CAPÍTULO 3
Os três “Cs” —
cooperação, colaboração
e coleguismo
Grande parte das nossas conquistas se deve à interação que temos com as outras pessoas. Podemos fazer muito por nós mesmos, mas, quando unimos nossos esforços e compartilhamos nossos pensamentos com outras pessoas, nossas faculdades tornam-se mais afiadas e nossas vidas são acrescidas de esperança, encorajamento e utilidade.
O Dr. Arthur Pell, um consultor de recursos humanos, que estudou os estilos de gestão de líderes bem-sucedidos na indústria e em organizações sem fins lucrativos, relatou que, de longe, os fatores mais importantes eram o que ele chamou de “os três Cs”: cooperação, colaboração e coleguismo.
A maioria dos psicólogos concorda que, quando as pessoas trabalham em conjunto em um ambiente com “os três Cs” — seja no trabalho ou em suas relações pessoais —, elas vão ter mais conquistas, ser mais felizes e enriquecer suas vidas.
Muitas das pessoas mais significativas em nossas vidas são membros da nossa família — pais, cônjuges, filhos e outros parentes — e nossos bons amigos. Nós aprendemos com elas e elas aprendem conosco. Associarmo-nos a elas enriquece nossas vidas e pode contribuir significativamente para o nosso sucesso. Os nossos colegas no trabalho também são muito importantes em nossas vidas. Eles podem ser sócios ou funcionários; empregados ou chefes; clientes ou vendedores. Eles são os homens e as mulheres com quem nos relacionamos no trabalho. São nossos parceiros em nossa busca pelo sucesso — e nós, por nossa vez, contribuímos para o sucesso deles.
Vamos olhar para essas pessoas como “colegas”, para que, trabalhando em conjunto, possamos conseguir mais do que cada um de nós trabalhando sozinho. Podemos obter a cooperação e a colaboração deles ao reconhecermos que são iguais a nós no desejo de alcançar nossos objetivos.
Torne-se verdadeiramente interessado nos outros
É sempre um erro perder uma oportunidade de se encontrar com outras pessoas, porque sempre podemos adquirir alguma coisa de valor. É através das relações sociais que nossos arestas são dilapidadas e nos tornamos polidos e atraentes.
Se você se envolver na vida social com a determinação de fazer alguma coisa, fazer dessa uma escola para autoaperfeiçoamento, para fazer uso de suas melhores qualidades sociais, para o desenvolvimento das células cerebrais latentes que ficaram adormecidas por falta de exercício, você não encontrará uma sociedade chata ou inútil. Mas você deve fazer alguma coisa, pois, do contrário, não vai conseguir nada.
Quando você aprende a considerar cada pessoa que conhece como se estivesse de posse de um tesouro, algo que vai enriquecer sua vida, que vai aumentar e ampliar sua experiência, você não pensa no tempo como algo perdido.
Uma das maneiras mais seguras de se fazer um amigo e influenciar a opinião de outra pessoa é considerar a opinião dela e deixar que mantenha seu sentimento de importância.
DALE CARNEGIE
Colaboração no trabalho
Audrey R. aprendeu uma lição importante na primeira semana como gerente de uma loja de calçados femininos. Audrey era uma gerente bem-sucedida em uma outra loja na rede e tinha sido promovida para assumir a gestão de uma loja maior, porém com desempenho fraco, em outra parte da cidade. Após examinar o layout da loja, ela ordenou imediatamente uma série de mudanças. Notou que sua equipe de funcionários parecia relutante em seguir suas instruções. Em vez de forçá-los a seguir as instruções, lembrou-se do princípio de Dale Carnegie segundo o qual uma das maneiras mais seguras de fazer amigos e influenciar a opinião de outras pessoas era considerar a opinião delas, de modo a deixá-las manter seu sentimento de importância. Ao fazer algumas perguntas, Audrey ficou sabendo que a equipe de vendas estava insatisfeita com o layout da loja, mas que o gerente anterior não lhes dera chance de fazer sugestões. Isso resultou em uma série de sugestões excelentes, e que melhoraram significativamente a situação.
O velho ditado que diz que “Duas cabeças pensam mehor que uma” pode ser expandido para “Três cabeças pensam melhor do que duas” e assim por diante. Se pudermos usar a capacidade intelectual das outras pessoas combinada com a nossa, como Audrey fez, as possibilidades de sucesso são ampliadas. Faça dessas pessoas suas parceiras em seu trabalho ou em qualquer outra situação de sua vida em que elas venham a fazer parte.
