ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
Trabajar por primera vez con el director de cine Alfred Hitchcock era por lo general una experiencia desconcertante. No le gustaba hablar mucho en los foros de sus películas, sólo el ocasional comentario sardónico e ingenioso. ¿Era deliberadamente reservado? ¿O sólo callado? ¿Y cómo podía alguien dirigir una película, que implica dar órdenes a tanta gente, sin hablar mucho ni dar instrucciones explícitas?
Esta peculiaridad de Hitchcock era muy molesta para sus actores. Muchos de ellos estaban acostumbrados a que los directores de cine los mimaran, discutiendo en detalle los personajes que iban a interpretar y cómo meterse en el papel. Hitchcock no hacía nada de eso. En los ensayos decía muy poco; en el foro, igualmente, los actores lo miraban con el rabillo del ojo en busca de aprobación, sólo para sorprenderlo dormitando o con apariencia aburrida. Según la actriz Thelma Ritter, “si a Hitchcock le gustaba lo que hacías, no decía nada. Si no le gustaba, parecía a punto de vomitar”. De alguna manera, a su indirecto modo, sin embargo, lograba que sus actores hicieran precisamente lo que él quería.
La manera más superficial de tratar de influir en los demás es mediante la conversación que no tiene nada real detrás de ella. La influencia así producida siempre es insignificante.
I CHING, CHINA, CIRCA SIGLO VIII A.C.
El primer día de rodaje de The 39 Steps (Los 39 escalones), en 1935, los dos actores protagónicos de Hitchcock, Madeleine Carroll y Robert Donat, llegaron al foro un poco tensos. Interpretarían ese día una de las escenas más complejas de la película: la de dos desconocidos que, sin embargo, habían sido esposados juntos en un momento anterior de la trama y, aún esposados, tenían que atravesar la campiña escocesa (en realidad un estudio) para escapar de los malos de la película. Hitchcock no les había dado ningún indicio de cómo quería que actuaran la escena. Carroll en particular estaba molesta por la conducta del director. Esta actriz inglesa, una de las estrellas cinematográficas más elegantes de esa época, había pasado gran parte de su carrera en Hollywood, donde los directores la habían tratado como reina; Hitchcock, en cambio, era distante, difícil de descifrar. Ella había decidido interpretar la escena con un aire de dignidad y reserva, como creía que una dama reaccionaría a la situación de estar esposada con un desconocido. Para vencer su nerviosismo, se puso a platicar animadamente con Donat, tratando que ambos adoptaran una actitud de colaboración.
Cuando Hitchcock llegó al foro, explicó la escena a los dos actores, les puso un par de esposas y procedió a guiarlos por el foro, a través de un puente falso y otros elementos de utilería. Luego, en medio de esta demostración, se le llamó de repente para atender una cuestión técnica. Regresaría pronto; debían hacer una pausa. Buscó en sus bolsillos la llave de las esposas, pero no, debió haberla dejado en otra parte, y salió corriendo, supuestamente para ir a buscarla. Pasaron las horas. Donat y Carroll se sentían cada vez más frustrados e incómodos; de pronto no tenían ningún control, una sensación de lo más inusual para dos estrellas en un foro. Mientras que aun el más humilde de los técnicos era libre de realizar sus actividades, las dos estrellas estaban encadenadas una a otra. Su forzada intimidad y molestia les impidió reanudar sus bromas. Ni siquiera podían ir al baño. Aquello era humillante.
Hitchcock volvió en la tarde: había encontrado la llave. Comenzó el rodaje, pero al ponerse a trabajar, los actores no podían dejar atrás la experiencia de ese día; la fresca desenvoltura usual de las estrellas de una película se había esfumado. Carroll había olvidado todas sus ideas de cómo interpretar la escena. Pese a su enojo y el de Donat, sin embargo, la escena pareció fluir con inesperada naturalidad. Ya sabían qué se sentía estar atados; habían experimentado esa incomodidad, y no era necesario que la actuaran. Les salía de adentro.
Cuatro años después Hitchcock hizo Rebecca, con Joan Fontaine y Laurence Olivier. Fontaine, de veintiún años de edad, hacía su primer papel protagónico y estaba terriblemente nerviosa por tener que actuar con Olivier, ampliamente reconocido como actor de genio. Otro director habría podido aligerar sus inseguridades, pero aparentemente Hitchcock estaba haciendo lo opuesto. Optó por transmitirle chismes del resto del elenco y el equipo técnico: nadie creía que fuera apta para el puesto, le dijo, y Olivier en realidad había querido que su esposa, Vivien Leigh, recibiera el papel. Fontaine se sintió aterrada, aislada, insegura: justo las cualidades de su personaje en la película. Difícilmente se vio precisada a actuar. Y su memorable interpretación en Rebecca fue el comienzo de una gloriosa carrera.
Cuando trates de comunicarte y no puedas hallar el punto de la experiencia de la otra parte con el que podría recibir y comprender, debes crearle esa experiencia. Yo intentaba explicar a dos aspirantes a organizadores de personal que sus problemas en su comunidad se debían a que ellos eran ajenos a la experiencia de su gente: que cuando te refieres a algo ajeno a la experiencia de alguien, no sólo no te comunicas, sino que además causas confusión. Ellos tenían una seria e inteligente expresión en el rostro, y verbal y visualmente asentían y entendían, pero yo sabía que en realidad no estaban entendiendo ni yo me estaba comunicando. No había entrado en su experiencia. Así que tenía que proporcionarles una experiencia.
RULES FOR RADICALS, SAUL D. ALINSKY, 1971.
Cuando Hitchcock hizo The Paradine Case, en 1947, su actriz principal, Ann Todd, aparecía en su primera película en Hollywood y tenía dificultades para relajarse. Así, en el silencio del foro, antes de que el director dijera: “¡Acción!”, Hitchcock le contaba una historia particularmente salaz que la hacía reír o jadear. Antes de una escena en la que tenía que tenderse en una cama con un elegante camisón, Hitchcock saltó repentinamente sobre ella, gritando: “¡Relájese!”. Bufonadas como ésta le facilitaron librarse de sus inhibiciones y ser más natural.
