lawrence. Habiéndose unido con los dhumaniyehs, éste había atrapado a un ejército turco en Abu el Lissal. Los árabes recorrieron la colina con toda velocidad y destreza, induciendo a los turcos a desperdiciar municiones disparándoles. Entre tanto, el calor de mediodía impuso su costo a los fusileros turcos y, tras esperar a que los turcos se cansaran, los árabes, Lawrence entre ellos, cargaron colina abajo. Los turcos cerraron filas, pero el ágil regimiento de camellos los sorprendió por el flanco y la retaguardia. Fue una masacre: trescientos soldados turcos murieron y el resto fueron hechos prisioneros.
Los comandantes turcos en Áqaba entendieron por fin el juego de Lawrence: los había aislado de la línea ferroviaria, de la que dependían para su abastecimiento. Asimismo, viendo el éxito de los howeitats, otras tribus árabes alrededor de Áqaba se unieron a Lawrence, creando un poderoso ejército que se encaminó por las estrechas cañadas hacia Áqaba. Los turcos jamás imaginaron que un ejército pudiera proceder de esa dirección; sus fortificaciones daban al lado contrario, hacia el mar y los británicos. Los árabes tenían fama de crueldad con los enemigos que se resistían, y los comandantes de los fuertes detrás de Áqaba empezaron a rendirse. Los turcos enviaron a su guarnición de trescientos hombres de Áqaba a detener ese avance, pero éstos fueron rápidamente rodeados por el creciente número de árabes.
El 6 de julio, los turcos se rindieron al fin e, impactados, sus comandantes vieron llegar por mar al heterogéneo ejército de Lawrence para tomar lo que se había creído una posición inexpugnable. Con este golpe, Lawrence había alterado por completo el equilibrio de poder en Medio Oriente.
Interpretación
La pugna entre Gran Bretaña y Turquía durante la Primera Guerra Mundial demuestra soberbiamente la diferencia entre una guerra de desgaste y una de maniobra. Antes del brillante movimiento de Lawrence, los británicos, combatiendo de acuerdo con las reglas de la guerra de desgaste, habían enviado a los árabes a capturar puntos clave a lo largo de la línea ferroviaria. Esta estrategia les había hecho el juego a los turcos: éstos tenían muy pocos hombres para patrullar la línea entera; pero una vez que veían que los árabes atacaban en un lugar, podían movilizar rápidamente a los hombres que tenían y usar su superior potencia de fuego para defenderlo o recuperarlo. Lawrence —sin formación militar pero bendecido por el sentido común— vio de inmediato la estupidez de eso. En torno a la línea ferroviaria había miles de kilómetros cuadrados de desierto no ocupados por los turcos. Los árabes habían sido maestros en una forma de guerra móvil a camello desde los días del profeta Mahoma; vasto espacio a su disposición les ofrecía infinitas posibilidades de maniobras que generarían amenazas por todas partes, obligando a los turcos a encerrarse en sus fuertes. Congelados en su lugar, los turcos languidecerían por falta de provisiones y serían incapaces de defender la región circundante. La clave de la guerra total era extender la revuelta al norte, hacia Damasco, permitiendo a los árabes amenazar la línea ferroviaria completa. Pero para extender la revuelta al norte, necesitaban una base en el centro. Esa base era Áqaba.
Los británicos eran tan obstinados como los turcos y simplemente no podían imaginar una campaña de un grupo de árabes dirigidos por un oficial de enlace. Lawrence tendría que hacerlo por su cuenta. Trazando una serie de grandes circuitos en los vastos espacios del desierto, dejó pasmados a los turcos acerca de su propósito. Sabiendo que los turcos temían un ataque a Damasco, propaló deliberadamente la mentira de que se dirigía allá, haciendo que los turcos enviaran tropas al norte en una persecución inútil. Luego, explotando su incapacidad para imaginar un ataque árabe contra Áqaba por tierra (deficiencia que compartían con los británicos), los tomó por sorpresa. La subsecuente captura de Áqaba por Lawrence fue una obra maestra de economía: sólo murieron dos hombres, de su bando. (Compárese esto con el desafortunado intento británico de arrebatar Gaza a los turcos ese mismo año en batalla frontal, en la que murieron más de tres mil soldados británicos.) La captura de Áqaba fue el momento decisivo en la ulterior derrota de los turcos por Gran Bretaña en Medio Oriente.
