CAPÍTULO 5
Compreender
a personalidade dos outros
O sucesso na inter-relação com os outros, particularmente como gerente ou supervisor, depende da cooperação voluntária de seu pessoal. O que se pode fazer para obter a cooperação de outras pessoas? Para começar, deve-se conhecer esses indivíduos. As pessoas são diferentes e, a menos que você conheça cada uma delas e compreenda suas características individuais, não é possível realmente chegar até elas.
Quando você tem apenas algumas pessoas em sua equipe, não é muito difícil aprender várias coisas sobre cada uma delas. Se você supervisiona muitos subordinados, isso se torna mais difícil, mas não impossível.
Estude os registros
Ao assumir um novo departamento, consulte os arquivos pessoais de cada um dos seus funcionários. Ao examinar a formação e a experiência anterior, pode-se aprender muito sobre cada um deles. David B., gerente de recebimento e transporte em sua empresa, criou o hábito de reexaminar periodicamente os arquivos de cada um de seus subordinados. Ele observou que um dos seus trabalhadores portuários de carga, Archie T., tinha um histórico de mudança de emprego a cada dois anos e que estava completando seu segundo ano na empresa. David então foi visitar Archie, teve uma conversa particular com ele e percebeu que Archie começou a ficar inquieto. Ao lhe dar uma atenção especial e algumas novas atribuições, Dave conseguiu que Archie ficasse no emprego e se mantivesse produtivo. “O que é passado é prólogo.” Entender como os seus colaboradores agiam no passado ajuda a trabalhar com eles de modo mais eficaz no presente.
Ouça e observe
Todos nós temos vidas fora de nossos empregos. Nós não contratamos um trabalhador. Contratamos uma pessoa como um todo. É útil saber o máximo que pudermos sobre os interesses pessoais de nossos funcionários, de modo a entendermos realmente o que os motivará. Não é necessário se intrometer em suas vidas privadas, mas com as atitudes de ouvir e observar pode-se aprender muito sobre eles.
Alguns dias após ter começado no novo emprego, Márcia colocou uma foto do filho em sua mesa. Seu supervisor comentou de imediato sobre a criança bonitinha, e ficou sabendo seu nome, sua idade e atributos especiais, sem fazer uma única pergunta.
Ao ouvir as conversas de Phil, seu chefe reconheceu que a paixão dele era o esporte. Ao dar suas instruções e estímulos motivacionais com metáforas relacionadas a esportes, o supervisor não teve problema em obter a cooperação total de Phil.
Procure identificar o M.O.
Todo leitor de histórias de detetive sabe que os criminosos, muitas vezes, são rastreados por seu M.O., o modus operandi ou método de operação que eles usam para cometer um crime. O M.O. não se limita às atividades criminais. Todas as pessoas têm um M.O. na maneira como realizam tarefas e levam a vida. Os psicólogos chamam a isso de padrão de comportamento. Se conseguirmos identificar os padrões de comportamento de nosso pessoal, poderemos de fato aprender a compreendê-los como indivíduos. Note como cada pessoa aborda seu trabalho. Observe quaisquer características especiais, principalmente qualquer aspecto de seu comportamento no trabalho que seja diferente do de outros funcionários no departamento.
Diedre C. mantém registros por escrito sobre o comportamento de cada um de seus 15 subordinados. Ao revisá-los recentemente, ela ressaltou que uma das pessoas de sua equipe, Susan, era muito criativa. Susan frequentemente aparecia com novas ideias. Embora várias das ideias não fossem muito úteis, Diedre inseria-as nos registros de Susan. Ela relatou que isso a ajudou a compreender Susan e que, ao recorrer à criatividade dela, poderia deixá-la animada em relação a qualquer projeto.
Um outro funcionário da equipe de Diedre, Dan, era um “ioiô”, sempre “pra baixo” e “pra cima” — ora eufórico, ora abatido. Com um registro dos momentos de euforia e dos momentos de depressão de Dan, Diedre foi capaz de traçar os ciclos do seu comportamento, e antecipar a aproximação de um período depressivo. Se não podia trabalhar com ele para superar o problema, podia pelo menos improvisar para contornar a situação.
