H äufig machen Menschen den Fehler, sich auf die Frage zu konzentrieren, was getan werden soll, und vernachlässigen darüber die wichtigere Frage: Wem soll die Verantwortung übertragen werden, zu bestimmen, was getan werden soll? Das ist verkehrt herum gedacht. Wenn Sie wissen, welche Voraussetzungen eine Person mitbringen muss, damit sie eine bestimmte Aufgabe gut erledigen kann, und wenn Sie wissen, welche Voraussetzungen die Person mitbringt, die Sie mit der Aufgabe betrauen wollen, können Sie sich ziemlich gut vorstellen, wie die Dinge laufen werden.

Ich erinnere mich an einen Fall, in dem eine unserer begabtesten aufstrebenden Führungskräfte einen Übergangsplan für ihren Wechsel in eine andere Funktion zusammenstellte. Zu einem Meeting mit dem Management Committee kam der Manager mit Ordnern voller Prozessabläufe und Organigrammen und erklärte jeden Aspekt des Bereichs, für den er verantwortlich gewesen war, und wie er ihn so weit wie möglich automatisiert und systematisiert hatte, um ihn idiotensicher zu machen. Es war eine beeindruckende Präsentation, doch dabei wurde schnell klar, dass er keine Antwort auf die Frage hatte, wer seine Rolle übernehmen und was passieren würde, wenn der Nachfolger die Dinge anders sehen und einen anderen Plan dafür ausarbeiten würde. Wer würde sich um die von ihm gebaute Maschine kümmern, nach Problemen in ihr suchen, sie beständig verbessern oder irgendwann beschließen, sich von ihr zu trennen? Welche Eigenschaften würde eine solche Person brauchen, um dieselben exzellenten Ergebnisse zu produzieren wie ihr Vorgänger – was also waren die wichtigen Qualifikationen, an denen wir die Person messen sollten? Wo sollten wir suchen, um sie zu finden?

Derartige Fragen erscheinen im Rückblick oft offensichtlich, doch immer wieder beobachte ich, dass sie übersehen werden. Nicht zu wissen, was erforderlich ist, um einen Job gut zu erledigen, und nicht zu wissen, welche Voraussetzungen die eigenen Mitarbeiter mitbringen, ist wie der Versuch, eine Maschine zu steuern, ohne zu wissen, wie ihre Teile zusammenarbeiten.

Als ich jünger war, habe ich den Spruch »Man sollte Leute einstellen, die besser sind als man selbst.« nie richtig verstanden. Nachdem ich inzwischen Jahrzehnte mit dem Einstellen, Führen und Entlassen von Menschen verbracht habe, weiß ich: Ich muss wie ein Dirigent sein, um wirklich Erfolg zu haben, denn viele Leute spielen ihre Instrumente besser, als ich es kann. Ebenso ist mir klar, dass ich auch in der Lage sein müsste, einen Dirigenten zu finden und einzustellen, der besser ist als ich, wenn ich ein wirklich guter Dirigent wäre. Mein letztliches Ziel ist, eine Maschine zu bauen, die so gut funktioniert, dass ich mich einfach zurücklehnen und der Schönheit ihren Lauf lassen kann.

Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig das Auswählen, Schulen, Testen, Bewerten und Einstufen von Menschen ist.

Letztlich ist das, was Sie tun müssen, ganz einfach:

1. An das Ziel denken.
2. Mit der Zielerreichung Personen betrauen, die es erreichen können (was am besten ist), oder ihnen sagen, was sie tun müssen, um es zu erreichen (was Mikromanagement und deshalb weniger gut ist).
3. Sie zur Verantwortung ziehen.
4. Wenn sie der Aufgabe immer noch nicht gewachsen sind, nachdem sie geschult wurden und Zeit zum Lernen hatten, sich von ihnen trennen.

7.1 Erkennen, dass Ihre wichtigste Entscheidung darin liegt, wen Sie als Ihre verantwortlichen Personen auswählen

Wenn Sie Ihre Ziele in die Hand von VPs legen, die gut in ihrer Umsetzung sind, und wenn Sie ihnen klarmachen, dass sie persönlich für die Erreichung dieser Ziele und das Erledigen der Aufgaben verantwortlich sind, dürften sie exzellente Ergebnisse produzieren.