El mayor poder que puedes tener en cualquier conflicto es la capacidad para confundir a tu adversario acerca de tus intenciones. Los adversarios confundidos no saben cómo o dónde defenderse; sacúdelos con un ataque sorpresa y perderán el equilibrio y caerán. Para lograrlo, maniobra con un solo propósito: que nunca sepan nada cierto de ti. Consigue que te persigan en círculos, di lo contrario de lo que te propones hacer, amenaza un área mientras te diriges velozmente a otra. Crea el máximo desorden. Pero para conseguir esto, necesitas margen de maniobra. Si te sobrecargas de alianzas que te obliguen a actuar prematuramente, si tomas posiciones que te acorralen, si te comprometes a defender una posición fija, perderás la capacidad de maniobrar. Te volverás predecible. Serás como los británicos y los turcos, moviéndote en líneas rectas en áreas definidas, ignorando el vasto desierto a tu alrededor. La gente que combate en esta forma merece las sangrientas batallas que enfrenta.
Al extenderse en el tema del control directivo, Lind introduce al lector a un modelo de toma de decisiones conocido como el ciclo de Boyd. Así llamado en honor al coronel John Boyd, este término se refiere a la noción de que la guerra consta de un repetido ciclo de observación, orientación, decisión y acción.
El coronel Boyd elaboró su modelo como resultado de sus observaciones de batallas de aviones de combate en la Guerra de Corea. Había estado investigando por qué los pilotos estadunidenses habían sido consistentemente capaces de superar a pilotos enemigos en refriegas aéreas. Su análisis de la aviación enemiga lo llevó a asombrosos hallazgos. Los aviones de combate enemigos habitualmente superaban a sus equivalentes estadunidenses en velocidad, ascenso y capacidad de rotación.
Pero los estadunidenses tenían ventaja en dos aspectos sutilmente críticos. Primero, los controles hidráulicos permitían una transición más rápida de una maniobra a otra. Segundo, la cabina ofrecía al piloto un campo visual más amplio. El resultado era que los pilotos estadunidenses podían observar y orientarse más velozmente a la situación táctica momento a momento. Luego, habiendo decidido qué hacer, podían cambiar rápido de maniobras.
En batalla, esta habilidad para recorrer aceleradamente el circuito observación-orientación-decisión-acción (el ciclo de Boyd) daba a los pilotos estadunidenses una ligera ventaja de tiempo. Si una refriega aérea se concibe como una serie de ciclos de Boyd, se deduce que los estadunidenses obtenían repetidamente una ventaja de tiempo en cada ciclo, hasta que las acciones del enemigo se volvían totalmente inapropiadas para las variables situaciones. De ahí que los pilotos estadunidenses pudieran superar en el ciclo de Boyd al enemigo, rebasándolo así en maniobras y finalmente derribándolo. El coronel Boyd y otros individuos empezaron entonces a preguntarse si este patrón también podría aplicarse a otras formas de guerra.
THE ART OF MANEUVER, ROBERT R. LEONHARD, 1991.
4. A principios de 1937, Harry Cohn, veterano jefe de Columbia Pictures, encaraba una crisis. Su director más exitoso, Frank Capra, acababa de abandonar el estudio y las utilidades disminuían. Cohn necesitaba un gran triunfo y un repuesto de Capra. Creyó haber encontrado la fórmula correcta con una comedia titulada The Awful Truth (La pícara puritana) y un director de treinta y nueve años de edad llamado Leo McCarey. McCarey había dirigido Duck Soup (Héroes de ocasión), con los Hermanos Marx, y Ruggles of Red Gap (Nobleza obliga), con Charles Laughton, dos comedias diferentes pero exitosas. Cohn le ofreció a McCarey The Awful Truth.
McCarey dijo que el guión no le gustaba, pero que de todas maneras haría la película por cien mil dólares, suma muy elevada para 1937. Cohn, quien dirigía Columbia como Mussolini (de hecho, tenía una fotografía de Il Duce en su oficina), explotó por el precio. McCarey se levantó para marcharse, pero al irse vio un piano en la oficina del productor. McCarey era un frustrado compositor de canciones. Se sentó y empezó a tocar una melodía popular. Cohn tenía debilidad por esa música y quedó fascinado: “Quien gusta de música como ésa debe ser un hombre de talento”, dijo. “Te pagaré esa suma exorbitante. Preséntate mañana a trabajar.”
En los días posteriores, Cohn lamentaría esta decisión.