Yolanda era uma pessoa “do contra”. Não importava o que lhe dissessem para fazer, ela encontrava razões para crer que não daria certo, ou um motivo para mostrar que não deveria fazer o que lhe era solicitado. O registro de Diedre mostrou que, ao eliminar todas essas queixas de sua mente, Yolanda fazia o trabalho sem objeções adicionais. Assim, quando Yolanda começava suas investidas, Diedre ouvia pacientemente e a incentivava a falar até que não tivesse mais nada a dizer.
É injusto tratar de modo diferenciado as pessoas diferentes?
Alguns gerentes acreditam que ao “atenderem os caprichos” de cada funcionário, teriam que tratar cada pessoa de modo diferente — e que isso não apenas seria caótico, mas poderia levar a acusações de injustiça.
Como as pessoas não são todas iguais, devemos fazer adaptações para lidar com cada uma, de modo a alcançar o mesmo objetivo geral — realizar o trabalho de forma eficaz. Isso não significa que aceitamos padrões mais baixos ou toleramos o mau comportamento de alguns de nossos funcionários. Ao tratar cada pessoa de uma forma, o que as inspira a dar o seu melhor, estamos desempenhando nossas funções gerenciais da melhor maneira possível. Isso resultará em um ambiente de trabalho mais feliz, e também mais produtivo, e ajudará cada pessoa, inclusive nós mesmos, a alcançar os objetivos desejados.
A abordagem da visão interior (innerview)
Quando adicionamos uma pessoa nova ao nosso grupo, é importante obter o máximo possível de informações sobre ela. Os supervisores normalmente entrevistam a pessoa — muitas vezes antes de contratá-la ou, às vezes, depois de ela ter começado a trabalhar.
Nós somos todos familiarizados com entrevistas. A maioria de nós foi entrevistada para um emprego, e alguns foram entrevistados pela mídia ou por uma empresa de pesquisa de marketing. O objetivo de cada entrevista é, para o entrevistador, obter informações sobre o entrevistado ou a partir dele.
Para tornar a entrevista mais efetiva, temos de adaptá-la ao seu propósito. Se o objetivo é conhecer bastante sobre alguém, devemos escolher perguntas que nos darão informações significativas. No Treinamento Dale CarnegieR, esse processo tem sido chamado de “visão interior” (innerview), uma vez que nosso objetivo é aprofundar os aspectos internos da personalidade de um indivíduo.
O propósito da abordagem da “visão interior” (innerview) é obter uma compreensão mais profunda dos outros. Essa poderosa ferramenta é um sucesso no desenvolvimento de relações positivas. A realização da abordagem utilizando-se a “visão interior” demonstra uma atitude atenciosa em relação à pessoa, não apenas como empregado, mas também como indivíduo. Construir relações positivas aumenta a confiança e a credibilidade, e torna as pessoas mais abertas para serem gerenciadas.
A condução da abordagem da “visão interior” é um método comprovado de aprofundamento da compreensão de indivíduos. As perguntas são feitas em três categorias básicas: factuais, causais e baseadas em valores.
Perguntas factuais são aquelas de natureza típica de uma conversa, que giram em torno de fatos básicos. Exemplos de perguntas factuais são:
Perguntas causais são aquelas que buscam determinar os motivos ou fatores causais por trás de algumas respostas das perguntas factuais. Trata-se, normalmente, de perguntas do tipo “por que” e “o que”. Exemplos de perguntas causais são:
Perguntas baseadas em valores são aquelas que ajudam a determinar o sistema de valor de uma pessoa. Elas são concebidas para ajudar um líder a entender o valor que os membros de sua equipe dão às coisas. Trata-se de perguntas que não são feitas com frequência, mas que resultam em uma visão mais ampla do interior da pessoa. Exemplos de perguntas baseadas em valores são:
Seja um ouvinte melhor
Fazer as perguntas que suscitarão boas informações é o primeiro passo para conhecer as pessoas; porém, independentemente das perguntas escolhidas, se você não ouvir as respostas com atenção, vai obter apenas uma fração das informações fornecidas. Aperfeiçoar suas habilidades de escuta é importante não apenas na condução de uma entrevista utilizando-se a abordagem da “visão interior” (innerview), mas em todas as conversas.
Jeff Tucker considerava-se um bom gerente, que incentivava seu pessoal a discutir todos os problemas com ele. No entanto, apesar de seu desejo de ouvir o que eles tinham a dizer, Jeff muitas vezes perdia pontos-chave. Ele os ouvia, mas não absorvia todas as informações de fato.
Uma situação típica: Marc A. era um funcionário que estava sempre reclamando. Quando Marc lhe trazia um problema, Jeff sentia que teria que ouvir coisas desagradáveis, e provavelmente seria uma sessão improdutiva. Quando Marc se sentava, Jeff tentava ao máximo ouvi-lo com atenção, mas logo sua mente começava a divagar. Em vez de ouvir o problema (que ele poderia ter se proposto a resolver), seus pensamentos se deslocavam para a reunião que acabara de ter com o vice-presidente de Marketing e, depois, para o torneio de golfe que tinha programado jogar no dia seguinte. Ao permitir que sua mente divagasse, Jeff nunca descobria o que Marc estava tentando comunicar.
Por que a mente de Jeff divagava? Os psicólogos têm mostrado que a mente humana pensa muitas vezes mais rápido do que uma pessoa tem a capacidade de falar. Enquanto um orador fala, a mente do ouvinte está correndo à frente. O ouvinte completa a sentença inconscientemente antes de o orador falar, supondo, muitas vezes incorretamente, que o orador vai dizer o que era esperado. No tempo que decorre entre o que o “ouvinte” conclui em sua mente sobre os pensamentos do orador e a declaração oral real do orador, a mente do “ouvinte” começa a divagar. O ouvinte pensa em outras coisas porque o cérebro absorve a ideia que está sendo falada, de forma certa ou de forma errada, e é livre para divagar.
Enquanto esses pensamentos fluem através da mente do “ouvinte”, o orador ainda está falando. As frases que são começadas pelo orador, e que o “ouvinte” completa em sua mente, são completadas de fato, seja da forma esperada ou não. O orador continua falando, acrescentando novas frases, apresentando novas ideias. O que acontece com o “ouvinte”? O assunto é perdido! Sua mente nunca alcança a do orador. As palavras saem da boca do orador, mas tudo o que o ouvido do “ouvinte” capta é: blá-blá-blá, blá-blá-blá.
Treine seus ouvidos para ouvir
O que se pode fazer para superar essa tendência de não ouvir de fato? Antes de qualquer coisa, é preciso ter consciência do problema. Treine seu ouvido para ouvir e poder retornar rapidamente quando parar de ouvir. Em uma conferência, a voz do orador pode soar continuamente monótona, e sua mente talvez não o acompanhe. Pare! Ouça! Em uma conversa, você ouve palavras, não ideias. Pare! Ouça! Em uma entrevista, você perde a pergunta ou a resposta. Pare! Ouça! Quando sabemos que o orador é um chato ou, como Marc, um reclamão constante, nós rejeitamos essa pessoa de forma inconsciente ou deixamos de prestar atenção nela. Com pessoas como essas, é preciso fazer um esforço especial para parar e ouvir.
Quando conseguimos parar para ouvir, o problema está a meio caminho de ser resolvido. No entanto, pode ser que já tenhamos perdido boa parte do que está sendo dito. Um bom ouvinte aprende a antecipar os momentos em que a mente está pronta para divagar. Se ficar alerta para quando as palavras pararem e o blá-blá-blá começar, você pode voltar rapidamente para a cena e minimizar a quantidade de informações perdidas. Ao fazer uma pergunta-chave nesse momento, você pode, muitas vezes, recuperar a informação perdida.