Cuando el elenco y el personal técnico se cansaban en el foro, o cuando se ponían demasiado informales y platicaban en vez de concentrarse en sus labores, Hitchcock nunca gritaba ni se quejaba. En cambio, rompía un foco con el puño o arrojaba su taza contra la pared; todos se serenaban al instante y recuperaban la concentración.
Era obvio que Hitchcock desconfiaba del lenguaje y las explicaciones, prefiriendo la acción a las palabras como medio de comunicación, y esta preferencia se extendía a la forma y contenido de sus películas. Esto hacía pasar a sus guionistas momentos especialmente difíciles; después de todo, su trabajo consistía en poner la película en palabras. En las reuniones del guión, Hitchcock exponía las ideas que le interesaban: temas como el doblez de la gente, su capacidad tanto para el bien como para el mal, el hecho de que nadie en este mundo es verdaderamente inocente. Los guionistas producían páginas de diálogos que expresaban esas ideas elegante y sutilmente, sólo para verlas suprimidas en favor de las acciones y las imágenes. En Vertigo (De entre los muertos, 1958) y Psycho (Psicosis, 1960), por ejemplo, Hitchcock insertó espejos en muchas escenas; en Spellbound (Cuéntame tu vida, 1945) fueron tomas de pistas para esquiar y otro tipo de líneas paralelas; el asesinato en Strangers on a Train (Pacto siniestro, 1951) fue revelado mediante su reflejo en un par de anteojos. Para Hitchcock, evidentemente, imágenes como éstas revelaban sus ideas sobre el doblez del alma humana mejor que las palabras, pero en el papel esto parecía algo artificial.
En el foro, los productores de las películas de Hitchcock solían observar pasmados que el director movía la cámara, no a sus actores, para montar sus escenas. Esto no parecía tener sentido, como si apreciara el lado técnico del cine más que los diálogos y la presencia humana. Tampoco los editores entendían su obsesión con los sonidos, colores, el tamaño de la cabeza de los actores dentro del cuadro, la velocidad con que la gente se movía: parecía favorecer esos interminables detalles visuales sobre la historia misma.
Pero cuando la película era al fin un producto terminado, de pronto todo lo que había parecido peculiar en el método de Hitchcock cobraba perfecto sentido. El público solía reaccionar a sus películas más hondamente que a las de cualquier otro director. Las imágenes, el ritmo, los movimientos de cámara le impresionaban y exasperaban. Una película de Hitchcock no era sólo vista: era experimentada, y permanecía en la mente mucho después de su exhibición.
La carta dejó pensando a Ciro en los medios con los que más eficazmente podía persuadir a los persas de rebelarse, y sus deliberaciones lo llevaron a adoptar el siguiente plan, que juzgó ideal para su propósito. Escribió en un rollo de pergamino que Astiages lo había nombrado para dirigir el ejército persa; luego convocó a una reunión a los persas, abrió el rollo en su presencia y leyó en voz alta lo que había escrito. “Y ahora”, añadió, “tengo una orden para ustedes: cada hombre tendrá que presentarse al desfile con una podadera”. [...]
La orden fue obedecida. Todos los hombres se reunieron con sus podaderas, y la siguiente orden de Ciro fue que, antes de que terminara el día, debían despejar cierto tramo de tierra ruda lleno de arbustos espinosos, de unos dieciocho o veinte estadios cuadrados. Esto también se hizo, tras lo cual Ciro emitió la nueva orden de que debían presentarse otra vez al día siguiente, luego de haber tomado un baño.
Mientras tanto, Ciró juntó y mató a todas las cabras, ovejas y bueyes de su padre en preparación de la recepción de todo el ejército persa en un banquete, junto con el mejor vino y pan que pudo conseguir. Al día siguiente se congregaron los invitados y se les dijo que se sentaran en el pasto y disfrutaran. Después de la comida, Ciro les preguntó qué preferían: el trabajo del día anterior o la diversión de éste; y ellos contestaron que había realmente una gran distancia de la miseria del día anterior a sus presentes placeres.
Ésa era la respuesta que Ciro quería; la aprovechó de inmediato y empezó a revelar lo que tenía en mente. “Hombres de Persia”, dijo, “escúchenme: obedezcan mis órdenes, y podrán disfrutar mil placeres tan buenos como éste sin siquiera poner las manos en labores viles; pero si desobedecen, las tareas de ayer serán el modelo de otras innumerables que estarán obligados a realizar. Sigan mi consejo y obtengan su libertad. He sido destinado a consumar su liberación, y creo que ustedes son digno rival de los medos en la guerra y todo lo demás. Les digo la verdad. No se demoren; líbrense de una vez del yugo de Astiages”. Los persas habían resentido desde hacía mucho tiempo su sujeción a los medos. Al fin habían encontrado un jefe, y recibieron con entusiasmo la perspectiva de la libertad.
HISTORIAS, HERÓDOTO, 484- 432 A.C.
Interpretación
Hitchcock solía contar en entrevistas una anécdota de su infancia: cuando tenía seis años, su papá, molesto por algo que había hecho, lo mandó a la estación local de policía con una nota. El oficial a cargo la leyó y encerró al pequeño Alfred en una celda, diciéndole: “Esto es lo que hacemos con los niños traviesos”. Se le soltó minutos después, pero la experiencia lo marcó indeleblemente. Si su papá le hubiera gritado, como hacían los papás de la mayoría de los niños, él se habría mostrado defensivo y rebelde. Pero dejarlo solo, rodeado por temibles figuras de autoridad, en una celda oscura, en medio de olores desconocidos... ésa fue una forma de comunicación mucho más eficaz. Como Hitchcock descubrió, para dar una lección a la gente, para realmente alterar su conducta, debes alterar su experiencia, apuntar a sus emociones, inyectar inolvidables imágenes en su mente, sacudirla. A menos que seas sumamente elocuente, es difícil lograr esto con palabras y expresión directa. Hay simplemente demasiadas personas que nos hablan, tratando de persuadirnos de esto o aquello. Las palabras se vuelven parte de ese ruido, y nos desconectamos de ellas o nos volvemos aún más resistentes.
