5	LA FINANCE

« Il avait entendu des gens parler de l’argent avec mépris ; il se demandait s’ils avaient déjà essayé de s’en passer. »

W. SOMERSET MAUGHAM, AUTEUR DE LA SERVITUDE HUMAINE

D ’après mon expérience, les gens ont plaisir à en apprendre davantage sur la Création de valeur, le Marketing, la Vente et pour délivrer la valeur – ce sont des concepts faciles à comprendre et à visualiser.

En revanche, lorsque j’aborde la Finance , les regards fuient. Les gens associent immédiatement à ce mot la comptabilité, c’est barbant, plein de formules mathématiques et de tableaux remplis de chiffres incompréhensibles. Or, la Finance est quelque chose d’assez facile à comprendre si vous focalisez votre attention sur l’essentiel.

La Finance est l’art et la science de comprendre les entrées et sorties d’argent d’une entreprise, de décider de son affectation et de déterminer si vous obtenez les résultats escomptés. La comptabilité est le processus qui consiste à vérifier que les données que vous utilisez pour prendre des décisions financières sont aussi complètes et exactes que possible. En vérité, ce n’est pas plus compliqué que cela. Certes, il existe des modèles sophistiqués et un jargon de spécialistes, mais en fin de compte vous utilisez des chiffres pour déterminer si votre entreprise fonctionne conformément à vos attentes et si les résultats sont satisfaisants ou non.

Toute entreprise prospère doit avoir des revenus suffisants pour continuer à fonctionner. Si vous créez de la valeur, commercialisez des produits ou des services, les vendez à vos clients et leur distribuez de la valeur, vous avez de l’argent qui rentre et qui sort au quotidien. Pour être pérenne, toute entreprise doit dégager des revenus suffisants (voir le concept de Point de suffisance abordé ultérieurement) lui permettant de rentabiliser le temps et les efforts engagés dans son exploitation.

Tout le monde a des factures à régler et des achats à réaliser, c’est pourquoi l’entreprise doit faire rentrer suffisamment d’argent de façon pérenne, pour justifier le temps et l’énergie investis. Si ce n’est pas le cas, elle n’a qu’à abandonner et faire autre chose. Toute entreprise doit donc capter une partie de la valeur qu’elle crée sous forme de revenus, puis utiliser cet argent pour couvrir ses dépenses et payer les salaires des personnes qui la font fonctionner.

Les meilleures entreprises créent un cercle vertueux : elles dégagent une valeur extrêmement élevée tout en maintenant un niveau de dépenses durablement faible, ce qui leur donne plus d’argent qu’il ne faut pour continuer à fonctionner sans capter trop de valeur. Résultat : elles sont capables à la fois d’avoir un compte en banque bien garni et d’améliorer la vie de leurs clients.

La Finance vous aide à avoir un regard averti sur votre argent.

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Le profit

« Rappelez aux gens que le profit est la différence entre les recettes et les dépenses. Cela vous donne l’air intelligent. »

SCOTT ADAMS, DESSINATEUR ET CRÉATEUR DE « DILBERT »

Q uel intérêt que votre activité vous rapporte 100 000 000 € par an si vous en dépensez 100 000 001 ? L’important n’est pas l’argent qui rentre, mais l’argent que vous conservez.

Le Profit est un concept très simple : il s’agit de faire rentrer plus d’argent que vous n’en dépensez. Pour qu’une entreprise continue d’exister, les recettes qu’elle perçoit doivent dépasser les dépenses qu’elle accumule, à court ou à moyen terme. Si ce n’est pas le cas, elle va rapidement manquer de ressources et mettre la clé sous la porte ou devenir un projet subventionné par les profits d’une autre entreprise. Rien ne peut fonctionner durablement à perte.

Le Profit, aussi appelé bénéfice, est important parce qu’il permet aux entreprises de continuer de tourner. Si elle ne génère pas de Profit, une entreprise ne peut pas rétribuer ses propriétaires qui, souvent, y investissent beaucoup de temps, d’argent et d’énergie. Et si les propriétaires jugent que leur investissement n’est pas rentable, ils vont fermer l’entreprise, tout simplement.

Le Profit sert également de garantie contre des événements inattendus. Si l’entreprise a déjà du mal à couvrir ses dépenses, et si ces dépenses augmentent soudainement, la situation devient très critique. Plus une entreprise dégage de Profit, mieux elle saura gérer l’ Incertitude et le Changement (concepts abordés ultérieurement) et plus elle aura de ressources pour répondre à l’imprévisible.

Certes, le Profit est très important, mais il n’est pas le but suprême d’une entreprise. Certaines personnes sont convaincues que l’objectif d’une entreprise est de maximiser le Profit généré, mais les entreprises n’ont pas été créées uniquement pour cela. Pour d’autres personnes (comme moi), l’entreprise est plutôt une aventure créatrice – un moyen d’explorer les possibles, d’aider les autres et, en même temps, de subvenir à ses propres besoins. De ce point de vue, tant que vous générez suffisamment de Profit, votre entreprise va continuer à bien se porter.

Les concepts que vous allez découvrir dans ce chapitre vont vous aider à vérifier que votre entreprise dégage suffisamment de Profit pour continuer à tourner.

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La marge bénéficiaire

« Je n’ai jamais perdu d’argent en faisant des bénéfices. »

BERNARD BARUCH, FINANCIER ET PHILANTHROPE AMÉRICAIN

L a Marge bénéficiaire (ou couramment la Marge) est la différence entre l’argent que vous gagnez et celui que vous dépensez pour le gagner, et elle est exprimée en pourcentage. Sa formule est la suivante :

Si vous dépensez 1 € pour en gagner 2, vous touchez une Marge de 50 %. Si vous êtes capable de créer un Produit avec 100 € et de le vendre 150 €, vous dégagez un Profit de 50 € et une Marge de 33 %. Si vous pouvez vendre ce même Produit 300 €, votre Marge représente 66 %. Plus le prix de vente est élevé et le prix de revient bas, plus la Marge est importante. Dans tous les cas, votre Marge ne peut jamais excéder 100 %, ce qui n’arrive que si vous êtes capable de vendre quelque chose qui ne vous coûte rien.

La Marge ne doit pas être confondue avec le coefficient multiplicateur qui est le rapport entre le prix de vente et son coût (ou encore son prix de revient). La formule du coefficient multiplicateur est la suivante :

Si le coût d’une offre s’élève à 1 € et que vous la vendez 2 €, votre coefficient multiplicateur est de 100 %, alors que votre Marge n’est que de 50 %. Les Marges bénéficiaires ne peuvent jamais dépasser les 100 %, mais les coefficients multiplicateurs peuvent s’élever à 200 %, 500 % ou 10 000 % selon le prix de vente et le prix de revient. Plus le prix est élevé et le coût bas, plus le coefficient multiplicateur est important.

La plupart des entreprises tentent de conserver une Marge la plus élevée possible sur chacune de leurs offres, ce qui est tout à fait logique : plus la Marge est élevée, plus l’entreprise garde d’argent sur chaque vente. Toutefois, de nombreuses pressions du marché peuvent entraîner une baisse dans le temps des Marges bénéficiaires : une politique de prix agressive pratiquée par la concurrence, de nouvelles offres qui diminuent la demande des anciennes ou encore une hausse des coûts.

Les entreprises se servent souvent de la Marge pour comparer leurs offres. Si une entreprise a lancé plusieurs offres sur le marché, elle a tendance à favoriser celles qui dégagent la plus forte Marge. Si une entreprise doit réduire ses coûts, elle commence souvent par éliminer les offres qui dégagent la Marge la plus faible.

Lorsque vous examinez une entreprise, soyez très attentif à la Marge. Plus elle est élevée, plus l’entreprise est solide.

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Capter la valeur

« Vous pouvez obtenir tout ce que vous voulez dans cette vie si vous aidez suffisamment de gens à obtenir ce qu’ils veulent. »

ZIG ZIGLAR, GOUROU DE LA VENTE

T oute entreprise doit capter un certain pourcentage de la valeur qu’elle crée sous forme de Profit. Sinon, elle va avoir des difficultés à générer suffisamment de ressources dans le temps pour continuer à fonctionner.

Capter la valeur est le processus qui consiste à retenir un certain pourcentage de la valeur produite à chaque Transaction. Si vous êtes capable d’offrir à une autre entreprise quelque chose qui va lui permettre d’augmenter son chiffre d’affaires de 1 million d’euros et que vous lui facturez 100 000 €, vous capturez 10 % de la valeur dégagée par la Transaction.

Capter la valeur est un équilibre difficile à trouver. Si vous voulez faire prospérer votre entreprise, vous devez Capter assez de valeur pour rentabiliser le temps et l’énergie que vous investissez, mais pas au point de dissuader votre clientèle de traiter avec vous. Si les clients achètent, c’est parce qu’ils sont persuadés de gagner plus de valeur dans la Transaction qu’ils n’en dépensent.

Plus vous Captez de valeur, moins votre offre devient attractive. Si vous en captez trop, vos prospects ne vont pas s’embêter à acheter chez vous. Le cinéma, c’est chouette, mais seriez-vous prêt à payer 5 000 € pour deux heures de divertissement ?

Il existe deux philosophies dominantes derrière le processus pour Capter la valeur : la maximisation et la minimalisation.

La maximisation (l’approche enseignée dans la plupart des écoles de commerce) signifie qu’une entreprise doit tenter de capturer un maximum de valeur. Par conséquent, elle doit essayer de tirer autant d’argent que possible de chaque Transaction – capter moins que le maximum de valeur possible est inacceptable.

À court terme, il est facile de voir le bon côté de la maximisation : des Profits supplémentaires ravissent les actionnaires de l’entreprise. Malheureusement, cette approche a tendance à faire disparaître les raisons pour lesquelles un client achète chez vous en priorité.

Seriez-vous disposé à dépenser 999 999 € pour obtenir 1 million ? Ce serait logique (après tout, vous gagnez 1 €), mais la plupart des gens ne vont même pas s’en donner la peine. Si vos clients sont vos clients, c’est parce qu’ils reçoivent davantage de valeur qu’ils n’en laissent dans leur achat. Moins ils reçoivent de valeur, moins ils ont envie de vous acheter de Produits ou de Services.

L’approche de la minimalisation signifie que les entreprises doivent capturer le minimum de valeur, à condition de conserver leur Point de suffisance (concept abordé ultérieurement). Bien que cette stratégie ne rapporte pas autant d’argent à court terme que celle de la maximisation, elle préserve la valeur que les clients reçoivent en faisant affaire avec vous et ce qui est nécessaire à la réussite à long terme de votre entreprise.

Quand quelque chose est « une bonne affaire », les clients ont tendance à continuer d’acheter auprès de cette entreprise et de la recommander à leur entourage. En revanche, quand une entreprise tente de maximiser son chiffre d’affaires en lésinant sur la qualité de son offre ou en voulant Capturer trop de valeur, les clients fuient.

Tant que vous faites rentrer suffisamment d’argent dans vos caisses pour continuer à faire ce que vous faites, vous n’avez pas besoin de récupérer de l’argent jusqu’au dernier centime. Créez autant de valeur que possible, puis Capturez-en suffisamment pour que votre entreprise vaille la peine de continuer à être exploitée.

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Le point de suffisance

« Sache te satisfaire et tu ne subiras pas de disgrâce ; sache quand t’arrêter et tu ne rencontreras pas de danger. »

LAO TSEU, PHILOSOPHE CHINOIS

U n jour, un chef d’entreprise très reconnu prit des vacances – ses premiers congés en quinze ans. Alors qu’il marchait sur la jetée dans un petit village de pêcheur, il vit un pêcheur de thon mettre son bateau à quai. Lorsque le pêcheur arrima son bateau à l’appontement, le dirigeant s’avança vers lui et le complimenta sur la taille et la qualité de son poisson.

« Combien de temps avez-vous mis pour capturer ces poissons ? »

« Oh, pas très longtemps. »

« Pourquoi ne restez-vous pas plus longtemps au large pour pêcher davantage de poissons ? »

« J’en ai suffisamment pour nourrir ma famille. »

« Mais que faites-vous le reste du temps ? »

« Je me lève tard, pêche un peu, joue avec mes enfants, fais la sieste avec ma femme et me promène tous les soirs dans le village où je bois un petit verre de vin en jouant de la guitare avec mes amis. J’ai une vie bien remplie. »

Le dirigeant était sidéré. « Je suis diplômé d’un MBA de Harvard et je peux vous aider. Vous devriez passer plus de temps à pêcher. Avec l’argent supplémentaire, vous pourriez vous acheter un bateau plus grand. Un bateau plus grand vous permettrait de pêcher plus de poissons ce qui vous ferait des revenus plus importants et vous permettrait d’acheter plusieurs bateaux. Et vous finiriez propriétaire d’une flotte entière.

Au lieu de vendre votre prise à un intermédiaire, vous pourriez la vendre directement aux clients, ce qui améliorerait votre marge. Plus tard, vous pourriez ouvrir votre propre usine et vous contrôleriez la production, la transformation et la distribution. Bien sûr, vous seriez obligé de quitter ce village et de vous installer en ville pour y diriger votre activité en pleine expansion. »

Le pêcheur resta silencieux un moment, puis demanda : « Combien de temps mettrais-je pour faire tout cela ? »

« Quinze, vingt ans. Vingt-cinq ans au plus. »

« Et ensuite ? »

Le dirigeant éclata de rire. « C’est là que ça devient intéressant. Le moment venu, vous introduiriez votre entreprise en Bourse et vendriez toutes vos actions. Vous gagneriez des millions. »

« Des millions ? Et après ? »

Le dirigeant fit une courte pause. « Vous pourriez prendre votre retraite, vous lever tard, pêcher un peu, jouer avec vos enfants, faire la sieste avec votre femme, vous promener tous les soirs dans le village et boire un petit verre de vin en jouant de la guitare avec vos amis. »

Le dirigeant secoua la tête et dit adieu au pêcheur. De retour de vacances, il se dépêcha de donner sa démission.