Tres estrellas fueron seleccionadas para The Awful Truth: Cary Grant, Irene Dunne y Ralph Bellamy. Todos tenían problemas con su papel tal como aparecía en el guión, ninguno quería hacer esa película y, conforme pasaba el tiempo, su insatisfacción no hacía sino aumentar. Empezaron entonces las revisiones del guión; al parecer, McCarey había desechado el original y partía de cero, pero su proceso creativo era peculiar: se sentaba en un auto estacionado en Hollywood Boulevard con la guionista Viña Delmar e improvisaba verbalmente escenas con ella. Más tarde, cuando comenzó el rodaje, caminaba por la playa y garabateaba las disposiciones del día siguiente en pedazos de papel de estraza. Su estilo para dirigir era igualmente inquietante para los actores. Un día, por ejemplo, le preguntó a Dunne si sabía tocar el piano y a Bellamy si sabía cantar. Ambos contestaron: “No muy bien”, pero el siguiente paso fue que McCarey pusiera a Dunne a tocar “Home on the Range” lo mejor que podía mientras Bellamy la cantaba desentonado. Los actores no disfrutaron ese más bien humillante ejercicio, pero McCarey estaba encantado y filmó la canción entera. Nada de esto estaba en el guión, pero todo fue a dar a la película.
A veces los actores esperaban en el foro mientras McCarey se entretenía en el piano, para salir de pronto con una idea de qué rodar ese día. Una mañana Cohn visitó el foro y atestiguó ese extraño proceso. “Te contraté para hacer una gran comedia que pueda presentarle a Frank Capra. ¡El único que se va a reír de esta película será Capra!”, exclamó. Cohn se molestó y básicamente dio por perdido el asunto. Su irritación aumentaba día con día, pero estaba obligado por contrato a pagarle a Dunne cuarenta mil dólares por el filme, se rodara o no. No podía despedir a McCarey en ese momento sin generar mayores problemas, ni obligarlo a apegarse al guión original, porque McCarey ya había empezado a rodar y sólo él parecía saber adónde iba la película.
Pero al paso de los días, los actores empezaron a ver cierto método en la locura de McCarey. Filmaba largas tomas en las que gran parte de su trabajo era apenas laxamente guiado; las escenas tenían espontaneidad y vivacidad. Informal como parecía, él sabía qué quería y volvía a rodar la toma más simple si el aspecto del rostro de los actores no era suficientemente apasionado. Sus días de rodaje eran cortos y al grano.
Un día, luego de una larga ausencia, Cohn se presentó en el foro para encontrarse con que McCarey servía tragos al elenco. Cohn estuvo a punto de explotar cuando el director le explicó que estaban brindando para celebrar; acababan de terminar el rodaje. Cohn estaba molesto y fascinado; McCarey había terminado antes de tiempo y ahorrado doscientos mil dólares del presupuesto. Luego, también para su sorpresa, la película se armó en la sala de edición como un extraño rompecabezas. Era buena, muy buena. El público de prueba estallaba en carcajadas. Habiéndose estrenado en 1937, The Awful Truth fue todo un éxito, y le valió a McCarey el Oscar al mejor director. Cohn había encontrado a su nuevo Frank Capra.
Desafortunadamente, McCarey había visto con toda claridad las tendencias dictatoriales de su jefe; y aunque Cohn le hizo lucrativas ofertas, jamás volvió a trabajar para Columbia.
La movilidad, definida como la capacidad de proyectar poder a distancia, es otra característica del buen ajedrez. La meta de un buen ajedrecista es asegurar que cada una de sus piezas pueda ejercer presión sobre el máximo número de cuadros, antes que ser acorralada, rodeada por otras piezas. De ahí que el maestro ajedrecista prevea canjes de peones (batallas de infantería, si se quiere), no porque trate de cansar al enemigo, sino porque sabe que puede proyectar el poder de sus torres (fuerzas mecanizadas) a las resultantes columnas abiertas. Así, el maestro ajedrecista combate para moverse. Esta idea es central en la teoría de la guerra de maniobra.
THE ART OF MANEUVER, ROBERT R. LEONHARD, 1991.
Interpretación
Leo McCarey, uno de los grandes directores de la época de oro de Hollywood, era en esencia un compositor frustrado. Había terminado dirigiendo comedias bufonescas —él fue quien formó la pareja de Laurel y Hardy— sólo porque no pudo ganarse la vida en la música. The Awful Truth está considerada una de las más grandes comedias estrafalarias jamás filmadas, y tanto su estilo como la forma en que McCarey trabajó en ella se derivaron de sus instintos musicales: compuso el filme en su cabeza de exactamente la misma relajada pero lógica manera con que jugueteaba con una melodía en el piano. Crear una película de esta forma requería dos cosas: margen de maniobra y capacidad para canalizar el caos y la confusión hacia el proceso creativo.