Elimine as distrações
Outra razão para a escuta deficiente é o ambiente em que ocorre a conversa. Adriana queria ouvir o que Denise estava dizendo. Entretanto, seus olhos estavam focados nos papéis em cima de sua mesa. Ela não conseguia evitar ler o memorando no topo da pilha, e isso, é claro, a distraía — e a impedia de ouvir. Se possível, tente conduzir conversas sérias e entrevistas longe de sua mesa. Se houver uma sala de reunião disponível, use-a. Traga consigo apenas o que for relacionado à discussão, de modo que você não fique exposto a outro tipo de material. Caso não tenha o luxo de contar com um lugar que não seja a sua mesa, tire todos os papéis de cima dela antes de começar a reunião.
Coloque o seu telefone no modo vibração. A única distração mais irritante do que o telefone tocando é responder ao telefonema e falar por um longo tempo enquanto a outra parte está esperando. Isso não apenas corta o seu contato com essa pessoa, mas também dificulta o retorno ao raciocínio quando você termina o telefonema.
Não fique muito confortável
O padrão de escuta de Dan Solomon era cruzar as mãos atrás da cabeça, inclinar-se para trás em sua cadeira executiva e balançar levemente enquanto “ouvia” a outra parte. Durante uma entrevista, em um final de tarde, em que o blá-blá-blá atingia seus ouvidos, Dan de repente ouviu: “Sr. Solomon, você não está me ouvindo.” Sua atenção foi chamada. Dan ficou envergonhado e irritado consigo mesmo. Depois que seu “convidado” saiu, Dan decidiu que isso nunca mais aconteceria novamente.
Ele decidiu que, em vez de se inclinar para trás em sua cadeira, ele se inclinaria para a frente. Essa postura pelo menos daria aos outros a impressão de que estava ouvindo. No entanto, isso foi mais do que dar uma falsa impressão de atenção. Quando uma pessoa se inclina em direção ao outro, ela realmente escuta com mais atenção. Tem-se melhor contato visual, fica-se mais perto fisicamente e, de fato, ouve-se melhor. Sua linguagem corporal demonstra interesse e reflete esse interesse de volta para você. E, o mais importante, o fato de não ficar tão confortável como quando se inclinava para trás minimiza a tendência de sonhar acordado — portanto, você se torna mesmo um ouvinte melhor.
Faça boas perguntas
A boa escuta é reforçada por um bom feedback. Ao fazer perguntas pertinentes periodicamente durante a conversa, você sinaliza para a outra parte que seu interesse é sincero. Além disso, a partir das respostas do outro, você pode determinar se perdeu alguma parte significativa da conversa. Esse feedback lhe dá a oportunidade de recuperar o que foi perdido quando o blá-blá-blá bloqueou as palavras, e de se colocar em sintonia novamente.
A natureza humana é tal que nunca será possível ouvir durante cem por cento do tempo. Removendo as distrações, inclinando-se para a outra pessoa em vez de reclinar-se em sua cadeira, e treinando sua mente para reconhecer os sinais quando a escuta começa a falhar, você poderá aumentar a quantidade de tempo que passa realmente ouvindo, absorvendo assim muito mais de suas entrevistas, reuniões e conversas.
Princípios de escuta
Seguem-se, resumidos, oito princípios que ajudarão você a se tornar um ouvinte melhor:
Procure por diferenças individuais
Os gerentes bem-sucedidos reservam algum tempo para conhecer cada um de seus empregados como indivíduos. Seus funcionários são humanos, não robôs. Cada um tem seus pontos fortes e seus pontos fracos, agenda pessoal e um estilo de trabalho. Aprender e compreender as individualidades de cada pessoa são os primeiros passos para construir um grupo motivado de pessoas.
Cursos diferentes para pessoas diferentes
Talvez você pense que tudo o que realmente tem de saber sobre seus funcionários é a qualidade do trabalho deles. Errado! Conhecer as pessoas com quem você trabalha requer mais do que apenas conhecer as habilidades do cargo delas. Certamente, isso é uma parte importante, mas é apenas uma parte de sua composição total. Aprenda o que é importante para cada indivíduo — suas ambições e objetivos, famílias, preocupações especiais; em outras palavras, o que motiva cada um deles.
Eu nunca senti pena de ninguém, homem ou mulher, por ter que ganhar a vida. No entanto, realmente, eu olho com enorme pena alguém que não tenha entusiasmo pelo trabalho que faz. Para mim é uma grande tragédia se alguém não encontra, no início da vida, o tipo de trabalho que gosta de fazer e que possa aplicar em pleno vigor com o entusiasmo da juventude.