Je ne connais pas l’origine exacte de cette histoire, mais le message est clair : faire du business, ce n’est pas nécessairement maximiser ses Profits. Les Profits sont importants, mais ils ne sont qu’un moyen de créer de la valeur, de couvrir ses frais, de rémunérer son personnel et de subvenir à ses propres besoins et à ceux de sa famille. Dégager des Profits n’est pas une fin en soi. L’argent est un outil et l’utilité de cet outil dépend de ce que vous avez l’intention de faire avec.

Votre entreprise n’a pas besoin de rapporter des millions, voire des milliards pour être prospère. Si vous dégagez suffisamment de Profit pour faire tourner votre entreprise et vous permettre de rentabiliser le temps que vous y investissez, on peut dire que votre entreprise est une réussite, quels que soient vos revenus.

Le Point de suffisance est l’instant où une entreprise dégage suffisamment de Profit pour que ses dirigeants jugent qu’elle mérite de continuer à tourner. Paul Graham, capital-risqueur et fondateur de Y Combinator (une entreprise américaine qui accompagne et finance des startups) affirme que le Point de suffisance d’un individu est atteint lorsqu’il a suffisamment d’argent pour payer son loyer, subvenir aux dépenses courantes et acheter des aliments bon marché comme les nouilles. Vous pouvez ne pas gagner des millions, mais avoir des revenus suffisants pour continuer à développer votre entreprise sans faire faillite.

Vous ne pouvez pas créer de valeur si vous ne pouvez pas régler vos factures. Si vos recettes ne suffisent pas à couvrir vos frais d’exploitation, c’est un problème majeur. Pour continuer à faire tourner votre entreprise, vous devez avoir les moyens de payer les salariés et les actionnaires pour le temps, les efforts et l’attention qu’ils lui consacrent. Si ces personnes jugent que leur investissement n’est pas assez rentable, ils vont cesser de faire ce qu’ils font et se mettre à faire autre chose.

Vous pouvez suivre l’évolution de votre Suffisance financière à l’aide d’un chiffre appelé « objectif de revenu mensuel ». Puisque votre personnel et vos collaborateurs sont payés au mois, il est relativement simple de calculer ce que vous devez verser tous les mois. Votre objectif de revenu mensuel vous aide à déterminer si vous avez atteint le Point de suffisance : tant que vos recettes dépassent votre objectif de revenu mensuel, vous avez une Suffisance financière. Dans le cas contraire, vous avez des efforts à fournir.

Le Point de suffisance est subjectif. À partir de quelle somme jugez-vous que c’est assez pour continuer de faire marcher votre entreprise ? Vous seul pouvez en juger. Si vos besoins financiers sont modestes, vous n’avez pas besoin de revenus très élevés. En revanche, si vous avez des coûts salariaux exorbitants, des bureaux au loyer faramineux et des systèmes très coûteux, vous aurez besoin de recettes beaucoup plus importantes pour assurer votre Suffisance.

Plus vous atteindrez rapidement le Point de suffisance, plus votre entreprise aura de chances de survivre et de prospérer. Plus vos recettes sont élevées et vos dépenses faibles, plus ce point sera atteint rapidement.

Une fois que vous atteignez le Point de suffisance, vous pouvez considérer que votre entreprise se porte bien, indépendamment de ce qu’elle vous rapporte.

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La valorisation

« La valeur globale d’une pièce de monnaie est de savoir quoi en faire. »

RALPH WALDO EMERSON, ESSAYISTE, POÈTE ET PHILOSOPHE AMÉRICAIN

N ous avons parlé de l’estimation de la valeur d’une offre, mais comment calcule-t-on la valeur d’une entreprise ?

La Valorisation est une estimation de la valeur totale d’une entreprise. Plus ses revenus sont conséquents, plus sa Marge est forte, plus sa trésorerie est importante, plus son avenir est prometteur et plus sa Valorisation est élevée.

De nombreuses entreprises fondent leurs décisions financières sur ce qui est susceptible d’augmenter leur Valorisation. Des estimations élevées de la valeur d’une entreprise sont souhaitables pour plusieurs raisons. Pour une entreprise privée, avoir une Valorisation élevée facilite ses emprunts. Si l’entreprise est cotée en Bourse, une Valorisation élevée entraîne une hausse du cours de l’action et une opportunité de profit pour les actionnaires. Et si une autre entreprise cherche à l’acquérir, une Valorisation élevée sera intéressante pour les actionnaires le jour de la vente.

La Valorisation joue également un rôle important si vous avez l’intention de faire appel à des investisseurs. Le montant des Capitaux que vous mobilisez et la participation que vos investisseurs acquièrent en échange dépendent de la Valorisation de l’entreprise au moment de l’investissement. Plus cette dernière est élevée, plus vous pourrez vendre cher chacune de vos actions aux investisseurs.

Il est important de noter que la Valeur perçue s’applique autant aux entreprises qu’aux offres commerciales. Si tout le monde pense qu’une entreprise a un avenir prometteur, sa Valorisation augmente. Au contraire, si tout le monde pense que l’entreprise est en difficulté, sa Valorisation diminue. Cette dynamique explique pourquoi le cours de l’action de certaines entreprises comme Amazon.com est près de cent fois supérieur à leur bénéfice, tandis que des entreprises mal en point se vendent à un prix inférieur à la valeur de l’ensemble de leurs actifs disponibles.

La Valorisation est importante à considérer si vous envisagez de vendre des actions de votre entreprise à des investisseurs ou même de la céder à plus ou moins long terme. Si vous êtes propriétaire de votre entreprise et n’avez pas l’intention de la vendre, sa Valorisation a moins d’importance. Si vous dirigez une entreprise cotée en Bourse, si vous développez une entreprise dans le but de la vendre un jour ou si vous investissez vos propres fonds dans une entreprise, vous devez absolument tenir compte de la Valorisation.

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Les flux de trésorerie

« Le manque d’argent est la racine de tout mal. »

MARK TWAIN

P our comprendre la situation financière d’une entreprise, il n’y a rien de tel que d’examiner les rapports financiers qui reflètent l’évolution de ses performances. Par quoi commencer ?

Je vous conseille d’étudier en premier les Flux de trésorerie (cash flow en anglais) avant de vous pencher sur les autres états financiers majeurs.

Les Flux de trésorerie sont un concept d’une simplicité enfantine : il s’agit d’examiner le compte bancaire d’une entreprise sur une période donnée. Imaginez-le comme le relevé de votre compte-courant : vous inscrivez les dépôts dans la colonne des recettes et les retraits dans la colonne des dépenses. Idéalement, il y a plus d’argent qui rentre que d’argent qui sort et le solde n’est jamais négatif.

Chaque tableau de Flux de trésorerie couvre une période donnée : un jour, une semaine, un mois ou un an. La période examinée dépend de l’objectif visé. Des périodes courtes (jours ou semaines) sont utiles pour vérifier que l’entreprise n’est pas à court d’argent, de liquidités. Des périodes longues (mois ou années) servent davantage à suivre l’évolution des performances dans le temps.

L’argent d’une entreprise alimente trois domaines majeurs : l’exploitation (ventes des produits et achats courants), l’investissement (percevoir des dividendes et couvrir les dépenses d’investissement) et le financement (emprunter de l’argent et le rembourser). En général, les Flux de trésorerie enregistrent ces sources séparément pour mieux les distinguer.

L’avantage de la trésorerie, c’est qu’elle ne ment pas et exclut toute fraude : soit l’argent est sur le compte bancaire, soit il ne l’est pas. Si l’entreprise engage de grosses dépenses sans avoir de rentrées équivalentes, la situation de sa trésorerie, de « son compte en banque » va diminuer avec le temps. Cela laisse peu de place à « l’interprétation créative ».

De nombreux investisseurs utilisent le « Flux de trésorerie disponible » (en anglais le free cash flow ) pour évaluer les entreprises. Il est équivalent aux recettes issues de l’exploitation auxquelles sont soustraites les dépenses d’investissement dans des équipements et les actifs (le fonds de roulement par exemple) nécessaires pour faire fonctionner l’entreprise. Plus le Flux de trésorerie disponible est élevé, mieux c’est : cela signifie que l’entreprise n’a pas besoin de continuer à investir des capitaux importants pour continuer à générer des revenus.

Dans toute entreprise, l’utilisation de la trésorerie fait l’objet de différentes alternatives : créer de nouvelles offres, investir dans le marketing et la vente, embaucher du personnel, acheter des équipements, acquérir une autre entreprise, etc. En règle générale, plus l’entreprise a d’argent en trésorerie, plus elle a de possibilités et plus elle devient Résiliente (concept abordé ultérieurement).

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Le compte de résultat

« Quand j’étais jeune, je pensais que l’argent était la chose la plus importante dans la vie. Maintenant que je suis vieux, je sais que c’est vrai. »

OSCAR WILDE, ÉCRIVAIN BRITANNIQUE

L ’argent qui rentre est important, mais ne reflète pas tout. L’argent qui rentre et qui est en trésorerie n’est pas le Profit, et c’est le Profit que l’entreprise recherche. Il est possible d’avoir une trésorerie confortable pendant un moment, mais de perdre de l’argent à chaque vente.

Imaginez un revendeur (voir concept de la Revente ) qui achète à crédit des produits à un fabricant : il reçoit des stocks mais paie son fournisseur 90 jours plus tard. Trois mois durant lesquels les ventes marchent bien. Du coup, la situation de la trésorerie du revendeur ne cesse d’augmenter. Pour un œil non averti, les choses semblent fonctionner à merveille.

Les 90 jours écoulés, la facture du fabricant doit être payée. Lorsque vous faites le total du coût des produits et des frais d’exploitation du détaillant, vous découvrez la vérité : l’entreprise a perdu de l’argent, même si le solde de trésorerie a été largement positif pendant trois mois. Si le détaillant ne fait rien, il va finir par être à court d’argent et fermer boutique. Les entreprises ne durent pas longtemps sans Profit.

L’erreur du détaillant a été de se fier aux Flux de trésorerie sans comprendre ses limites. Pour de nombreux types d’entreprises, la comptabilité basée sur la trésorerie est la formule idéale, car simple et facile à comprendre. Tant que vous faites rentrer plus d’argent dans les caisses que vous n’en dépensez et que vous n’êtes pas à sec, la vie est belle. J’ai géré mes entreprises en utilisant la comptabilité basée sur la trésorerie pendant des années. Je suis payé immédiatement quand je fournis des Produits ou des Services et je n’ai pas de stocks à gérer. Mon entreprise n’est pas compliquée, alors pourquoi ma comptabilité et le suivi de mes résultats financiers le seraient-ils ?

Pour d’autres types d’entreprises, se fier aux Flux de trésorerie ne suffit pas. Si l’entreprise doit gérer des stocks ou accorder des crédits aux clients, une simple analyse de la situation de la trésorerie peut être trompeuse. Pour déterminer si vos ventes sont rentables, vous devez pouvoir identifier le lien qui existe entre telle vente et telle dépense. En faisant correspondre chaque vente avec les dépenses engagées dans le processus de vente, vous pouvez voir aussitôt si vous dégagez un Profit et vous évitez les mauvaises surprises.

D’abord, l’entreprise doit changer la façon dont elle rend compte de ses dépenses. Au lieu d’enregistrer une recette quand l’argent entre en caisse et une dépense quand cet argent sort, l’entreprise commence à suivre l’évolution de ses recettes et de ses dépenses sur la base des activités engagées.

Dans ce qu’on appelle la comptabilité d’engagement (la comptabilité la plus largement utilisée dans les entreprises), les revenus sont comptabilisés dès l’instant où une vente est réalisée (c’est-à-dire au moment où un produit est livré, un service rendu, etc.), et les dépenses associées à cette vente sont engagées dans la même période.

Les comptables appellent cela « le principe de rattachement ». L’une des principales missions du comptable est justement de faire concorder les revenus et les dépenses aussi précisément que possible. Ce qui est plus difficile qu’il n’y paraît : il faut beaucoup de discernement et les ambiguïtés sont monnaie courante. (Si vous vous êtes déjà demandé ce que les comptables font toute la journée, sachez que le recoupement des recettes et des charges aux exercices correspondants est un aspect essentiel de leur travail.)

Le résultat final de cet effort est le Compte de résultat , parfois appelé « compte de pertes et profits » (en anglais Profits and Loss statement qui donne le terme P&L souvent utilisé) ou « compte d’exploitation ». Le Compte de résultat fait apparaître le bénéfice dégagé par l’entreprise sur une période donnée une fois que les revenus ont été rattachés aux dépenses (charges) correspondantes.

La formule d’un Compte de résultat est la suivante :

Revenu de la vente – Coût des biens vendus – Frais divers – Impôts = Bénéfice net

Les Comptes de résultat sont très utiles : ce n’est pas pour rien que les entreprises se donnent le mal de les établir. En rattachant les revenus et les dépenses, il est plus facile d’avoir une idée précise de la rentabilité de l’entreprise et de prendre les décisions qui amélioreront son compte bancaire dans les semaines et les mois à venir.

