CAPÍTULO 7

Lidando com pessoas difíceis

Quer no trabalho, quer em outros grupos em que esteja envolvido, você terá de lidar com todos os tipos de pessoas — cada uma delas diferente em personalidade, inteligência e criatividade. No entanto, elas também têm idiossincrasias, atitudes, humores e problemas, e trazem essas coisas junto com elas. Um dos grandes desafios de ser um líder está em reconhecer e lidar com esse tipo de problemas. Isto é particularmente importante quando você é o líder de um grupo e o responsável pelo cumprimento dos objetivos. Vamos verificar algumas das pessoas com quem você pode ter de lidar.

Você, sem dúvida, tem algumas dessas pessoas em seu grupo. Cada líder de equipe ou supervisor tem. Elas podem tornar sua vida uma desgraça ou torná-la um desafio de mudança constante. Você não pode ignorá-las. Você tem de lidar com elas; portanto, aqui estão algumas sugestões:

Ter a percepção dos excessivamente sensíveis

Ninguém gosta de ser criticado, mas a maioria de nós pode aceitar críticas construtivas. No entanto, algumas pessoas se ressentem com qualquer tipo de crítica. Sempre que fazemos uma crítica ao trabalho de indivíduos assim, mesmo que seja uma crítica leve, eles fazem cara feia e nos acusam de implicância. Seja gentil com eles. Seja diplomático. Comece elogiando as partes das tarefas que eles fizeram bem. Em seguida, faça algumas sugestões sobre como eles podem fazer melhor em áreas que ficaram a desejar.

O medo de Kathy de ser criticada a deixou excessivamente cautelosa em todas as áreas de seu trabalho. Em vez de arriscar um pequeno erro, ela verifica, verifica uma segunda vez e, depois, verifica uma terceira vez tudo o que faz. Esse processo pode minimizar sua exposição à crítica, mas é tão demorado que atrasa sua equipe como um todo. E o pior é que ela atravanca a tomada de decisões, alegando que precisa de mais informações. Mesmo depois de obter as informações, Kathy passa a responsabilidade para outra pessoa.

Caso os membros do seu grupo ou equipe se comportem como Kathy, siga essas orientações para ajudá-los a superar seus medos:

• Garanta a eles que, devido ao seu excelente conhecimento em seu campo de atuação, o trabalho deles normalmente está correto na primeira execução e não tem de ser verificado repetidas vezes.
• Enfatize que erros eventuais são normais, e que podem ser detectados e corrigidos mais tarde sem refletir na capacidade da pessoa que cometeu os erros.
• Se você concorda que as pessoas precisam de mais informações antes de tomar uma decisão, oriente-as em direção aos recursos para ajudá-las a obter tais informações. Se você acha que elas têm informações adequadas, insista que tomem decisões rápidas.
• Se os funcionários lhe perguntam o que fazer, diga-lhes que a decisão é deles, e que a tomem rapidamente.

Na maioria dos casos, as pessoas excessivamente sensíveis têm o conhecimento e realmente tomam boas decisões. Elas podem precisar de seu apoio para ajudá-las a converter seu pensamento em ação.

 

 

Se você diz às pessoas que elas estão erradas, vai fazer com que queiram concordar com você? Nunca! Pois você desferiu um golpe em sua inteligência, julgamento, orgulho e amor-próprio. Isso fará com que elas queiram revidar. Mas nunca vai fazê-las mudar de ideia. Você pode lhes lançar toda a lógica de um Platão ou um Immanuel Kant, mas não vai alterar a sua opinião, pois você feriu seus sentimentos.

DALE CARNEGIE

 

Interferir com acessos de birra

Terry é um bom trabalhador, mas de tempos em tempos ele perde a compostura e berra e grita com seus colegas de trabalho, e até com você. Ele se acalma rapidamente, mas o seu comportamento afeta o trabalho de todo o grupo, que leva algum tempo para voltar ao desempenho normal. Você falou com Terry sobre seu temperamento diversas vezes, mas isso não ajudou.

Não é fácil trabalhar em um ambiente em que as pessoas berram e gritam, sobretudo se você é o alvo. Não é possível tolerar tal situação, porque as vítimas de um discurso inflamado, e até mesmo quem está por perto, provavelmente não conseguirão trabalhar em plena capacidade por várias horas após semelhante evento. Aqui estão algumas sugestões para lidar com alguém que tem acessos de raiva:

• Mande a pessoa para fora da sala até que ela se acalme. Diga-lhe que a próxima ofensa levará a uma ação disciplinar.
• Depois que a pessoa se acalmar, tenha um conversa particular. Enfatize que você compreende que não é sempre fácil para ninguém controlar seu temperamento, mas que birras desse tipo não são aceitáveis no local de trabalho.
• Se a pessoa para quem você está dirigindo a crítica começar a chorar ou a fazer birra, saia da sala! Diga que você vai voltar depois que ela se acalmar. Espere dez minutos e, em seguida, tente novamente. Assegure à pessoa de que não se trata de um ataque pessoal, mas de um meio de corrigir a situação. Observação: Não conduza esses tipos de reunião em seu escritório. Não é uma boa ideia deixar uma pessoa irritada sozinha em seu escritório — em vez disso, use uma sala de reunião.
• Proponha o velho ditado: “Conte até dez antes de abrir a boca.”
• Se você tem um programa de assistência ao empregado, sugira que o membro da equipe consulte um de seus orientadores.

Negar a negatividade

Quase toda organização tem indivíduos negativos. Sempre que você é a favor de alguma coisa, eles são contra. Eles sempre têm um motivo para justificar que o que você quer realizar simplesmente não pode ser feito. Essas pessoas são habitualmente negativas e têm uma visão pessimista do mundo. Em geral, são indivíduos irritados, depressivos e frustrados, que sempre criticam os outros e se queixam com frequência.

Sid é o protótipo do empregado negativo. Ele luta contra toda mudança que você quer fazer. Ele incita os outros empregados a se oporem a você; discute com você sobre cada questão, e apenas cumpre as suas ordens, de modo relutante, quando você se mostra inflexível.

Nada que você faz parece ajudar. Gritar só faz com que ele discuta de modo mais veemente; argumentar não funciona. As ameaças de punição são ignoradas, e a punição propriamente dita tem benefício apenas temporário.

Por que Sid se comporta dessa maneira? Muitas vezes, esse é um problema de longo prazo, que tem início na infância, com a revolta contra os pais, e continua na escola, ao se opor contra os professores e diretores. E agora, no local de trabalho, você é a figura de autoridade com quem ele está lutando. Ele olha para qualquer coisa sugerida ou apoiada pelos superiores como sendo antiempregados por via de regra, ou, mais especificamente, anti-Sid.

É pouco o que você pode fazer para mudar a atitude dele. Ele precisa de ajuda profissional. Tudo o que você pode fazer é trabalhar para mudar o comportamento dele em situações específicas — uma tarefa difícil, mas possível.

Todas as pessoas querem ter algum controle sobre suas vidas. A maioria de nós nunca tem. Desde a infância, alguém — um pai, um professor, um treinador, um chefe — nos diz o que fazer. Quando crianças, nós podemos lutar contra isso através de acessos de birra; quando adolescentes, através de revolta ou manipulando nossos pais ou professores. Quando adultos, nós aprendemos que não é tão fácil manipular os outros adultos, particularmente os nossos chefes; e temos de aprender a lidar com isso de forma madura — mudar o que podemos através da persuasão e aceitar as questões que não podemos mudar. A pessoa negativa se recusa ou não é capaz de aceitar o controle. Ela briga de todas as maneiras possíveis, e provoca mal-estar com seus chefes, colegas e, muitas vezes, consigo mesma.