Para comunicarte en una forma profunda y real, debes recordarle a la gente su infancia, cuando era menos defensiva y le impresionaban más los sonidos, las imágenes, las acciones, un mundo de comunicación preverbal. Esto requiere hablar una especie de idioma compuesto de acciones, todas ellas estratégicamente destinadas a influir en el ánimo y emociones de la gente, lo que ella menos puede controlar. Éste es precisamente el idioma que Hitchcock desarrolló y perfeccionó a lo largo de los años. De los actores quería obtener la actuación más natural, lograr en esencia que no actuaran. Decirles que se relajaran o fueran naturales habría sido absurdo; eso sólo los habría vuelto más torpes y defensivos de lo que ya eran. En cambio, así como su padre le había hecho sentir terror en una estación de policía de Londres, él les hacía sentir las emociones de la película: frustración, aislamiento, pérdida de inhibición. (Claro que no había extraviado la llave de las esposas en el foro de The 39 Steps, como Donat descubrió después; el supuesto extravío fue una estrategia.) En vez de aguijonear a los actores con palabras irritantes, que llegan de fuera y son rechazadas, Hitchcock volvía esas sensaciones parte de la experiencia interna de los actores, y esto se comunicaba inmediatamente en la pantalla. Hitchcock tampoco predicaba un mensaje al público. Usaba la potencia visual de la película para hacerlo volver a ese estado infantil en que imágenes y símbolos contundentes tenían un efecto tan visceral.
En las batallas de la vida es imperativo que seas capaz de comunicar tus ideas a la gente, de alterar su conducta. La comunicación es una forma de guerra. En este caso tus enemigos son defensivos; quieren que se les deje en paz con sus prejuicios y creencias preexistentes. Cuanto más profundamente penetres sus defensas, más ocuparás su espacio mental, más eficazmente te comunicarás. En términos verbales, la mayoría de la gente libra una especie de guerra medieval, usando palabras, argumentos y llamadas de atención como hachas de armas y mazos para golpear a la gente en la cabeza. Pero al ser tan directa, sólo vuelve más resistentes a sus blancos. Aprende en cambio a pelear en forma indirecta y no convencional, induciendo a la gente a eliminar sus defensas: afectando sus emociones, alterando su experiencia, deslumbrándola con imágenes, poderosos símbolos y viscerales pistas sensoriales. Al devolverla a ese estado infantil en que era más vulnerable y fluida, la idea comunicada penetrará hondo tras sus defensas. Como no peleas en la forma usual, tendrás un poder inusual.
El sacerdote Ryokan [...] pidió al maestro zen Bukkan [...] una explicación de los cuatro mundos del dharma. [...] [Bukkan] dijo: “Para explicar los cuatro mundos del dharma no deberían necesitarse muchas palabras”. Llenó de té una taza blanca, lo bebió e hizo pedazos la taza ante el sacerdote, diciendo: “¿Entendió?”. El sacerdote dijo: “Gracias a su enseñanza aquí y ahora, he penetrado de inmediato en el reino del Principio y la Contingencia”.
—Trevor Leggett, Samurai Zen: The Warrior Koans (1985).
En 1498, Nicolás Maquiavelo, de veintinueve años de edad, fue nombrado secretario de la Segunda Cancillería de Florencia, que manejaba los asuntos exteriores de la ciudad. La selección fue inusual: Maquiavelo era de relativamente baja cuna, no tenía experiencia en política y carecía de un grado en leyes u otra calificación profesional. Pero tenía un contacto en el gobierno florentino, que lo conocía personalmente y veía gran potencial en él. Y, en efecto, en los años siguientes, Maquiavelo descolló entre sus colegas en la Cancillería por su incansable energía, sus incisivos informes sobre asuntos políticos y sus excelentes consejos a embajadores y ministros. Obtuvo prestigiosos encargos, viajando por Europa en misiones diplomáticas: a varias partes del norte de Italia para encontrarse con Cesare Borgia, con objeto de indagar las intenciones de ese implacable estadista acerca de Florencia; a Francia para reunirse con el rey Luis XII; a Roma para conferenciar con el papa Julio II. Parecía hallarse en los inicios de una brillante carrera.
Pero no todo era bueno en la vida profesional de Maquiavelo. Se quejaba con sus amigos de la mala paga de la Cancillería; decía asimismo que en varias negociaciones hacía todo el trabajo difícil, sólo para ver a un poderoso ministro presentarse de último momento para terminar el trabajo y llevarse el crédito. Muchos de sus superiores, decía, eran estúpidos y flojos, y ocupaban sus puestos en virtud de su cuna y relaciones. Él estaba desarrollando el arte de tratar con esos sujetos, le decía a sus amigos, buscando la manera de usarlos en vez de ser usado.
Más necio aún es quien se aferra a las palabras y las frases y trata así de alcanzar comprensión. Esto es como tratar de tocar la luna con una vara, o como rascar un zapato porque hay comezón en el pie. No tiene nada que ver con la Verdad.
MAESTRO ZEN MUMON, 1183-1260.