Cela dit, il est important de reconnaître que les Comptes de résultat incluent, par nature, de nombreuses estimations et hypothèses. Ce n’est pas possible autrement : certaines dépenses importantes, par exemple l’achat d’équipement, peuvent représenter une sortie d’argent énorme, mais le Compte de résultat fait apparaître une petite partie de cette somme dans chaque exercice, une pratique appelée Amortissement (concept abordé ultérieurement). L’Amortissement contribue à rattacher la dépense au revenu associé. Observer un Flux de trésorerie largement négatif sur la période en question serait trompeur.

En dépit de tous ses avantages, le principe de rattachement introduit de nombreux biais potentiels dans le Compte de résultat. En modifiant le moment où les revenus sont comptabilisés et la manière dont les dépenses sont rattachées à ces revenus, les comptables et les professionnels de la finance peuvent faire varier le « bénéfice » net dans un sens ou dans l’autre. Il suffit de changer quelques hypothèses et formules.

Explorer les différentes sources de biais potentiel dans le Compte de résultat dépasse largement le propos de ce livre. Si le sujet vous intéresse, je vous recommande de lire Comprendre la finance de Karen Berman, Joe Knight et John Case.

Si vous pensez que votre entreprise a besoin d’une comptabilité d’engagements pour produire un Compte de résultat exact, ne vous en chargez pas vous-même : parlez-en à un expert-comptable. Plus votre Compte de résultat sera exact et fiable, mieux vous saurez gérer votre entreprise et mieux votre argent sera dépensé.

RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/income-statement/

Le bilan

« Si vous voulez savoir la valeur de l’argent, essayez donc d’en emprunter. »

BENJAMIN FRANKLIN, HOMME POLITIQUE, PHYSICIEN ET PUBLICISTE AMÉRICAIN

U n Bilan est un instantané de ce qu’une entreprise possède et doit à un moment donné. Vous pouvez vous le représenter comme une estimation de la valeur nette de l’entreprise au moment où il est établi.

La formule du Bilan est la suivante :

Actif – Passif = Capitaux propres

L’actif est l’ensemble de ce qu’une entreprise possède : produits, stocks, équipement, titres de participation, etc. Le passif est l’ensemble des dettes et des engagements dont l’entreprise ne s’est pas encore acquittée – prêts à rembourser notamment. Lorsque l’entreprise s’acquitte de tous ses éléments du passif, il reste la part des actionnaires, en anglais on parle d’equity , ses capitaux propres correspondant à sa propre valeur.

Pour les petites et moyennes entreprises, le Bilan est assez simple : vous comptabilisez les fonds en trésorerie, ajoutez la valeur marchande estimée des actifs que vous possédez et soustrayez l’ensemble des dettes et des engagements que vous avez. Vous obtenez un Bilan assez basique.

Pour les grandes entreprises, le Bilan est plus complexe et le nombre de postes à examiner plus important. L’actif comprend les liquidités, les créances clients (c’est-à-dire les crédits que vous avez accordés à vos clients), les stocks, les titres de participation, les terrains, les bâtiments et les machines ou équipements. Le passif comprend les dettes à court et à long terme, les créances fournisseurs (les crédits que vos fournisseurs vous ont accordés, par exemple en vous permettant de payer à 60 jours) et d’autres engagements. Les capitaux propres équivalent au capital de départ de l’entreprise, à la valeur des actions en Bourse ou aux capitaux investis et aux bénéfices non distribués aux actionnaires.

Ce qui fait l’équilibre du Bilan, c’est une seconde formule, qui est un réarrangement de la première équation :

Actif = Passif + Capitaux Propres

Ce calcul paraît étrange à première vue : pourquoi voudriez-vous additionner le passif qui correspond aux dettes et les Capitaux propres ?

Voilà pourquoi : lorsqu’une entreprise emprunte de l’argent, il apparaît dans les Flux de trésorerie comme de l’argent supplémentaire sur le compte. Cet afflux d’argent pourrait nous donner l’impression – trompeuse – que l’entreprise a réalisé des ventes excellentes durant cette période. Or, cet argent est de l’argent emprunté. En réfléchissant à la situation, vous vous rendez compte que la situation financière de l’entreprise n’a pas vraiment changé : son actif est plus important (elle possède des fonds en caisse plus conséquents), mais également son passif puisqu’elle a une dette supplémentaire. En réalité, sa situation nette est identique.

La seconde formule est utile parce qu’elle reflète cette relation. Supposons que vous lanciez votre affaire et que vous empruntiez 10 000 €. Avant l’emprunt, votre Bilan se présente ainsi :

0 € = 0 € (vous n’avez ni actifs, ni dettes ni capitaux propres)

Après votre emprunt, votre Bilan se présente ainsi :

10 000 € = 10 000 € + 0 €

(vous avez 10 000 € d’actifs et 10 000 € de dettes, et n’avez toujours pas de capitaux propres)

Les deux colonnes du Bilan sont équivalentes et votre Bilan présente toujours un équilibre financier. Si ce n’est pas le cas, c’est que vous avez commis une erreur.

Puisque les Bilans sont des instantanés à un moment donné, il est fréquent d’en examiner plusieurs en même temps. Par exemple, une entreprise peut inclure des Bilans calculés sur le dernier jour de son exercice comptable des deux ou trois dernières années. En comparant les bilans, il est facile de voir l’évolution de l’actif, du passif et des capitaux propres.

Les Bilans sont utiles parce qu’ils répondent à de nombreuses questions importantes sur la santé financière d’une entreprise. En examinant le Bilan d’une entreprise, vous pouvez savoir si elle est solvable (c’est-à-dire si son actif est supérieur à son passif), si elle a des difficultés à régler ses factures et si sa valeur a changé au cours du temps.

Tout comme le Compte de résultat, le Bilan repose sur des hypothèses et estimations susceptibles d’introduire un biais dans les chiffres. Quelle est la valeur d’une marque ou d’une réputation ? Quel pourcentage des crédits accordés aux clients sera remboursé ? Quelle est la valeur du stock ? Ne sautez pas les notes de bas de page : en examinant les hypothèses qui sous-tendent les postes du Bilan, vous vous ferez une idée plus précise de la solidité de l’entreprise.

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Les ratios financiers

« Dans le monde réel, les tests se font au vu et au su de tous, et votre réussite est inexorablement déterminée par les leçons que vous tirez du marché. »

JONATHAN ROSENBERG, ANCIEN VICE-PRÉSIDENT DE LA GESTION PRODUIT CHEZ GOOGLE

A près avoir établi vos principaux rapports financiers, vous pouvez les examiner de nombreuses manières différentes. L’une des stratégies les plus efficaces consiste à calculer un Ratio financier  : une comparaison de deux éléments importants de votre activité.

L’intérêt des Ratios financiers est de vous permettre d’établir des comparaisons très rapidement. Au lieu de scruter à la loupe les données de vos rapports financiers, il vous suffit de jeter un coup d’œil à un Ratio financier pour évaluer d’emblée la bonne (ou la mauvaise) santé de certains aspects de votre activité. Examiner l’évolution de ces Ratios vous donne une idée de l’évolution de votre entreprise. Et comparer vos Ratios aux moyennes de votre secteur d’activité vous permet de voir facilement si votre entreprise affiche les performances d’une entreprise type du secteur ou si quelque chose ne tourne pas rond.

Les ratios de rentabilité indiquent la capacité d’une entreprise à générer du Profit. Plus votre chiffre d’affaires est important et plus vos coûts sont faibles, plus vos ratios de rentabilité sont élevés. Nous avons déjà évoqué la Marge qui est un ratio de rentabilité très basique. Quant à la rentabilité des actifs (ROA, Return on Assets , en anglais), calculée en divisant le bénéfice net par le total des actifs, il vous indique le taux de rendement de l’actif investi (si vous avez investi 500 euros dans vos actifs et que cela vous permet de faire un bénéfice de 100, cela signifie que votre ROA est de 20 %).

Les ratios d’endettement indiquent la manière dont votre entreprise utilise l’endettement pour mener ses activités. Le ratio dettes/fonds propres vous indique combien une entreprise a emprunté pour chaque euro de capitaux propres investi. Si le ratio est élevé, il indique que l’entreprise est endettée, ce qui peut être un mauvais signe. D’autres ratios, tel le « ratio de couverture des intérêts », vous indiquent le pourcentage des bénéfices qui sert à rembourser les intérêts de la dette.

Les ratios de liquidité indiquent la solvabilité à court terme d’une entreprise et plus basiquement si elle peut payer ses factures. Le ratio de liquidité générale (current ratio en anglais) calculé en divisant les actifs à court terme par les dettes à court terme ou le quick ratio , en bon français ratio de liquidité immédiate (actifs à court terme moins les stocks divisés par les dettes à court terme), vous indique rapidement si une entreprise est proche de la faillite ou si elle laisse dormir ses liquidités au lieu d’investir dans son développement.

Les ratios de gestion mesurent l’efficacité avec laquelle l’entreprise gère ses actifs et son passif. L’usage le plus fréquent concerne la gestion des stocks : il n’est pas bon d’avoir des stocks insuffisants, mais des stocks excédentaires ne sont guère plus favorables. Calculer le nombre de jours où un article reste en moyenne en stock, et le « délai moyen de recouvrement », soit le temps qui s’écoule entre le moment de la vente et le paiement du client, peut vous aider à opérer des changements dans le domaine de la production, à mieux gérer les stocks ou à planifier les futurs investissements.

Il existe des milliers de Ratios financiers et vouloir les aborder tous dépasse le propos de ce livre. Les analystes financiers ont tendance à sélectionner un petit nombre de ratios particulièrement pertinents pour un secteur d’activité donné : il est absurde de calculer la rotation des stocks d’un salon de coiffure. Chaque secteur d’activité doit considérer quelques ratios particulièrement significatifs – n’hésitez pas à effectuer quelques recherches pour découvrir ceux qui sont les plus importants dans votre secteur d’activité.

Nous aborderons d’autres Ratios dans le chapitre 10, car ils sont utiles dans de nombreux domaines, et pas seulement dans la finance. Pour l’instant, rappelez-vous que les Ratios financiers sont utiles pour suivre facilement vos Profits, votre endettement, votre trésorerie et l’efficacité de votre entreprise.

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L’analyse coûts/avantages

« Je dois étudier les faits matériels eux-mêmes, voir ce qui serait possible et ce qui paraît être sage et légal. Le sujet est difficile, et les braves ne sont pas d’accord. »

ABRAHAM LINCOLN

L e but de l’analyse financière n’est pas de produire des tableaux impressionnants, mais de prendre les bonnes décisions. Si les données que vous examinez n’apportent pas des changements susceptibles d’améliorer votre activité, vous perdez votre temps. La finance vous sert essentiellement à envisager une action potentielle, à consulter les données disponibles et à décider ce que vous allez faire (ou ne pas faire).

L’ Analyse coûts/avantages est le processus qui consiste à étudier des changements potentiels au sein de votre entreprise et à voir si les avantages ou les bénéfices apportés sont supérieurs aux coûts engendrés. Au lieu d’effectuer un changement sur un coup de tête, vous prenez du recul pour évaluer le véritable coût de votre action et vous demander si c’est la meilleure solution à appliquer au vu de votre temps, de votre énergie et de vos ressources, par essence limités.

Lorsque vous réalisez une Analyse coûts/avantages, il est important d’inclure des coûts et des avantages qui ne soient pas purement financiers. Des coûts non économiques comme le plaisir ou l’amusement peuvent largement déterminer l’intérêt de poursuivre un projet ou de l’abandonner. La cafétéria de Google en est un bon exemple : l’entreprise permet à ses salariés de se restaurer gratuitement et à toute heure, et en plus avec des produits d’excellente qualité. Cette politique semble avoir un coût énorme jusqu’à ce que vous considériez ses avantages, encore bien supérieurs : elle encourage les salariés à passer un maximum de temps sur leur lieu de travail, ce qui augmente leur productivité et la cohésion des équipes.

Éliminer les frustrations chroniques et les petites inefficacités peut se révéler tout aussi bénéfique. Récemment, j’ai dépensé quelques centaines d’euros pour remplacer l’ancien disque dur de mon ordinateur par un nouveau, beaucoup plus puissant et six fois plus rapide. Désormais, mes programmes sont lancés instantanément, et je n’ai plus à attendre cinq à dix secondes. Cinq à dix secondes ? Cela ne semble pas long, pourtant. Oui, mais les petites améliorations s’Accumulent avec le temps. Je travaille presque exclusivement sur ordinateur, et pour moi, cela fait une différence énorme. Je suis plus heureux et j’abats davantage de travail : c’est ce qu’on appelle un bon investissement.

Avant de prendre une décision, évaluez l’ensemble des coûts et des avantages. Une petite estimation qui vous donnera l’assurance de dépenser votre argent à bon escient.

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Quatre méthodes pour augmenter son chiffre d’affaires

« L’argent est abondant pour ceux qui comprennent les lois simples qui gouvernent son acquisition. »

GEORGE CLAYTON, AUTEUR DE THE RICHEST MAN IN BABYLON

Croyez-le ou non, il n’existe que Quatre méthodes pour améliorer votre chiffre d’affaires :

•  Augmenter le nombre de clients.

•  Augmenter le panier moyen de chaque achat en vendant davantage à chaque fois.

•  Augmenter la fréquence des achats par client.

•  Augmenter vos prix.

Imaginez que vous gériez un restaurant et que vous souhaitiez augmenter son chiffre d’affaires. Voici comment appliquer ces quatre stratégies :

Augmenter le nombre de clients signifie essayer d’attirer davantage de clients dans votre restaurant. Une stratégie relativement simple : plus de personnes qui entrent dans votre restaurant = plus d’additions à la sortie = une augmentation du chiffre d’affaires (à supposer que le panier moyen de la transaction demeure identique).