O que não fazer

A chefe de Sid, Sandra, estava tão frustrada com o negativismo dele que perderia a paciência e ameaçaria demiti-lo se isso continuasse. Sid sabia que era improvável que ela cumprisse a ameaça, porque era um especialista altamente qualificado e difícil de substituir. As ameaças não apenas não tiveram efeito sobre ele, mas também aumentaram a frustração de Sandra. Não faça ameaças, a menos que você pretenda realmente fazer o que diz.

Não guarde rancor. Ainda que Sid se oponha a você na maioria das coisas, trate-o como um empregado de valor — não como um rebelde. Fazer dele um pária só reforçará a oposição dele em relação a você.

Phil não consegue tolerar o negativismo. Quando encontra um empregado que continua a discordar ou a discutir com ele, Phil tende a entrar em disputas barulhentas. A gritaria nunca convence as pessoas a mudar de ideia. Nunca levante a voz quando discutir com uma pessoa de sua equipe. Isso exacerba a situação em vez de abrandá-la.

Quando a pessoa negativa apresenta uma desculpa tola para não fazer o que se esperava que fosse feito, não a desdenhe nem tente refutar uma razão obviamente fútil. Argumentar nesse momento só vai provocar mais resistência. Ignore a desculpa e reforce o que deve ser feito.

Myra é uma argumentadora. Ela não apenas resiste a cada nova ideia, mas também discute com você sobre cada aspecto. Não adianta interromper seus argumentos, pois ela não ouvirá. Deixe que ela fale até se cansar, antes de você fazer qualquer comentário. Apenas então Myra prestará atenção em você.

Controle suas emoções

É fácil tornar-se impaciente com pessoas negativas. No entanto, não é necessário — mesmo se possível — evitar demonstrar desagrado quando alguém o desafia constantemente. Em vez de pensar “Ela vem sempre com seus velhos truques. Não vou deixá-la me intimidar”, treine a si mesmo para ter em mente que “Ela está manifestando seus sentimentos antiautoridade. Não tem nada a ver com o problema ou comigo”. Se não tomar isso como afronta pessoal, você poderá agir de maneira lógica e não emocional.

Defina orientações claras

Em vez de dar instruções muito específicas, sempre que possível faça com que os empregados participem das decisões relativas ao modo como um projeto deve ser feito e aos prazos para a sua realização. Dê-lhes padrões de desempenho claros a serem cumpridos, mas deixe-os determinar o que fazer para cumpri-los. Isso minimiza brigas por detalhes e questões menores. As pessoas negativas ainda vão encontrar motivos para se opor, mas ao dar a elas mais controle sobre o seu trabalho, você elimina a necessidade delas de se oporem a você em todos os aspectos.

Ouça o que eles não dizem

Pessoas negativas não hesitam em dizer-lhe o que se passa em suas cabeças. No entanto, as verdadeiras questões podem permanecer sem serem ditas. Uma crítica sobre algum abuso percebido pode ser um subterfúgio para esconder o medo de que você não goste delas. Muitas vezes, o negativismo é um grito de socorro. Ao filtrar, a partir de suas queixas, os aspectos que não são mencionados, você pode trazer à tona a verdadeira razão para a atitude negativa.

Em resposta a essas situações, pergunte-se o que você pode dizer ou fazer, nesses momento, para responder à verdadeira situação, assim como à queixa percebida. Uma resposta imparcial, sem intenção de julgar, vai incentivar o empregado a revelar mais elementos de emoção, até que ele se sinta compreendido. Quando isso acontecer, a pessoa ficará mais propensa a cooperar.

Se você percebe que a pessoa está com medo que você não goste dela, depois de você ter se aproximado do problema real, comente sobre algumas das coisas boas que essa pessoa tem feito e lhe assegure que tem seu reconhecimento e seu respeito.

Trabalhe na construção de uma relação positiva

As pessoas negativas precisam de constante reafirmação. Ao fazer um esforço evidente para construir uma relação positiva com elas, você não consegue mudar-lhes a personalidade, mas pode causar impacto sobre o comportamento.

Converse com elas. Aprenda o máximo possível sobre os seus interesses, objetivos e vidas reais. Descubra o que elas querem do presente emprego e que não estão conseguindo no momento. Se possível, ofereça treinamento, apoio e coaching para ajudá-las a superar problemas e a alcançar seus objetivos.

Não é necessário tornar-se amigo dessas pessoas, mas é importante não ser inimigo delas. Reserve um tempo para explicar suas decisões. Peça que contribuam com ideias e sugestões. Bata um papo informal com elas sobre questões que não sejam de trabalho, de modo que elas o considerem como um ser humano completo e não apenas como um chefe ou um representante da gerência.

Se você reservar um tempo para aprender sobre as pessoas negativas de sua equipe e para mudar o seu conceito em relação a elas, de empregados-problema para seres humanos sem problemas, vai descobrir que se desenvolverá uma relação mais suave e mais produtiva.

Jogando “Te peguei”

Você já trabalhou com uma pessoa cuja maior alegria na vida é pegar outras pessoas — especialmente você — cometendo um erro? As pessoas que gostam desse jogo tentam mostrar sua superioridade. Como normalmente não têm ideias originais nem sugestões construtivas, elas se divertem pegando os erros de outras pessoas, sobretudo os erros de seu chefe. Essas pessoas tentam constrangê-lo e fazer com que você fique desconfortável. Não lhes dê satisfação. Faça uma piada sobre isso — “Que gafe!” —, ou sorria e diga “Obrigado por chamar a minha atenção antes de causar problemas verdadeiros”. Se essas pessoas veem que você não está irritado com o seu jogo, elas param e tentam se divertir em outro lugar.

Trabalhando com pessoas infelizes

É provável que exista pelo menos uma pessoa infeliz em seu grupo. Todos nós passamos por períodos em que as coisas dão errado em casa ou no trabalho, e isso afeta a maneira como fazemos o nosso trabalho ou como interagimos com os outros membros da equipe. Os supervisores devem estar atentos a essa possibilidade e reservar um tempo para conversar com o indivíduo que está com problemas. Dar a alguém a oportunidade de falar sobre um problema muitas vezes alivia a tensão. Mesmo que o problema não seja resolvido, desanuvia o ar e permite ao funcionário trabalhar normalmente.

Algumas pessoas, no entanto, estarão sempre infelizes por algum motivo. Muitas vezes não estão satisfeitas com as atribuições do trabalho. Mesmo que você atenda suas solicitações e compreenda suas queixas, elas não ficam satisfeitas. Exibem sua infelicidade ao serem negativas. Se a solicitação de alguém para uma mudança na programação de férias é negada, essa pessoa pode ficar com raiva e deixar isso transparecer tanto publicamente como sutilmente em sua atitude.

Você nunca pode fazer todo mundo feliz. A reconstrução do moral das pessoas que acreditam terem sido tratadas injustamente exige tato e paciência. Os gerentes podem evitar algumas situações injustas ao explicar, no momento em que a decisão é tomada, as razões por trás da decisão. No exemplo das férias, você poderia explicar que a sua empresa estabelece o cronograma de férias com meses de antecedência, e que dois outros empregados vão tirar férias ao mesmo tempo. Em seguida, deixe claro que seu grupo não pode ter mais de um membro em férias por vez. Você pode até sugerir que a pessoa infeliz tente encontrar um outro membro da equipe que queira trocar o período de férias.

Alguns outros tipos de pessoas difíceis com as quais deparamos no trabalho são:

“Imutáveis”

São pessoas que resistem à mudança, seja de forma aparentemente agressiva, seja de forma agressiva passiva. Elas podem concordar com a mudança, mas sabotam a implementação da mudança. Se você lida com esse tipo de pessoa, apele para os seus motivos mais nobres, envolva-a na mudança, e faça um acordo sobre a mudança e a função que ela desempenhará na implementação de novas ideias.

Pessoas que trabalham das 9h às 17h

Essas pessoas trabalham das 9h às 17h, nada mais, nada menos. São rápidas em lhe dizer que isso ou aquilo não é trabalho delas. São aquelas que sempre ficaram satisfeitas em obter uma nota suficiente apenas para passar nos exames na escola. Elas fazem o mínimo para sobreviver e ter o seu salário. Reserve um tempo para conhecê-las e aprender o que realmente as estimula. Dê-lhes incentivo e reconhecimento para tarefas pequenas — isso pode ajudar a trazer essas pessoas para o seu lado e a aumentar seu nível de comprometimento.

Fofoqueiros

Fofoqueiros têm prazer em bisbilhotar a vida dos outros e em desviar a atenção espalhando boatos. Sua mesquinhez pode ser um sinal de que são solitários e de que o trabalho é uma de suas únicas fontes de interação. Não incentive essas pessoas, contribuindo com a fofoca. Lide apenas com fatos e provas.

“Acusadores”

Esses indivíduos são rápidos em apontar o dedo para qualquer um, menos para si próprios, quando erros são cometidos. Eles sempre têm uma resposta para se isentar de responsabilidade pelos erros. A melhor maneira de lidar com acusadores é ter um conjunto de expectativas e responsabilidades definido de forma clara, de modo que, quando os erros surgirem, alguns fatos irão apoiar a interrupção no processo. Também pode ser útil que você admita seus próprios erros semelhantes para ajudar a reduzir o constrangimento que eles possam sentir.

“Não é a minha equipe — são os meus colegas”

Você se dá bem com o seu chefe. Você e os membros de sua equipe têm um ótimo relacionamento. Mas você continua a deparar com conflitos e problemas com um ou mais de seus colegas — outros líderes de equipe ou gerentes de equipes. Por quê?

Poderia haver dezenas de razões. Primeiro, olhe para si mesmo. Será que é você ou são eles que causam o problema? Não é fácil o exercício da introspecção, mas tente ser honesto consigo mesmo. Se você não se dá bem com muitas pessoas, a causa disso pode ser algo que você esteja fazendo ou pensando. Talvez você seja teimoso e insista em fazer coisas a seu modo. Talvez você dê a impressão de ser arrogante ou prepotente e nem tenha consciência disso. Portanto, faça uma autoavaliação. Peça aos amigos ou funcionários para ajudá-lo com isso.

Por outro lado, se você se dá bem com a maioria das pessoas, mas tem problemas com uma ou com algumas poucas, é mais provável que as dificuldades sejam culpa delas. Procure a causa, se puder. Talvez elas sejam pessoas do tipo que não consegue se dar bem com ninguém. Talvez a agenda e os objetivos delas sejam diferentes dos seus. Aqui estão algumas explicações:

• Concorrência: A outra pessoa pode considerá-lo um concorrente para progredir na empresa e tem medo, consciente ou inconscientemente, de cooperar com você.
• Inveja: Essa pessoa se ressente da posição que você ocupa ou de suas conquistas. Não há muito que você possa fazer em relação aos problemas de personalidade de seus colegas. Essas pessoas precisam de ajuda profissional. Elas raramente são bem-sucedidas em seus empregos e, a menos que sejam especialistas em um cargo técnico de difícil substituição, não vão estar por perto por muito tempo.

Considerando-se os problemas decorrentes de concorrência ou da inveja, você pode tratá-los diplomaticamente. Lembre-se de que você precisa da cooperação até mesmo da pessoa competitiva e invejosa para realizar qualquer projeto em que ambos estejam colaborando.

 

 

Você não confia muito mais nas ideias que descobriu por si mesmo do que nas ideias que lhe são trazidas em uma bandeja de prata? Em caso afirmativo, não acha que é uma decisão ruim tentar empurrar suas ideias goela abaixo das outras pessoas? Não seria mais sensato fazer sugestões e deixar que a outra pessoa tire suas próprias conclusões?

DALE CARNEGIE

 

Os princípios da boa arte de vender, a seguir, ajudarão você a lidar com seus colegas que relutam em cooperar:

 

1. Conquiste a atenção dos colegas. Quando apresentar uma ideia que possa resultar em resistência por parte deles, faça um comentário que os leve a se sentar e observar. Todo mundo gosta de elogios. Portanto, elogie-os por alguma coisa que eles realizaram e que você tenha realmente admirado. Agora você tem a atenção deles.

2.Faça perguntas. Descubra o que entusiasma a outra pessoa em relação à situação em questão. Em vez de apresentar sua ideia, faça perguntas. Ouça as respostas. A maioria das pessoas fica tão ansiosa em “vender” suas ideias que não ouve por completo o que o “comprador” quer de fato. Não pressuponha que os interesses do comprador sejam idênticos aos seus. Você pode querer enfatizar a economia de custo que a sua ideia vai gerar, mas talvez seu colega esteja bem mais entusiasmado com o potencial criativo que a ideia proporciona. Você não vai saber disso se não estiver disposto a ouvir.

 

 

Obtenha os fatos. Não vamos nem mesmo tentar resolver nossos problemas sem primeiro coletar todos os fatos de maneira imparcial.

DALE CARNEGIE

 

3.Apresente evidências. Desenvolva evidências suficientes para dar suporte às ideias que quer vender. Depois de saber o que a outra pessoa realmente quer, você pode adequar as suas evidências aos desejos dela.

4.Esteja preparado para lidar com objeções. Se você teve negociações anteriores com essa pessoa, pode antecipar quais objeções podem ser levantadas e estar preparado para lidar com elas. Suas perguntas vão revelar outras. Conhecer as objeções é a melhor maneira de saber onde estão os verdadeiros problemas.

Quando as opiniões diferem, uma das formas de suavizar o impacto é usar atenuadores — frases que minimizam as diferenças, tais como:

“Entendo o que você dizia…”

“Vamos considerar isso…”

“Aprecio o seu ponto de vista…”

“Vamos também discutir…”

“E sob esse ângulo…”

“O que aconteceria se…”

“Você já pensou sobre…”

“Compare aquela ideia com esta ideia…”

 

Importante: Nunca use as seguintes expressões após frases atenuadoras: “mas”, “no entanto”, “entretanto”, “embora” ou a frase “por outro lado”. Em vez disso, apenas dê uma pausa ou diga “e…”.

 

5.Faça com que a outra pessoa concorde. Ofereça um plano de ação que tanto você quanto a pessoa sintam que vai resultar na realização do trabalho. Peça a ela que o resuma para que você tenha certeza de que o plano foi entendido de forma clara.

Como entrar em acordo

Mesmo lidando com pessoas difíceis, há momentos em que é vantajoso chegar a uma resolução mutuamente aceitável. Devemos chegar a um acordo. Eis algumas sugestões para isso:

• Leve a sério o interesse dos outros.
• Não leve as coisas para o lado pessoal, nem deixe que as emoções atrapalhem sua lógica e seu raciocínio.
• Honre e encontre mérito nas diferenças de opinião, preconceitos e diversidades.
• Envolva os outros nas decisões, ouça com a mente aberta e seja receptivo a novas ideias.
• Colabore e obtenha consenso através de brainstorming. Pergunte:
• Qual é o problema?
• Quais são as causas do problema?
• Quais são as possíveis soluções?
• Qual é a solução mais sensata?
• Fale de forma franca e decisiva e ofereça evidências para suas ideias.
• Seja um perito modesto e esteja disposto a acatar a opinião dos outros peritos.
• Aja de forma racional, justa e honesta.

 

 

Lembre-se de que as outras pessoas podem estar totalmente erradas. Mas elas podem não pensar assim. Não as condene. Tente compreendê-las. Apenas indivíduos excepcionais, tolerantes e sábios são capazes de fazer isso. Há uma razão para que as outras pessoas pensem e ajam assim. Desentoque as razões ocultas — e você terá a chave das ações e, talvez, da personalidade delas. Tente honestamente se colocar no lugar delas.

DALE CARNEGIE

 

Mantenha e melhore sua imagem sob pressão

Essa abordagem inteligente para resolver conflitos não é tão fácil quanto possa parecer. Às vezes, você pode não se sentir calmo, racional nem tolerante. Ao lidar com pessoas difíceis, é absolutamente essencial que você permaneça calmo e não fique exageradamente entusiasmado, sensível, ou perca o controle.

O psicólogo William James explica: “A ação parece seguir o sentimento, mas na verdade a ação e o sentimento andam juntos. E, ao regular a ação, que está sob o controle mais direto da força de vontade, podemos indiretamente regular o sentimento, que não está.”

Em outras palavras, quando você adota as ações de uma pessoa calma e racional, você se torna calmo e racional. Quando age de mente aberta, sua mente realmente se abre. E, quase que de modo mágico, a pessoa com quem você está interagindo se espelha nesses comportamentos e adota os mesmos sentimentos.

Então, quais são as ações que devem ser incorporadas no seu estilo de comunicação?

• Conte até dez (para si, é claro) antes de falar.
• Fale de forma suave.
• Mantenha uma linguagem corporal aberta.
• Sustente um contato visual leve.
• Sorria de modo apropriado.
• Mantenha uma distância apropriada.
• Mantenha uma postura alerta, incline-se levemente para a frente.
• Não interrompa.

Seis passos para manter a calma

Quando você sabe que deve lidar com uma situação difícil, antes de tomar qualquer atitude:

• Seja racional. Compreenda seus pensamentos e emoções e tome nota ou faça um e-mail dizendo o que se passa em sua mente. Não o envie.
• Solicite opiniões. Exponha a situação a alguém imparcial e peça-lhe para dar o seu ponto de vista honesto.
• Faça atividade física. Saia do local. Dê uma volta ou pratique alguma atividade.
• Reflita. Analise a situação sob o ponto de vista da outra pessoa e pense sobre como você poderia ter contribuído.
• Pense durante a noite antes de decidir. Reveja suas anotações ou e-mail de manhã e decida se a situação merece atenção ou se é algo que deve ser deixado de lado.
• Escolha suas batalhas. Deixe para lá ou confronte a situação. Fale de modo suave, use linguagem corporal acolhedora e interponha alguns alívios cômicos, se necessário.

PONTOS IMPORTANTES

Lembre-se de que muito provavelmente você terá de trabalhar com pessoas e conquistar seu respeito e confiança — embora elas possam ser negativas e não cooperativas, embora elas possam agir de maneira inapropriada e embora você possa não gostar delas. Você nunca deve ceder à sua raiva, nunca deve perder a calma.

Para manter sua imagem sob quaisquer circunstâncias:

• Seja honesto.
• Sempre fale a verdade.
• Assuma a responsabilidade. Mesmo que a questão não tenha a ver com você pessoalmente, não fuja dela. Em vez disso, mostre que você vai acompanhar, tomar medidas e voltar com uma resposta.
• Venha preparado. Mesmo que nem sempre saiba quais perguntas ou comentários podem surgir, ainda pode preparar o que você quiser para ter a oportunidade de falar.
• Tome a iniciativa de falar sobre o que você preparou para ser dito. Isso pode ser feito adicionando-se o assunto ao final de uma resposta: “E, a propósito, deixe-me dizer que ...”
• Sempre pense e aja de forma positiva. Quando for criticado ou questionado, primeiro identifique o que há de positivo na questão. Comece sua resposta com o que é positivo e, depois, responda às críticas.
• Chame a atenção para os erros das pessoas de forma indireta.
• Use a abordagem socrática de fazer perguntas.
• Deixe os outros salvarem as aparências.
• Use incentivo. Mostre que a falha pode ser fácil de corrigir.
• Faça os outros ficarem felizes por fazerem o que você sugere.