Antes del arribo de Maquiavelo a la Cancillería, Florencia había sido gobernada por la familia Medici, que, sin embargo, había sido depuesta en 1494, cuando la ciudad se convirtió en república. En 1512, el papa Julio II financió un ejército para tomar Florencia por la fuerza, derribar la república y restaurar el poder de los Medici. El plan triunfó, y los Medici tomaron el control, en gran deuda con Julio. Semanas después, Maquiavelo fue enviado a prisión, vagamente implicado en una conspiración contra los Medici. Fue torturado pero se negó a hablar, ya fuera sobre su participación o la de otros. Liberado en marzo de 1513, se retiró en desgracia a una pequeña finca propiedad de su familia, a unos kilómetros fuera de Florencia.
Maquiavelo tenía un buen amigo llamado Francesco Vettori, que había logrado sobrevivir al cambio de gobierno y congraciarse con los Medici. En la primavera de 1513, Vettori empezó a recibir cartas en las que Maquiavelo describía su nueva vida. De noche se encerraba en su estudio y conversaba en su mente con grandes figuras de la historia, tratando de descubrir los secretos de su poder. Quería destilar las muchas cosas que había aprendido de la política y el arte de gobernar. Y, escribió a Vettori, estaba escribiendo un opúsculo llamado De principatibus —más tarde titulado El príncipe— “en el que me sumerjo lo más posible en ideas sobre este tema, exponiendo la naturaleza del gobierno de los príncipes, las formas que adopta, cómo se adquiere, cómo se mantiene, cómo se pierde”. Los conocimientos y consejos impartidos en ese opúsculo serían más valiosos para un príncipe que el mayor de los ejércitos; ¿quizá Vettori podría enseñárselo a alguno de los Medici, al que Maquiavelo le dedicaría encantado la obra? Ésta podría ser de gran utilidad para esa familia de “nuevos príncipes”. También podría reanimar la carrera de Maquiavelo, porque estaba muy abatido en su aislamiento de la política.
Vettori entregó el ensayo a Lorenzo de Medici, quien lo aceptó con mucho menos interés que los dos perros de caza que recibió al mismo tiempo. En realidad, El príncipe dejó perplejo incluso a Vettori: sus consejos eran a veces sumamente violentos y amorales, pero su lenguaje era muy desapasionado y práctico, extraña e infrecuente combinación. El autor escribía la verdad, aunque con un poco de demasiada osadía. Maquiavelo también envió el manuscrito a otros amigos, quienes estaban igualmente inseguros de qué hacer con él. ¿Acaso pretendía ser una sátira? El desdén de Maquiavelo por los aristócratas con poder pero sin cerebro era bien conocido en su círculo.
Pronto Maquiavelo escribió otro libro, luego conocido como Discursos, una destilación de sus conversaciones con amigos desde su caída en desgracia. Una serie de meditaciones sobre política, este libro contenía parte de los mismos radicales consejos del libro anterior, aunque estaba más dirigido a la constitución de una república que a las acciones de un príncipe.
En los años siguientes, Maquiavelo recuperó poco a poco el favor que se le tenía y fue autorizado a participar en los asuntos florentinos. Escribió una obra de teatro, La mandrágora, que, aunque escandalosa, fue admirada por el papa y montada en el Vaticano; también se le encargó escribir una historia de Florencia. El príncipe y los Discursos seguían inéditos, pero circulaban en manuscrito entre los líderes y políticos de Italia. Su público era reducido, y cuando Maquiavelo murió, en 1527, el exsecretario de la república parecía destinado a volver a la oscuridad de la que había salido.
Tras la muerte de Maquiavelo, sin embargo, esas dos obras inéditas empezaron a circular fuera de Italia. En 1529, Thomas Cromwell, el hábil ministro de Enrique VIII de Inglaterra, consiguió de alguna manera una copia de El príncipe y, a diferencia del frívolo Lorenzo de Medici, la leyó atenta y cuidadosamente. En su opinión, las anécdotas históricas del libro hacían de éste una lectura vivaz y entretenida. El lenguaje llano no era excéntrico sino refrescante. Pero, sobre todo, los amorales consejos eran en realidad indispensables: el escritor explicaba no sólo lo que un líder tenía que hacer para mantener el poder, sino cómo presentar sus acciones ante la gente. Cromwell no pudo menos que adaptar los consejos de Maquiavelo a los suyos destinados al rey.
Publicado en varias lenguas en las décadas posteriores a la muerte de Maquiavelo, El príncipe se difundió poco a poco por todas partes. Al paso de los siglos, cobró vida propia, de hecho doble vida: ampliamente condenado como amoral, pero ávidamente leído en privado por grandes figuras políticas a través de los siglos. El cardenal Richelieu, ministro francés, hizo de él una suerte de biblia política. Napoleón lo consultaba con frecuencia. El presidente estadunidense John Adams lo conservaba junto a su cama. Con la ayuda de Voltaire, el rey prusiano Federico el Grande escribió un opúsculo llamado El antiMaquiavelo, pero practicaba desvergonzadamente muchas de las ideas de Maquiavelo al pie de la letra.
Mientras los libros de Maquiavelo llegaban a un público más amplio, su influencia se extendía más allá de la política. Los filósofos, de Bacon a Hegel, encontraron en sus textos confirmación de muchas de sus propias teorías. Poetas románticos como Lord Byron admiraban la energía de su espíritu. En Italia, Irlanda y Rusia, jóvenes revolucionarios descubrieron en los Discursos un inspirador llamado a las armas y un proyecto de futura sociedad.
A lo largo de los siglos, millones y millones de lectores han usado los libros de Maquiavelo para obtener invaluables consejos sobre el poder. ¿Pero podría ser al revés: que sea Maquiavelo quien haya usado a sus lectores? Dispersos en sus textos y en sus cartas a sus amigos, algunos descubiertos siglos después de su muerte, hay signos de que ponderó hondamente la estrategia misma de escribir, y el poder que podía ejercer después de su muerte infiltrando sus ideas indirecta y profundamente en la mente de sus lectores, transformándolos en inadvertidos discípulos de su amoral filosofía.
Yoriyasu era un jactancioso y agresivo samurai. [...] En la primavera de 1341 fue transferido de Kofu a Kamakura, donde visitó al maestro Toden, cuadragésimo quinto maestro en Kenchoji, para preguntarle sobre el zen.
El maestro le dijo: “Es manifestar directamente la Gran Acción en los cien afanes de la vida. Así como la lealtad de un samurai, es la lealtad del zen. ‘Lealtad’ se escribe con los caracteres chinos compuestos por ‘centro’ y ‘corazón’, de modo que significa el señor en el centro del hombre. No debe haber malas pasiones. Pero cuando este anciano sacerdote observa hoy al samurai, hay algo cuyo centro cordial se inclina al renombre y el dinero, y otro al vino y la lujuria, y otro más al poder y la suficiencia. Todo ello está en sus laderas, y no puede tener un corazón centrado; ¿cómo podría tener lealtad al Estado? Si usted, señor, desea practicar el zen, antes que nada practique la lealtad y no ceda a malos deseos”.
El guerrero contestó: “Nuestra lealtad es con la dirección de la Gran Acción en el campo de batalla. ¿Qué necesidad tenemos de los sermones de un sacerdote?”. El maestro replicó: “Usted, señor, es un héroe de guerra, yo soy un caballero de paz; no tenemos nada que decirnos”.
El guerrero sacó entonces su espada y dijo: “La lealtad es con la espada del héroe; y si usted no lo sabe, no debería hablar de lealtad”.
El maestro replicó: “Este anciano sacerdote tiene la preciosa espada del Rey Diamante; y si usted no lo sabe, no debería hablar de la fuente de la lealtad”. El samurai dijo: “La lealtad a su Espada de Diamante... ¿de qué sirve esa cosa en la batalla?”. El maestro dio un salto y gritó “¡Katzu!”, asustando tanto al samurai que perdió el conocimiento.
Pasado un rato, el maestro gritó otra vez y el samurai se recuperó al instante. El maestro dijo: “La lealtad a la espada del héroe, ¿dónde está? ¡Hable!”.
El samurai quedó sin aliento; se disculpó y se marchó.
SAMURAI ZEN: THE WARRIOR KOANS, TREVOR LEGGETT, 1985.
Interpretación
Una vez retirado a su finca, Maquiavelo tuvo el tiempo y la distancia necesarios para pensar a fondo en las materias que más le interesaban. Primero, formuló poco a poco la filosofía política que durante tanto tiempo se había estado gestando en su mente. Para Maquiavelo, el bien supremo era un mundo de cambio dinámico en el que ciudades o repúblicas se reordenaban y revitalizaban en perpetuo movimiento. El mayor mal era el estancamiento y la complacencia. Los agentes del cambio sano eran aquellos a quienes llamó “nuevos príncipes”: jóvenes ambiciosos, en parte leones en parte zorros, enemigos conscientes o inconscientes del orden establecido. Segundo, Maquiavelo analizó el proceso por el cual los nuevos príncipes ascendían a las alturas del poder y, a menudo, caían de ellas. Ciertos patrones eran claros: la necesidad de manejar las apariencias, de aprovechar los sistemas de creencias de la gente, y a veces de emprender una acción decididamente amoral.
Maquiavelo anhelaba el poder de difundir sus ideas y consejos. Negado este poder por la política, se propuso ganar a través de los libros: convertiría a los lectores a su causa, y ellos difundirían sus ideas, portadores voluntarios o involuntarios. Sabía que los poderosos suelen resistirse a tomar consejo, en particular de alguien aparentemente inferior a ellos. También sabía que muchos de quienes no estaban en el poder podían asustarse con los peligrosos aspectos de su filosofía: que muchos lectores se sentirían atraídos y repelidos al mismo tiempo. (Los desvalidos quieren poder pero temen lo que podrían tener que hacer para conseguirlo.) Para conquistar a los renuentes y ambivalentes, los libros de Maquiavelo tendrían que ser estratégicos, indirectos y hábiles. Así, ideó tácticas retóricas no convencionales para penetrar profundamente detrás de las defensas de sus lectores.
Primero, llenó sus libros de consejos indispensables: ideas prácticas sobre cómo obtener el poder, mantenerse en el poder, proteger el propio poder. Esto atrae a lectores de todo tipo, porque tod@s pensamos primero en nuestro interés propio. También, por mucho que un@ lector@ se resista, sabe que ignorar ese libro y sus ideas podría ser peligroso.
Luego, Maquiavelo hilvanó anécdotas históricas a lo largo de su texto para ilustrar sus ideas. A las personas les gusta que se le muestren maneras de imaginarse como modernos Césares o Medicis, y que se les entretenga con una buena historia; y una mente cautivada por una historia es relativamente indefensa y abierta a sugestiones. L@s lector@s apenas si notan que al leer esas historias —o, más bien, las astutamente alteradas versiones de Maquiavelo acerca de ellas— están absorbiendo ideas. Maquiavelo también citó a autores clásicos, ajustando las citas a sus propósitos. Sus peligrosos consejos e ideas serían más fáciles de aceptar si parecían emerger de la boca de un Tito Livio o un Tácito.
El rey lidio Creso había tenido muy presente a Milcíades en sus pensamientos, así que cuando supo de su captura, envió una orden al pueblo de Lampsaco para que se le dejara en libertad; si se negaban, estaba determinado, añadió, a “derribarlos como un pino”. La gente del pueblo se extrañó de la amenaza de Creso, y no comprendió qué era lo que podía significar “derribar como un pino” hasta que al fin el verdadero significado de la frase asomó en un anciano: el pino, explicó, era el único tipo de árbol que no echa renuevos después de ser talado; corta un pino y morirá por completo. Esta explicación hizo que los lampsacenos temieran tanto a Creso que dejaron ir a Milcíades.
HISTORIAS, HERÓDOTO, 484- 432 A.C.
Finalmente, Maquiavelo usó un lenguaje simple y sin adornos para dar movimiento a su escritura. En lugar de que su mente se afloje y adormezca, l@s lector@s son contagiad@s por el deseo de ir más allá de la idea y pasar a la acción. Sus consejos suelen expresarse en términos violentos, pero esto persigue sacar a l@s lector@s de su estupor. Este lenguaje también apela a los jóvenes, el terreno más fértil del que brotan nuevos príncipes. Maquiavelo dejó abierta su escritura, sin decirle nunca a la gente qué hacer exactamente. La gente debe usar sus propias ideas y experiencias con el poder para completar el texto, del que se convierte así en socia y cómplice. A través de estos diversos artificios, Maquiavelo adquirió poder sobre sus lector@s al tiempo que disfrazaba la naturaleza de sus manipulaciones. Es difícil resistirte a lo que no puedes ver.
Comprende: puedes tener brillantes ideas, de aquéllas capaces de revolucionar al mundo; pero a menos que las expreses eficazmente, no tendrán fuerza, ni podrán para entrar en la mente de la gente en forma profunda y duradera. No te concentres en ti mism@ ni en la necesidad que sientes de expresar lo que tienes que decir, sino en tu público, tan atentamente como un general se concentra en el enemigo al que planea derrotar. Cuando tratas con personas que están aburridas y con una atención de corto alcance, debes entretenerlas, colando tus ideas por la puerta de atrás. Con los líderes debes ser caut@ e indirect@, quizá usando a terceros para disfrazar la fuente de las ideas que intentas difundir. Con los jóvenes tu expresión debe ser más violenta. En general, tus palabras deben tener movimiento, seguir el de l@s lector@s, nunca llamar la atención sobre tu astucia. No persigues la expresión personal, sino el poder y la influencia. Cuanto menos conscientemente la gente se concentre en la forma comunicativa que has elegido, menos cuenta se dará de lo hondo que tus peligrosas ideas se alojan en su mente.
Por un tiempo nunca decía lo que creía, y nunca creía lo que decía; y si a veces digo casualmente lo que creo, siempre lo oculto entre tantas mentiras que es difícil distinguirlo.
—Nicolás Maquiavelo, carta a Francesco Guicciardini (1521).
Durante siglos la gente ha buscado la fórmula mágica que le dé el poder de influir en los demás por medio de las palabras. Esta búsqueda ha sido en gran medida elusiva. Las palabras tienen extrañas, paradójicas cualidades: ofrece consejos a la gente, por ejemplo, por sensatos que sean, y darás a entender que sabes más que ella. En la medida en que esto afecta sus inseguridades, tus sabias palabras pueden tener el mero efecto de antrincherarla en los mismos hábitos que quieres cambiar. Una vez que tu lenguaje ha salido al mundo, tu público hará lo que quiera con él, interpretándolo según sus prejuicios. A menudo, cuando la gente parece escuchar, asentir con la cabeza y estar persuadida, en realidad sólo trata de ser agradable, o incluso deshacerse de ti. Demasiadas palabras inundan nuestra vida como para que el lenguaje tenga un efecto auténtico y perdurable.
Y aquel día, saliendo Jesús de casa, se sentó junto a la mar. Y se allegó a él mucha gente; y entrándose él en el barco, se sentó, y toda la gente estaba a la ribera. Y les habló muchas cosas por parábolas, diciendo: He aquí el que sembraba salió a sembrar. Y sembrando, parte de la simiente cayó junto al camino; y vinieron las aves, y la comieron. Y parte cayó en pedregales, donde no tenía mucha tierra; y nació luego, porque no tenía profundidad de tierra: mas en saliendo el sol, se quemó; y secóse, porque no tenía raíz. Y parte cayó en espinas; y las espinas crecieron, y la ahogaron. Y parte cayó en buena tierra, y dio fruto, cuál a ciento, cuál a sesenta, y cuál a treinta. Quien tiene oídos para oír, oiga.
Entonces, llegándose los discípulos, le dijeron: ¿Por qué les hablas por parábolas?
Y él respondiendo, les dijo: Porque a vosotros es concedido saber los misterios del reino de los cielos; mas a ellos no es concedido. Porque a cualquiera que tiene, se le dará, y tendrá más; pero al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado. Por eso les hablo por parábolas; porque viendo no ven, y oyendo no oyen, ni entienden. De manera que se cumple en ellos la profecía de Isaías, que dice: De oído oiréis, y no entenderéis; y viendo veréis, y no miraréis.
MATEO 13, 1-14
Esto no significa que la búsqueda de poder a través del lenguaje sea fútil, sólo que debe ser mucho más estratégica y basarse en el conocimiento de la psicología fundamental. Lo que realmente hace que cambiemos y cambie nuestra conducta no son las palabras que alguien pronuncia, sino nuestra experiencia, algo que viene no de afuera sino de adentro. Ocurre un hecho que nos sacude emocionalmente, rompe nuestros usuales patrones de ver el mundo y tiene un duradero impacto en nosotr@s. Algo que leemos u oímos de un gran maestro nos hace cuestionar lo que sabemos, provoca que meditemos en el asunto de referencia, y en el proceso cambia nuestra manera de pensar. Las ideas se internalizan y se dejan sentir como una experiencia personal. Las imágenes de una película penetran nuestro inconsciente, comunicándose así en forma preverbal, y se vuelven parte de la vida de nuestros sueños. Sólo lo que nos agita profundamente, echando raíces en nuestra mente como idea y experiencia, tiene el poder de cambiar de modo perdurable lo que hacemos.