Augmenter le panier moyen de chaque transaction signifie essayer d’inciter chaque client à acheter davantage. Comment ? Par un processus appelé vente complémentaire. Avant même que votre client commande un plat, vous lui proposez un apéritif, une entrée, et ensuite des boissons et un dessert. Et plus il achètera de produits supplémentaires, plus vos revenus augmenteront.

Augmenter la fréquence d’achat par client signifie encourager vos clients à acheter plus souvent chez vous. Si votre client moyen vient déjeuner ou dîner dans votre restaurant une fois par mois, le convaincre de venir une fois par semaine va accroître votre chiffre d’affaires (à supposer que le montant de chaque transaction demeure identique).

Augmenter vos prix signifie que chaque transaction produit un chiffre d’affaires plus élevé. À supposer que le panier moyen de chaque transaction et la fréquence des transactions demeurent identiques, augmenter vos prix vous permet de dégager un chiffre d’affaires plus important sans vous donner plus de mal.

Rappelez-vous la Qualification : tous les clients ne sont pas de bons clients. Certains sapent votre temps, votre énergie et vos ressources sans produire les résultats escomptés. Si vous déployez beaucoup d’efforts pour servir des clients qui ne fréquentent pas souvent votre établissement, qui ne prennent qu’un plat, qui ne font pas jouer le bouche-à-oreille et qui se plaignent du prix, inutile de vouloir attirer davantage ce type de consommateur non rentable.

Veillez à concentrer l’essentiel de vos efforts sur les clients idéaux. Ce sont des clients qui viennent souvent, dépensent beaucoup à chaque repas, recommandent votre établissement et acceptent de mettre le prix pour la valeur que vous leur distribuez.

Plus vous attirerez de clients idéaux, plus votre chiffre d’affaires augmentera.

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Le pouvoir sur les prix

« Dès l’instant où vous faites une erreur pour fixer vos prix, vous nuisez à votre réputation ou à vos profits. »

KATHARINE PAINE, FONDATRICE DU GROUPE DELAHAYE

I maginez que vous doubliez vos prix actuels. Si vous perdez moins de la moitié de vos clients, vous avez pris une bonne décision, semble-t-il.

Le Pouvoir sur les prix est votre capacité à augmenter vos prix dans le temps. Moins vous captez de valeur, plus votre Pouvoir sur les prix est grand. Servir les clients réclame du temps, de l’énergie et des ressources, alors plus vous gagnez d’argent par client servi, plus votre affaire est profitable. Changer vos prix peut vous aider à maximiser vos résultats avec un minimum d’efforts.

Le Pouvoir sur les prix est lié au concept de l’élasticité des prix. Si les clients sont très sensibles au prix de votre offre, vous allez en perdre beaucoup même si vous ne pratiquez qu’une légère augmentation de vos prix, ce qui signifie que la demande est « élastique ». Les produits de base comme le dentifrice sont de bons exemples : à moins d’être capable de créer quelque chose de nouveau et d’unique dont vos clients ont très envie, appliquer une forte hausse de prix vous assure de perdre vos clients qui vont aller tout droit chez vos concurrents.

Si vos clients ne sont pas sensibles au prix de votre offre, vous pouvez quadrupler vos prix sans grand effet sur le volume de vos ventes. Prenez les produits de luxe, par exemple : les clients les achètent parce que ce sont des Signaux sociaux (concept abordé ultérieurement) qui coûtent cher et que tout le monde ne peut pas se payer. Augmenter le prix des sacs à main, des vêtements et des montres de grands créateurs a toutes les chances de rendre ces produits encore plus convoités.

Les économistes aiment passer du temps à représenter graphiquement et à calculer l’élasticité des prix, mais ce n’est pas nécessaire – à moins d’avoir déjà des Normes (concept abordé ultérieurement) précises, vous pouvez vraiment connaître le Pouvoir sur les prix dans votre secteur seulement en modifiant vos prix pour voir ce qui se passe. Heureusement, si vous n’êtes pas un acteur établi sur un marché aussi vaste qu’actif (auquel cas vous disposez de Normes avec lesquelles travailler) et si vos prix ne sont pas examinés à la loupe, vous pouvez les modifier sans trop de conséquences. Expérimentez (concept abordé ultérieurement) ce qui fonctionne pour vous.

Le Pouvoir sur les prix est important parce qu’en augmentant vos prix, vous évitez les effets négatifs de l’inflation et de la hausse des coûts. Comme le montre l’histoire, une monnaie émise par un État, quel qu’il soit, a tendance à perdre de sa valeur avec le temps – les dirigeants sont fortement incités à augmenter la masse monétaire, ce qui diminue le pouvoir d’achat de la monnaie.

Conséquence : il vous faut plus d’argent pour acheter les mêmes produits et services nécessaires au maintien de votre activité, ce qui élève votre Point de suffisance. Sans un Pouvoir sur les prix suffisant, votre entreprise peut être incapable de maintenir son Point de suffisance face à des dépenses plus importantes.

Plus vous pouvez pratiquer des prix élevés, plus vous êtes capable de maintenir votre Point de suffisance. Si vous avez le choix, choisissez un marché sur lequel vous détenez un Pouvoir sur les prix et vous verrez que ce sera beaucoup plus facile de conserver votre Point de suffisance au cours du temps.

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La valeur du cycle de vie

« Le but d’un client n’est pas d’obtenir une vente. Le but d’une vente est d’obtenir un client. »

BILL GLAZER, EXPERT EN PUBLICITÉ

I maginez que vous tenez un stand de limonade sur le trottoir d’une ville très touristique. Chaque verre de limonade coûte 1 €. Vous avez beaucoup de clients à servir, mais uniquement des clients de passage que vous ne reverrez probablement jamais.

Maintenant, prenez le cas du secteur des assurances. Supposez qu’un client moyen débourse 200 € par mois pour son assurance auto – soit 2 400 € par an. Si ce client moyen reste fidèle à la même compagnie d’assurances pendant dix ans, il rapporte 24 000 € à son assureur tout le temps que dure leur relation. Ça fait une grosse différence.

La Valeur du cycle de vie est la valeur totale qu’un client représente pour une entreprise pendant toute la durée de leur relation. Plus un client vous achète de Produits ou de Services et plus il reste longtemps chez vous, plus ce client a de la valeur pour vous.

Si les Abonnements sont si rentables, c’est en partie parce qu’ils maximalisent naturellement la Valeur du cycle de vie. Au lieu de réaliser une seule vente avec un client, la société qui offre des Abonnements s’efforce de fournir de la valeur – et de percevoir un revenu – le plus longtemps possible. Plus un client reste longtemps abonné et plus il génère du chiffre d’affaires.

Et plus la Valeur du cycle de vie du client moyen est élevée, mieux votre entreprise se porte. En calculant le panier moyen votre client et la durée pendant laquelle il achète vos Produits ou vos Services, vous pouvez attribuer une valeur à chaque nouveau client, ce qui vous aide à prendre de bonnes décisions. Perdre un client sur un stand de limonade n’est pas bien grave. En revanche, perdre un assuré l’est beaucoup plus.

Par conséquent, mieux vaut évoluer sur des marchés où la Valeur du cycle de vie des clients est élevée. Plus la Valeur du cycle de vie de votre client est forte, plus vous avez intérêt à vous efforcer de le servir comme il faut et de le satisfaire. Maintenez une relation à long terme avec des clients rentables et vous serez gagnant.

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Le coût d’acquisition client

« Toute entreprise peut acheter des produits avec une marge négative, mais il est plus simple de se tenir au coin d’une rue et de distribuer des billets de 20 € jusqu’à faire faillite. »

MORRIS ROSENTHAL, AUTEUR DE PRINT-ON-DEMAND BOOK PUBLISHING ET BLOGGER SUR FONERBOOKS.COM

R evenons à notre stand de limonade : combien dépenseriez-vous pour attirer un nouveau client ? Pas beaucoup – vous ne gagnez que 1 € par verre de limonade vendu et ne pouvez donc pas vous permettre d’investir beaucoup dans la publicité.

Comparez avec la compagnie d’assurances : si la Valeur du cycle de vie d’un client s’élève à 24 000 €, combien dépenseriez-vous pour en attirer ne serait-ce qu’un seul ? Beaucoup plus, n’est-ce pas ?

Attirer l’attention de nouveaux prospects dans le but de les transformer en clients coûte du temps, de l’énergie et de l’argent. Si vous comprenez la Valeur du cycle de vie d’un client, vous pouvez calculer la quantité maximale de ressources et d’argent que vous êtes prêt à dépenser pour en acquérir un nouveau.

Le Coût d’acquisition client est la composante marketing de la Valeur du cycle de vie. Plus la Valeur du cycle de vie du client moyen est élevée, plus vous pouvez dépenser d’argent pour attirer un nouveau client, ce qui vous permet de promouvoir votre offre autrement.

Bénéficier d’une Valeur du cycle de vie élevée vous autorise même à perdre de l’argent sur la première vente. Le laboratoire Guthy-Renker vend un traitement contre l’acné appelé Proactiv via de longues publicités à la télévision qui décrivent le produit et tous ses détails techniques. Ces pubs lui coûtent des millions d’euros, car il fait appel à des célébrités comme Jessica Simpson pour vanter les mérites de son produit. Au premier abord, de telles dépenses pour produire et diffuser ces pubs à la télé sont absurdes : la première vente ne lui rapporte que 20 €. Alors comment diable le laboratoire gagne-t-il de l’argent rapidement ?

Grâce à l’Abonnement. Lorsqu’un client achète Proactiv, il n’achète pas seulement un flacon de produit – il accepte de recevoir un flacon tous les mois en échange d’un paiement périodique. La Valeur du cycle de vie de chaque nouveau client Proactiv est si élevée que Guthy-Renker se moque bien de perdre de l’argent sur sa première vente – la société pharmaceutique enregistre un chiffre d’affaires mirobolant, même si elle perd de l’argent sur quelques clients qui ne poursuivent pas le traitement.

La première vente peut être un « produit d’appel » – une offre alléchante destinée à établir une relation avec un nouveau client et à développer la base d’abonnés. Des magazines comme Sports Illustrated offrent des gadgets tels que des téléphones en forme de ballon de foot et dépensent une fortune dans leur Swimsuit Edition (numéro spécial avec des stars du sport en maillot de bain) annuelle pour attirer de nouveaux abonnés.

Ces incitations peuvent engloutir jusqu’à l’équivalent d’une année de chiffre d’affaires, mais l’entreprise s’en sort bien au vu de la Valeur du cycle de vie de chacun de ses clients. Chaque nouvel abonné permet au magazine d’imposer des tarifs plus élevés à ses annonceurs et de tirer l’essentiel de ses revenus de ses recettes publicitaires.

Si vous voulez calculer le Coût d’acquisition client acceptable pour votre marché, prenez la Valeur du cycle de vie de votre client moyen et soustrayez les coûts liés à la Chaîne de valeur – ce qu’il faut pour créer et distribuer la valeur promise à ce client pendant toute la durée de votre relation avec lui. Puis soustrayez vos Frais généraux (concept abordé ultérieurement) divisés par le nombre total de clients pour trouver les Coûts fixes (concept abordé ultérieurement) que vous êtes contraint de supporter pour poursuivre votre activité durant cette période. Multipliez le résultat par 1 moins la Marge attendue (si vous visez une Marge de 60 %, vous allez avoir 1 – 0,60 = 0,40) et vous obtenez votre Coût d’acquisition client maximal acceptable.

Exemple : si votre Valeur du cycle de vie moyenne est de 2 000 € sur une période de 5 ans et si le coût de la Création et pour délivrer la valeur est de 500 €, il vous reste 1 500 € par client servi. À supposer que vos Frais généraux s’élèvent à 500 000 € sur 5 ans et que vous avez 500 clients, vos Coûts fixes représentent 1 000 € par client, ce qui vous laisse 500 € pour vos dépenses publicitaires. Si vous souhaitez obtenir une Marge de 60 % minimum, vous pouvez vous permettre de dépenser 40 % de ces 500 € en publicité, ce qui vous donne un Coût d’acquisition client maximal de 200 € par client. Sachant cela, vous pouvez tester différentes formes de publicité et voir si elles fonctionnent – si vos hypothèses sont correctes, tout client que vous attirerez pour 200 € ou moins sera rentable.

Plus la Valeur du cycle de vie de vos clients est élevée, plus le Coût d’acquisition client peut être élevé. Plus un nouveau client possède de valeur à vos yeux, plus vous pouvez investir pour le satisfaire durablement.

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Les frais généraux

« Méfiez-vous des petites dépenses ; une petite fuite peut faire sombrer un grand navire. »

BENJAMIN FRANKLIN, HOMME POLITIQUE, SCIENTIFIQUE ET ESPRIT UNIVERSEL

P lus votre loyer ou le remboursement de votre prêt immobilier est élevé, plus vous devez avoir d’argent chaque mois pour couvrir vos dépenses. Le même principe général s’applique aux entreprises.

Les Frais généraux correspondent aux ressources minimales indispensables au fonctionnement d’une entreprise. Ils incluent toutes les dépenses auxquelles vous ne pouvez pas échapper pour faire fonctionner votre entreprise tous les mois, indépendamment de vos ventes. Il s’agit des salaires, du loyer, des abonnements en eau, gaz et électricité, des réparations de matériel, etc.

