I m letzten Kapitel haben wir über die Kultur von Organisationen gesprochen. Noch wichtiger aber sind ihre Menschen, denn sie können die Kultur zum Besseren oder zum Schlechteren verändern. Eine Kultur und ihre Menschen existieren in einer Symbiose: Die Kultur zieht eine bestimmte Art von Menschen an, und die Menschen verstärken ihrerseits die Kultur oder entwickeln sie weiter, auf der Grundlage ihrer Werte und Vorlieben. Wenn Sie die richtigen Menschen mit den richtigen Werten auswählen und mit ihnen synchronisiert bleiben, können Sie wundervollen Jazz zusammen machen. Wenn Sie die falschen Leute auswählen, werden Sie alle zusammen über die Klippe fallen.

Steve Jobs, den jeder für das Geheimnis hinter dem Erfolg von Apple hielt, hat einmal gesagt: »Das Geheimnis für meinen Erfolg ist, dass wir außerordentliche Mühen auf uns genommen haben, um die besten Leute der Welt einzustellen.« Dieses Konzept erkläre ich im nächsten Kapitel. Denken Sie daran: das WER ist wichtiger als das WAS. Jeder, der eine erfolgreiche Organisation leitet, wird Ihnen das bestätigen.

Trotzdem sind die meisten Organisationen nicht gut, wenn es um die Einstellung neuer Mitarbeiter geht. Das beginnt damit, dass die Personalmanager Personen auswählen, die sie mögen und die ihnen ähnlich sind, statt sich darauf zu konzentrieren, wie die Bewerber wirklich sind und wie gut sie für ihre geplanten Aufgaben und Laufbahnen geeignet sind. Wie ich in Kapitel 8, »Richtig einstellen, denn der Schaden durch falsches Einstellen ist riesig«, beschreibe, braucht man einen stärker wissenschaftlich ausgerichteten Prozess, der die Werte, Fähigkeiten und Kompetenzen von Menschen exakt mit der Kultur und den Karrierepfaden der Organisation abgleicht. Sie und der Jobkandidat müssen sich kennenlernen. Sie müssen zulassen, dass er Ihre Organisation als Bewerber versteht, und Sie müssen ehrlich über sie Auskunft geben, mit allen Unschönheiten, und vollkommen transparent darüber sein, was Sie voneinander erwarten können.

Doch selbst wenn beide Ja gesagt haben, wissen Sie noch nicht, ob Sie gut zusammenpassen werden, bis Sie eine Zeit lang miteinander gearbeitet und eine Beziehung aufgebaut haben. Der Prozess der »Bewerbung« endet nicht bei Beginn der Anstellung, sondern geht über in einen strengen Prozess von Schulung, Tests, Sortierung und, am wichtigsten, Synchronisierung. Ich beschreibe ihn in Kapitel 9, »Mitarbeiter kontinuierlich schulen, testen, evaluieren und einstufen«.

Meiner Meinung nach hat die Fähigkeit zur objektiven Selbsteinschätzung einschließlich der eigenen Schwächen den größten Einfluss darauf, ob eine Person erfolgreich sein wird oder nicht, und eine gesunde Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Angehörigen nicht einander befehden, sondern dagegen kämpfen, wie ihnen ihre Ichs der niedrigeren Stufe im Weg stehen. Ihr Ziel sollte sein, Leute einzustellen, die das verstehen, sie mit den Werkzeugen und Informationen auszustatten, die sie brauchen, um in ihrem Job zu florieren, und kein Mikromanagement zu betreiben. Wenn die Leute ihrem Job nicht gewachsen sind, nachdem sie geschult wurden und Zeit zum Lernen bekommen haben, trennen Sie sich von ihnen. Wenn sie ihm gewachsen sind, befördern Sie sie.