La figura histórica que más hondamente ponderó la naturaleza de la comunicación fue sin duda Sócrates, el gran filósofo de la Atenas clásica. La meta de Sócrates era simple: quería hacer que la gente se diera cuenta de que su conocimiento del mundo era superficial, si no es que totalmente falso. Si hubiera tratado de decir esto convencional y directamente, sin embargo, sólo habría vuelto a su público más resistente y habría reforzado su presunción intelectual. Así, ponderando este fenómeno, y a través de muchas pruebas y errores, Sócrates dio con un método. Primero venía la preparación: hacía gala de su propia ignorancia, diciendo a su público, principalmente de jóvenes, que sabía poco; que todo el saber que se le atribuía era mera palabrería. Entre tanto, elogiaba a sus escuchas, alimentando su vanidad mediante el hecho de loar sus ideas en forma espontánea. Luego, en una serie de preguntas que constituían un diálogo con un miembro de su público, destrozaba poco a poco las ideas mismas que acababa de elogiar. Nunca decía directamente algo negativo, sino que, por medio de sus preguntas, hacía que la otra persona viera la imperfección o falsedad de sus ideas. Esto era desconcertante: Sócrates acababa de profesar su ignorancia y de elogiar sinceramente a sus interlocutores, pero, de un modo u otro, planteaba muchas dudas sobre lo que ellos decían saber.
El diálogo permanecía en la mente de los blancos de ataque de Sócrates durante varios días, llevándolos a cuestionar sus ideas sobre el mundo por sí solos. En este marco mental, estaban entonces más abiertos al verdadero conocimiento, a algo nuevo. Sócrates desmenuzaba los prejuicios de la gente sobre el mundo adoptando lo que llamaba el papel de “partera”: no implantaba sus ideas; simplemente ayudaba a sacar las dudas que estaban latentes en todos.
El éxito del método socrático fue asombroso: toda una generación de jóvenes atenienses cayó bajo su hechizo y fue permanentemente alterada por sus enseñanzas. El más famoso de ellos fue Platón, quien divulgó las ideas de Sócrates como si fueran el evangelio. Y la influencia de Platón en el pensamiento occidental quizá sea mayor que la de nadie más. El método de Sócrates era sumamente estratégico. Empezaba rebajándose y elevando a los demás, una manera de destruir la natural defensividad de sus escuchas, derribando imperceptiblemente sus murallas. Luego los atraía a un laberinto de discusión del que no podían encontrar la salida, y en el que todo lo que creían era cuestionado. De acuerdo con Alcibíades, uno de los jóvenes a los que Sócrates embrujó, nunca se sabía qué creía él en realidad o qué era lo que realmente quería decir; todo lo que decía era pose retórica, algo irónico. Y como no resultaba claro qué estaba haciendo Sócrates, lo que salía a la superficie en esas conversaciones eran la duda y la confusión propias. Él alteraba la experiencia individual del mundo desde adentro.
Concibe este método como comunicación a fondo. El discurso normal, e incluso la escritura y el arte exquisitos, usualmente sólo tocan a la gente en la superficie. Nuestros intentos por comunicarnos con ella se pierden en medio del ruido que llena sus oídos en la vida diaria. Aun si algo que decimos o hacemos toca de alguna manera una cuerda emocional y crea algún tipo de conexión, es raro que esto dure lo bastante en la cabeza de la gente para alterar su manera de pensar y actuar. Muchas veces esas superficiales comunicaciones son suficientes; no podemos pasarnos la vida empeñándonos en llegar a tod@s; sería demasiado agotador. Pero el poder de llegar más profundamente a la gente, de alterar sus ideas y su conducta desagradable, a veces es crítico.
A lo que debes prestar atención no es simplemente al contenido de tu comunicación, sino también a la forma: el modo en que conduces a la gente hasta las conclusiones que deseas, más que transmitirle el mensaje con tantas palabras. Si quieres que la gente cambie un mal hábito, por ejemplo, mucho más eficaz que tratar de persuadirla de abandonarlo es mostrarle —quizá reflejando su mala conducta de algún modo— la incómoda sensación que ese hábito deja en los demás. Si quieres hacer que la gente con baja autoestima se sienta mejor consigo misma, el elogio tendrá un efecto superficial; en cambio, debes instarla a lograr algo tangible, que le dé una experiencia real. Esto se traducirá en una sensación de seguridad mucho más profunda. Si quieres comunicar una idea importante, no debes predicar; haz en cambio que tus lector@s o escuchas unan los puntos y lleguen a la conclusión por sí sol@s. Haz que internalicen la idea que tratas de comunicar; haz que ésta parezca emerger de su propia mente. Esa comunicación indirecta tiene el poder de penetrar hondo tras las defensas de la gente.
Al hablar este nuevo idioma, aprende a ampliar tu vocabulario más allá de la comunicación explícita. El silencio, por ejemplo, puede usarse con gran efecto: al guardar silencio, no responder, dices mucho; al no mencionar algo que la gente espera que digas, llamas la atención sobre esta elipsis, haces que comunique. De igual manera, los detalles —que Maquiavelo llama le cose piccole (las cosas pequeñas)— en un texto, discurso u obra de arte tienen gran poder expresivo. Cuando el famoso abogado y orador romano Cicerón quería denigrar el carácter de alguien a quien enjuiciaba, no acusaba ni despotricaba; mencionaba en cambio detalles de la vida del acusado: el increíble lujo de su casa (¿pagado con medios ilegales?), el derroche de sus fiestas, el estilo de sus prendas, las casuales señales de que se consideraba superior al romano promedio. Cicerón decía estas cosas de pasada, pero el subtexto era claro. Sin golpear a los escuchas en la cabeza, los dirigía a cierta conclusión.
En cualquier época puede ser peligroso expresar ideas contrarias a la tendencia de la opinión pública u ofensivas para las nociones de propiedad. Así, es preferible dar la impresión de ajustarse a esas normas, repitiendo como perico el saber aceptado, incluido el adecuado propósito moral. Pero tú puedes usar detalles aquí y allá para decir algo más. Si estás escribiendo una novela, por ejemplo, podrías poner tus peligrosas opiniones en boca del villano, pero expresarlas con tal energía y color que se vuelvan más interesantes que los discursos del héroe. No todos comprenderán tus insinuaciones y capas de significado, pero algunos sin duda lo harán, al menos aquellos con el discernimiento adecuado; y los mensajes mixtos entusiasmarán a tu público: las formas indirectas de expresión —silencio, insinuación, detalles cargados de sentido, disparates deliberados— hacen que la gente sienta que participa, que descubre el significado por ella misma. Entre más participe la gente en el proceso de comunicación, más profundamente internalizará sus ideas.
La Ironía.— La ironía no es oportuna más que como método pedagógico de un maestro en sus relaciones con los discípulos, de cualquier clase que sean; su fin es la humillación, la confusión; pero de esa especie saludable que despierta buenas resoluciones y que llega a obligarnos, para quien nos ha tratado así, al respeto, a la gratitud, como a nuestro médico.
El ironista afecta un aire de ignorancia, y esto hace que los que con él conversan sean engañados, adquieran seguridad en la convicción de su propia superioridad y ofrezcan así toda clase de motivos de ironía; pierden su reserva, se muestran tal como son, hasta que en un momento dado la luz que tenían en la boca de su maestro haga caer de manera muy humillante sus rayos sobre ellos mismos. Allí donde una relación semejante a la del maestro y el discípulo no tiene lugar, es un mal procedimiento, una vulgar afectación. Todos los escritores irónicos cuentan con aquella necia especie de hombres que se creen de grado superiores a todos los demás, justamente con el autor, a quien consideran órgano de su pretensión.
El hábito de la ironía, como el del sarcasmo, corrompe la moral, a la que confiere gradualmente calidad de maliciosa y zumbona superioridad: acabamos asemejándonos en definitiva al perro indiscreto que ha aprendido a reír pero olvidado morder.
HUMANO, DEMASIADO HUMANO, FRIEDRICH NIETZSCHE, 1878.
Al poner en práctica esta estrategia, evita el frecuente error de empeñarte en conseguir la atención de la gente usando una forma impactante y extraña. La atención que obtengas por este medio será superficial y efímera. Al usar una forma que aleja a un público amplio, reduces tu audiencia; terminarás predicando a los convertidos. Como lo demuestra el caso de Maquiavelo, usar una forma convencional es más eficaz a largo plazo, porque atrae a un público mayor. Una vez que tengas ese público, puedes insinuar tu real (e incluso impactante) contenido mediante los detalles y el subtexto.
En la guerra casi todo se juzga por su resultado. Si un general lleva a su ejército a la derrota, sus nobles intenciones no importan, ni el hecho de que factores imprevistos lo hayan desviado de su curso. Perdió; no hay excusa. Una de las más revolucionarias ideas de Maquiavelo fue aplicar esta norma a la política: lo que importa no es lo que la gente diga o pretenda, sino los resultados de sus acciones, ya sea que el poder aumente o disminuya. Esto es lo que Maquiavelo llamó “verdad efectiva”; la verdad auténtica, en otras palabras, que ocurre en la realidad, no en palabras o teorías. Al examinar la trayectoria de un papa, por ejemplo, Maquiavelo analizaba las alianzas que había hecho y la riqueza y territorios adquiridos, no su carácter o proclamas religiosas. Hechos y resultados no mienten. Tú debes aprender a aplicar este mismo barómetro a tus intentos de comunicación, y a los de los demás.
Si un hombre dice o escribe algo que considera revolucionario y que espera que cambie al mundo y mejore a la humanidad, pero eso difícilmente afecta a alguien de modo real, aquello no es revolucionario ni progresista en absoluto. La comunicación que no promueve una causa ni produce el resultado deseado es sólo cháchara autoindulgente que no refleja sino el amor de la gente por su voz y por su papel de cruzado moral. La verdad efectiva de lo que ha escrito o dicho es que nada cambió. La capacidad para llegar a la gente y alterar sus opiniones es un asunto serio, tan serio y estratégico como la guerra. Sé más sever@ contigo y con los demás: el fracaso en la comunicación no es culpa del lerdo público, sino del@ poco estratégic@ comunicador@.
Imagen: El puñal. Es largo y termina
en punta. No es necesario afilarlo. Su forma
es perfecta para penetrar limpia y profundamente. Ya sea
que acometa por el flanco, la espalda o el
corazón, tiene un efecto fatal.
Autoridad: Yo no puedo dar a luz sabiduría; así que la acusación que muchos me hacen, de que mientras que cuestiono a los demás, no doy a luz nada cuerdo debido a mi falta de sabiduría, es exacta. La razón de ello es ésta: Dios me obliga a servir como partera y me impide dar a luz. —Sócrates (470-399 a.C.).
Aun si planeas que tus comunicaciones sean más conscientemente estratégicas, debes desarrollar la capacidad inversa de decodificar los subtextos, mensajes ocultos y señales inconscientes en lo que dicen los demás. Cuando la gente habla con vagas generalidades, por ejemplo, y usa muchos términos abstractos como “justicia”, “moral”, “libertad”, etc., sin explicar nunca los detalles de lo que dice, casi siempre esconde algo. Esto suele ser sus maliciosas pero necesarias acciones, que prefiere encubrir bajo una pantalla de virtuosa verborrea. Cuando oigas ese tipo de discurso, desconfía.
Entre tanto, la gente que usa un lenguaje gracioso y coloquial, repleto de clichés y caló, quizá trata de distraerte de la fragilidad de sus ideas, de conquistarte no mediante la solidez de sus argumentos, sino haciéndote sentir sociable y animad@. Y la gente que usa un lenguaje pretensioso y florido, lleno de astutas metáforas, a menudo está más interesada en el sonido de su voz que en llegar al público con un pensamiento genuino. En general, debes prestar atención a las formas en que la gente se expresa; nunca tomes el contenido al pie de la letra.