Moins vos Frais généraux sont élevés, moins vous avez besoin de générer de recettes pour faire marcher votre entreprise et plus vous atteignez rapidement le Point de suffisance financière. Si vous ne dépensez pas beaucoup, vous n’avez pas besoin de gagner beaucoup d’argent pour couvrir vos frais.

Les Frais généraux sont particulièrement importants lorsque vous créez votre entreprise, avec un capital déterminé. Les capital-risqueurs, par exemple, peuvent vous apporter une mise de fonds initiale, c’est-à-dire une somme d’argent qui vous permettra de démarrer votre activité. Plus les capitaux que vous vous procurez sont conséquents et plus vous les dépensez lentement, plus vous avez de temps pour développer votre entreprise.

En revanche, plus vous « consommez » vite votre capital, plus vous avez besoin de collecter des fonds importants et plus vous devez rapidement faire rentrer de l’argent dans vos caisses en vendant vos Produits ou vos Services. Si vous dépensez tout l’apport initial et êtes incapable de recueillir des fonds supplémentaires, vous ne pouvez plus faire tourner votre entreprise. C’est la raison pour laquelle les investisseurs et les entrepreneurs avisés surveillent de près le « burn rate », c’est-à-dire le rythme auquel vous « brûlez » votre capital de départ – plus il est lent, plus vous avez de temps devant vous pour rencontrer le succès.

Plus vos Frais généraux sont bas, plus vous aurez de flexibilité et plus il vous sera facile d’assurer à votre entreprise une réussite durable.

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Les coûts fixes et les coûts variables

« Surveillez les coûts, et les profits se feront d’eux-mêmes. »

ANDREW CARNEGIE, INDUSTRIEL DU XIX^E  SIÈCLE

U n vieux proverbe dit : « Tu dois dépenser de l’argent pour gagner de l’argent. » Certes, il y a du vrai là-dedans, mais toutes les dépenses n’ont pas été créées égales.

Vous devez supporter les Coûts fixes , quelle que soit la valeur que vous créez. Vos Frais généraux constituent un Coût fixe : quel que soit le chiffre d’affaires que vous dégagez par mois, vous êtes obligé de rémunérer vos salariés et de payer le loyer de vos locaux professionnels.

Les Coûts variables dépendent directement de la valeur que vous créez. Supposons que vous fabriquez des T-shirts en coton. Plus vous fabriquerez de T-shirts, plus vous aurez besoin de coton. Les matières premières, les dépenses d’eau, de gaz et d’électricité, ainsi que les ouvriers payés à l’heure sont des Coûts variables.

Les baisses de Coûts fixes s’Accumulent ; les baisses de Coûts variables sont Amplifiées par le volume. Si vous pouvez économiser 50 € par mois sur votre facture de téléphone mobile, ces économies s’Accumulent pour représenter 600 € par an. Si vous réussissez à économiser 0,50 € sur chaque T-shirt fabriqué, vous économiserez 500 € pour 1 000 T-shirts produits.

Mieux vous comprendrez vos Coûts, plus vous trouverez des moyens de produire un maximum de valeur sans dépenser tout ce que vous gagnez.

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La dégradation progressive

« La qualité, encore la qualité, toujours la qualité : ne vous en éloignez jamais, même si vous ne voyez pas comment vous pouvez vous y tenir. Si vous transigez, vous devenez un produit de base et vous mourrez. »

GARY HIRSHBERG, FONDATEUR DE STONYFIELD FARM ET LEADER DES YAOURTS BIO AUX ÉTATS-UNIS

C royez-le ou non, la plupart des chocolats que vous trouvez au rayon bonbons et confiseries des supermarchés américains ne sont plus du « chocolat », mais des « bonbons aromatisés au chocolat ». Alors, que se passe-t-il ?

Pour fabriquer du chocolat de très bonne qualité, vous devez acheter des fèves de cacao de très bonne qualité, puis les broyer pour en faire du beurre de cacao. Le beurre de cacao est ensuite mélangé à du sucre, de l’eau et des émulsifiants qui aident les graisses présentes dans le beurre de cacao à « adhérer » au sucre saturé d’eau. Le chocolat liquide ainsi obtenu est chauffé, versé dans des moules et refroidi pour se transformer en chocolat solide.

Au fil des années, les grands fabricants de chocolat industriel ont décidé d’utiliser des ingrédients meilleur marché pour réduire leurs coûts et accroître leurs profits. Au lieu d’acheter des fèves de cacao de bonne qualité, ils ont acheté des fèves moins chères provenant de sources médiocres. Après tout, qui le remarquerait ? Puis ils ont remplacé le beurre de cacao par des huiles végétales – à tel point que les autorités alimentaires ne les ont plus autorisés à appeler leur produit « chocolat ». Ils ont ajouté des émulsifiants en plus grande quantité, des conservateurs et d’autres additifs chimiques pour maintenir la cohérence d’un chocolat dénaturé et lui permettre de se conserver indéfiniment.

Appétissant, non ?

Ce phénomène s’appelle la Dégradation progressive . Économiser de l’argent n’est pas un bon calcul si vous dégradez la qualité de votre offre. À l’époque, ces mesures d’économie ne semblaient pas avoir des conséquences importantes sur la qualité du chocolat et les fabricants y voyaient là un Compromis qui valait la peine d’être fait. Malheureusement, avec le temps, les effets Accumulés ont détérioré le goût et la qualité du produit. Les consommateurs l’ont remarqué, et donc les fabricants : vous pouvez désormais acheter des chocolats qui contiennent les ingrédients d’origine.

Les directeurs financiers sont vus avant tout comme des « réducteurs de coûts » impitoyables dont le seul objectif est de réduire les dépenses pour accroître la rentabilité d’une offre ou d’une entreprise. Certes, réduire vos coûts peut vous aider à augmenter votre marge, mais à quel prix.

Si vous avez pour objectif principal d’augmenter votre Profit, vous pouvez réduire vos coûts, mais dans une certaine limite. Créer et distribuer de la valeur a toujours un coût, aussi faible soit-il, et vous ne pouvez pas diminuer vos coûts jusqu’à être contraint de diminuer la valeur que vous distribuez à votre clientèle. Réduire des coûts superflus est certainement une bonne idée, mais prenez garde à la Loi des rendements décroissants (concept abordé ultérieurement) et faites attention de ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain.

Créer et distribuer davantage de valeur est une solution nettement meilleure pour augmenter vos Profits. Vous ne pouvez pas comprimer vos dépenses à l’infini. En revanche, il n’y a pas de limite à la valeur que vous pouvez délivrer à vos clients ni aux revenus que vous pouvez percevoir.

Contrôlez vos coûts, mais ne diminuez pas la qualité de votre offre au point que votre clientèle se demande pourquoi elle continue de l’acheter.

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Le seuil de rentabilité

« Il est inhabituel, et même anormal, qu’une entreprise gagne de l’argent durant ses premières années d’existence. Le produit initial et l’organisation de départ ne sont jamais réussis. »

HARVEY S. FIRESTONE, FONDATEUR DU FABRICANT DE PNEUS FIRESTONE

S upposons que votre entreprise vous rapporte 100 000 € par mois et que vous dépensez 50 000 € par mois en frais d’exploitation. Gagnez-vous de l’argent ?

Ça dépend.

Lorsque vous créez entreprise, il vous faut généralement un moment avant de pouvoir gagner plus d’argent que vous n’en dépensez. Il faut créer des Systèmes, recruter et former des salariés, et investir dans le marketing avant de toucher un seul centime. À mesure que votre entreprise prend forme, vos dépenses s’ajoutent.

Supposons à présent que votre entreprise a eu besoin de 50 000 € par mois pendant 12 mois pour démarrer, soit 600 000 €. Maintenant qu’elle vous rapporte 50 000 € par mois en soustrayant les frais d’exploitation, vous pouvez commencer à récupérer votre investissement initial.

Le Seuil de rentabilité (le breakeven en anglais) est le moment où la somme de vos revenus à ce jour est égale à vos dépenses totales à ce jour, c’est-à-dire le moment où votre entreprise commence à créer de la richesse au lieu de consommer de l’argent. À supposer qu’elle continue à vous rapporter 100 000 € par mois et que vos dépenses demeurent identiques, il va vous falloir douze mois pour rentrer dans vos frais. Passé ce seuil, votre affaire va réellement vous faire gagner de l’argent – avant ce moment-là, même si les affaires semblent aller bien, ce n’est pas encore le cas.

Votre Seuil de rentabilité va changer constamment. Les revenus, comme les dépenses, fluctuent naturellement. Tenir une comptabilité pour savoir à combien s’élèvent vos dépenses et vos revenus dès la mise en route de votre entreprise est le seul moyen de vérifier si vous avez gagné – ou perdu – de l’argent.

Plus votre entreprise vous rapportera d’argent et moins vous en dépenserez, plus vous atteindrez rapidement le Seuil de rentabilité à partir duquel vous êtes autosuffisant.

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L’amortissement

« Avant toute action, demandez-vous : le résultat de mon action sera-t-il une bénédiction ou un lourd fardeau ? »

ALFRED ARMAND MONTAPERT, AUTEUR DE THE SUPREME PHILOSOPHY OF MAN: THE LAWS OF LIFE

V ous avez créé le jouet du siècle : un animal en peluche qui ressemble et agit exactement comme un vrai chien mais n’a pas besoin d’être nourri ni sorti au beau milieu de la nuit. Les enfants raffolent de votre Prototype et les parents sortent déjà leur carte de crédit pour être sûrs d’en avoir un à la minute où il sera disponible. Tout porte à croire que vous allez en vendre des millions.

Il n’y a qu’un seul problème : pour que l’on vous achète vos faux chiens, vous allez devoir investir dans une usine et son équipement, ce qui va vous coûter au moins 100 millions d’euros. Et, bien évidemment, vous n’avez pas cette somme sur votre compte bancaire. Comment une entreprise peut-elle se permettre d’acheter un bien aussi cher qu’une usine tout en gagnant de l’argent ?

L’ Amortissement est le processus qui consiste à étaler la dépense initiale d’investissement sur la durée de vie probable de cet investissement. Supposons que votre usine de fabrication de chiens en peluche est capable de produire 10 millions d’unités tout au long de sa vie utile. Cela ramène le coût unitaire de l’usine à 10 € par chien en peluche. Si vous vendez chaque unité produite 100 €, vous dégagez une Marge très confortable.

Le calcul de l’Amortissement va vous aider à déterminer l’intérêt d’un investissement. À condition de pouvoir estimer de façon fiable le coût total et la quantité produite, l’Amortissement vous permet de savoir si investir d’importants Capitaux dans votre projet en vaut la peine ou non.

Par exemple, un fabricant de livres peut choisir d’acheter une copie d’Adobe InDesign, le logiciel couramment utilisé par les professionnels de l’édition. Comparé à la plupart des autres logiciels, InDesign est cher : une licence d’utilisation coûte 700 €. Le jeu en vaut-il la chandelle ?

La réponse dépend du nombre de livres que l’éditeur va réaliser avec ce logiciel. S’il n’achève jamais un projet, c’est de l’argent gaspillé. S’il utilise le logiciel pour composer dix livres qui lui rapportent 1 000 € chacun, il a gagné 10 000 € pour un investissement de 700 €, ce qui n’est pas mal du tout. Amorti sur dix projets, le coût du logiciel n’est que de 70 € par projet, soit 7 % du chiffre d’affaires dégagé par chaque projet. Certes, la carte de crédit de l’éditeur en prend un coup au moment de l’achat, mais cet outil logiciel lui offre la possibilité de gagner plus d’argent qu’il n’en gagnerait autrement.

L’Amortissement dépend aussi du degré d’exactitude de l’évaluation de la durée de vie – qui n’est qu’une prévision. Cette hypothèse ne sera pas valable si vous ne vendez pas ce que vous produisez ou si votre équipement s’use plus vite que prévu. Les prévisions représentent un art extrêmement difficile et si vous vous trompez dans vos estimations, le coût unitaire de votre investissement peut être beaucoup plus élevé que vous le pensiez au départ.

Crocs fabrique des chaussures en caoutchouc drôles et originales. Après un succès aussi colossal qu’inattendu, la société s’est mise à produire des quantités énormes : elle a ouvert une usine en Chine et commencé à fabriquer des millions de chaussures dans la perspective de continuer à vendre chaque unité produite. Malheureusement, l’engouement n’était qu’un effet de mode et les ventes n’ont pas tardé à s’effondrer, laissant l’entreprise avec une capacité de production excédentaire et des stocks énormes impossibles à écouler. L’Amortissement n’a pas pu empêcher Crocs de faire faillite.

Calculer l’Amortissement pour déterminer le bien-fondé d’un investissement important est une approche judicieuse – simplement, n’oubliez pas qu’il ne s’agit que d’une prévision et agissez en conséquence.

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Le pouvoir d’achat

« Le rôle de l’entrepreneur, c’est de s’assurer que son entreprise n’est pas à sec. »

BILL SAHLMAN, PROFESSEUR À LA HARVARD BUSINESS SCHOOL

Un vieux proverbe dit : « L’argent est roi. »

C’est vrai. Votre carnet de commandes peut être plein, archi-plein, mais sans argent à la banque, vous ne pouvez rien faire. Tous les « Je vous dois » du monde ne règlent pas vos factures, et si vous êtes dans l’impossibilité de payer vos salariés ou vos factures d’électricité, vous êtes dans l’impuissance totale.

Le Pouvoir d’achat constitue l’ensemble des liquidités à la disposition d’une entreprise – trésorerie, crédits et tout financement extérieur disponible. Il est toujours préférable de disposer d’un maximum de Pouvoir d’achat, de trésorerie, à condition de l’utiliser à bon escient.