DALE CARNEGIE
A melhor maneira de conhecer as pessoas é falar com elas, fazer perguntas e obter a opinião delas sobre vários assuntos. Talvez você ache que isso é muito invasivo. Se você se sente desconfortável em conduzir uma abordagem de “visão interior” (innerview), pode obter bastante informação sem ter que fazer perguntas pessoais diretamente. Ao observar e ouvir, você pode aprender muito sobre os seus colegas. Ouça quando eles falam com você. Ouça o que eles dizem e ouça o que não dizem. Ouça quando eles falam com os outros. Espionagem pode não ser educado, mas você pode aprender muito. Observe como os membros de sua equipe fazem seu trabalho e como agem e reagem. Não leva muito tempo para identificar do que eles gostam e do que não gostam, suas peculiaridades e excentricidades. Ao ouvir, você pode aprender sobre as coisas que são importantes para cada um deles, e os “gatilhos” que os impulsionam.
Ao observar e ouvir, você pode perceber que Claudia é uma pessoa criativa. Se quiser incentivá-la sobre a sua função em uma tarefa, você pode fazê-lo apelando para a sua criatividade. Você observa que Mike fica lento quando está aprendendo coisas novas, mas que, depois que as aprende, ele funciona de forma rápida e precisa. Para permitir que Mike dê o seu melhor, você sabe que vai precisar de paciência.
É fácil lembrar essas características individuais quando você supervisiona um número pequeno de pessoas; mas se você está envolvido com grupos grandes ou tem alta rotatividade em seu departamento, prepare uma agenda com uma página para cada membro da equipe. Para cada pessoa, liste o nome do cônjuge, os nomes e as idades dos filhos, hobbies e interesses e quaisquer traços de comportamento ou aspectos da personalidade deles, para ajudá-lo a “chegar até” eles.
A regra de ouro? Tente a regra de platina
Quando você administra pessoas, a regra bíblica “Faça aos outros o que gostaria que eles fizessem a você” é um conselho sábio — até certo ponto. Quando você realmente conhece os membros de sua equipe, aprende que eles não são todos como você e podem não querer o que você quer, ou o que o vizinho ou colega de trabalho deles quer. Tratar os outros como você quer ser tratado não é o mesmo que tratá-los como eles querem ser tratados.
Por exemplo, Louise prefere ter como atribuição grandes missões, e gosta de cuidar dos detalhes de seu trabalho por conta própria. Porém, seu assistente, Jason, não se sente confortável em receber uma atribuição que não tenha todos os detalhes especificados para ele. Se Louise delegar tarefa para seu assistente do modo como ela gosta que atribuam tarefas para si própria, não vai conseguir os melhores resultados.
Sol precisa de reforço contínuo. Ele só fica feliz no trabalho quando seu chefe o supervisiona e assegura que ele está fazendo um bom trabalho. Tanya, no entanto, fica triste se sua chefe verifica seu trabalho com muita frequência. “Ela não confia em mim?”, reclama. Não se pode agir com Tanya da mesma forma que com Sol e obter bons resultados de cada um deles.
Cada um de nós tem seu próprio estilo, sua própria abordagem e suas próprias excentricidades. “Fazermos aos outros” o que gostaríamos que fizessem a nós pode ser o modo mais precário de interagir com os outros.
Para ser um gerente eficaz, você deve conhecer cada membro de seu grupo e adequar o seu método de gerenciamento a cada indivíduo. Em vez de seguir a regra de ouro, siga a regra de platina: “Faça aos outros o que eles gostariam que você fizesse a eles.”
Você é algo novo neste mundo. Nunca antes, desde o início dos tempos, houve alguém exatamente igual a você; e nunca, por todas as gerações que estão por vir, jamais haverá de novo alguém exatamente igual a você.
DALE CARNEGIE
“Você não pode capturar peixes com morangos”
Dale Carnegie conta essa história para ilustrar a importância de conhecer as diferenças individuais:
Eu sempre pescava no Maine no verão. Pessoalmente, gosto muito de morangos com creme, mas descobri que, por alguma razão desconhecida, os peixes preferem minhocas. Então, quando saía para pescar, eu não pensava no que eu queria, não colocava morangos com creme como isca no anzol. Em vez disso, eu pendurava uma minhoca na frente do peixe e dizia: “ Você não gostaria de ter isso?” Por que não usar o mesmo senso comum da pesca no trato com as pessoas?
As pessoas diferem umas das outras, e o que motiva uma pode não motivar a outra. Não se trata apenas de você não poder capturar peixes com morangos. Na verdade, nem todos os peixes são atraídos por minhocas. Você precisa de moscas para pegar trutas. Reserve um tempo para aprender o que motiva cada uma das pessoas com quem você trabalha. Converse com elas. Ouça quando elas respondem. Conheça o que gostam e o que não gostam. Observe o modo como agem e reagem.
Você pode aprender que Roger não começa uma nova tarefa até que ele esteja completamente informado sobre os detalhes do projeto, mas que sua colega, Jill, prefere receber as tarefas e trabalhar os detalhes por conta própria. Você pode descobrir que Richard é uma pessoa muito sensível e, ao ter consciência de sua sensibilidade, você pode obter sua plena cooperação.
Não há um elemento motivador universal. São necessárias muitas abordagens, cada uma adequada ao indivíduo. Isso é o que faz com que a função do líder seja tão desafiadora — e tão gratificante quando bem-realizada. Você pode obter o melhor daqueles com quem você se inter-relaciona — no trabalho ou em outras atividades — ao aplicar tempo e esforço para saber o que esses indivíduos desejam e trabalhar em conjunto com eles para ajudá-los a alcançar seus desejos.
Procure honestamente ver as coisas do ponto de vista da outra pessoa.
DALE CARNEGIE
Tenha interesse verdadeiro na outra pessoa
Tornando-se realmente interessado nas outras pessoas, você pode fazer mais amigos em dois meses do que em dois anos tentando fazer com que as outras pessoas tenham interesse em você.
Dale Carnegie disse isso em Como fazer amigos e influenciar pessoas, e viveu isso em sua própria vida. Todos que conheciam Carnegie comentavam sobre a sua capacidade de se tornar interessado de forma sincera por quem quer que estivesse com ele. Um de seus amigos, que o acompanhava em um programa em que ele era o principal palestrante, relatou que várias pessoas o saudavam quando ele seguia seu caminho para o palanque. Ele dedicou tempo para escutar, entender e comentar o que cada pessoa lhe disse. Naquele momento, o indivíduo com quem ele falava era a pessoa mais importante no recinto. Levava 45 minutos para que ele chegasse ao palanque, mas cada pessoa com quem ele falava sentia e lembrava seu profundo interesse por ela.
Independentemente de ser um novo conhecido, um amigo antigo, um chefe, um empregado ou um colega de trabalho, tenha em mente que o outro está mais interessado em seus próprios problemas. “A dor de dente dessa pessoa significa mais para ela do que a fome na China, que mata 1 milhão de pessoas. É do maior interesse para essa pessoa um furúnculo no pescoço do que quarenta terremotos na África.”
Um velho ditado resume isso tudo: “Um fofoqueiro fala sobre os outros, um chato fala sobre si mesmo e um conversador brilhante fala sobre você.”
O que as pessoas realmente querem de seus empregos
Para conquistar a confiança de quem você supervisiona, é importante saber o que as pessoas realmente querem de seu emprego e garantir a elas que você compreende seus desejos e está comprometido em ajudá-las a alcançá-los.
Robert Lebow, um executivo de marketing, solicitou que a Chicago’s International Survey Research o ajudasse a responder essa questão. Após analisar as respostas de 2,4 milhões de trabalhadores de 32 indústrias nos Estados Unidos, durante 17 anos, Lebow relatou que as oito características seguintes foram as que se destacaram:
PONTOS IMPORTANTES
Faça um esforço para realmente saber sobre as pessoas com quem você interage. Para fazer isso: