| 9 | COMPRENDRE LES SYSTÈMES |
« Louer ou censurer ce que tu ne comprends pas peut causer préjudice. »
LÉONARD DE VINCI
L es entreprises sont des Systèmes complexes qui existent au sein de systèmes encore plus complexes – les marchés, les secteurs d’activité et les États. Un Système complexe est un arrangement durable d’éléments interconnectés qui forment un tout unifié.
Dans ce chapitre, vous allez découvrir les points communs de tous les Systèmes, comment les facteurs Environnementaux influencent leur fonctionnement, ainsi que l’omniprésence de l’Incertitude et du Changement.
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« Un système complexe qui fonctionne se trouve invariablement avoir évolué à partir d’un système simple qui fonctionnait. La proposition inverse semble également vraie : un système complexe développé de A à Z ne fonctionne jamais et vous n’arriverez jamais à le faire fonctionner. Vous devez recommencer depuis le début par un système simple. »
JOHN GALL, THÉORICIEN DES SYSTÈMES
Q ue diriez-vous d’occuper votre week-end à construire une voiture de A à Z ? Sans pièces préfabriquées et sans plans ? Juste un bloc de métal, quelques outils simples, vos connaissances et votre imagination. À votre avis, à quoi va ressembler votre projet ?
Même s’il prend un an, il a toutes les chances d’être un désastre complet. Si votre voiture fonctionne quand même (ce qui est fort, fort improbable), elle sera beaucoup moins efficace et fiable que la pire des voitures commercialisées.
À présent, imaginez que vous construisiez un ordinateur, que vous mettiez au point un traitement anticancéreux ou que vous cloniez un être humain sans vous inspirer de ce qui a déjà été fait. Inévitablement, vous allez essuyer toute une série d’échecs aussi coûteux que démoralisants. Si vous réussissez, ce sera au bout de plusieurs décennies.
Pourquoi est-il si difficile de créer ex nihilo des Systèmes complexes qui marchent ? John Gall, l’un des premiers grands théoriciens des systèmes complexes, a trouvé la réponse.
C’est la Loi de Gall : tous les systèmes complexes qui fonctionnent sont issus de systèmes plus simples qui fonctionnaient. Les systèmes complexes sont remplis de variables et d’ Interdépendances (concept abordé ultérieurement) qui doivent être organisées comme il se doit pour fonctionner. Les systèmes complexes créés ex nihilo ne fonctionneront jamais dans la réalité puisqu’ils n’ont pas été soumis à la sélection de leur environnement pendant leur mise au point.
L’ Incertitude (concept abordé ultérieurement) signifie que vous ne serez jamais capable d’anticiper l’ensemble des Interdépendances et des variables. Par conséquent, un système complexe créé ex nihilo subira des fiascos continuels et imprévisibles.
La Loi de Gall est l’endroit où se rejoignent les Tests de sélection environnementaux (concept abordé ultérieurement) et la conception des systèmes. Si vous voulez construire un système qui marche, la meilleure approche consiste à commencer par mettre au point un système simple qui réponde aux Tests de sélection actuels, puis à l’améliorer au fil du temps. Et, à la longue, vous obtiendrez un système complexe qui marche.
La Loi de Gall explique pourquoi le Prototype et l’Itération sont des méthodes de Création de valeur qui fonctionnent si bien. Au lieu de créer un système complexe en partant de zéro, il est beaucoup plus facile de construire un Prototype – la création la plus simple possible qui va vous aider à vérifier si votre système satisfait les Tests de sélection environnementaux.
Transformer ce Prototype en Offre viable minimale vous permet de valider vos Hypothèses déterminantes pour obtenir le système le plus simple possible capable de séduire les acheteurs actuels. L’Itération et l’Augmentation incrémentale finiront par produire des systèmes extrêmement complexes qui fonctionnent et résistent aux changements environnementaux.
Si vous envisagez de créer un système qui fonctionne en partant de rien, transgressez la Loi de Gall à vos risques et périls.
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« On ne peut comprendre un processus en l’interrompant. La compréhension doit rejoindre le cheminement du processus et cheminer avec lui. »
FRANK HERBERT, AUTEUR DE ROMANS (DUNE ) ET DE NOUVELLES DE SCIENCE-FICTION
Q uoi que le Système fasse, il est soumis à des Flux , c’est-à-dire à des mouvements d’entrée et de sortie de ressources. Imaginez une chaîne de montage automobile : des matières premières telles que l’acier, le plastique, la silicone, le caoutchouc et le verre entrent et un produit fini – la voiture – sort.
Les entrées sont les ressources qui entrent dans un système. L’eau dans un évier. L’argent sur un compte bancaire. Les matières premières dans une chaîne de montage. De nouvelles recrues dans une entreprise.
Les sorties sont les ressources qui sortent d’un système. L’eau qui s’écoule d’un évier. L’argent qui est retiré d’un compte bancaire. Les produits finis qui sortent d’une chaîne de montage. Les salariés qui quittent l’entreprise pour cause de retraite, de licenciement ou de démission.
Suivez les Flux et vous allez vite comprendre le fonctionnement du système.
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« Les biens stockés sont inutiles jusqu’à ce que quelqu’un les sorte de l’entrepôt et les utilise conformément à l’usage auquel ils sont destinés. Ce principe s’applique également à ce que l’être humain entrepose dans son cerveau. »
THOMAS J. WATSON, ANCIEN PRÉSIDENT D’IBM
S uivez les Flux d’un système et vous allez inévitablement trouver des endroits où les ressources ont tendance à s’accumuler.