Le Pouvoir d’achat est l’argent que vous dépensez pour payer vos Frais généraux et vos fournisseurs. Tant que vous continuez à les payer, votre entreprise tourne. Mais dès que vous êtes à court de Pouvoir d’achat, votre entreprise ne peut plus fonctionner et c’est terminé.

Surveillez constamment le Pouvoir d’achat dont vous disposez. Que vous reste-t-il sur votre compte bancaire ? À quel niveau de crédit avez-vous accès ? Plus vous avez de Pouvoir d’achat, mieux c’est.

Suivre l’évolution du Pouvoir d’achat et de la trésorerie dont vous disposez facilite beaucoup la gestion de votre affaire. Au lieu de vivre dans l’inquiétude de ne pas pouvoir payer vos factures, savoir que vous avez suffisamment de Pouvoir d’achat vous permet de respirer et de vous tranquilliser l’esprit et de vous consacrer à autre chose – envisager des projets pour votre entreprise, par exemple.

Ne perdez jamais de vue votre Pouvoir d’achat, car il fait la différence entre une entreprise qui perdure et une entreprise qui ferme.

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Le cycle de la trésorerie

« La vérité se trouve sur le compte en banque. »

CHARLIE BAHR, CONSEIL EN MANAGEMENT

L ’argent circule dans une entreprise de manière prévisible. Si vous comprenez comment les revenus, les dépenses, les créances et les crédits fonctionnent, vous pouvez vous assurer d’avoir toujours suffisamment de Pouvoir d’achat à votre disposition pour continuer de faire tourner votre entreprise et maximiser vos possibilités.

Le Cycle de la trésorerie décrit les Flux (concept abordé ultérieurement) des liquidités qui circulent au sein d’une entreprise. Imaginez que votre compte bancaire est une baignoire. Si vous voulez remplir davantage votre baignoire, vous ajoutez de l’eau et l’empêchez de s’écouler. Plus il rentre d’eau dans votre baignoire et moins il en sort, plus le niveau d’eau est élevé. Les recettes et les dépenses fonctionnent à l’identique.

Les créances sont des promesses de paiement que vous avez acceptées des autres. Les créances aux clients sont attractives, vous avez l’impression d’avoir réalisé la vente – quelqu’un vous a promis de vous donner de l’argent en échange de votre produit. Mais attention ! Les créances clients ne se transforment en argent disponible que si le client tient sa promesse. Les reconnaissances de dettes ne sont pas de l’argent frais disponible dans les caisses. Plus la promesse faite se transformera rapidement en paiement effectif, plus vous aurez d’argent disponible. De nombreuses entreprises ont mis la clé sous la porte avec un carnet de commande de plusieurs millions d’euros.

La dette est la promesse que vous faites à quelqu’un de le payer ultérieurement. Et elle est attractive parce que vous avez la possibilité d’effectuer un achat maintenant sans avoir à débourser un centime sur-le-champ. Et plus vous payez tard, plus vous avez d’argent à votre disposition. Une bonne affaire, certes, mais là encore, attention ! En général, les dettes vous coûtent de l’argent supplémentaire sous forme d’intérêts. Vous devez rembourser les intérêts en plus du capital que vous avez emprunté, ces intérêts doivent être considérés comme une dépense. Si vous ne pouvez pas les payer, vous êtes en difficulté.

La meilleure stratégie ? Maximiser vos liquidités. Augmentez vos revenus d’argent et réduisez vos coûts. Accroître vos marges, multiplier vos ventes et diminuer vos dépenses améliorera nécessairement votre trésorerie.

Négocier avec vos créanciers pour différer ou étaler davantage vos remboursements peut également vous aider à éviter la pénurie de liquidités. Si l’un de vos fournisseurs ou partenaires accepte de vous laisser payer plus tard les matières premières ou des équipements dont vous avez besoin aujourd’hui, cela vous permet de garder davantage d’argent sur votre compte. Dites-vous bien que les dettes peuvent facilement devenir incontrôlables si vous ne suivez pas de près les sommes que vous devez et les délais de remboursement qui les accompagnent. Mais si vous tenez vos engagements vis-à-vis de vos créanciers, il peut vous être très utile de différer vos paiements, notamment lorsqu’il s’agit des dépenses marketing. Emprunter 1 € pour en gagner 10 est une bonne affaire, et c’est encore mieux si vous pouvez tenir cet avantage pendant des mois avant que le premier remboursement débute.

Pour faire rentrer de l’argent plus rapidement, il est préférable d’accélérer le recouvrement des créances et de limiter l’accord de crédit. Plus vite vous serez payé, plus vous aurez de liquidités. Dans l’idéal, essayez d’obtenir un paiement immédiat, même avant d’acquérir des matières premières et de délivrer la valeur.

Dans de nombreux secteurs d’activité, il est assez courant d’accorder des crédits à ses clients, mais ce n’est pas pour autant que vous devez adhérer à cette politique. N’oubliez jamais que vous êtes une entreprise, pas une banque (à moins que votre activité principale consiste justement de proposer des Prêts), et essayez de recouvrer vos créances dans les meilleurs délais.

Si nécessaire, vous pouvez augmenter votre Pouvoir d’achat en contractant de nouvelles dettes ou en ouvrant de nouvelles lignes de crédit. Certes, il est préférable de l’éviter si vous n’en avez pas absolument besoin, mais cela vous permet d’accroître votre Pouvoir d’achat. Considérez les dettes ou les crédits que vous contractez comme une source de financement à utiliser uniquement en cas d’urgence.

Plus vous disposez de Pouvoir d’achat, plus votre entreprise est Résiliente (concept abordé ultérieurement) et mieux vous pouvez gérer l’imprévu.

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Le coût d’opportunité

« Le business, plus que toute autre activité, est une gestion de l’avenir continuelle ; c’est un calcul perpétuel, un exercice instinctif qui consiste à tout le temps prévoir. »

HENRY R. LUCE, ÉDITEUR ET FONDATEUR DE TIME INC.

S upposons que vous décidiez de renoncer à un job qui vous rapporte 50 000 € par an pour monter votre propre affaire. Bien sûr, la création d’une entreprise a un coût propre, mais dans votre cas, elle va aussi vous coûter les 50 000 € que vous auriez continué de gagner si vous aviez gardé votre emploi.

Le Coût d’opportunité est la valeur à laquelle vous renoncez en prenant une Décision. Nous ne pouvons pas tout faire en même temps – nous ne pouvons pas être à deux endroits à la fois ni dépenser le même euro pour acquérir simultanément deux choses différentes.

À chaque fois que vous investissez du temps, de l’énergie ou des ressources dans quelque chose, vous choisissez implicitement de ne pas investir ce temps, cette énergie ou ces ressources ailleurs. La valeur qui aurait été créée par la Seconde meilleure solution est le Coût d’opportunité de cette décision.

Le Coût d’opportunité est important parce qu’il y a toujours différentes options possibles. Si vous travaillez pour une entreprise qui vous rémunère 30 000 € par an et que vous avez la possibilité d’être embauché par une entreprise qui vous propose 200 000 € par an pour le même travail, pourquoi resteriez-vous là où vous êtes ? Si vous payez vos employés ou vos sous-traitants moins que ce qu’ils pourraient obtenir ailleurs pour un travail identique, pourquoi continueraient-ils de travailler pour vous ? Si vos clients peuvent avoir pour 20 € un produit que vous leur vendez 200 €, pourquoi effectueraient-ils leur achat chez vous ?

Le Coût d’opportunité a de l’importance parce qu’il est caché. Comme nous en discuterons plus tard dans l’ Ignorance de l’absence , les êtres humains ont du mal à prêter attention à ce qui n’est pas présent. Prêter attention à ce à quoi vous renoncez en prenant une décision vous aide à étudier minutieusement l’ensemble de vos possibilités avant de décider.

Toutefois, la prise en compte du Coût d’opportunité ne doit pas devenir une obsession, au risque de tourner à la folie. Si vous avez tendance à vouloir toujours tout maximiser (comme moi), il est tentant d’étudier minutieusement chacune des décisions que vous envisagez de prendre pour être sûr de choisir la meilleure solution. Mais vous risquez de pâtir de la Loi des rendements décroissants (concept abordé ultérieurement). Alors ne vous perdez pas dans toutes les options possibles et considérez uniquement celles qui vous apparaissent comme les meilleures solutions de remplacement au moment de décider.

Si vous faites attention aux Coûts d’opportunité de vos décisions, vous ferez bien meilleur usage des ressources dont vous disposez.

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La valeur temporelle de l’argent

« Ils disent toujours que le temps change les choses, mais en réalité vous devez les changer vous-même. »

ANDY WARHOL, ARTISTE AMÉRICAIN

P référez-vous avoir un million d’euros aujourd’hui ou un million d’euros dans cinq ans ?

La réponse est claire : pourquoi attendre ? Si vous avez l’argent maintenant, vous pouvez le dépenser maintenant ou l’investir maintenant. Un million d’euros investi à un taux d’intérêt composé de 5 % fera 1 276 281,56 € dans cinq ans. Pourquoi renoncer à ces 276 281,56 € supplémentaires ?

Un euro aujourd’hui vaut plus qu’un euro demain. Combien de plus ? Tout dépend de ce que vous choisissez de faire avec cet euro. Plus vous l’investissez dans une affaire rentable, plus il possède de valeur.

Calculer la Valeur temporelle de l’argent est un moyen de prendre des Décisions en considérant les Coûts d’opportunité. À supposer que vous ayez différentes possibilités d’investissement accompagnées de différents rendements, la Valeur temporelle de l’argent peut vous aider à déterminer lesquelles choisir et combien y investir compte tenu des autres options possibles.

Revenons à notre exemple. Supposons que quelqu’un vous propose un investissement qui vous rapportera 1 million d’euros au bout d’un an et sans risque. Quelle est la somme maximale que vous devriez accepter de payer aujourd’hui pour bénéficier de ce million demain ?

À supposer que la Seconde meilleure solution soit un autre investissement sans risque offrant un taux d’intérêt de 5 %, vous ne devriez pas payer plus de 952 380 € aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que si vous preniez cette somme et l’investissiez dans votre Seconde meilleure solution, vous toucheriez 1 million d’euros : 1 000 000 divisé par 1,05 (le taux d’intérêt de 5 %) = 952 380 €. Si vous pouvez opter pour le premier investissement pour moins de 952 380 €, vous êtes gagnant.

La Valeur temporelle de l’argent est une idée très ancienne – elle a été expliquée pour la première fois au début du XVI ^e  siècle par le théologien espagnol Martin de Azpilcueta. L’idée phare selon laquelle un euro aujourd’hui vaut plus qu’un euro demain peut s’appliquer aux situations financières les plus variées.

Par exemple, la Valeur temporelle de l’argent peut vous aider à calculer la somme maximale que vous devriez être disposé à payer pour une entreprise qui vous rapporte 200 000 € de bénéfices par an. En partant sur la base d’un taux d’intérêt de 5 %, d’une croissance nulle et d’une perspective sur dix ans, la « valeur actuelle » de cette série de bénéfices futurs s’élève à 1 544 347 €. Si vous payez cette entreprise moins que cette somme, vous allez être gagnant, à condition que vos hypothèses soient correctes, bien sûr. (Note : il s’agit de la Méthode de la valeur actualisée dont nous avons parlé dans Les quatre méthodes de tarification.)

La Valeur temporelle de l’argent est un concept extrêmement vaste dont l’exploration approfondie ne rentre pas dans le cadre de ce livre. Si vous souhaitez en savoir plus, je vous conseille de lire The McGraw-Hill 36-Hour Course in Finance for Nonfinancial Managers de Robert A. Cooke.

Les intérêts composés

« Vous vous améliorez de 1 % par jour, et en seulement 70 jours vous êtes deux fois mieux. »

ALAN WEISS, CONSEIL EN MANAGEMENT ET AUTEUR DE GETTING STARTED IN CONSULTING ET MILLION DOLLAR CONSULTING

V oici le moyen le plus sûr de devenir millionnaire : épargnez 10 € par jour pendant quarante ans à un taux d’intérêt de 8 %. Il n’est pas difficile de mettre de côté 10 € par jour – vous pouvez économiser 300 € par mois en éliminant les dépenses superflues et gagner 8 % en effectuant un placement simple et sûr. (Si vous désirez connaître les stratégies d’investissement les moins risquées et les plus rentables, je vous recommande la lecture de Fail-Safe Investing de Harry Browne et de Devenez riche ! de Ramit Sethi.)

Mais voici le plus étonnant : vous n’allez débourser que 146 110 € au cours de ces quarante ans et vous retrouver au final avec plus d’un million d’euros en poche. Comment ?

Les Intérêts composés sont l’Accumulation des gains au cours du temps. À chaque fois que vous pouvez réinvestir vos gains, votre investissement s’accroît tout seul de façon exponentielle – une Boucle de rétroaction positive (concept abordé ultérieurement).

Un compte d’épargne est l’exemple des Intérêts composés le plus simple qui soit. Supposons que votre épargne vous rapporte 5 % d’intérêts annuels. Si vous épargnez 1 €, vous vous retrouvez avec 1,05 € au bout d’un an. La deuxième année, vous ne partez pas avec 1 €, mais avec 1,05 €. Au bout de la troisième année, vous disposez de 1,10 €. Au bout de quatre ans, vous avez 1,15 €. Et au bout de quatorze ans, vous possédez 2 €.