Há três aspectos essenciais para a colaboração:
Desenvolva uma equipe
Desde a infância, na escola e no campo de jogo, nós aprendemos a interagir com os outros. Participamos em esportes de equipe, trabalhamos com colegas nas tarefas escolares, juntamo-nos aos outros em debates e em outros programas extracurriculares.
Quando ingressamos no mundo do trabalho, descobrimos que, na maioria dos cargos, tínhamos que trabalhar em estreita colaboração com colegas de trabalho, acatar ordens de um chefe e lidar com clientes e outras pessoas com as quais, através de nossos cargos, tínhamos de interagir.
À medida que as empresas se tornam maiores e mais complexas, torna-se mais eficiente trabalhar em grupos do que individualmente. Muitas empresas encorajam os membros desses grupos a se considerarem como uma equipe.
Em vez de dirigir de perto e monitorar as atividades do grupo, e tomar todas as decisões relacionadas a esse trabalho, o gerente eficaz usa os três C e dá aos colegas mais responsabilidade. Isso os incentiva a considerar seus colegas como parceiros que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo comum.
A mulher ou o homem empreendedor e enérgico é eficaz em um nível tal que pode inspirar e motivar os outros a trabalhar. Não é apenas uma questão de dar ordens. O verdadeiro líder tem menor propensão de dizer: “Sou o chefe. Façam do meu jeito.” Geralmente você vai ouvir: “Vamos trabalhar juntos para realizar o trabalho.” Dessa forma, o líder eleva os espíritos e incute nos outros o desejo de trabalhar para um resultado benéfico. Napoleão disse: “A moral está para a força física assim como dez está para um.” Em outras palavras, as qualidades intangíveis de motivação, desejo, energia e coragem valem dez vezes mais do que o valor meramente quantitativo de homens, armas e material.
Você sabe qual é a característica mais importante que uma pessoa pode ter? Não é capacidade executiva; não é uma grande mentalidade; não é a bondade, nem a coragem, nem o senso de humor, embora cada um destes seja de extrema importância. Em minha opinião, é a capacidade de fazer amigos que, em resumo, significa a capacidade de ver o melhor nos outros.
DALE CARNEGIE
A colaboração estimula seu próprio pensamento
Quando você trabalha em estreita colaboração com membros de uma equipe e com especialistas em áreas de fora de sua própria especialidade, além de você aprender com eles e eles com você, a interação dentro do grupo age como um estimulante para o seu próprio pensamento, aperfeiçoa a inteligência, dá consistência à sua perspectiva e estimula sua criatividade.
Com bastante frequência, as ideias de uma pessoa despertam ideias nas outras pessoas. Dentro de seu cérebro há um potencial para criar pensamentos ilimitados. Muito de nossa capacidade intelectual encontra-se nas profundezas de nosso subconsciente. Está lá apenas esperando para ser descoberta. Quando um grupo de pessoas discute uma situação, as ideias são trazidas do subconsciente a partir de alguma coisa dita por um dos outros membros da equipe. Qualquer ideia pode plantar uma semente na mente de outra pessoa, que faz brotar uma outra ideia. À medida que cada pessoa expressa pensamentos e conceitos, cada um dos outros participantes os absorve, adapta e dá forma a essas ideias em sua própria mente, e o esforço colaborativo resulta em um novo pensamento, que não poderia ter ocorrido por si só.
A colaboração aumenta o entusiasmo
Quando as pessoas participam da tomada de decisão, elas se empenham para o sucesso desta. O fato de terem feito parte do processo de tomada de decisão dá a elas a “propriedade” do programa. E não há nada tão poderoso quanto a posse de alguma coisa para gerar entusiasmo. A mente fica repetindo: “É o meu projeto. Ele tem que ser bem-sucedido.”
O que se passa na mente é o que determina o resultado. Quando um indivíduo fica realmente entusiasmado, pode-se ver no brilho dos olhos e em sua personalidade alerta e vibrante. Pode-se observar na energia dos seus passos. Pode-se perceber na vivacidade do ser como um todo. O entusiasmo faz a diferença na atitude de alguém para com as outras pessoas, com seu trabalho, com o mundo. Faz a grande diferença no prazer e deleite da existência humana.
Quando as pessoas são entusiastas em relação a um programa, elas dão a ele a carga total de sua energia — tanto física quanto mental. Elas vão se superar para garantir que o programa seja bem-sucedido. Quando somos entusiastas em relação a alguma coisa que estamos fazendo, a animação, o prazer e o sentimento de satisfação permeiam toda a atividade. Nem sempre é fácil ficar animado em relação a muitas de nossas atividades diárias, mas é possível se ao menos fizermos algum esforço. Quando a equipe de colaboradores é entusiasta em conjunto, a energia e a animação são avassaladoras e o sucesso é garantido.
A colaboração em sua vida pessoal
A colaboração, trabalhar em estreita colaboração com outros, não se limita ao seu negócio ou à sua carreira. Deve ser parte de cada aspecto de sua vida. Os humanos não foram feitos para viver sozinhos. Devem desenvolver relacionamentos de colaboração com o cônjuge, com os filhos, com os amigos, com líderes religiosos e com colaboradores sociais e políticos.
É provável que o relacionamento mais importante na vida seja o da família. Quando crianças, dependemos de nossos pais para o apoio emocional e físico. Esta é a nossa primeira experiência com a colaboração. À medida que ficamos mais velhos, o relacionamento entre os pais que exercem o domínio unilateral e a criança submissa muda para um relacionamento de maior colaboração. As crianças assumem responsabilidades, executam pequenas tarefas e, com o passar do tempo, tornam-se um membro independente da família.
No casamento, os relacionamentos mais felizes e eficazes entre marido e mulher são fundamentados na colaboração. Na verdade, cada um dos parceiros no casamento tem suas funções específicas, mas é a maneira como eles se inter-relacionam que determina a felicidade no casamento, como as crianças são criadas e como ambos os parceiros conseguem cumprir seus objetivos pessoais.
Como Tolstoi disse: “Todas as famílias felizes se parecem entre si; cada família infeliz é infeliz à sua maneira.” O ponto em comum entre as famílias felizes é o respeito mútuo. Seus membros trabalham e brincam juntos; são verdadeiros parceiros; são colaboradores.
Nosso mundo social inclui não apenas nossa família, mas também amigos e conhecidos que compartilham conosco várias partes de nossas vidas. Temos alguns amigos com quem mantemos um relacionamento tão estreito quanto com a família. Eles podem ser colegas em alguns aspectos de nossas vidas. Nós nos associamos aos membros das organizações das quais fazemos parte. Temos relacionamentos sociais com homens e mulheres em nossa comunidade e em nossas igrejas.
Em vários momentos, qualquer uma dessas pessoas pode se tornar parte de um grupo colaborativo. Podemos ter um interesse particular em uma questão política e nos unir a outros cidadãos com o mesmo pensamento para cuidar desse assunto. Podemos participar de um time esportivo e fazer parte dos jogos junto com outros jogadores. Em nossas atividades religiosas, tornamo-nos parte de uma igreja, mesquita, templo ou assembleia e nos unimos aos companheiros de congregação para rezar, estudar, dentre outras atividades.
Você tem dificuldade em obter cooperação de outras pessoas? Tente estas abordagens. Elas vão funcionar, com certeza:
Crie um clima para o crescimento
Não há nada mais enganoso do que a filosofia de que, se houver algum potencial em uma pessoa jovem, este virá à tona. Talvez venha, talvez não. Isso depende bastante das circunstâncias, da presença ou ausência do despertar de uma ambição, de um ambiente que proporcione um estímulo. A maior capacidade nem sempre vem acompanhada pela maior confiança ou maior ambição.
Mas de que modo pessoas que ficam atrás dos balcões, vendendo sapatos ou aparelhos elétricos, trabalhando em uma linha de montagem ou introduzindo dados em computadores, ano após ano, podem ao menos saber qual poder latente para a organização ou qual iniciativa ou capacidade executiva elas possuem? É verdade que alguns dos mais ambiciosos e corajosos saem e iniciam negócios por conta própria, mas isso não significa que sejam sempre mais capazes do que os que ficam para trás. Às vezes, a maior capacidade é acompanhada por uma grande modéstia e até timidez.
Quando Aaron C. recebeu uma promoção muito importante, ele desenvolveu uma capacidade tão espantosa nos seis meses que se seguiram que surpreendeu a todos que o conheciam. Mesmo seus melhores amigos não acreditaram que se tratava dele. No entanto, as grandes responsabilidades e a situação de desespero que lhe foram impostas trouxeram à tona seu poder de reserva, e ele, com muita rapidez, mostrou do que era capaz. Essa promoção e um pequeno choque de preocupação que lhe tinha sido dado despertaram sua ambição e trouxeram um poder extremamente forte que antes Aaron nem sonhava possuir.
O desespero pode fazer aflorar o melhor em algumas pessoas mas, com a mesma frequência, pode causar pânico e fracasso. As empresas devem preparar seus empregados para o avanço, ao criar um clima que gere sucesso.
Sam Walton, o fundador das lojas Walmart, definiu um clima para os três Cs no início de sua carreira. Sua filosofia básica, que ele ensinou a todos os seus gerentes, era:
Conheça o seu pessoal, seus familiares, seus problemas, suas esperanças e ambições. Faça apreciações e elogios a eles individualmente. Demonstre interesse por eles diariamente. Nós todos somos pessoas com diferentes pontos fortes e pontos fracos. Portanto, o verdadeiro compromisso, além de uma porção generosa de compreensão e comunicação, vai nos ajudar a vencer. Os líderes devem sempre colocar seu pessoal antes de si próprios. Se você fizer isso, seu negócio vai andar com as próprias pernas.
Sam Walton não apenas chamava seus empregados de “associados” como também criou um ambiente em que as ideias e sugestões deles eram ouvidas e seriamente consideradas. A cooperação e a colaboração estão enraizadas na empresa, e a maioria de seus gerentes e executivos provém da própria empresa, a partir de promoção.
Abaixo do céu, a única maneira de conseguir que uma pessoa faça alguma coisa é levar essa pessoa a querer fazer essa coisa.
É claro, você pode fazer com que alguém queira lhe dar o relógio, colocando um revólver em suas costelas. Você pode fazer com que um empregado coopere — até o momento em que você virar as costas —, ameaçando demiti-lo. Você pode levar uma criança a fazer o que você quer através de um castigo ou de uma ameaça. Mas esses métodos rudimentares têm repercussões muito indesejáveis.
Só posso conseguir que você faça algo se eu lhe der o que você quer.
DALE CARNEGIE
Andrew Grove, fundador da Intel Corporation, diz:
Implemente características de esportes competitivos no trabalho. A melhor maneira de obter esse espírito no local de trabalho é estabelecer as regras do jogo e fornecer meios para que os funcionários se autoavaliem.
Grove trabalhou com um círculo de homens e mulheres técnicos e das áreas de marketing, financeira e administrativa. Uma forma de desenvolver esse espírito de time é ter um ambiente de trabalho informal. Todo mundo trabalha em cubículos de 2,50 X 3 metros. Não há escritórios privativos nem espaços especiais no estacionamento ou outros privilégios para executivos. Eles são verdadeiramente colegas. Os empregados têm um generoso plano de opção de ações, de modo que, se a empresa ganha dinheiro e as ações sobem, eles podem participar dos lucros. A Intel já produziu milhares de milionários.
Um outro exemplo de líder empresarial, que fez da colaboração, da cooperação e do coleguismo a chave do seu estilo de gestão, é Ross Perot, fundador da EDS. Ele conta como o coleguismo em equipe pode realizar milagres.
Alguns anos atrás, minha empresa esteve envolvida na maior competição na história da indústria de computadores. Quando a poeira assentou, sobraram dois competidores no ringue: a IBM e nós. Era como o time de beisebol New York Yankees versus o Bad News Bears. Eles empregavam 320 pessoas, e nós, 15. A cerca de trinta dias da competição, eu entrei na sala, e nossos 15 rapazes estavam dizendo: “Puxa, provavelmente não vamos conseguir ganhar, mas vai ser uma grande experiência.” Não fiquei furioso nem repreendi o pessoal. Apenas fui até o quadro-negro e escrevi os sete critérios pelos quais seríamos julgados. E disse, com uma voz baixa e gentil: “Vamos vencê-los por sete a zero.” Este foi o dia em que ganhamos.
Você poderia perguntar: será que os rapazes do financeiro não apareceram para dizer “Vamos de quatro a três, que é mais aceitável?” Não, sete a zero. Nosso time lutou por dois anos, dia e noite, sete dias por semana. E finalmente fomos declarados vencedores. Tínhamos uma prática, em nossa empresa, de reconhecer e de premiar a excelência no dia em que esta ocorria. Bem, eles adquiriram seus bônus, aumentos, opções de ações e, naquela noite, tivemos uma grande festa.
O quarto “C”: credibilidade
Para que os três “Cs” funcionem é necessário, primeiro, que o pessoal de gerenciamento seja aceito pela equipe de funcionários. Os funcionários devem acreditar nas pessoas encarregadas do gerenciamento. Elas precisam ter credibilidade. A credibilidade não deriva apenas das credenciais ou qualificações de alguém. A credibilidade é estabelecida através do nosso caráter, de nossos valores e de nosso modo de agir com integridade. Ao estabelecer a credibilidade, o importante não é o que sabemos, mas o que fazemos com o que sabemos.
Aqui estão 12 maneiras para você estabelecer a credibilidade no local de trabalho.
1.Conheça o seu pessoal. Procure saber o que os motiva e ajude-os a aprender e a crescer.
2.Incentive-os a expressar suas ideias mesmo quando eles sabem que você pode discordar deles. Honre e veja mérito nas diferenças de opinião, nas parcialidades e na diversidade.
3.Inclua-os nas decisões. Ouça com a mente aberta. Seja receptivo a novas ideias. Defina um sistema para tomada de decisão colaborativa.
4.Fale de modo franco e decisivo. Em vez de dar ordens, venda suas ideias. Ofereça evidências para dar suporte aos seus pontos de vista.
5.Seja um especialista modesto e esteja disposto a submeter-se aos conhecimentos de outros especialistas.
6.Seja confiável. Cumpra promessas. Realize.
7.Aja de forma racional, justa e honesta.
8.Delegue e, depois, deixe fluir. Não gerencie de forma meticulosa.
9.Seja um recurso — não diga: “Eu não sei”; diga: “Vou procurar saber.”
10.Seja realista ao comunicar metas e resultados.
11.Aceite a responsabilidade e admita os erros, as quedas e as desvantagens.
12.Compartilhe a glória — dê crédito aos outros pelas realizações.
Colabore na solução de problemas
George orgulhava-se de sua capacidade de solucionar problemas. Ele passava horas estudando, analisando e, em tempo útil, propunha soluções para vários dos problemas que surgiam em seu trabalho. Na maior parte das vezes, as soluções funcionavam; às vezes, elas tinham de ser repensadas e ajustadas. Quando ele discutia isso com a sua chefe, ela disse: “George, você é bom em resolver problemas, mas pode melhorar a sua taxa de sucesso. Você tem um grupo brilhante de colegas em seu departamento. Por que não tira proveito disso e os envolve na resolução dos problemas?” “Solucionar problemas é a minha função. É para fazer isso que um gerente é contratado”, George respondeu.
“Sua função é gerenciar o departamento da forma mais eficiente. Você deve usar todos os seus recursos de forma eficaz, e isso inclui seus recursos humanos. Experimente.”
Por sugestão de sua chefe, George participou de um seminário sobre resolução de problemas e tomada de decisão, e começou a implementar o que havia aprendido.
Ele reuniu seu grupo e apresentou-lhes essa fórmula, a ser seguida:
Uma vez feito isso, a solução deve ser implementada. Para fazer isso devemos nomear alguém para ser o responsável pela implementação da solução, além de definir o cronograma de execução.
Usar a mente coletiva
Para as três primeiras etapas uma opção a ser utilizada é o brainstorming, às vezes chamado de pensamento luz verde.
O objetivo do brainstorming é examinar a situação com a mente aberta e ter a contribuição de cada um dos participantes por meio de ideias — seja em relação à natureza do problema ou ao motivo de o problema ter se desenvolvido —, e possíveis soluções. A diferença entre o tipo normal de reunião e o brainstorming é que o objetivo é gerar o máximo de ideias possível — e não criticar —, analisá-las e rejeitá-las ou aceitá-las. Qualquer ideia, não importa o quanto seja ridícula ou sem valor, é bem-vinda.
O princípio psicológico por trás do brainstorming é chamado de gatilho. Qualquer ideia pode disparar uma outra ideia na mente de um ouvinte. A ideia tola de uma pessoa talvez leve a uma ideia boa proveniente de outra pessoa. Quando se permite que os participantes pensem livremente e não se preocupem com a recepção que a ideia receberá dos colegas ou do chefe, eles ficam livres para expandir suas mentes e fazer sugestões que, embora sem valor em si, abrem caminho para uma ideia que pode ter valor.
Lembre-se, essa é a “luz verde”. Luz verde significa: “Siga!” Nenhum comentário — prós e contras — é permitido nada de luz amarela (cautela) ou vermelha (pare). Os participantes são incentivados a “pegar carona” em todas as ideias que sejam apresentadas.
Após a sessão, as ideias, todas as quais foram gravadas, estão prontas para análise. Agora, a luz verde está desligada e a luz analítica, a etapa de pensamento jurídico, é usada. A avaliação das ideias produzidas é feita na etapa do pensamento luz verde.
Para assegurar a escolha de uma boa solução é preciso remover da mente os preconceitos. É fácil dizer “nós tentamos isso antes e não deu certo”. Talvez o problema seja um pouco diferente do anterior. Talvez o que não tenha dado certo então acabe funcionando agora, em função das novas tecnologias ou da melhoria da capacidade da equipe de funcionários. Faça a sua análise de forma sistemática. Não confie na intuição. Estabeleça critérios em relação aos quais uma ideia possa ser medida. Depois, avalie o novo conceito em relação a cada critério. Dessa forma, você estará usando orientações objetivas e pertinentes para determinar o valor da sugestão.
Quando a equipe de funcionários discorda
Muitas vezes você não está envolvido numa divergência com alguém, mas existe divergência entre as pessoas a quem você supervisiona ou com quem se inter-relaciona, e você é chamado a solucionar o problema.
As pessoas discordam por várias razões. Às vezes, elas são lógicas — diferenças legítimas de opinião. Outras vezes, as razões são emocionais — as pessoas envolvidas têm sentimentos fortes em relação à questão que está sendo considerada ou entre si dentro do grupo. A função do líder é resolver as diferenças, de modo que o trabalho possa ser realizado.
Quando Karen H. delegou um projeto especial a Jack e Jacqueline, ela deparou com uma divergência séria entre eles quanto ao modo como o projeto deveria prosseguir. Ambos tiveram ideias em relação às quais tinham opiniões fortes. Karen tinha de superar as diferenças ou o trabalho não seria cumprido. No local de trabalho, um gerente pode resolver as diferenças entre seu pessoal de duas maneiras: por arbitragem ou por mediação. Na arbitragem, o gerente ouve ambas as partes e, em seguida, toma a decisão quanto ao curso que será seguido. Na mediação, o gerente tenta ajudar as partes em conflito a chegar a um denominador comum. Cada uma das abordagens tem suas vantagens e limitações. A arbitragem leva menos tempo, e o tempo pode ser importante, mas é uma decisão arbitrária e pode ser insatisfatória para ambos os subordinados. A mediação, embora seja demorada, incentiva os participantes a pensar as coisas e chegar a uma solução mutuamente aceitável. Quando as pessoas envolvidas em um desacordo são incentivadas a realizar suas próprias soluções, ambas são mais propensas a aceitar a decisão. Isso serve também como uma experiência de aprendizagem e ajuda os participantes a crescer em sua capacidade de trabalho e de conhecimento.
Resolução de conflito
Como Karen mediou o problema entre Jack e Jacqueline? Assim que tomou conhecimento do desacordo, ela chamou ambos em seu escritório e lhes disse que os ajudaria a chegar a um acordo. Karen então descreveu o processo que seria usado. Ambas as partes devem estar cientes do processo de resolução de conflito para obter melhores resultados.
Uma vez discutidas e aceitas as regras fundamentais, Karen pediu a Jack para apresentar sua visão da situação. Agora você poderia achar que, após ele ter feito isso, seria dada chance a Jacqueline de dizer como ela via o problema; porém, há uma etapa intermediária. Pediu-se a Jacqueline que reapresentasse o ponto de vista de Jack. Este é um fator chave na mediação bem-sucedida. A menos que cada pessoa compreenda plenamente como o outro vê o problema, não é possível chegar a nenhum entendimento mútuo. Se Karen tivesse pulado essa etapa e pedido a Jacqueline para relatar sua versão da história, em vez de revisar os comentários de Jack, o que você acha que teria acontecido? Enquanto Jack fazia sua declaração, Jacqueline provavelmente teria ouvido apenas com metade de sua atenção; a outra parte de seu cérebro estaria concentrada no que ela diria para refutar os argumentos de Jack. Diante da exigência de rever o argumento da parte discordante, cada uma das partes é forçada a ouvir a outra de fato.
Após Jack ter concordado que a interpretação de Jacqueline em relação ao seu ponto de vista estava correta, Jacqueline declara seu conceito acerca do problema e Jack indica como entende o ponto de vista dela. Uma vez que Karen tem certeza de que ambos estão analisando o problema da mesma forma, ela pode ir para a próxima etapa: listar as áreas de acordo e de desacordo.
Na maioria das situações há muito mais aspectos com os quais as partes em conflito concordam do que aspectos dos quais discordam. Ao listar esses itens no papel, as áreas de acordo podem ser rapidamente descartadas e as partes podem se concentrar nas questões que devem ser resolvidas.
Com a orientação de Karen, Jack e Jacqueline resolvem suas diferenças em cada ponto. Como nenhum gerente tem tempo ilimitado para resolver problemas, deve ser definido um limite de tempo para essa reunião. Se todos os pontos não forem resolvido até o final da reunião, pode ser agendada uma nova reunião. A quantidade de tempo dedicada para a mediação de qualquer desacordo depende da urgência da situação e das demandas em relação ao tempo do gerente e de cada um dos participantes. Após todo o esforço realizado para mediar no período de tempo programado, talvez ainda existam alguns itens sobre os quais não se chegou a um acordo. Nesse caso, Karen terá que arbitrar essas questões. A arbitragem é um último recurso — usado apenas nos casos em que a mediação falha.
A arbitragem do conflito
As cinco etapas seguintes podem ajudar a arbitrar um conflito, caso esta opção seja escolhida desta forma:
Conflitos emocionais
Agora, vamos considerar os conflitos causados por razões emocionais em vez de razões lógicas. Se o motivo para a divergência for raiva profunda ou ressentimento, não há muito que se possa fazer. Na luta pelo avanço ou pelo poder dentro de uma empresa, existem algumas pessoas capazes de apunhalar os outros pelas costas para obter vantagem. É improvável que se consiga persuadir o apunhalado a gostar do apunhalador.
No entanto, na maioria das situações a aversão não é profunda, mas é causada por mal-entendidos ou reações hostis vagas e intangíveis.
Larry estava preocupado com a falta de espírito de equipe em seu departamento. Havia brigas constantes e crises ocasionais entre o seu pessoal. Após participar de um workshop, parte do Sistema de Desenvolvimento Baseado em Competências da Dale Carnegie Training, Larry convocou uma reunião para aplicar uma das ideias que havia adquirido. Após um breve “aquecimento”, em que ele falou sobre a importância do trabalho em equipe para o trabalho deles, Larry pediu a cada uma das seis pessoas em seu grupo que escrevessem os nomes das outras cinco em um papel, que ele tinha fornecido, e que escrevessem, próximo a cada nome, o que elas mais gostavam em cada uma delas. Depois, fez com que cada pessoa lesse o que havia escrito olhando para a pessoa a quem se referia.
Carl olhou para Marie e leu: “Quando lhe peço informações ou ajuda, não importa o quanto você esteja ocupada, você para e me dá o que preciso.” Como Carl nunca havia agradecido nem reconhecido que a ajuda dela era apreciada, Marie considerava Carl um peste ingrato. Agora ela começava a se sentir melhor em relação a ele.
Lil disse a Ron: “Quando chego de manhã, estou mal-humorada. Você sempre faz com que eu me sinta melhor com o seu ‘Bom dia’ animador.” Ron considerava Lil “uma mal-humorada” e não gostava de lidar com ela. Esse reconhecimento o fez sentir-se melhor em relação à colega.
Quando os participantes retornam ao trabalho, cada um deles tem mais sentimentos positivos em relação aos seus colegas de trabalho. É difícil ter aversão a alguém que acabou de dizer algo agradável sobre você. Os resultados podem ser melhorados se o gerente se mantiver alerta para as interações entre o seu pessoal. Quando uma observação maldosa sobre alguém for feita por um membro do grupo, o gerente deve lembrar ao ofensor que a pessoa ofendida recebera elogios de outro colega na reunião. Isso reforça o efeito da reunião e aclara as coisas, restabelecendo a boa vontade que foi criada.
PONTOS IMPORTANTES
Para conseguir cooperação, colaboração e coleguismo das pessoas com quem você interage: