LA ESTRATEGIA DE SALIDA
Para los miembros de más alto rango del politburó soviético —el secretario general, Leonid Brezhnev; el director de la KGB, Yuri Andropov, y el ministro de Defensa, Dmitri Ustinov—, el periodo de fines de la década de 1960 a principios de la de 1970 pareció una época de oro. Habían sobrevivido a la pesadilla de los años de Stalin y al torpe reinado de Kruschev. Por fin había cierta estabilidad en el imperio soviético. Sus Estados satélites en Europa oriental eran relativamente dóciles, en particular tras la supresión de un levantamiento en Checoslovaquia en 1968. Su archinémesis, Estados Unidos, había sacado un ojo morado de la Guerra de Vietnam. Sin embargo, lo más promisorio era que los rusos habían podido extender poco a poco su influencia en el Tercer Mundo. El futuro parecía brillante.
Un país clave en los planes de expansión de los rusos era Afganistán, en su frontera sur. Afganistán era rico en gas natural y otros minerales y tenía puertos en el Océano Índico; convertirlo en satélite soviético sería un sueño hecho realidad. Los rusos se habían insinuado a ese país desde la década de 1950, ayudando a entrenar a su ejército; construyendo la carretera Salang de Kabul a la Unión Soviética, al norte, y tratando de modernizar a esa atrasada nación. Todo marchó según lo planeado hasta mediados de los años setenta, cuando fundamentalistas islámicos empezaron a convertirse en una fuerza política en todo Afganistán. Los rusos vieron dos peligros en ello: primero, que los fundamentalistas llegaran al poder y, considerando ateo y detestable al comunismo, cortaran los lazos con los soviéticos; y segundo, que el descontento fundamentalista se propagara desde Afganistán al sur de la Unión Soviética, con abundante población islámica.
Si se tira muy alto, no se da en el blanco. Si un pájaro no llega a su nido sino que vuela cada vez más alto, terminará por caer en la red del cazador. Quien en momentos de extraordinaria prominencia de pequeñas cosas no sabe cómo hacer alto, sino que busca incansablemente llegar cada vez más lejos, atrae la desgracia de manos de los dioses y los hombres, porque se desvía del orden de la naturaleza.
I CHING, CHINA, CIRCA SIGLO VIII A.C.
En 1978, para impedir ese escenario de pesadilla, Brezhnev apoyó en secreto un golpe que llevó al Partido Comunista Afgano al poder. Pero los comunistas afganos estaban irreparablemente divididos, y sólo luego de una larga lucha de poder emergió un líder: Hafizulá Amín, de quien los soviéticos desconfiaban. Además, los comunistas no eran populares en Afganistán, y Amín recurrió a los medios más brutales para mantener a su partido en el poder. Esto sólo fomentó la causa fundamentalista. En todo el país, insurgentes —los mujaidines— empezaron a rebelarse, y miles de soldados afganos desertaron en favor de ese ejército.
Para diciembre de 1979, el gobierno comunista en Afganistán estaba al borde del abismo. En Rusia, los miembros de más alto rango del politburó se reunieron para hablar de esa crisis. Perder Afganistán sería un golpe devastador y fuente de inestabilidad luego de alcanzado tanto progreso. Culparon a Amín de sus problemas; tendría que irse. Ustinov propuso un plan: repitiendo lo que los soviéticos habían hecho al sofocar rebeliones en Europa oriental, postuló una guerra relámpago por una fuerza soviética relativamente reducida que tomara Kabul y la carretera Salang. Posteriormente se depondría a Amín, y el comunista Babrak Karmal tomaría su lugar. El ejército soviético asumiría un bajo perfil, y se fortalecería al afgano para tomar su puesto. En el curso de diez años, Afganistán se modernizaría y se convertiría lentamente en un miembro estable del bloque soviético. Bendecido con la paz y la prosperidad, el pueblo afgano vería los grandes beneficios del socialismo y lo adoptaría.
Días después de esa reunión, Ustinov presentó su plan al jefe del estado mayor del ejército, Nikolai Orgakov. Informado de que el ejército invasor no excedería de setenta y cinco mil hombres, Orgakov se sobresaltó: esa fuerza, dijo, era demasiado reducida para tomar las grandes extensiones montañosas de Afganistán, un mundo muy diferente al de Europa oriental. Ustinov replicó que una gigantesca fuerza invasora generaría mala publicidad para los soviéticos en el Tercer Mundo y daría a los insurgentes un sustancioso blanco de ataque. Orgakov respondió que los indomables afganos tenían una tradición de unirse repentinamente para expulsar a un invasor y que eran feroces combatientes. Calificando el plan de temerario, dijo que era preferible intentar una solución política al problema. Sus advertencias fueron ignoradas.
El plan fue aprobado por el politburó y el 24 de diciembre se puso en marcha. Algunas fuerzas del Ejército Rojo volaron a Kabul, mientras que otras marcharon a la carretera Salang. Amín fue silenciosamente depuesto y ejecutado mientras Karmal era ascendido al poder. Abundaron las condenas en el mundo entero, pero los soviéticos dieron por supuesto que amainarían a la larga, como usualmente ocurría.
A buen fin, no hay mal principio, y el fin corona la obra. Sean cuales fueren los accidentes de su curso, el fin es lo que decide de su fama.
A BUEN FIN NO HAY MAL PRINCIPIO, WILLIAM SHAKESPEARE, 1564-1616.
En febrero de 1980, Andropov se reunió con Karmal y lo instruyó sobre la importancia de obtener el apoyo de las masas afganas. Tras presentar un plan con ese propósito, prometió ayuda en dinero y experiencia. Le dijo a Karmal que una vez que las fronteras fueran aseguradas y el ejército afgano fortalecido y que la gente estuviera razonablemente satisfecha con el gobierno, él mismo habría de pedir cortésmente a los soviéticos que se retiraran.
La invasión fue más fácil de lo que los soviéticos esperaban; los líderes de esta fase militar pudieron declarar con seguridad: “Misión cumplida”. Pero en las semanas posteriores a la visita de Andropov fue preciso ajustar esa evaluación: los mujaidines no se intimidaron por el ejército soviético, como había sucedido con los europeos orientales. Desde la invasión, en realidad, el poder de los mujaidines aparentemente no había hecho más que crecer, y sus filas se habían engrosado con reclutas tanto nacionales como extranjeros. Ustinov destinó más soldados a Afganistán y ordenó una serie de ofensivas en partes del país que alojaban a los mujaidines. La primera gran operación de los soviéticos tuvo lugar esa primavera, cuando llegaron al valle de Kunar con armamento pesado, arrasando con pueblos enteros y obligando a los habitantes a huir a campamentos de refugiados en Paquistán. Habiendo despejado el área de rebeldes, los soviéticos se retiraron.
TODO LO QUE TERMINA BIEN ES BUENO: aun las joyas de la corona. Sea cual fuere el curso, el final es el lustre.
ALL’S WELL THAT ENDS WELL, WILLIAM SHAKESPEARE, 1564-1616.
Semanas después se recibieron informes de que los mujaidines habían regresado sigilosamente al valle de Kunar. Lo único que los soviéticos habían logrado era enconar y encolerizar aún más a los afganos, facilitando el reclutamiento a los mujaidines. Pero, ¿qué podían hacer los soviéticos? Dejar en paz a los rebeldes era dar tiempo y espacio a los mujaidines para volverse más peligrosos, si bien el ejército era demasiado chico para ocupar regiones enteras. Su respuesta fue repetir una y otra vez sus operaciones policiacas, pero en forma más violenta, con intención de intimidar a los afganos; sin embargo, como Orgakov había predicho, esto sólo los enardeció más.
Mientras tanto, Karmal ponía en marcha programas de alfabetización, para dar más poder a las mujeres, para desarrollar y modernizar al país, todo ello con objeto de dejar sin apoyo a los rebeldes. Pero la vasta mayoría de los afganos prefería su modo de vida tradicional, y los intentos del Partido Comunista por ampliar su influencia tuvieron el efecto opuesto.
Lo más ominoso fue que Afganistán se convirtió rápidamente en imán para otros países deseosos de explotar contra los soviéticos la situación ahí imperante. Estados Unidos en particular vio la oportunidad de vengarse de Rusia por haber abastecido a los norvietnamitas durante la Guerra de Vietnam. La CIA destinó vastas sumas de dinero y matériel a los mujaidines. En el vecino Paquistán, el presidente Zia ul-Haq vio la invasión como un regalo del cielo: habiendo llegado al poder años antes en un golpe militar, y habiendo sido reciente objeto de la condena mundial por haber ejecutado a su primer ministro, Zia comprendió que si permitía que Paquistán sirviera de base a los mujaidines, conseguiría el favor tanto de Estados Unidos como de las naciones árabes. El presidente de Egipto, Anwar Sadat, quien poco antes había firmado un controvertido tratado de paz con Israel, vio de igual forma en la invasión una oportunidad de oro para apuntalar el apoyo islámico a su causa enviando ayuda a los musulmanes.
Dado que los ejércitos soviéticos estaban diluidos en Europa oriental y alrededor del mundo, Ustinov se rehusó a enviar más hombres a Afganistán; equipó en cambio a sus soldados con el armamento más reciente y se empeñó en acrecentar y fortalecer al ejército afgano. Pero nada de esto se tradujo en progreso. Los mujaidines mejoraban sus emboscadas contra transportes soviéticos y usaban con gran efecto los más recientes misiles Stinger adquiridos a los estadunidenses. Los años pasaron, y la moral del ejército soviético caía precipitadamente: los soldados sentían el odio de la población local y se mantenían inmóviles protegiendo posiciones estáticas, sin saber cuándo llegaría la siguiente emboscada. El abuso de drogas y alcohol se extendió.
Cuando los costos de la guerra aumentaron, la sociedad rusa empezó a oponerse a ella. Pero los líderes soviéticos no podían permitirse el repliegue: aparte de crear un peligroso vacío de poder en Afganistán, eso daría un fuerte golpe al prestigio global de su país como superpotencia. Así que decidieron mantener sus tropas en esa nación, cada año supuestamente sería el último. Los más antiguos miembros del politburó fueron muriendo poco a poco —Brezhnev en 1982, Andropov y Ustinov en 1984— sin ver el menor progreso.
En 1985, Mijaíl Gorbachov se convirtió en secretario general de la Unión Soviética. Habiéndose opuesto a esa guerra desde el principio, inició el retiro en fases de Afganistán. Los últimos soldados salieron a principios de 1989. En total, más de catorce mil soldados soviéticos murieron en el conflicto, aunque los costos ocultos —para la delicada economía rusa, para la escasa fe del pueblo en su gobierno— fueron mucho mayores. Apenas unos años después, el sistema entero se vendría abajo.
Diez mil musulmanes marcharon entonces por los valles montañosos hacia La Meca. Mahoma dividió su fuerza en cuatro columnas. [...] Mahoma dio órdenes estrictas de que no se usara la violencia. Su tienda fue instalada en terrenos altos inmediatamente sobre la ciudad. Ocho años antes, había huido de La Meca en la oscuridad, y permanecido escondido tres días en una cueva en el Monte Thor, el que ahora podía ver desde su tienda elevarse más allá de la villa. Esta vez diez mil guerreros estaban preparados para obedecer hasta su última orden, y su ciudad natal se tendía indefensa a sus pies. Tras un breve descanso, montó en su camello y entró a la ciudad, tocó reverentemente la piedra negra y ejecutó los siete circuitos rituales de la kaaba. [...]
Mahoma el Conquistador no era vengativo. Se proclamó una amnistía general, de la que fue excluida menos de una docena de personas, y sólo cuatro de ellas efectivamente ejecutadas. Ikrima, hijo de Abu Jahal, escapó a Yemen, pero su esposa apeló al Apóstol, quien accedió a perdonarlo. [...] La ocupación musulmana de La Meca fue, así, prácticamente incruenta. El fogoso Jalid ibn al Waleed mató a algunas personas en la puerta sur y fue severamente reprendido por Mahoma. Aunque el Apóstol había sido perseguido en esa ciudad, y aunque muchos de sus más acérrimos adversarios aún vivían ahí, ganó todos los corazones con su clemencia en su día de triunfo. Tal generosidad, o calidad de estadista, fue particularmente notable entre los árabes, raza que siempre ha estimado la venganza. Su éxito había sido conseguido mediante la política y la diplomacia, más que la acción militar. En una era de violencia y masacre, él se había dado cuenta de que las ideas son más poderosas que la fuerza.
THE GREAT ARAB CONQUESTS, JOHN BAGOT GLUBB, 1963.
Interpretación
El gran general alemán Erwin Rommel hizo una vez una distinción entre un juego de apuestas y un riesgo. Ambos casos implican una acción con apenas una posibilidad de éxito, posibilidad que aumenta si se actúa con arrojo. La diferencia es que, en el caso de un riesgo, puedes recuperarte si pierdes: tu fama no sufrirá daño a largo plazo, tus recursos no se agotarán y podrás volver a tu posición original con pérdidas aceptables. En el caso de un juego de apuestas, por el contrario, la derrota puede conducir a incontables problemas, que es probable que sigan una trayectoria en espiral hasta salir de control. En un juego tiende a haber demasiadas variables, lo que vuelve más complejo el panorama posterior si las cosas marchan mal. Pero el problema llega aún más lejos: si un juego se complica, es más difícil que lo abandones; sabes que las apuestas son demasiado altas, no puedes permitirte perder. Así que te empeñas en salvar la situación, a menudo empeorándola y hundiéndote más, en un hoyo del que no puedes salir. La gente se siente atraída a jugar a causa de sus emociones: sólo ve las brillantes perspectivas de ganar, e ignora las ominosas consecuencias de perder. Correr riesgos es esencial; jugar apostando es aventurado. Pueden pasar años antes de que te recuperes de un juego, si acaso lo consigues.
La invasión de Afganistán fue un clásico juego de apuestas. Los soviéticos se sintieron atraídos a él por la irresistible tentación de poseer un Estado cliente en la región. Deslumbrados por esa perspectiva, ignoraron la realidad: que los mujaidines y algunas potencias extranjeras tenían demasiado en juego para permitir a los soviéticos un Afganistán seguro. Había demasiadas variables fuera de su control: las acciones de Estados Unidos y Paquistán, las áreas fronterizas montañosas imposibles de obstruir, y más. Un ejército de ocupación en Afganistán implicaba un doble aprieto: cuanto mayor fuera la presencia militar, más se le aborrecería; y cuanto más se le aborreciera, mayor tendría que ser para su propia protección, y así indefinidamente.
Sin embargo, los soviéticos aceptaron el juego, y se metieron en líos. Demasiado tarde se dieron cuenta de que las apuestas habían aumentado: salir —perder— sería un golpe devastador para su prestigio. Significaría la expansión de los intereses estadunidenses y de una insurgencia cancerosa en su frontera. Pero como no debían haber invadido nunca en primera instancia, no tenían una racional estrategia de salida. Habría sido preferible que redujeran sus pérdidas y salieran corriendo, pero eso es casi imposible en un juego de apuestas, porque está gobernado por las emociones; y una vez comprometidas las emociones, es difícil retirarse.
La peor manera de terminar algo —una guerra, un conflicto, una relación— es hacerlo lenta y dolorosamente. Los costos de un final así se multiplican: pérdida de seguridad en un@ mism@, inconsciente prevención del conflicto la siguiente vez, mayor rencor y animosidad... una absurda pérdida de tiempo. Antes de emprender una acción, debes calcular en términos precisos tu estrategia de salida. ¿Cómo exactamente terminará la acción y adónde te llevará? Si las respuestas a estas preguntas parecen vagas y puramente especulativas; si el éxito parece demasiado seductor y el fracaso algo peligroso, es muy probable que te halles frente a un juego de apuestas. Tus emociones te conducen a una situación que podría terminar en un pantanal.
Aut non tentaris, aut perfice. (No lo intentes, o llévalo hasta su fin.)
OVIDIO, 43 A.C.-17 D.C.
Antes de que eso suceda, detente. Y si descubres que ya cometiste este error, sólo tienes dos soluciones razonables: terminar el conflicto lo más pronto posible, con un golpe fuerte y violento destinado a ganar, aceptando los costos y comprendiendo que son mejores que una lenta y penosa agonía, o reducir tus pérdidas y retirarte de inmediato. Nunca permitas que el orgullo o la preocupación por tu fama te lleven hasta el pantano; ambos sufrirán golpes mucho mayores a causa de tu persistencia. La derrota a corto plazo es mejor que el desastre a largo plazo. Es sabio saber cuándo terminar.
Llegar demasiado lejos es tan malo como quedarse corto.
—Confucio (551?-479 a.C.).
En su juventud, Lyndon B. Johnson tenía un único sueño: ascender por la escalera de la política y ser presidente. Cuando tenía veintitantos años, esa meta empezó a parecerle inalcanzable. Un empleo como secretario de un congresista de Texas le había permitido conocer y causar buena impresión al presidente Franklin D. Roosevelt, quien lo había nombrado director en Texas de la National Youth Administration, cargo que prometía excelentes relaciones políticas. Pero los votantes de Texas eran extremadamente leales, y a menudo hacían volver a los congresistas a sus escaños durante décadas, o hasta que morían. Johnson necesitaba con urgencia un escaño en el congreso. Si no lo conseguía pronto, estaría demasiado viejo para ascender por esa escalera, y ardía de ambición.
El 22 de febrero de 1937, como caída del cielo, llegó la oportunidad de toda una vida: el congresista de Texas James Buchanan murió intempestivamente. El escaño que dejó vacío, el del décimo distrito de Texas, era una rara oportunidad, y los pesos pesados políticos idóneos de ese estado anunciaron de inmediato su participación en la contienda. Los muchos aspirantes incluían a Sam Stone, popular juez de distrito; Shelton Polk, ambicioso joven abogado de Austin, y C. N. Avery, excoordinador de campaña de Buchanan, el favorito. Avery contaba con el apoyo de Tom Miller, alcalde de Austin, la única gran ciudad del décimo distrito. Con el respaldo de Miller, disponía de casi suficientes votos para ganar la elección.
Johnson se hallaba frente a un terrible predicamento. Si entraba a la contienda, las posibilidades estaban en su contra: era joven —sólo tenía veintiocho años—, y era desconocido y estaba poco relacionado en el distrito. Una derrota severa empañaría su fama y lo atrasaría en el cumplimiento de su meta de largo plazo. Pero si optaba por no competir, tal vez tendría que esperar diez años a que apareciera otra oportunidad. Con todo esto en mente, dejó atrás la cautela y se lanzó a la contienda.
En efecto, el profundo estudio de la experiencia pasada lleva a la conclusión de que las naciones podrían haber llegado a menudo más cerca de su objetivo aprovechando un cese en la lucha para llegar a un arreglo que persiguiendo la guerra con el propósito de la “victoria”. La historia revela también que en muchos casos habría podido obtenerse una paz benéfica si los estadistas de las naciones en pugna hubieran mostrado más comprensión de los elementos psicológicos de sus “sensores” de paz.
Por lo común su actitud ha sido demasiado similar a la que se ve en la querella doméstica clásica: cada parte teme dar la impresión de rendirse, con el resultado de que cuando una de ellas se siente inclinada a la conciliación, suele expresarlo con palabras demasiado rígidas, mientras que la otra tiende a reaccionar lentamente, en parte por orgullo y obstinación y en parte por la propensión a interpretar ese gesto como signo de debilidad, cuando bien puede ser un signo de recuperación del sentido común. Así, el momento fatídico pasa, y el conflicto continúa, en perjuicio mutuo. Es raro que la persistencia del conflicto sirva a un buen propósito cuando las dos partes están obligadas a seguir viviendo bajo el mismo techo. Esto se aplica aún más a la guerra moderna que al conflicto doméstico, ya que la industrialización de las naciones ha vuelto inseparable su suerte.
STRATEGY, B. H. LIDDELL HART, 1954.
Su primer paso fue llamar a su lado a las docenas de jóvenes a quienes había ayudado o contratado al correr de los años. Su estrategia de campaña fue simple: se distinguiría de los demás contendientes presentándose como el más firme partidario de Roosevelt. Un voto por Johnson era un voto por el presidente, el popular arquitecto del New Deal. Y como Johnson no podría competir en Austin, decidió dirigir su ejército de voluntarios al campo, el escasamente poblado Hill County. Ésa era el área más pobre del distrito, un lugar al que rara vez los candidatos se aventuraban. Johnson quería conocer hasta al último agricultor y aparcero, estrechar todas las manos posibles, obtener los votos de la gente que nunca antes había votado. Era la estrategia de un hombre desesperado que reconocía que ésa era su mejor, y única, posibilidad de victoria.
Si te concentras exclusivamente en la victoria, sin reparar en sus efectos, podrías fatigarte demasiado como para poder beneficiarte de la paz, en tanto que es casi seguro que la paz será mala, pues contendrá los gérmenes de otra guerra. Ésta es una lección sustentada por abundantes experiencias.
STRATEGY, B. H. LIDDELL HART, 1954.
Uno de los más leales seguidores de Johnson era Carroll Keach, quien se desempeñó como su chofer. Juntos recorrieron cada kilómetro cuadrado del Hill County, cruzando todos los caminos de terracería y ganado. Cuando veía una granja apartada, Johnson bajaba del auto, caminaba hasta la puerta, se presentaba ante los asombrados habitantes, escuchaba pacientemente sus problemas y se retiraba con un cordial apretón de manos y una cortés petición de voto. Al realizar mítines en ciudades polvorientas que constaban principalmente de una iglesia y una gasolinería, pronunciaba un discurso y luego se mezclaba entre la gente y pasaba al menos unos minutos con cada uno de los asistentes. Tenía una increíble memoria para los rostros y los nombres: si por casualidad encontraba dos veces a una misma persona, recordaba todo lo que ella le había dicho la primera vez, y solía impresionar a desconocidos al hacer referencia a alguien que los conocía. Escuchaba atentamente y siempre tenía el cuidado de dejar a la gente con la sensación de que volverían a verse, y de que si ganaba por fin tendría alguien que velaría por sus intereses en Washington. En bares, tiendas y gasolinerías de todo el Hill County, hablaba con los lugareños como si no tuviera otra cosa que hacer. Al marcharse se cercioraba de comprar algo —dulces, comestibles, gasolina—, gesto que ellos apreciaban enormemente. Tenía el don de crear vínculos.
Conforme la contienda avanzaba, Johnson pasaba días sin dormir, ronca la voz, abultados los ojos. Manejando por todo el distrito, Keach oía sorprendido al agotado candidato murmurar en el auto para sí acerca de la gente que acababa de conocer, la impresión que había causado, qué habría podido hacer mejor. Johnson hacía todo lo posible por no parecer nunca desesperado o condescendiente. El último apretón de manos y la última mirada a los ojos era lo que importaba.
Las encuestas eran engañosas: no dejaban de mostrar a Johnson atrás, pero él sabía que había conquistado votos que ninguna encuesta podía registrar. Y en cualquier caso, subía poco a poco; en la última semana se había colado al tercer sitio. De pronto, los demás candidatos se dieron cuenta de lo que sucedía. La elección se volvió desagradable: Johnson fue atacado por su juventud, por su ciego apoyo a Roosevelt, por cualquier cosa que pudiera desenterrarse sobre él. Tratando de obtener algunos votos en Austin, Johnson se lanzó contra la maquinaria política del alcalde Miller, quien lo detestaba y hacía todo lo posible por sabotear su campaña. Impertérrito, Johnson visitó personalmente al alcalde varias veces en la última semana para negociar una tregua. Pero Miller desconfiaba de su simpatía. Su atractivo personal quizá había conquistado a los votantes más pobres del distrito, pero los demás candidatos veían un lado diferente de él: era despiadado y capaz de enlodar. Mientras subía en las encuestas, se hacía de cada vez más enemigos.
El día de la elección, Johnson logró uno de los mayores vuelcos en la historia política estadunidense, distanciándose de su más cercano rival por tres mil votos. Exhausto por el agotador ritmo que había adoptado, se le hospitalizó, pero el día después de su victoria ya estaba trabajando de nuevo; tenía algo extremadamente importante que hacer. En su cama de hospital dictó cartas a sus rivales en la contienda. Los felicitó por su excelente campaña; describió su victoria como una chiripa, un voto por Roosevelt más que por él. Al enterarse de que Miller estaba de visita en Washington, telegrafió a sus contactos en esa ciudad para que atendieran al alcalde y lo trataran como rey. Tan pronto como Johnson salió del hospital, visitó a sus rivales y actuó ante ellos con casi desconcertante humildad. Incluso amistó con el hermano de Polk, a quien condujo por la ciudad para hacer diligencias.
Apenas dieciocho meses después, Johnson tuvo que defender su reelección, y sus antiguos adversarios y enemigos acérrimos se convirtieron de repente en sus más ardientes fieles, donando fondos e incluso haciendo campaña a su favor. Y el alcalde Miller, el que más lo había odiado, se volvió su más firme partidario, y lo siguió siendo durante muchos años.
Es posible aun que, revitalizado por el peculiar impulso psicológico de la agresividad, el agresor, muy a pesar de su fatiga, prefiera continuar que hacer alto, como un caballo al tirar de un cargamento cuesta arriba. En nuestra opinión, esto demuestra rotundamente que un agresor puede fallar por ambición en una circunstancia en la que todavía podría coronar sus esfuerzos en un punto de equilibrio si hiciese alto para asumir una posición defensiva.
Así pues, resulta de la mayor importancia calcular con acierto tal circunstancia durante la planeación de la campaña. De lo contrario, un agresor se vería expuesto a excederse en sus avances y, por así decirlo, a contraer adeudos; y, a su vez, el defensor ha de ser capaz de advertir ese posible error en el enemigo y explotarlo hasta sus últimas consecuencias.
En el repaso del conjunto de factores que un general debe aquilatar para tomar una decisión, ha de recordarse que sólo ponderará la dirección y valor de los primordiales si considera muchas posibilidades, próximas algunas de ellas, otras distantes. Debe predecir, por decirlo de alguna manera, si la primera sacudida de la batalla fortalecerá la resolución y resistencia del enemigo o si éste caerá en pedazos, como un pomo de Bolonia, tan pronto como se le palpe; la medida de debilidad y parálisis que provocará en el enemigo la consunción de sus fuentes de aprovisionamiento y la obstrucción de sus comunicaciones; si el sufrimiento del perjuicio infligido desplomará al enemigo o acrecentará su furia como la de un toro herido; si las demás potencias se sobresaltarán o alterarán, y si determinadas alianzas políticas, y cuáles de ellas, habrán de desintegrarse o formarse.
Cuando se cae en la cuenta de que un general debe estimar eso y más con serena discreción, a la manera en que un tirador da en el blanco, debe admitirse que esa faena de la inteligencia humana no constituye una tarea menor. La percepción del general es seducida por incontables giros errados en todas direcciones; y por si la variedad, intricación y complejidad de estas cuestiones no fueran bastantes para confundirlo, aún los riesgos y responsabilidades pueden lograrlo. Ésta es la causa de que tantos generales prefieran hacer alto mucho antes de acercarse a su objetivo que exponerse a aproximarse de más; y de que los valerosos y emprendedores tiendan a excederse en sus ambiciones, y vean frustrado así el cumplimiento de su propósito. Sólo da realmente en el blanco quien obtiene excelentes resultados con limitados medios.
DE LA GUERRA, CARL VON CLAUSEWITZ, 1780-1831.
Interpretación
Para la mayoría de nosotr@s, la conclusión de cualquier cosa —un proyecto, una campaña, un intento de persuasión— representa una especie de muro: nuestro trabajo está hecho y es momento de contar nuestras pérdidas y ganancias y seguir adelante. Lyndon Johnson veía el mundo en forma muy diferente: un final no era como un muro, sino más bien como una puerta, que conducía a la siguiente fase o batalla. Lo que importaba para él no era obtener una victoria, sino dónde lo llevaría ésta, cómo abriría la siguiente ronda. ¿De qué le habría servido ganar la elección de 1937 si se le hubiera depuesto dieciocho meses después? Esto habría sido un revés devastador para sus sueños de llegar a la presidencia. Si, después de la elección, se hubiera complacido en su momento de triunfo, habría sembrado las semillas del fracaso en la siguiente elección. Se había hecho de demasiados enemigos; aun si no contendían contra él en 1938, causarían problemas mientras estuviera en Washington. Así que se ocupó de inmediato de conquistar a esos individuos, ya sea con su simpatía, gestos significativos o astutas apelaciones a su interés propio. Tenía fija la vista en el futuro, y en el éxito que le permitiría seguir adelante.
Johnson usó el mismo método en sus esfuerzos por conseguir votantes. En vez de tratar de obtener el apoyo de la gente mediante discursos y palabras bonitas (no era muy buen orador de cualquier forma), se centró en la sensación que dejaba en ella. Sabía que la persuasión es en definitiva un proceso de las emociones: las palabras pueden sonar bien; pero si la gente sospecha que un político no es sincero, que lo único que busca son votos, se cerrará a él y lo olvidará. Así que Johnson se dedicó a establecer una relación emocional con los votantes, y terminaba sus conversaciones con un cordial apretón de manos y una mirada a los ojos, un temblor en la voz, que sellaban el vínculo entre ellos. Dejaba en los votantes la sensación de que lo volverían a ver, y despertaba emociones que eliminaban toda sospecha de que pudiera ser insincero. El final de la conversación era de hecho una especie de comienzo, porque permanecía en la mente de la gente y se traducía en votos.
Entiende: en cualquier proyecto, tu tendencia a pensar en términos de ganar o perder, éxito o fracaso, es peligrosa. Tu mente se detiene, en vez de ver hacia adelante. Las emociones dominan el momento: un júbilo presuntuoso en el triunfo, abatimiento y amargura en la derrota. Lo que necesitas es una perspectiva más fluida y estratégica de la vida. En realidad nada concluye; la forma en que pongas fin a algo influirá e incluso determinará lo que hagas después. Algunas victorias son negativas —no llevan a ninguna parte—, y algunas derrotas son positivas, pues operan como una lección o llamada de atención. Esta fluida manera de pensar te obligará a poner más estratégico énfasis en la calidad y estado anímico de la conclusión. Te hará examinar a tus contrincantes y decidir si a la larga te convendría ser generos@ con ellos, dando un paso atrás y transformándolos en aliados, aprovechando las emociones del momento. Manteniendo la vista en las consecuencias de todo encuentro, podrás pensar más en la sensación que dejas en la gente, una sensación que puede traducirse en un deseo de volver a verte. Al comprender que toda victoria o derrota es temporal, y que lo que importa es lo que hagas con ellas, encontrarás más fácil conservar el equilibrio durante las miles de batallas que la vida acarrea. El único verdadero final es la muerte. Todo lo demás es transición.
Como dijo Yasuda Ukyo sobre el ofrecimiento de la última copa de vino, sólo importa el final de las cosas. La vida entera debe ser así. Cuando los invitados se marchan, el ánimo de resistirse a decir adiós es esencial.
—Yamamoto Tsunetomo, Hagakure: The Book of the Samurai (1659-1720).
Hay tres tipos de personas en el mundo. Primero están los soñadores y los habladores, quienes inician sus proyectos con una explosión de entusiasmo. Pero esta explosión de energía se consume pronto, conforme esas personas tropiezan con el mundo real y el arduo trabajo necesario para llevar a cabo cualquier proyecto. Son criaturas emocionales que viven principalmente en el momento; pierden con facilidad el interés cuando algo nuevo atrapa su atención. Su vida está repleta de proyectos a medio terminar, incluidos algunos que apenas pasaron de una ilusión.
Después están quienes llevan a su término todo lo que emprenden, ya sea porque deben hacerlo o porque pueden empeñar el esfuerzo. Pero cruzan la línea de meta con menos entusiasmo y energía que con los que empezaron. Esto estropea el fin de la campaña. Como están impacientes por terminar, el final parece apresurado y remendado. Y deja en los demás una sensación de ligera insatisfacción; no es memorable, no perdura, no tiene resonancia.
Al gran boxeador Jack Dempsey le preguntaron una vez: “Cuando estás a punto de golpear a alguien, ¿apuntas a la barba o a la nariz?”. “Ni a una ni a otra”, contestó; “apunto al fondo de la cabeza”.
CITADO EN THE MIND OF WAR, GRANT T. HAMMOND, 2001.
Ambos tipos de personas inician cada proyecto sin una idea clara de cómo terminarlo. Y conforme el proyecto avanza, difiriendo inevitablemente de lo que habían imaginado, no saben cómo salir de él y si abandonarlo o simplemente precipitarse al final.
El tercer grupo consta de quienes comprenden una ley primaria del poder y la estrategia: el final de algo —un proyecto, una campaña, una conversación— posee extraordinaria importancia para los individuos. Resuena en la mente. Una guerra puede empezar con grandes fanfarrias y producir muchas victorias, pero si termina mal, eso es lo que tod@s recordarán. Conociendo la importancia y resonancia emocional de la conclusión de cualquier cosa, las personas de este tercer grupo entienden que la cuestión no es nada más terminar lo que comienzan, sino terminarlo bien: con energía, mente clara y un ojo en los efectos, la forma en que el hecho perdurará en la mente de la gente. Estas personas invariablemente empiezan con un plan claro. Cuando ocurren reveses, como es inevitable que suceda, son capaces de mantener la paciencia y pensar racionalmente. Planean no sólo el final, sino también lo que viene después de él, las consecuencias. Éstos son quienes crean las cosas que permanecen: una paz significativa, una memorable obra de arte, una larga y fructífera trayectoria.
La razón de que sea difícil terminar bien las cosas es simple: los finales inspiran emociones irresistibles. Al final de un amargo conflicto, tenemos un profundo deseo de paz, una impaciencia de tregua. Si el conflicto nos da la victoria, es muy probable que sucumbamos a delirios de grandeza o que nos invada la codicia y tomemos más de lo que necesitamos. Si el conflicto ha sido repugnante, la ira nos moverá a terminarlo con un violento golpe punitivo. Si perdemos, nos quedará un ardiente deseo de venganza. Emociones como éstas pueden arruinar todos nuestros positivos actos previos. De hecho, no hay nada más difícil en el reino de la estrategia que mantener en alto la cabeza hasta el final y aun después, pero nada es más necesario que eso.
La victoria parece haberse alcanzado. Resta sólo un residuo del mal, por erradicar resueltamente cuando el momento lo exija. Todo parece fácil. Justo ahí, sin embargo, radica el peligro. Si no estamos alertas, el mal logrará escapar por medio del disimulo; y cuando nos ha eludido, nuevas desgracias resultan de las semillas restantes, porque el mal no muere fácilmente.
I CHING, CHINA, CIRCA SIGLO VIII A.C.
Napoleón Bonaparte fue quizá el mayor general que haya existido. Sus estrategias eran maravillas de flexibilidad y detalle combinados, y planeaba todo hasta su última conclusión. Pero tras derrotar a Austria en Austerlitz, y luego a Prusia en Jena-Auerstadt —sus dos principales victorias—, impuso a esos países severas condiciones destinadas a convertirlos en débiles satélites de Francia. Así, en los años posteriores a los tratados, ambas naciones abrigaron un intenso deseo de venganza. Armaron en secreto sus ejércitos y esperaron el día en que Napoleón fuera vulnerable. Esa ocasión llegó después de la desastrosa retirada francesa de Rusia en 1812, momento en se arrojaron sobre él con terrible celo.
Napoleón había permitido que la mezquina emoción —el deseo de humillar, vengarse e imponer obediencia— contaminara su estrategia. Si se hubiera concentrado en sus intereses de largo plazo, habría entendido que era preferible debilitar a Prusia y Austria psicológica más que físicamente: atraerlos con condiciones aparentemente generosas, transformándolos en devotos aliados en vez de satélites resentidos. Muchos en Prusia habían visto inicialmente a Napoleón como un gran libertador. Si hubiera preservado a Prusia como aliado satisfecho, habría sobrevivido a la debacle de Rusia y no habría habido Waterloo.
Aprende bien la lección: no basta con planes brillantes y conquistas acumuladas. Puedes convertirte en víctima de tu propio éxito si permites que la victoria te induzca a llegar más lejos, te haces de aguerridos enemigos, ganas la batalla pero pierdes el juego político posterior. Lo que necesitas es un tercer ojo estratégico: la capacidad de mantener tu concentración en el futuro mientras operas en el presente, y de terminar tus acciones en una forma que sirva a tus intereses para la siguiente ronda bélica. Este tercer ojo te ayudará a contrarrestar las emociones que insidiosamente pueden contaminar tus inteligentes estrategias, en particular la cólera y el deseo de venganza.
La cuestión crítica en la guerra es saber cuándo detenerte, cuándo efectuar tu salida y llegar a un acuerdo. Detente demasiado pronto y perderás todo lo que hayas ganado en tu avance; habrás dado muy poco tiempo para que el conflicto te indique adónde va. Detente demasiado tarde y sacrificarás tus triunfos agotándote, tomando más de lo que puedes manejar, haciéndote de un enemigo feroz y vengativo. El gran filósofo de la guerra Carl von Clausewitz analizó este problema al ocuparse de lo que llamó “el punto culminante de la victoria”: el momento óptimo para terminar la guerra. Para poder reconocer el punto culminante de la victoria, tienes que conocer tus recursos, cuánto puedes manejar, la moral de tus soldados, todos los síntomas del esfuerzo declinante. Deja de reconocer ese momento, mantén el combate después de él, y te acarrearás todo tipo de indeseables consecuencias: extenuación, crecientes ciclos de violencia y cosas peores.
La guerra relámpago de CENTCOM [Tormenta del Desierto] había terminado. Se había dicho que sería una guerra relámpago de cien horas, pero tres años después era aún una guerra inconclusa. Recordó Gordon Brown, el funcionario del servicio exterior que actuó como principal asesor de política exterior de Schwarzkopf en CENTCOM: “Nunca tuvimos un plan para terminar la guerra”.
THE GENERAL’S WAR: THE INSIDE STORY OF THE CONFLICT IN THE GULF, MICHAEL R. GORDON Y GENERAL BERNARD E. TRAINOR, 1995.
A principios del siglo XX, los japoneses vieron a los rusos conseguir avances en China y Corea. En 1904, con la esperanza de detener la expansión rusa, lanzaron un ataque sorpresa contra la ciudad de Puerto Arturo, en la costa de Manchuria y en poder de los rusos. Como ellos eran evidentemente el país menor y tenían menos recursos militares, esperaban que una ofensiva rápida obrara en su favor. Esta estrategia —idea del barón Gentaro Kodama, vicepresidente del estado mayor de Japón— fue eficaz: al tomar la iniciativa, los japoneses pudieron contener a la flota rusa en Puerto Arturo mientras desembarcaban tropas en Corea. Esto les permitió derrotar a los rusos en batallas clave en tierra y mar. El impulso estaba claramente de su lado.
En abril de 1905, sin embargo, Kodama empezó a notar un enorme peligro en su éxito. Los efectivos y recursos de Japón eran limitados; los de Rusia, vastos. Kodama convenció a los líderes japoneses de consolidar las victorias que habían logrado y pedir la paz. El Tratado de Portsmouth, firmado ese mismo año, ofreció a Rusia condiciones más que generosas, pero Japón solidificó su posición: los rusos salieron de Manchuria y Corea y cedieron Puerto Arturo a Japón. Si los japoneses se hubieran dejado llevar por su impulso, seguramente habrían rebasado el punto culminante de la victoria y habrían malbaratado sus triunfos en el inevitable contrataque.
En el otro extremo de la escala, los estadunidenses terminaron demasiado pronto la Guerra del Golfo de 1991, permitiendo que gran parte del ejército iraquí escapara de su cerco. Eso dejó a Saddam Hussein con fuerza suficiente para aplastar en forma brutal los levantamientos chiíta y kurdo que hicieron erupción tras su derrota en Kuwait y para aferrarse al poder. Las fuerzas aliadas se abstuvieron de completar la victoria por el deseo de no dar la impresión de que molían a una nación árabe y por temor a un vacío de poder en Irak. Su deficiente conclusión provocó mucha mayor violencia a largo plazo.
Imagina que todo lo que haces tiene un momento de perfección y fructificación. Tu meta debe ser terminar tu proyecto ahí, en esa cúspide. Sucumbe al final al cansancio, el aburrimiento o la impaciencia y no llegarás a esa cúspide. La codicia y el delirio de grandeza te harán llegar demasiado lejos. Para concluir en ese momento de perfección, debes tener el sentido más claro posible de tus metas, de lo que realmente deseas. También debes conocer a fondo tus recursos: ¿qué tan lejos puedes llegar en la práctica? Esta conciencia te dará una sensación intuitiva del punto culminante.
Los finales en las relaciones puramente sociales demandan una noción del punto culminante tanto como las de la guerra. Una conversación o relación que se prolonga demasiado siempre termina mal. Abusar de la hospitalidad de la gente, aburrirla con tu presencia, es el más grave de los errores: debes dejarla deseando más de ti, no menos. Puedes lograr esto llevando la conversación o encuentro a su fin un momento antes de lo que la otra parte lo espera. Márchate demasiado pronto y podrías parecer tímid@ o rud@, pero si partes en el momento justo, en la cima del disfrute y la vivacidad (el punto culminante), producirás un efecto devastadoramente positivo. La gente seguirá pensando en ti mucho después de que te hayas ido. En general, siempre es mejor terminar con energía y estilo, con una nota alta.
Saber llegar al término.– Los maestros de primera categoría se revelan por el hecho de que en lo grande y en lo pequeño saben llegar de un modo perfecto al término, ya sea el término de una melodía o de un pensamiento; del quinto acto de una tragedia o de una acción política. Los primeros de la segunda categoría siempre, hacia el final, se ponen inquietos y no caen al mar con la misma mesura altiva y serena que, por ejemplo, la montaña de Portofino —allí donde el golfo de Génova llega al término de su melodía.
LA GAYA CIENCIA, FRIEDRICH NIETZSCHE, 1882.
Victoria y derrota son lo que haces con ellas; es la forma en que las manejas lo que importa. Como la derrota es inevitable en la vida, debes dominar el arte de perder limpia y estratégicamente. Primero, piensa en tu perspectiva mental, cómo asimilas psicológicamente la derrota. Vela como un revés temporal, algo que te despierta y te enseña una lección; e incluso al perder, termina con una nota alta y una ventaja: la de estar mentalmente preparad@ para lanzarte a la ofensiva en la siguiente ronda. Con demasiada frecuencia, quienes tienen éxito se vuelven bland@s e imprudentes; tú debes dar la bienvenida a la derrota como un medio para ser más fuerte.
Segundo, debes ver toda derrota como una manera de demostrarles a los demás algo positivo de ti mism@ y de tu carácter. Esto quiere decir mantenerte de pie, no mostrar signos de rencor o defensividad. Al principio de su periodo presidencial, John F. Kennedy embrolló a Estados Unidos en el fiasco de Bahía de Cochinos, una fallida invasión de Cuba. Aunque aceptó la plena responsabilidad de la debacle, no se excedió en sus disculpas; procedió en cambio a corregir su error, cerciorándose de que no se repitiera. Mantuvo la calma, mostrando remordimiento, pero también fortaleza. Obtuvo así apoyo público y político, el cual le ayudó inmensamente en sus batallas posteriores.
Tercero, si ves que la derrota es inevitable, lo mejor suele ser retirarte. De esta manera terminarás con una nota alta aun si pierdes. Esto ayuda a unir a las tropas, dándoles esperanza en el futuro. En la Batalla de El Álamo en 1836, murió hasta el último de los estadunidenses que combatieron contra el ejército mexicano, pero murieron heroicamente, negándose a rendirse. Esa batalla se convirtió en un grito de guerra —“¡Recuerden El Álamo!”—, y una inspirada fuerza estadunidense al mando de Sam Houston derrotó finalmente a los mexicanos. Tú no tienes que experimentar martirio físico, pero un despliegue de heroísmo y energía convierte la derrota en una victoria moral que pronto se traducirá en una victoria concreta. Sembrar las semillas de la victoria futura en la derrota presente es brillantez estratégica del mayor orden.
Por último, puesto que todo final es una especie de principio de la siguiente fase, con frecuencia es una estrategia sabia terminar con una nota ambivalente. Si te reconcilias con un enemigo después de una batalla, da a entender sutilmente que sigues teniendo un residuo de duda; que la otra parte aún debe demostrarte su buena fe. Cuando una campaña o proyecto llega a su fin, deja a la gente sintiendo que no puede prever qué harás después; mantenla en suspenso, jugando con su atención. Al terminar con una nota de misterio y ambigüedad —una señal mixta, un comentario insinuante, un toque de duda—, tomas la delantera para la siguiente ronda en la más sutil e insidiosa de las maneras.
Imagen:
El sol. Cuando ter-
mina su curso y se ocul-
ta en el horizonte, deja
tras de sí un brillante
y memorable resplan-
dor. Siempre se de-
sea su retorno.
Autoridad: Vencer no es nada. Hay que beneficiarse del triunfo. —Napoleón Bonaparte (1769-1821).
No puede haber valor alguno en terminar mal algo. Aquí no hay reverso.