Un Stock est un réservoir de ressources. Le compte bancaire, qui est une réserve d’argent en attente d’être utilisée, est un bon exemple. Les Stocks de marchandises, les files d’attente de clients et les listes d’attente en sont d’autres exemples.
Pour accroître un Stock, augmentez les entrées et/ou diminuez les sorties . Si vous désirez avoir un compte bancaire mieux approvisionné, augmentez les versements et diminuez les retraits. Si vous construisez des voitures et êtes constamment à court de moteurs, ralentissez la chaîne de fabrication ou ajoutez des moteurs à votre Stock existant.
Pour diminuer un Stock, diminuez les entrées et/ou augmentez les sorties . Si vous avez trop de marchandises en Stock, cessez de produire des unités ou augmentez les ventes. Si vos listes d’attente sont trop longues, augmentez le Flux sortant ou réduisez le nombre de clients inscrits sur ces listes.
Trouvez les Stocks du système et vous allez découvrir des réserves de ressources en attente d’être utilisées.
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« L’homme qui possède un excédent peut contrôler les situations, mais l’homme sans excédent est contrôlé par les situations et n’a souvent pas la possibilité d’exercer son jugement. »
HARVEY S. FIRESTONE, FONDATEUR DE LA FIRESTONE TIRE AND RUBBER COMPANY
P uisque les Stocks sont des réservoirs de ressources, il est dans votre intérêt de comprendre avec quelle quantité de ressources vous devez travailler. La Marge de manœuvre est la quantité de ressources présentes dans un Stock. Plus vous avez de ressources, plus vous avez de Marge de manœuvre.
Pour qu’un Système fonctionne efficacement, les Stocks ne doivent être ni trop justes ni trop importants. Si nous reprenons notre exemple de système de construction de voiture, nous pouvons le considérer comme une combinaison de nombreux petits systèmes dont chacun est conçu pour créer un Stock de pièces.
Si vous n’avez pas de Stocks de moteurs en attente d’être installés sur les voitures de votre chaîne de montage, les voitures devront attendre qu’un moteur soit disponible, ce qui ralentit la production. Pour éviter ce genre de problème, assurez-vous d’avoir un Stock suffisant qui vous permet de gérer le niveau des sorties nécessaire au fonctionnement du système. Les entrées réalimentent le Stock au fur et à mesure qu’il s’épuise.
Les Stocks les plus importants ont également la Marge de manœuvre la plus importante, mais cette flexibilité a un coût. Si vous avez 500 moteurs en attente d’être installés, cela représente beaucoup d’argent immobilisé et donc moins de trésorerie disponible. Vous devrez également payer l’emplacement de stockage de vos moteurs, un lieu sécurisé où ils ne risquent pas d’être perdus ou endommagés, ce qui augmente vos coûts et diminue votre Marge bénéficiaire.
Les Stocks réduits sont plus efficaces mais associés à une Marge de manœuvre réduite elle aussi. Si vous n’avez que deux ou trois moteurs en réserve, vous n’avez pas beaucoup de ressources immobilisées dans votre stock, mais le risque de vous retrouver à court de moteurs est plus élevé si la chaîne de montage s’accélère ou si le système de fabrication des moteurs rencontre un problème.
La Marge de manœuvre est délicate à gérer : trop de marge, et vous perdez du temps et de l’argent. Pas assez de marge, et votre système court le risque de manquer des ressources dont il a besoin pour continuer à fonctionner.
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« Une fois que vous éliminez votre problème no 1, le problème no 2 obtient une promotion. »
GERALD WEINBERG, CONSULTANT ET AUTEUR DE THE SECRETS OF CONSULTING
L a performance d’un Système est toujours limitée par la disponibilité d’une ressource essentielle. Allégez la Contrainte et la performance du système va s’améliorer.
Dans Le but, un processus de progrès permanent , Eliyahu Goldratt explique ce qu’il appelle la « Théorie des Contraintes » : tout système gérable est toujours limité dans la réalisation de son Objectif par au moins une Contrainte. Si vous êtes capable d’identifier et d’atténuer la Contrainte, vous augmentez le flux sortant du système.
Créer ou augmenter la taille d’un Stock face à une Contrainte peut contribuer à améliorer la situation. Si vous êtes constamment à court de moteurs automobiles, accroître la Marge de manœuvre dont vous disposez dans vos réserves de moteurs est le meilleur moyen d’alléger la Contrainte.
Dans le but d’identifier et d’éliminer une Contrainte, Goldratt propose un processus d’amélioration du flux sortant en cinq étapes :
1. Identification : examiner le système pour trouver le facteur contraignant. Si votre chaîne de montage automobile attend constamment des moteurs pour pouvoir avancer, les moteurs sont votre Contrainte.
2. Exploitation : s’assurer que les ressources liées à la Contrainte ne sont pas gaspillées. Si les ouvriers responsables de la fabrication des moteurs fabriquent également des pare-brise ou cessent de fabriquer des moteurs durant la pause-déjeuner, exploiter la Contrainte signifierait avoir des ouvriers qui consacrent 100 % de leur temps et de leur énergie à fabriquer des moteurs et qui travaillent en équipes pour éviter de ralentir la production pendant les pauses.
3. Réorganisation : concevoir autrement l’ensemble du Système pour soutenir la Contrainte. Supposons que vous ayez fait le maximum pour exploiter du mieux possible le système de fabrication des moteurs, mais que vous manquez toujours de moteurs. La réorganisation consisterait à organiser l’usine pour mettre tout le matériel nécessaire à la production des moteurs à portée de main au lieu que certains matériaux proviennent de l’autre bout de l’usine. D’autres sous-systèmes pourraient devoir être déplacés ou perdre des ressources, mais ce n’est pas un problème majeur puisqu’ils ne sont pas liés à la Contrainte.
4. Augmentation : augmenter la capacité de la Contrainte en permanence. Dans notre exemple, il s’agirait d’acheter une autre machine de fabrication des moteurs et de recruter davantage d’ouvriers pour la faire fonctionner. L’augmentation est très efficace, mais coûteuse – vous n’avez guère envie de dépenser des millions pour acquérir du matériel supplémentaire si vous n’y êtes pas obligé. C’est la raison pour laquelle l’exploitation et la réorganisation arrivent en premier : dans la plupart des cas, vous pouvez alléger une Contrainte assez rapidement sans avoir besoin de dépenser plus d’argent.
5. Réévaluation : après avoir opéré un changement, réévaluer le système pour voir où se situe la Contrainte. L’inertie est votre pire ennemi : ne partez pas du principe que les moteurs seront toujours votre Contrainte. Une fois que vous effectuez quelques changements, le facteur contraignant peut devenir les pare-brise. Dans ce cas, il est absurde de vouloir continuer à augmenter la production de moteurs car le système ne s’améliorera pas tant que vous n’aurez pas identifié la nouvelle Contrainte, à savoir les pare-brise.
Les Cinq étapes du processus d’amélioration sont très similaires à la Vitesse d’itération – plus vous avancez rapidement dans ce processus et bouclez de cycles, plus vous améliorez le flux sortant de votre système.
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« Les systèmes de rétrocontrôle sont indispensables à toute vie et à toute entreprise humaine… tout ce que nous faisons, que nous soyons des individus, un secteur d’activité ou une société, nous le faisons dans le contexte d’un système de rétrocontrôle. »
JAY W. FORRESTER, THÉORICIEN DES SYSTÈMES ET PROFESSEUR AU MIT
L a cause et l’effet sont faciles à distinguer, mais que se passe-t-il quand les effets deviennent eux-mêmes des causes ?
On parle de Boucles de rétroaction à chaque fois que la sortie d’un Système devient l’une des entrées au cycle suivant. La rétroaction est le mode d’apprentissage des systèmes – si le système est capable de comprendre son Environnement (concept abordé ultérieurement), cette rétroaction l’aide à définir s’il est sous contrôle et s’il satisfait les Tests de sélection (concept abordé ultérieurement).
Les Boucles de régulation atténuent les sorties de chaque cycle, ce qui permet au système d’être équilibré et de résister au changement. Imaginez que vous laissiez tomber une balle de tennis en la lâchant à hauteur d’épaule : elle va rebondir plusieurs fois et chaque nouveau bond va être plus petit que le précédent. Le Frottement (concept abordé ultérieurement) et la résistance de l’air amortissent chaque cycle jusqu’à ce que l’énergie du système atteigne un équilibre et que la balle s’immobilise au sol.
Les Boucles de régulation stabilisent le système en atténuant ses oscillations et en le maintenant dans un état donné. Les systèmes de Contrôle de la perception sont généralement constitués de Boucles de régulation. Reprenons l’exemple du thermostat : si la température ambiante est plus élevée que le Niveau de référence, la climatisation se met en marche pour abaisser la température. Si la température est inférieure au Niveau de référence, le chauffage se met en route pour élever la température. Résultat : le système tend à conserver une température stable, et il a été conçu à cet effet.
Les Boucles de renforcement Amplifient les sorties du système à chaque cycle. Elles ont tendance à induire une croissance ou un déclin incontrôlables avec le temps. Imaginez une guerre des prix entre deux entreprises qui cherchent toutes les deux à pratiquer le prix le plus bas sur une offre. L’entreprise A baisse ses prix, puis l’entreprise B lui emboîte le pas. Tant que le Niveau de référence de chacune demeure « nos prix doivent rester plus bas que ceux de nos concurrents », les prix vont continuer de dégringoler jusqu’à ce que les deux entreprises arrivent à une Marge négative.
Les Intérêts composés sont un bon exemple de Boucle de renforcement positive. Chaque cycle de versement des intérêts fait croître le capital du cycle suivant, ce qui engendre des intérêts encore plus élevés, et donc un capital encore plus élevé, et ainsi de suite. Avec le temps, les intérêts cumulés peuvent représenter des sommes énormes, et d’ailleurs c’est le but du système.
En général, un Stock est influencé par plusieurs Boucles de rétroaction qui le tirent dans différentes directions. Prenez le solde de votre compte bancaire : des Boucles de rétroaction contrôlent votre revenu, le paiement de votre loyer, les dépenses alimentaires et autres. Vous êtes constamment en train d’évaluer si chaque cycle est trop ou pas assez, ce qui représente une Boucle de rétroaction équilibrante. Des entrées ou des sorties excessives ou insuffisantes vous poussent à l’action, ce qui influence le cycle suivant.
Regardez autour de vous – les Boucles de rétroaction sont partout. Une fois que vous commencez à les repérer, vous mesurez pleinement la complexité sans cesse changeante des systèmes dans lesquels nous vivons.
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« Le système qui évolue le plus rapidement est au bord du chaos – il doit posséder un ordre, mais avoir ses parties connectées de façon suffisamment lâche pour être facilement modifiées. »
E. O. WILSON, THÉORICIEN DES SYSTÈMES
L ’ Autocatalyse est un concept issu de la chimie : le produit de la réaction joue le rôle de catalyseur dans la suite de la réaction.
Dans un Système qui s’Autocatalyse, la sortie du cycle précédent est lui-même l’une des entrées nécessaires à la production du cycle suivant, ce qui Amplifie le cycle. L’Autocatalyse est une Boucle de rétroaction positive qui s’autoalimente et se renforce par sa propre dynamique – le système continue de croître jusqu’à ce qu’il change et se mette à produire moins.
La publicité télévisée des années 1950 aux années 1990 est un exemple parfait d’Autocatalyse. Les sociétés pouvaient dépenser 1 € en publicité et, via une demande et une distribution augmentée, générer 2 € ou plus en retour. Réinvestis dans la publicité, ces 2 € devenaient 4 €, puis 8 €, puis 16, etc. Des groupes comme Procter & Gamble, GE, Kraft et Nestlé ont exploité ce cycle pour devenir les géants tentaculaires qu’ils sont actuellement.
Aujourd’hui, on peut s’estimer chanceux si 1 € investi dans la publicité télévisée en rapporte 1,20 – il existe davantage de chaînes, la publicité est plus chère et le progrès technologique permet aux téléspectateurs d’éliminer les distractions indésirables. La boucle fonctionne encore dans certains cas, mais beaucoup moins bien qu’auparavant.
L’Autocatalyse ne s’applique pas seulement à l’argent : les « effets de réseau » et les « boucles virales » sont d’autres exemples d’Autocatalyse. À chaque fois qu’un internaute s’inscrit sur Facebook, il attire naturellement de nouveaux utilisateurs sur le réseau. À chaque fois qu’un internaute regarde une vidéo hilarante sur YouTube, il la transfère à plusieurs amis. C’est de l’Autocatalyse.
Si votre entreprise possède un aspect d’Autocatalyse, elle va se développer plus vite que vous ne le pensez.
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« La réalité, c’est ce qui continue d’exister lorsqu’on cesse d’y croire. »
PHILIP K. DICK, AUTEUR DE ROMANS DE SCIENCE-FICTION ET DE NOUVELLES
A ucun Système ne fonctionne en toute autonomie : un système est inévitablement influencé par les autres systèmes qui l’entourent.
L’ Environnement est la structure au sein de laquelle un Système opère. L’Environnement influence essentiellement les Flux ou les processus du Système en modifiant sa production.
Réfléchissez à la façon dont votre organisme réagit à un froid polaire ou à une chaleur caniculaire. Une chaleur excessive ou insuffisante peut être mortelle : votre organisme doit répondre à un changement dans son Environnement pour continuer à fonctionner, soit en transpirant pour évacuer l’excès de chaleur, soit en se couvrant pour préserver le peu de chaleur qu’il a accumulée.
Lorsque l’Environnement change, le Système doit changer lui aussi pour continuer à fonctionner. Selon la plupart des théories actuelles, les dinosaures ont disparu suite à des changements environnementaux – l’apparition d’une période glaciaire ou l’impact d’une météorite qui a soulevé suffisamment de poussière pour masquer le soleil. Des températures plus froides et un ensoleillement plus faible ont provoqué une pénurie de ressources alimentaires et donc entraîné l’extinction massive des dinosaures.
Les conditions environnementales affectent le fonctionnement du Système dans cet Environnement. En 2005 les cours du pétrole ont flambé et de nombreuses entreprises dépendantes de cette matière première pour fabriquer des plastiques ou transporter des biens se sont soudain retrouvées en difficulté. L’augmentation des coûts variables les ont rendues moins rentables qu’auparavant et celles qui n’ont pas pu l’absorber ont dû fermer.
Si vous ne voulez pas vous éteindre comme les dinosaures, n’oubliez jamais de tenir compte des conditions de votre Environnement et de la manière dont elles impactent votre Système.
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« Toute réponse à l’univers, aussi puissante soit-elle, devient inappropriée avec le temps et le changement. Ceux qui deviennent complètement dépendants d’un seul moyen de contrôle se retrouveront incapables de gérer l’avenir. »
FRANK HERBERT, AUTEUR DE ROMANS (DUNE ) ET DE NOUVELLES DE SCIENCE-FICTION
D es Systèmes qui se perpétuent (comme les entreprises ou les organisations) ne peuvent continuer de se perpétuer que s’ils répondent aux conditions environnementales nécessaires à leur survie.
Un Test de sélection est une contrainte environnementale qui détermine la survie de certains systèmes et la « mort » des autres. Des mammifères tels que les humains sont soumis à plusieurs Tests de sélection : avoir suffisamment d’air à respirer, suffisamment de nourriture à manger, suffisamment d’eau à boire et la nécessité de conserver leur chaleur. Les entreprises ont, elles aussi, des Tests de sélection : distribuer suffisamment de valeur aux clients, dégager des revenus suffisants pour couvrir leurs dépenses, générer suffisamment de Profits pour atteindre leur Point de suffisance.
La plupart des gens assimilent les Tests de sélection à « la survie des plus adaptés », mais « la mort des plus inadaptés » serait une expression plus pertinente. Si un système qui se perpétue ne parvient pas à satisfaire un Test de sélection, il cesse d’exister. Si vous n’avez pas assez d’oxygène à respirer, vous mourez. Si votre entreprise est incapable de dégager des revenus suffisants pour atteindre son Point de suffisance, elle meurt.
Les Tests de sélection évoluent avec les changements de l’Environnement. Ils sont particulièrement intéressants à observer sur le marché des technologies où l’Environnement de « ce qui est possible » change constamment. Les entreprises incapables de tirer profit d’évolutions technologiques majeures se retrouvent rapidement dans l’impossibilité de satisfaire les nouvelles demandes des consommateurs.
Les changements de l’Environnement et donc des Tests de sélection sont les meilleurs amis des chefs d’entreprise parce qu’ils permettent à de petites entreprises d’obtenir de meilleurs résultats que de grandes entreprises solidement implantées. Si vous êtes capable d’identifier les Tests de sélection propres à un marché donné, vous deviendrez un concurrent beaucoup plus redoutable sur ce marché.
Les Tests de sélection sont impitoyables : réussissez à les satisfaire et vous prospérerez ; échouez à vous adapter à l’évolution des conditions de votre Environnement et vous mourrez.
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« Celui qui vit au travers de la boule de cristal apprend vite à manger du verre dépoli. »
EDGAR R. FIELDER, ÉCONOMISTE AMÉRICAIN
À quoi ressembleront les taux d’intérêts dans dix ans ? Où se situera le cours du pétrole l’année prochaine ? L’action de cette entreprise est-elle sous-évaluée ou surévaluée ? Est-il préférable de constituer des stocks de matières premières maintenant ou d’attendre quelques mois ? Les économistes et les spécialistes de tout domaine se posent quotidiennement ce genre de questions.
Voici la réponse à toutes ces questions : nul ne le sait. Notre monde est un endroit terriblement incertain, ce qui est à la fois une bénédiction et un fléau. Tout peut se passer, en bien comme en mal, et nous ne pouvons tout simplement pas savoir ce que l’avenir nous réserve.
Il existe une différence énorme entre le risque et l’ Incertitude . Comme le disait l’ancien secrétaire d’État américain à la Défense Donald Rumsfeld :
Il y a des choses qu’on sait qu’on connaît. Il y a des choses qu’on sait qu’on ignore. Mais il y a aussi des choses qu’on ignore qu’on ignore.
Un risque est une chose qu’on sait qu’on ne connaît pas. Si vous envisagez d’aller chercher un ami à l’aéroport, la probabilité que son avion arrive avec plusieurs heures de retard est un risque – vous savez d’avance que l’heure d’arrivée peut changer, ce qui vous permet de vous organiser en conséquence.
Une Incertitude est une chose qu’on ignore qu’on ignore. Vous pouvez être en retard pour aller chercher votre ami à l’aéroport parce qu’une météorite démolit votre voiture une heure avant votre départ. Qui pouvait prédire ce genre de choses ?
Face à l’Incertitude, vous ne pouvez pas prédire l’avenir de façon fiable en vous fondant sur des événements passés. Des événements inattendus ou aléatoires peuvent se produire soudainement et bouleverser vos projets ou vos objectifs.
Dans Le Cygne noir , Nassim Nicholas Taleb, un ancien gestionnaire de fonds spéculatifs, décrit les dangers de l’Incertitude. Aussi stables ou prévisibles que les choses nous apparaissent, des « cygnes noirs » imprévisibles peuvent venir tout bouleverser en une fraction de seconde.
L’expression « cygne noir » était couramment employée dans le Londres du XVI e siècle pour désigner quelque chose d’impossible ou qui n’existait pas – tout le monde savait que les cygnes étaient blancs, sans exception. Le problème lié à cette expression est ce que le philosophe anglais du XVIII e siècle David Hume appelait le « principe d’induction » : à moins de voir tous les cygnes qui existent, vous ne pouvez jamais affirmer que tous les cygnes sont blancs. Il suffit d’un seul cygne noir pour infirmer complètement l’hypothèse, ce qui s’est passé lorsque l’existence de cygnes noirs a été attestée en 1697 en Australie par le capitaine de navire hollandais Willem de Vlamingh.
Juste avant qu’ils se produisent, les « cygnes noirs » ont une probabilité de survenue égale à zéro. Juste après leur survenue, leur probabilité de se reproduire est discutable : l’événement change l’Environnement où le Système fonctionne, ce qui change parfois totalement et de manière imprévue les Tests de sélection. Vous ne pouvez pas savoir d’avance si des « cygnes noirs » vont se produire ou se reproduire (et si oui, lesquels) : tout ce que vous pouvez faire, c’est être suffisamment adaptable, prêt psychologiquement et Résilient (concept abordé ultérieurement) pour réagir comme il faut si (et quand) de tels événements surviennent.
Même l’analyse la plus détaillée et intégrant un maximum de données historiques ne peut vous épargner l’Incertitude. Le principal inconvénient des modèles financiers enseignés dans la plupart des programmes de MBA est l’Incertitude : le modèle théorique de valeur actualisée nette ou le modèle d’évaluation des actifs financiers dépendent de la qualité de vos prédictions. Beaucoup d’entreprises ont fait faillite suite à des prédictions financières qui se sont révélées erronées. Comment une projection à dix ans peut-elle vous prédire absolument tout ce qui va se passer avec une fiabilité de 100 % ? Qui peut dire que demain va ressembler à aujourd’hui ?
De nombreuses personnes gagnent leur vie en vendant de la certitude. Or, la certitude n’existe pas.
Les prédictions, les prévisions et d’autres formes de divination sont populaires parce qu’elles vous donnent l’illusion que vous pouvez connaître et contrôler l’avenir. Les prestations dans ce domaine sont chères pour ce qu’elles sont – s’il existait un moyen infaillible de prédire le prix de l’essence, les taux d’intérêts ou le cours des actions, les personnes détentrices de ce savoir magique seraient richissimes et n’auraient absolument pas besoin de vous vendre quoi que ce soit.
Intégrer la nature omniprésente de l’Incertitude consiste à s’exercer à voir le monde tel qu’il est réellement et non tel que nous voudrions qu’il soit. Instinctivement, nous voulons tous avoir l’impression de savoir ce qui va se passer dans le futur, surtout au vu de notre Aversion pour la perte et de la Concentration sur la menace. Nous sommes mal à l’aise de considérer l’Incertitude parce que nous ressentons comme une menace le fait de ne pas savoir ce qui va se passer. Au lieu de vouloir à tout prix prédire des menaces invisibles et inconnaissables, consacrez plutôt votre énergie à améliorer votre capacité à gérer l’imprévu.
Ne vous fiez pas aux prédictions des autres et ne cherchez pas à en faire vous-même, car les choses peuvent changer à tout instant. Il est beaucoup plus utile de miser sur l’adaptabilité en réponse à l’Incertitude via la Planification par scénarios (concept abordé ultérieurement).
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« Ce n’est pas l’espèce la plus forte qui survit, ni la plus intelligente, mais la plus adaptable. »
CHARLES DARWIN, NATURALISTE ET PÈRE DE LA DOCTRINE ÉVOLUTIONNISTE
T ous les Systèmes Changent et un Système immuable n’existe pas.
Les Systèmes complexes sont dans un état de flux permanent. Comment un Système va-t-il évoluer avec le temps ? Le principe d’Incertitude s’applique ici, mais ce dont nous sommes certains, c’est qu’il va évoluer. Les projets qui ne tiennent pas compte du Changement ne sont que d’une utilité limitée.
Le Changement est l’essence même de la vie. Sur le plan psychologique, il est très difficile d’accepter que certains événements soient complètement aléatoires et ne riment à rien. Notre faculté innée à Reconnaître des schémas nous pousse à voir des modèles là où il n’y en a pas, ainsi qu’à attribuer des Changements aléatoires positifs à nos compétences et des Changements aléatoires négatifs à la malchance. Résultat : nous sommes bernés par le hasard, ce qui a inspiré le titre du livre de Nassim Nicholas Taleb Le Hasard sauvage.
En développant votre activité, vous vous apercevrez que rien ne peut être parfait ni immuable. De nombreux dirigeants croient, à tort, qu’en passant « De la performance à l’excellence »*, leurs entreprises vont être « Bâties pour durer »* (NdT : il s’agit d’une référence aux deux livres de Jim Collins) et continuer à faire mieux que leurs concurrents pendant encore des décennies. C’est un rêve agréable, mais complètement irréaliste, qui part d’un principe erroné – à savoir que le monde ne change pas.
La seule chose qui est à votre portée, c’est d’améliorer votre adaptabilité pour parvenir à gérer les situations les plus diverses. Plus vous êtes adaptable, plus vous serez Résilient (concept abordé ultérieurement) lorsque vous vous retrouvez confronté à des Changements inévitables.
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« Quand nous essayons de tirer un fil, nous découvrons qu’il est rattaché à tout le reste de l’univers. »
JOHN MUIR, NATURALISTE AMÉRICAIN
D ans le monde, rien n’existe isolément.
Les Systèmes complexes dépendent presque toujours d’autres systèmes pour fonctionner. Votre réfrigérateur a besoin d’électricité. Quand une panne d’électricité survient, il s’arrête de fonctionner. C’est le principe d’ Interdépendance .
On se réfère parfois à ces systèmes hautement Interdépendants comme des systèmes « étroitement liés ». Plus les processus d’un système sont étroitement liés, plus des pannes ou des retards risquent de l’affecter.
En général, les systèmes étroitement liés dépendent du facteur temps, sont organisés de façon rigide et ont très peu de Marge de manœuvre. Il n’existe souvent qu’une seule voie pour aboutir à un résultat réussi et il suffit d’un dysfonctionnement à un endroit du système pour compromettre le fonctionnement de l’ensemble.
Si vous avez déjà vu une machine de Rube Goldberg ou joué au jeu de société Attrap’Souris, vous avez vu un système étroitement lié. Lorsqu’un domino tombe sur son voisin, il déclenche une réaction en chaîne qui fait tomber tous les dominos. L’effondrement de tout un système par répercussions en cascade d’un événement de départ n’est-il pas appelé « effet domino » ?
Si vous avez déjà entendu parler du chemin critique dans la gestion de projet, vous savez l’importance des Interdépendances. Le chemin critique contient les tâches qui doivent être accomplies absolument en temps et en heure pour que le projet soit achevé à temps. Si un changement intervient sur le chemin critique, ce Changement se répercute en cascade sur les autres tâches. Tout retard sur le chemin critique retarde l’ensemble du projet.
En revanche, les systèmes « faiblement liés » ne sont que faiblement Interdépendants. Ils ont plus de Marge de manœuvre et ne sont pas dépendants du facteur temps. Vous pouvez accomplir plusieurs tâches à la fois et atteindre votre objectif à l’aide de différentes stratégies.
Imaginez un orchestre. Avec son chef d’orchestre et ses nombreux instrumentistes. Si le premier violon fait une fausse note, la qualité du concert s’en trouvera affectée, mais cette erreur ne va pas nécessairement se répercuter sur le reste de l’orchestre.
Vous pouvez rendre un Système moins Interdépendant en supprimant des dépendances. Dans un processus, une dépendance est une entrée nécessaire au passage à l’étape suivante. Plus le système comporte de dépendances, plus le risque de retard ou de dysfonctionnement est élevé.
Éliminer des dépendances diminue le degré d’intégration d’un système. Reprenons l’exemple de la chaîne de montage automobile : si vous devez installer le moteur avant le pare-brise, un problème de moteur va retarder l’ensemble du système. Mais si l’ordre d’installation des différentes pièces n’a aucune importance, il est possible de fabriquer une voiture en s’y prenant de multiples façons.
Dans son livre La semaine de quatre heures , Timothy Ferriss nous fait partager une méthode qui a permis à son entreprise de fonctionner beaucoup plus efficacement. Au départ, lorsqu’un responsable du service après-vente avait un problème avec un client, il devait obtenir l’approbation de Timothy avant de le résoudre. En instaurant une politique qui autorise les responsables du service après-vente à faire le nécessaire pour résoudre des problèmes inférieurs à 400 € sans passer par lui, Timothy a rendu son Système moins dépendant de lui pour fonctionner.
Supprimez les dépendances inutiles et vous réduirez le risque de dysfonctionnements en cascade.
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« L’homme qui fait dépendre de lui, et non des autres, tout ce qui mène au bonheur a trouvé le meilleur moyen de vivre heureux. »
PLATON, PHILOSOPHE GREC
S i votre Système dépend d’autres personnes que vous pour fonctionner, cela constitue un risque majeur.
Le Risque de contrepartie est la possibilité que d’autres personnes ne tiennent pas leurs promesses. Si votre maison est détruite dans un incendie, vous ne pouvez faire une déclaration de sinistre que si votre compagnie d’assurances est toujours en activité. Sinon, vous êtes en difficulté.
Si votre Système de fabrication dépend d’un fournisseur qui se révèle incapable de tenir ses engagements, votre chaîne de fabrication s’arrête.
Si vous sous-traitez une partie de votre travail à une société qui n’est pas à la hauteur, votre projet va prendre du retard.
Un Risque de contrepartie trop élevé augmente le risque d’échec du système. Lors du krach boursier de 2008, les banques d’investissement les plus puissantes du monde se sont retrouvées au bord de la faillite parce qu’elles étaient solidaires les unes des autres en cas de grosses difficultés.
Les banques d’investissement et les institutions financières telles que Goldman Sachs, JP Morgan Chase et Lehman Brothers ont pris l’habitude d’acheter des « Credit Default Swaps » (CDS), en français « couvertures de défaillance », une forme d’Assurance financière, à d’autres grands établissements financiers. Si une transaction financée par un endettement excessif tournait mal, ces banques d’investissement pensaient que l’Assurance qu’elles avaient achetée leur éviterait de perdre des millions d’euros. Elles ont donc continué de s’endetter de plus en plus lourdement, augmentant ainsi leur exposition au risque.
Lorsque le marché du logement s’est effondré, les banques ont commencé à perdre de l’argent sur les garanties hypothécaires qu’elles détenaient. Elles ont donc essayé de se faire indemniser auprès des autres banques qui leur avaient vendu des CDS. Malheureusement, ces dernières avaient également perdu des sommes colossales sur leurs prêts immobiliers et se trouvaient dans l’impossibilité d’honorer leurs engagements. Chaque banque d’investissement était une contrepartie au risque des autres banques du système. Parce qu’elles étaient toutes Interdépendantes, la faillite de l’une a entraîné la faillite de toutes les autres.
Le Risque de contrepartie est Amplifié par l’Illusion du Planning. Vos partenaires ne savent pas mieux prédire l’avenir que vous et, comme vous, ils ont tendance à se montrer optimistes. Alors faites des projets et prenez des engagements, mais prévoyez toujours une porte de sortie si votre projet ne se déroule pas comme prévu.
Quand un Système dépend de la performance d’une personne sur laquelle vous n’avez aucun contrôle, organisez-vous pour parer à toute éventualité.
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« Bien que nous soyons libres de choisir nos actions, nous ne sommes pas libres de choisir les conséquences de nos actions. »
STEPHEN COVEY, AUTEUR DU LIVRE LES SEPT HABITUDES DES GENS EFFICACES
I l y a quelques années, ma femme et moi avons eu l’occasion de visiter le royaume de Bahreïn, un petit archipel situé à quelques kilomètres de la côte orientale de l’Arabie saoudite. Aujourd’hui connu pour ses banques, sa pêche aux perles et sa piste de formule 1, Bahreïn l’était il n’y a pas si longtemps pour son écosystème unique.
Il y a seulement quelques décennies, l’archipel était recouvert d’une végétation luxuriante et, à juste titre, considéré comme le site originel du jardin d’Éden. Aujourd’hui l’intérieur de l’île est un désert aride et la flore indigène ne survit que grâce à l’irrigation. Qu’est-ce qui a changé ?
Bahreïn est entouré d’un réseau de sources d’eau douce qui favorisait la croissance de la végétation et permettait aux ostréiculteurs de cultiver des perles de qualité exceptionnelle. Lorsque Manama, la seule grande ville de l’archipel, s’est développée, les terres sont devenues rares, ce qui a poussé les promoteurs à vouloir « gagner sur la mer » – le sol a été creusé à l’intérieur de l’île et d’énormes quantités de terre ont été transportées jusqu’au littoral.
Cette approche a réussi à créer de nouvelles terres, mais à un prix beaucoup plus élevé que prévu puisque les sources se sont taries, transformant l’archipel en désert.
Toute action a des conséquences, et ces conséquences ont elles-mêmes des conséquences appelées Effets secondaires . Pensez à l’effet domino. Et il est très difficile, voire impossible, de stopper une réaction en chaîne.
Le contrôle des loyers à New York City après la Seconde Guerre mondiale est un autre exemple de conséquences imprévues. Destinée à l’origine à permettre aux vétérans de se loger à un prix abordable, cette politique a contribué à plafonner le prix des loyers (et à empêcher les propriétaires de les augmenter) dans certains quartiers de la ville. Des logements abordables pour les vétérans, quoi de plus noble comme idée, n’est-ce pas ?
Mais voici ce que les urbanistes n’avaient pas prévu : les propriétaires devaient faire face à une hausse régulière des coûts d’entretien de leurs biens, mais ne pouvaient pas augmenter le prix des loyers en conséquence. Selon la loi, le contrôle des loyers continuait à s’appliquer, sauf si le locataire d’origine déménageait ou si le bâtiment était déclaré inhabitable. Les propriétaires ont donc refusé d’entretenir leurs biens puisqu’ils perdaient de l’argent. Sur le plan financier, ils avaient tout intérêt à laisser leur logement se détériorer.
L’effet à long terme de cette politique ? Un déclin inexorable de la qualité des biens immobiliers et, finalement, de l’offre disponible sur le marché puisque des logements étaient déclarés inhabitables. Et, bien sûr, une hausse croissante des prix de l’immobilier. Une politique destinée à rendre le logement plus abordable a fini par détruire l’offre immobilière et à la rendre plus chère – le contraire de l’effet escompté.
Il suffit de modifier un seul aspect d’un système complexe pour entraîner inévitablement des Effets secondaires dont certains peuvent être contraires à l’effet souhaité. Les différents éléments d’un système complexe peuvent être interconnectés et interdépendants de mille et une façons que vous ignorez en vertu du principe d’Incertitude. Chaque action a des conséquences et ces conséquences ont toujours des conséquences, même si vous ignorez lesquelles ou refusez qu’elles se produisent.
Alors si vous effectuez des Changements dans un système complexe, montrez-vous très prudent, car vous pouvez obtenir le contraire de ce que vous attendez.
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« Le problème n’est pas qu’il existe des problèmes. Le problème est de s’attendre à ce qu’il n’existe pas de problèmes et de penser qu’avoir un problème est un problème. »
THEODORE RUBIN, PSYCHIATRE ET CHRONIQUEUR AMÉRICAIN
L a navette spatiale – un véhicule capable d’aller dans l’espace avec des humains à bord – est sans aucun doute un Système extrêmement complexe. Une petite merveille de technologie attachée à trois fusées contenant d’énormes quantités d’hydrogène explosif est l’incarnation même d’un Système fortement Interdépendant. La moindre erreur risque de provoquer des réactions en chaîne catastrophiques, et à chaque fois qu’une navette est lancée, des millions d’éléments pourraient dysfonctionner.
Tout le monde se souvient de l’accident de la navette spatiale Challenger en 1986. Un joint dans l’une des fusées avait gelé, ce qui l’avait fragilisé. Lorsqu’il a été soumis à une chaleur énorme durant le décollage, il a lâché. La navette a explosé soixante-treize secondes après son décollage, tuant tout le monde à bord.
Il est tentant de croire qu’il est possible de créer un Système où rien ne tourne mal. Or, dans la réalité, les Systèmes sont toujours sujets à des dysfonctionnements.
La théorie des Accidents normaux est une manière plus formelle d’exprimer un proverbe universel : « Ce sont des choses qui arrivent. » Dans un système étroitement intégré, des risques minimes s’accumulent jusqu’à provoquer des erreurs et des accidents inévitables. Plus le système est vaste et complexe, plus il y a de chances que quelque chose se passe mal, très mal.
Avoir une réaction démesurée aux Accidents normaux est contre-productif. Quand un événement fâcheux se produit, notre réaction instinctive est de devenir hyper-vigilants et de renforcer les contrôles pour éviter de voir la catastrophe se reproduire. Mais cette réaction ne fait qu’aggraver les choses puisqu’elle rend le système encore plus étroitement lié, ce qui augmente le risque d’accidents futurs.
La réponse de la Nasa à l’accident de la navette Challenger est extrêmement instructive : au lieu d’ajouter des systèmes susceptibles d’avoir des ratés encore plus graves, les ingénieurs ont reconnu les risques inhérents aux navettes spatiales et se sont attachés à trouver des solutions capables de réduire le risque que les problèmes surviennent à nouveau sans ajouter de systèmes qui pourraient aussi défaillir.
Le meilleur moyen d’éviter les Accidents normaux est d’analyser les pannes ou les catastrophes auxquelles on a échappé de peu. Au lieu de se Concentrer sur la menace uniquement, ce qui peut créer des problèmes encore plus importants à long terme, examiner les désastres évités de peu peut permettre de mieux comprendre les Interdépendances cachées. En analysant le problème, il est possible d’élaborer des plans d’urgence si un événement similaire venait à se reproduire.
En 2003 l’accident de la navette spatiale Columbia n’a pu être évité, mais le problème n’avait pas la même origine : les boucliers thermiques en fibres de carbone destinés à protéger la navette lors de sa rentrée dans l’atmosphère n’ont pas joué leur rôle et la navette s’est désintégrée. Là encore, les ingénieurs de la Nasa ont cherché à éviter qu’un problème de ce type se reproduise sans renforcer l’intégration du système. Lorsque la navette spatiale Discovery a vu ses boucliers thermiques endommagés au décollage quelques années plus tard, la Nasa était préparée et l’équipage a atterri en toute sécurité.
Les Accidents normaux sont une bonne raison de maintenir les systèmes aussi faiblement liés que possible. Même si le risque zéro n’existe pas. Et si les systèmes faiblement liés peuvent ne pas être aussi efficaces, ils durent plus longtemps et provoquent moins de catastrophes.
Plus un système est complexe et fonctionne depuis longtemps, plus il risque de subir un accident grave. Ce n’est qu’une question de temps. Alors soyez vigilant et faites le maximum pour être prêt à réagir le plus rapidement possible.
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