Cela semble bien peu, sauf si vous considérez la Scalabilité. Car si vous démarrez avec une épargne d’un million d’euros, vous possédez 2 millions au bout de quatorze ans. Pas mal, non ?

Les Intérêts composés sont un concept important et surprenant parce qu’ils permettent des gains importants dans un laps de temps court. Si vous réinvestissez vos bénéfices et que votre entreprise connaît une croissance rapide, vous pouvez accroître la somme initialement investie de façon exponentielle. Les Intérêts composés expliquent pourquoi de petites entreprises qui réinvestissent leurs profits deviennent de grandes entreprises en quelques années.

L’Accumulation des gains aboutit inévitablement à un gain final assez fabuleux. Seule condition : faire preuve de patience pour attendre la récompense au bout.

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L’effet de levier

« Nous avons été critiqués pour ne pas avoir compris l’effet de levier… Nous savons très bien ce que signifie l’effet de levier, et avoir quelques millions de dollars de liquidités sur nos comptes est largement préférable à un endettement massif. »

KENNETH H. OLSEN, FONDATEUR DE LA DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION (DEC), ENTREPRISE RACHETÉE PAR COMPAQ EN 1998

U tiliser « l’argent des autres » semble être un bon moyen de s’enrichir. Emprunter de l’argent, faire fortune, rembourser son prêteur et garder le reste : le scénario idyllique.

Gagner de l’argent en empruntant aux autres peut être un bon plan, à condition d’être conscient des risques.

L’ Effet de levier est la pratique qui consiste à emprunter de l’argent pour accroître ses gains potentiels. Exemple : supposons que vous avez 20 000 € que vous aimeriez investir dans l’immobilier. Vous pouvez utiliser cet argent comme apport – il représente 20 % du bien qui vous intéresse et dont le prix de vente a été fixé à 100 000 € – et emprunter les 80 000 € restants, mais vous mettez tout votre argent dans un seul investissement.

Vous pourriez investir ces 20 000 € dans quatre biens immobiliers à 100 000 €, soit un acompte de 5 000 € par bien. Cette nouvelle stratégie vous demande d’emprunter quatre fois 95 000 €, soit 380 000 € au total.

Et c’est là que la magie se produit : supposons que vos biens immobiliers voient leur valeur doubler et que vous décidiez de les vendre. Dans le premier scénario, vous gagnez 100 000 € sur un investissement initial de 20 000 € – soit un rapport multiplié par 5. Dans le second scénario, vous gagnez 400 000 € sur ce même investissement initial de 20 000 € – soit un rapport multiplié par 20. L’Effet de levier dans toute sa splendeur…

Pas si vite. Que se passe-t-il si la valeur de chacun des biens immobiliers s’effondre et que vous les vendez tous pour récupérer un maximum d’argent ? À supposer que la valeur de chaque bien soit divisée de moitié, vous perdez 50 000 € dans le premier scénario et… 200 000 €, soit quatre fois plus, dans le second scénario – l’Effet de levier amplifiant vos pertes.

L’Effet de levier est une forme d’Amplification financière – il augmente les gains comme les pertes potentiels. Si votre investissement est rentable, l’Effet de levier le rend encore plus rentable. Si votre investissement n’est pas rentable, vous perdez encore plus d’argent.

Un usage excessif de l’endettement par les banques d’affaires a largement contribué à la récession de 2008-2009. À l’époque, il n’était pas rare de voir des banques appliquer un Effet de levier de 30 ou 40. Des millions (voire des milliards) d’euros étaient gagnés ou perdus lorsque la valeur d’une action donnée montait ou baissait d’un seul point. Au moment où les marchés se sont effondrés, les pertes des banques ont été amplifiées avec l’Effet de levier qu’elles avaient appliqué à leurs investissements, ce qui menaçait même leur existence.

Utiliser l’Effet de levier est jouer avec le feu : employé correctement, cet outil peut être utile, mais mal employé, il peut se révéler terriblement destructeur. N’y recourez que si vous êtes pleinement conscient des conséquences éventuelles et prêt à les accepter. Sinon, vous compromettez votre situation financière et la survie de votre entreprise.

RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/leverage/

La hiérarchie des financements

« L’argent coûte souvent trop cher. »

RALPH WALDO EMERSON, ESSAYISTE ET POÈTE

I maginez que vous avez inventé un appareil antigravitationnel capable de faire léviter des objets solides sans réclamer beaucoup de puissance. Votre invention va révolutionner les transports et l’industrie, et rendre possible la création d’une foule de nouveaux produits. Les commandes affluent et tout ce que vous avez à faire, c’est de produire suffisamment d’appareils pour satisfaire la demande.

Toutefois, il y a un problème : selon les estimations, l’équipement nécessaire à l’installation d’une usine de fabrication va vous coûter 1 milliard d’euros. Et, malheureusement, vous n’avez pas cette somme. Apparemment, votre appareil résout un problème majeur, mais pas le vôtre. Que faites-vous ?

Un Financement peut vous aider à entreprendre des choses que vous ne pourriez pas faire avec le budget dont vous disposez actuellement. Si votre entreprise a besoin d’un équipement coûteux ou d’une masse salariale importante pour créer et délivrer la valeur, vous allez probablement devoir recourir à un Financement externe. Rares sont les entrepreneurs à pouvoir puiser dans d’énormes sommes d’argent qui dorment sur leur compte bancaire, mais il est étonnamment facile de s’adresser à ceux qui peuvent vous en donner.

Le Financement est l’équivalent financier du carburant pour les fusées. Si votre entreprise a besoin de capacités supplémentaires et se dirige dans la bonne direction, un usage judicieux du Financement peut vous aider à accélérer sa croissance. En revanche, si votre entreprise souffre de problèmes structurels, elle va exploser en vol.

Pour accéder à un Financement externe, il est souvent nécessaire de renoncer à une partie du contrôle de son entreprise. Les financiers ne vont pas vous donner de l’argent pour rien – ils vous demandent toujours quelque chose en retour.

N’oubliez pas que permettre l’accès au Capital est une Forme de valeur pour de nombreuses entreprises. En échange de leurs ressources, vos prêteurs ou investisseurs vous demandent de la valeur – des intérêts ou une participation aux bénéfices. Ils vont également chercher à diminuer leur risque de tout perdre si votre entreprise fait faillite. Et pour réduire ce risque, ils vous demandent de pouvoir exercer un certain contrôle sur le fonctionnement de votre entreprise. Plus vous leur demandez d’argent, plus ils réclament de contrôle.

Je pense qu’il est utile de comprendre la Hiérarchie des Financements comme une échelle des options disponibles. Tout entrepreneur démarre en bas de l’échelle et grimpe aussi haut que nécessaire. Mais rappelez-vous que plus vous monterez haut, plus vous obtiendrez un Financement important et plus vous devrez abandonner du contrôle sur votre entreprise.

Examinons en détail cette Hiérarchie des Financements en commençant par le bas de l’échelle :

Votre propre argent est la meilleure forme de financement. Investir l’argent qu’on possède déjà est facile et rapide – pas besoin d’approbation et pas de paperasseries ! La plupart des entrepreneurs commencent par se financer au maximum sur leurs liquidités personnelles.

Votre carte de crédit est une autre forme de Financement à faible coût. À condition de ne pas avoir besoin de plus de quelques milliers d’euros, il est facile de financer ses dépenses via votre carte de crédit à paiement différé (plus utilisée aux États-Unis). En général, l’accord est facile à obtenir en particulier si vous avez une bonne Réputation auprès de votre banque. Attention tout de même à cette Réputation si vous êtes dans l’impossibilité de payer, mais le risque vaut la peine d’être pris aux yeux de nombreux entrepreneurs.

J’ai financé mon activité commerciale par mes liquidités personnelles et le crédit. Si vos besoins restent modestes, le recours au crédit pour financer vos frais d’établissement est une bonne idée, à condition de surveiller votre budget.

Les prêts personnels sont généralement accordés par la famille et les amis si les liquidités personnelles et le crédit ne suffisent pas. Mais attention : le risque de ne pas pouvoir rembourser vos proches ou vos amis est bien réel et peut avoir un effet dévastateur sur vos relations personnelles avec eux. C’est pourquoi je vous déconseille de demander à vos parents ou grands-parents de miser leurs économies sur votre idée, aussi géniale qu’elle vous paraisse !

Les prêts non garantis sont octroyés par les banques. Vous remplissez un dossier, demandez une certaine somme d’argent et la banque évalue votre capacité à rembourser le prêt (intérêts et capital) sur une période donnée. Le prêt peut se présenter sous la forme d’une somme globale ou d’une ligne de crédit que vous pouvez utiliser à tout moment. La banque ne demande pas de garantie pour des sommes faibles (quelques milliers d’euros), d’où un taux d’intérêt probablement un peu plus élevé que pour une carte de crédit ou un prêt garanti.

Les prêts garantis nécessitent une garantie. Les prêts immobiliers et les prêts automobiles sont de bons exemples de prêts garantis : si vous ne remboursez pas votre prêt selon les modalités déterminées à l’avance, le prêteur est autorisé à saisir le bien laissé en garantie et à le vendre pour récupérer ses fonds. En général, les prêts garantis concernent des sommes plus importantes et peuvent concerner des dizaines, voire des centaines de milliers d’euros.

Les obligations sont une dette vendue à des prêteurs individuels. Au lieu de demander un prêt à une banque, l’entreprise demande à des particuliers ou à d’autres entreprises de lui prêter de l’argent directement. Les acheteurs d’obligations donnent l’argent directement à l’entreprise qui s’engage à les rembourser à un taux d’intérêt fixe et dans un délai déterminé à l’avance. À l’échéance, l’entreprise doit rembourser le montant initial de l’emprunt (prix nominal de souscription) en plus des paiements déjà effectués (intérêts versés). Les procédures réglementaires qui encadrent le marché obligataire peuvent être extrêmement complexes, c’est pourquoi les émissions d’obligations sont généralement effectuées par une banque d’investissement.

L’affacturage constitue un type particulier de prêt garanti réservé aux entreprises qui permet de se faire payer de manière anticipée les créances en cours. L’affacturage permet de disposer de liquidités supplémentaires qui peuvent être considérables mais il présente un coût : la garantie du prêt se fait par un contrôle des créances à recouvrer par l’entreprise. Puisque la banque contrôle les créances à recouvrer, elle se paie en priorité, avant même les salariés ou les fournisseurs. Vous disposez de sommes conséquentes, mais en échange vous cédez un contrôle important au prêteur.

Le capital apporté par un Business Angel , parfois appelé « Angel Capital » correspond au moment où on passe des Emprunts au Capital dans la Hiérarchie des financements. Un Business Angel est un particulier qui a les moyens d’investir dans une entreprise privée, pour des montants généralement entre 10 000 et 1 million d’euros. En échange de ces capitaux, cet investisseur obtient de 1 à 10 % du capital de l’entreprise, il devient propriétaire d’une partie de votre entreprise. Certains Business Angels peuvent fournir des conseils, mais ils n’ont généralement pas le pouvoir de prendre des décisions relatives à la gestion de l’entreprise.

Les investisseurs en capital-risque (en anglais Venture Capital ou VC ) vont plus loin que les Business Angels : ce sont des investisseurs extrêmement riches (ou des groupes d’investisseurs qui mettent leurs fonds en commun) qui acceptent de vous apporter d’importants capitaux – des dizaines, voire des centaines de millions d’euros en un seul investissement. Le financement via le capital-risque se fait lors de différentes phases d’investissement appelées « tours de table », d’abord faibles, puis qui augmentent à mesure que les besoins en capitaux grandissent. Chaque tour de table dilue le pourcentage de l’entreprise possédé par les actionnaires d’origine, ce qui implique des négociations souvent longues et difficiles. Les capital-risqueurs exigent également un pouvoir de contrôle important en échange des capitaux apportés – contrôle qui se traduit par le droit de siéger au conseil d’administration de l’entreprise.

Une offre publique de vente d’actions implique de vendre une part du capital de l’entreprise à des investisseurs sur le marché. Et ce sont généralement les banques d’investissement qui se chargent d’organiser une telle opération qui va permettre de réunir d’énormes capitaux pour l’entreprise qui, en échange, vend ses actions sur le marché boursier. Une introduction en Bourse est simplement la première offre publique de vente d’actions d’une entreprise.

Tout investisseur qui achète des actions possède légalement une part du capital de l’entreprise, ce qui l’autorise à participer aux décisions managériales via l’élection du conseil d’administration. L’investisseur qui possède le plus d’actions dans l’entreprise la contrôle, c’est pourquoi l’introduction en Bourse crée le risque d’une OPA, c’est-à-dire l’achat massif d’actions dans le but de contrôler l’entreprise.

Les offres publiques d’actions sont le plus souvent utilisées par les Business Angels et les capital-risqueurs pour échanger la part du capital qu’ils possèdent contre de l’argent. Les investisseurs peuvent percevoir de deux manières de l’argent : soit en touchant des dividendes (une part des bénéfices dégagés par l’entreprise), soit en vendant leurs actions à un autre investisseur. Les offres publiques d’actions permettent aux investisseurs de vendre leurs actions contre de l’argent, d’où l’intérêt des Business Angels et des capital-risqueurs à encourager l’introduction en Bourse ou le rachat par une autre entreprise le plus rapidement possible pour récupérer leur mise.

Plus vous devez abandonner de contrôle en échange de chaque euro obtenu, moins la source de financement est intéressante pour vous. Plus vous devez consulter de monde avant de prendre des décisions, plus votre entreprise est lente à fonctionner. Les investisseurs augmentent les Coûts de communication (concept abordé ultérieurement), ce qui peut entraver votre capacité à agir rapidement.

De plus, il arrive que des investisseurs se débarrassent des dirigeants d’une entreprise aux résultats médiocres, même si ces dirigeants sont les fondateurs de l’entreprise. Dans les années 1990, à l’époque où Apple enregistrait de mauvaises performances, le conseil d’administration a renvoyé Steve Jobs de l’entreprise qu’il avait créée. Alors avant d’accepter des financements importants, prenez le temps de mesurer le Pouvoir (concept abordé ultérieurement) que le conseil d’administration de votre entreprise exercera sur sa gestion.

Le financement externe peut être utile, mais méfiez-vous du contrôle que vous abandonnez. Cette décision ne doit pas être prise à la légère ni aveuglément.

RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/hierarchy-of-funding/

L’autoarmorçage

« Felix qui nihil debet. (Heureux celui qui ne doit rien à personne.) »

PROVERBE ROMAIN

L ’importance du financement dont vous avez besoin dépend largement de ce que vous souhaitez faire. Si vous voulez décrocher le gros lot et devenir immensément riche en créant une grande entreprise cotée en bourse, vous allez probablement avoir besoin d’un financement externe. En revanche, si vous désirez simplement assurer votre autosuffisance et rester libre de prendre vous-même vos décisions, évitez de recourir au financement externe et gardez le contrôle total de votre entreprise.

L’ Autoarmorçage (ou bootstrapping en anglais), est l’art de créer et de gérer une entreprise sans Financement externe. Ne partez pas du principe que le seul moyen de créer une entreprise prospère est de lever des millions d’euros de capital-risque, car c’est faux. En vous limitant à votre apport personnel associé aux bénéfices réinvestis de votre entreprise et une bonne dose d’ingéniosité vous pouvez développer une affaire qui marche très bien sans recourir à aucun financement externe. Mon entreprise opère avec un compte en banque, un compte d’épargne et une carte de crédit, et elle se porte très bien ainsi.

L’Autoarmorçage vous permet de développer votre entreprise en gardant un contrôle total des opérations. Vous n’avez pas besoin de l’approbation de quiconque pour prendre les décisions que vous jugez les meilleures. Le seul inconvénient, c’est que votre entreprise peut mettre beaucoup plus de temps à prendre son essor, et c’est là qu’un financement utilisé à bon escient peut accélérer favorablement les choses.

Si vous acceptez un financement externe, assurez-vous de l’employer à faire des choses que vous ne pourriez pas faire autrement – par exemple, acquérir des équipements onéreux pour accroître votre capacité de production. Car n’oubliez pas que les Multiplicateurs de force sont utiles mais coûteux.

Par conséquent, contentez-vous d’un Autoarmorçage le plus longtemps possible et, si vous le jugez insuffisant à un moment donné, faites appel à un Financement externe en commençant par les premiers échelons de la Hiérarchie des financements. Détenir et contrôler 100 % d’une entreprise durablement rentable par ses propres ressources est la solution idéale.

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Le retour sur investissement

« Sages sont ceux qui apprennent que les bénéfices ne doivent pas toujours être la priorité. »

WILLIAM A. WARD, APHORISTE AMÉRICAIN

L orsque vous investissez dans quelque chose, vous espérez en tirer une valeur supérieure au prix que vous avez payé pour l’obtenir. Il est très utile de savoir estimer combien cet investissement va vous rapporter compte tenu de la somme que vous avez déboursée.

Le Retour sur investissement (en anglais Return On Investment souvent abrégé en ROI ) est la valeur créée par un investissement. La plupart des gens pensent au Retour sur investissement en termes monétaires : si vous investissez 1 000 € pour dégager un bénéfice de 100 €, c’est un retour sur investissement de 10 % : (1 000 + 100) / 1 000 = 1,10 ou 10 %. Si votre Retour sur investissement s’élève à 100 %, votre investissement initial a été multiplié par deux.

Le Retour sur investissement peut vous aider à faire un choix entre plusieurs possibilités. Si vous déposez de l’argent sur un compte, votre Retour sur investissement sera égal au taux d’intérêt que la banque vous verse pour détenir votre argent. Pourquoi déposer vos économies sur un compte qui vous rapporte 1 % si vous pouvez les déposer sur un compte qui vous rapporte 2 % ?

L’utilité du Retour sur investissement s’étend au-delà de l’argent : vous pouvez l’utiliser aussi pour d’autres Monnaies universelles. Le « retour sur le temps investi » est un très bon moyen d’évaluer les fruits de vos efforts. Si vous étiez obligé de travailler 24 heures sur 24 pendant un an en échange d’un million d’euros, le feriez-vous ? Si vous comparez le bénéfice obtenu sur le plan financier au coût que ce travail représente en termes de temps et de santé, le jeu n’en vaut pas la chandelle.

La rentabilité de tout investissement est toujours directement liée à son coût. Plus vous investissez de temps, d’argent ou d’énergie, moins la rentabilité est élevée. Même des « valeurs sûres » comme un achat immobilier ou un diplôme universitaire ne valent pas le coup si vous y investissez trop de temps, d’argent ou d’énergie. Toute estimation de la rentabilité reste toujours hypothétique, car vous ne savez jamais comment les choses vont tourner. Le calcul de la rentabilité est un exercice de prévision de l’avenir, et donc fondamentalement impossible.

Toute estimation du Retour sur investissement futur est une supposition à demi éclairée. Vous ne pouvez être sûr de votre retour sur investissement qu’après avoir réalisé cet investissement et avoir vraiment obtenu les résultats. Dans ce monde, aucun pari n’est garanti et il faut toujours compter avec des difficultés potentielles avant d’effectuer l’investissement prévu, aussi élevée que vous paraisse sa rentabilité.

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Les coûts irrécupérables

« Si au début vous ne réussissez pas, essayez, essayez encore. Mais au bout d’un moment, laissez tomber. Il ne faut pas non plus être idiot. »

W. C. FIELDS, COMÉDIEN AMÉRICAIN

D e retour de la guerre, mon grand-père a monté la Kaufman Construction Company et s’est lancé dans la construction de commerces, de maisons, d’appartements et de foyers pour étudiants à Akron, dans l’Ohio. En 1965, après 25 ans passés à construire à tour de bras, il a démarré son projet le plus ambitieux : un immeuble de 5 étages et de 26 appartements sur Portage Path.

Le « Baranel » devait être construit à l’emplacement de deux maisons anciennes qui avaient été achetées et démolies pour permettre à l’immeuble de voir le jour. Les matériaux de construction ont été commandés et les travaux d’excavation ont commencé. Le coût du projet était estimé à 300 000 €, soit l’équivalent de 2,4 millions d’euros en 2010.

Tout s’est bien déroulé jusqu’à ce que les excavateurs tombent sur d’immenses dépôts d’argile bleue susceptibles de rendre les fondations de l’immeuble extrêmement instables. Si l’on voulait poursuivre le projet, il fallait déblayer des mètres cubes et des mètres cubes de terre pour atteindre un sol plus dur, puis couler du béton armé pour combler le trou. Cette découverte inattendue faisait grimper en flèche le coût du projet. Mais de combien ? Nul ne le savait exactement.

Au lieu de faire marche arrière, mon grand-père a décidé d’aller au bout de son idée – il avait déjà dépensé tellement d’argent, de temps et d’énergie dans ce projet qu’il n’envisageait pas de l’arrêter – cela était impensable et aurait représenté un gaspillage monstrueux à ses yeux. Il a donc trouvé quelques investisseurs, mis en hypothèque un autre immeuble et la maison familiale, et mené à terme son projet.

Résultat : la construction de cet immeuble lui a coûté au moins trois fois plus cher que prévu – environ 1 million d’euros, soit approximativement 8 millions actuels en monnaie constante. L’immeuble n’en valait pas tant. Mon grand-père a passé le reste de sa vie professionnelle à devoir gérer le mécontentement des investisseurs. C’est une triste histoire, mais dont il faut tirer les leçons.

Les Coûts irrécupérables sont des investissements en temps, énergie et argent qu’il est impossible de récupérer par la suite. Continuer d’investir dans un projet pour récupérer les ressources déjà perdues est stupide – ce qui compte, c’est de savoir combien vous devez encore investir et si la récompense que vous espérez obtenir en vaut la peine.

Les Coûts irrécupérables sont faciles à comprendre en théorie, mais beaucoup plus difficiles à mettre en pratique. Lorsque vous investissez des années de travail dans une carrière qui, finalement, ne vous satisfait pas ou des millions d’euros dans un projet qui, au bout du compte, en réclame des millions supplémentaires, il est difficile de faire marche arrière. Votre investissement est tellement élevé que vous ne voulez pas avoir travaillé ou dépensé cet argent pour rien. En réalité, vous ne pouvez pas agir sur l’investissement déjà effectué, car il appartient au passé. Tout ce que vous pouvez faire, c’est agir en fonction de ce que vous savez à présent.

Faire des erreurs est inévitable et nul n’est parfait. Vous allez prendre des décisions que vous allez – avec le recul – regretter d’avoir prises. Si vous pouviez revenir en arrière, vous feriez autrement. Malheureusement, c’est impossible. Il y aura d’autres projets, à condition de ne pas tout miser dans un projet risqué pour récupérer vos pertes.

Ne continuez pas à couler votre béton dans un puits sans fond. Si l’investissement supplémentaire n’en vaut pas la peine, faites marche arrière. Si la récompense n’est pas à la hauteur de l’argent, du temps ou de l’énergie que vous avez investis pour l’obtenir, abstenez-vous d’investir.

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Le contrôle interne

« Si quelque chose ne peut pas durer éternellement, elle va s’arrêter. »

HERBERT STEIN, ÉCONOMISTE AMÉRICAIN

S uivre l’évolution dans le temps de vos données financières et opérationnelles vous permet de repérer certaines tendances dans vos revenus, vos coûts et votre chaîne de valeur. Au fil des mois, voire des années, ces tendances vous servent à établir des budgets, superviser les opérations, respecter les lois et règlements, et prévenir les vols et les fraudes.

Le Contrôle interne est un ensemble de Procédures standard (concept abordé ultérieurement) utilisées par l’entreprise pour recueillir des informations précises, assurer son bon fonctionnement et identifier les problèmes le plus rapidement possible. Plus le Contrôle interne est efficace, plus les rapports financiers sont fiables et plus vous pouvez avoir confiance dans la qualité des opérations de cette entreprise. Le Contrôle interne est particulièrement utile dans quatre domaines :

La budgétisation est l’acte qui consiste à estimer les coûts futurs et à prendre des mesures pour veiller à ce que ces estimations ne soient pas dépassées sans raison valable. Les budgets sont très importants dans le contrôle des Marges bénéficiaires, du Cycle de la trésorerie et de l’Effet de levier. Si un département de votre entreprise fait exploser son budget à une période donnée, vous pouvez agir pour corriger la situation.

La supervision joue un rôle majeur dans les entreprises qui possèdent une masse salariale importante ou travaillent régulièrement avec des partenaires extérieurs. En contrôlant les délais de livraison, la qualité, les coûts et les défaillances fonctionnelles, on peut mener des évaluations et opérer les changements nécessaires si l’on constate que les normes ne sont pas respectées ou que les objectifs de performance ne sont pas atteints.

Le respect des lois est incontournable dans les secteurs soumis à des réglementations. L’entreprise peut alors être obligée de recueillir et de rendre compte de certaines données. Le Contrôle interne vérifie l’exhaustivité et l’exactitude de ces informations, ce qui permet de prévenir les risques, les pertes financières et les problèmes juridiques potentiels.

La prévention des vols et des fraudes assure une protection contre d’éventuelles pertes financières imputables à des individus sans scrupule. Là encore, la qualité du Contrôle interne permet de voir plus facilement s’il y a quelque chose qui cloche, d’identifier le (ou les) responsable(s) et de résoudre le problème sans faire trop de vagues.

Dans tous ces domaines, il est utile d’avoir une tierce personne parfaitement objective pour vérifier vos données et contrôler vos processus. L’audit permet de repérer et de corriger des erreurs, notamment dans les grandes entreprises. Il assure la qualité des informations internes et peut améliorer la confiance des prêteurs, des investisseurs, des actionnaires et des autorités de contrôle dans les pratiques de l’entreprise. Dans tous les cas, l’auditeur ne doit pas être intéressé au résultat : cette « séparation des intérêts » contribue à l’exactitude des résultats financiers, surtout s’ils ne sont pas bons.

Les contrôles financiers vous aident également à comparer les performances de votre entreprise à celles de vos concurrents. Chaque année, la Risk Management Association (RMA) rassemble une énorme masse de données provenant d’entreprises de tous secteurs. Ces données permettent de savoir plus facilement ce que des entreprises solvables de différentes tailles dépensent sur une période donnée (dépenses marketing, gestion des ventes, frais d’exploitation, capitaux, etc.).

Les banques et les investisseurs se fient aux données de la RMA pour savoir si l’entreprise qu’ils étudient possède des caractéristiques comparables au secteur. S’ils constatent que ce qu’elle dépense est cohérent avec ce qu’elle gagne, ils se disent qu’elle possède un profil de risque assez bas. En revanche, si son budget vente et marketing est trois fois plus élevé que la moyenne de ses concurrents, cela peut signaler des difficultés, une inefficacité ou des irrégularités comptables.

Enfin, les associations professionnelles dans chaque secteur d’activité recueillent et diffusent des informations relatives au secteur qui représente une source de données précieuse. En comparant vos données financières à celles de vos concurrents, vous pouvez avoir une idée plus juste de vos performances et des domaines à améliorer.

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