McCarey mantuvo distancia de Cohn, los actores, los guionistas —de todos, de hecho— lo mejor que pudo. No permitía sentirse acorralado por la idea de nadie sobre cómo rodar una película. Dado ese margen de maniobra, podía improvisar, experimentar, moverse fluidamente en diferentes direcciones en cualquier escena, pero mantenerlo todo perfectamente controlado: siempre parecía saber qué quería y qué funcionaba. Y como filmar de este modo hacía de cada día un nuevo reto, los actores tenían que responder con su propia energía, más que simplemente regurgitando palabras a partir de un guión. McCarey permitía que el azar y los hechos casuales de la vida entraran en su esquema creativo sin ser abrumado por el caos. La escena que se sintió inspirado a crear cuando supo de la carencia de habilidad musical de Dunne y Bellamy, por ejemplo, parece no ensayada y natural porque así lo fue en realidad. Si hubiera sido prevista en el guión, habría resultado mucho menos divertida.
Dirigir una película —o cualquier otro proyecto, artístico, profesional o científico— es como librar una guerra. Hay cierta lógica estratégica en la manera en que atacas un problema, das forma a tu trabajo, manejas la fricción y la discrepancia entre lo que quieres y lo que logras. Los directores o artistas suelen partir de grandes ideas, pero en la planeación se crean una camisa de fuerza tal, un guión por seguir y una forma en la cual caber tan rígidos, que el proceso pierde todo su placer; no queda nada por explorar en la creación misma, y el resultado final parece inanimado y decepcionante. Por otro lado, los artistas pueden partir de una idea vaga que parece promisoria, pero son demasiado perezosos o indisciplinados para darle estructura y forma. Crean tanto espacio y confusión que al final nada es coherente.
La solución es planear, tener una idea clara de lo que quieres y luego ponerte en espacio abierto y darte opciones para trabajar. Diriges la situación, pero dejas margen para oportunidades inesperadas y hechos casuales. Tanto los generales como los artistas pueden ser juzgados por el modo en que manejan el caos y la confusión, abrazándolos pero guiándolos hacia sus propios fines.
5. Un día de la década de 1540 en Japón, en un lanchón repleto de campesinos, comerciantes y artesanos, un joven samurai obsequiaba a quienes lo escuchaban relatos de sus grandes victorias como espadachín, empuñando su espada de un metro de largo mientras hablaba para demostrar su destreza. Los demás pasajeros estaban un poco asustados por ese atlético joven, así que fingieron interés en sus historias para evitarse problemas. Sin embargo, un viejo estaba sentado de lado, ignorando al joven jactancioso. Era obviamente un samurai —portaba dos espadas—, pero nadie sabía que se trataba en realidad de Tsukahara Bokuden, quizá el mayor espadachín de su época. Tenía entonces cincuenta y tantos años y le gustaba viajar solo y de incógnito.
Bokuden estaba sentado con los ojos cerrados, aparentemente hundido en la meditación. Su quietud y silencio empezaron a incomodar al joven samurai, quien finalmente exclamó: “¿No te agrada este tipo de plática? ¡Si ni siquiera sabes empuñar una espada, viejo!, ¿o sí?”. “Claro que sé hacerlo”, respondió Bokuden. “Pero no tengo por costumbre empuñar mi espada en circunstancias tan impropias como ésta.” “Una manera de usar la espada que consiste en no usar una espada”, dijo el joven samurai. “¡No digas tonterías! ¿Cómo se llama tu escuela de combate?” “Se llama Mutekatsu-ryu [estilo consistente en ganar sin espada ni combate]”, replicó Bokuden. “¿Qué? ¿Mutekatsu-ryu? ¡No seas ridículo! ¿Cómo puedes derrotar a un adversario sin pelear?”
Para ese momento, el joven samurai ya estaba molesto e irritado, y exigió que Bokuden mostrara su estilo, retándolo a un duelo en ese instante y lugar. Bokuden se negó a pelear en el bote repleto, pero dijo que le enseñaría al samurai el Mutekatsu-ryu en la playa más próxima, y pidió al lanchero guiar el bote a una diminuta isla cercana. El joven empezó a menear su espada para soltarse. Bokuden siguió sentado con los ojos cerrados. Cuando se acercaron a la isla, el impaciente retador gritó: “¡Ven! Date por muerto. ¡Te enseñaré el filo de mi espada!”. Y saltó a la playa.
Bokuden se tomó su tiempo, enfureciendo aún más al joven samurai, quien empezó a lanzarle insultos. Bokuden entregó finalmente sus espadas al lanchero, diciendo: “Mi estilo es el Mutekatsu-ryu. No tengo necesidad de espadas”, y con estas palabras tomó el largo remo del lanchero y lo apoyó fuertemente en la playa, alejando rápidamente el bote de la isla. El samurai gritó, exigiendo el regreso del bote. Bokuden le contestó gritando: “¡Esto es lo que se llama ganar sin pelear! ¡Te reto a saltar al agua y nadar hasta aquí!”.
Entonces, los pasajeros en el bote vieron que el joven samurai se perdía en la distancia, varado en la isla, saltando, agitando los brazos al tiempo que sus gritos se hacían cada vez más tenues. Rieron: Bokuden había hecho una clara demostración del Mutekatsu-ryu.
NÚM. 71 LA VICTORIA EN MEDIO DE CIEN ENEMIGOS
Al sacerdote Yozan, vigésimo octavo maestro en Enkakuji, acudió para una entrevista un samurai llamado Ryozan, quien practicaba el Zen. El maestro le dijo: “Te metes a la tina de baño completamente desnudo. Entonces, cien enemigos con armadura, arcos y espadas aparecen a tu alrededor. ¿Cómo los enfrentarás? ¿Te arrastrarás ante ellos y rogarás piedad? ¿Mostrarás tu sangre guerrera muriendo en combate con ellos? ¿O un hombre del Camino recibe una gracia sagrada especial?”. Ryozan contestó: “Concédeme ganar sin rendirme ni pelear”. Prueba atrapado en medio de los cien enemigos, ¿qué harías para ganar sin rendirte ni pelear?
SAMURAI ZEN: THE WARRIOR KOANS, TREVOR LEGGETT, 1985.
Interpretación
Tan pronto como Bokuden oyó la arrogante voz del joven samurai, supo que habría dificultades. Un duelo en un bote repleto sería un desastre, totalmente innecesario además; tenía que hacer bajar del bote al joven sin pelear y volver humillante su derrota. Lo logró por medio de una maniobra. Primero, se mantuvo quieto y silencioso, desviando la atención del hombre de los inocentes pasajeros y atrayéndola a sí como un imán. Luego confundió al joven con un nombre un poco irracional para una escuela de combate, exaltando la algo simple mente del samurai con un concepto pasmoso. El turbado samurai trató de defenderse con bravatas. Para entonces estaba tan enojado y mentalmente trastornado que saltó solo a la playa, sin considerar el más bien obvio significado de Mutekatsu-ryu ni siquiera al llegar ahí. Bokuden era un samurai que siempre dependía de instigar primero a sus adversarios y obtener una fácil victoria, mediante la maniobra más que la fuerza bruta. Ésta fue la suprema demostración de su arte.
La meta de la maniobra es brindarte victorias fáciles, lo que logras induciendo a tus adversarios a dejar sus posiciones fortificadas por terreno desconocido donde deben combatir desequilibrados. Como la fortaleza de tus adversarios es inseparable de su capacidad para pensar claramente, tus maniobras deben estar diseñadas para irritarlos y aturdirlos. Si eres demasiad@ direct@ en esta maniobra, corres el riesgo de revelar tu juego; debes ser sutil, atrayendo a tus adversarios con una conducta enigmática, exasperándolos poco a poco con comentarios y actos provocadores y dando de pronto un paso atrás. Cuando sientas que sus emociones están comprometidas, que su frustración y enojo aumentan, podrás acelerar el tempo de tus maniobras. Adecuadamente instigados, tus adversarios saltarán a la isla y quedarán varados, dándote una fácil victoria.
Imagen:
La hoz. El más
simple de los ins-
trumentos. Cortar
con ella pasto crecido
o trigales inmaduros
es una labor agotado-
ra. Pero deja que los
tallos se doren, endu-
rezcan y sequen, y en
ese breve momento
aun la hoz menos afi-
lada segará el trigo
con facilidad.
Autoridad: Las batallas se ganan con muerte y maniobra. Cuanto mayor sea el general, más aportará a la maniobra, menos exigirá de la muerte. [...] Casi todas las batallas consideradas obras maestras del arte militar [...] lo han sido de maniobra, en las que muy a menudo el enemigo se ha visto derrotado por un novedoso recurso o dispositivo; un singular, ágil e inesperado embate o estratagema. En tales batallas, las bajas de los vencedores han sido reducidas. —Winston Churchill (1874-1965).
No hay sentido ni honor en buscar la batalla directa en sí misma. Ese tipo de combate, sin embargo, puede tener valor como parte de una maniobra o estrategia. Un súbito envolvimiento o poderoso golpe frontal cuando el enemigo menos se lo espera puede resultar aplastante. El único peligro de la maniobra es que te des tantas opciones que te confundas. No te compliques: limítate a las opciones que puedas controlar.