Dasselbe gilt für Sie selbst. Wenn Ihr Designer-/Manager-Ich keine guten Gründe dafür hat, darauf zu vertrauen, dass Ihr Arbeiter-Ich einer bestimmten Aufgabe gewachsen ist, wäre es verrückt, wenn Sie diese Aufgabe sich selbst übertragen würden, ohne für eine Überwachung durch glaubwürdige Parteien zu sorgen. Sie wissen, dass es auf der Welt viele inkompetente Menschen gibt, die sich an Dingen versuchen, in denen sie nicht gut sind, also besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass auch Sie dazugehören. Das ist einfach eine Realität, und es ist in Ordnung, wenn Sie sie akzeptieren und so damit umgehen, dass gute Ergebnisse herauskommen.

a. Verstehen, dass die wichtigsten VPs diejenigen sind, die auf der höchsten Ebene für Ziele, Ergebnisse und Maschinen verantwortlich sind. Geben Sie mir jemanden, der die Verantwortung für ein vollständiges Gebiet übernehmen kann, also jemanden, der zur Erreichung des Ziels richtig planen, einstellen und einstufen kann, und ich kann darauf vertrauen, dass die Sache gut laufen wird. Dies sind die wichtigsten Personen in einer Organisation, und es gilt, sie sorgfältig auszuwählen und zu führen. Hochrangige Manager müssen das Denken auf höherer Ebene beherrschen und den Unterschied zwischen Zielen und Aufgaben verstehen – ansonsten werden Sie ihren Job für sie erledigen müssen. Die Fähigkeit, Ziele zu sehen und wertzuschätzen, ist weitgehend angeboren, auch wenn sie durch Erfahrung zunimmt. Man kann sie auch mit Tests überprüfen, wobei aber kein Test perfekt ist.

7.2 Wissen, dass die verantwortliche Person letztlich die Konsequenzen von dem trägt, was getan wird

Wenn Sie die Konsequenzen eines Misserfolgs tragen, sind Sie die letztlich verantwortliche Person. Zum Beispiel können Sie zwar entscheiden, die Verantwortung für die Behandlung einer Krankheit an Ihren Arzt zu delegieren. Trotzdem liegt es in Ihrer Verantwortung, einen guten Arzt auszusuchen, denn Sie werden die Konsequenzen tragen, wenn er schlechte Arbeit leistet. Ähnlich verhält es sich beim Bau eines Hauses: Würden Sie dem Architekten sagen, er solle Ihnen zeigen, welche Art von Haus Sie bauen können, oder würden Sie ihm eher sagen, welche Art Haus Sie wollen? Das gilt insbesondere, wenn es um Geld geht. Andere Menschen, an die Sie die Verantwortung für die Kontrolle über Ihre Finanzen delegieren, werden sich üblicherweise weniger verantwortlich für das Geld fühlen, als wenn es ihr eigenes wäre, und sie werden sich nicht selbst entlassen, wenn sie ihren Job schlecht machen. Das kann nur die letztlich verantwortliche Person.

Wenn Sie jemanden in eine verantwortliche Position setzen, sorgen Sie dafür, dass seine Anreize zu seinen Verantwortlichkeiten passen und dass er die Folgen seiner Ergebnisse zu spüren bekommt. Strukturieren Sie Verträge zum Beispiel so, dass Manager mehr oder weniger Gehalt bekommen, abhängig davon, wie gut es Ihrem Unternehmen auf dem Gebiet ergeht, für das sie verantwortlich sind. Dies ist von fundamentaler Bedeutung für gutes Management.

a. Sicherstellen, dass jeder einen Vorgesetzten hat. Sogar die Eigentümer von Unternehmen haben Chefs – in diesem Fall die Anleger, deren Geld sie ausgeben, um ihre Ziele zu erreichen. Selbst wenn Eigentümer sich selbst finanziert haben, müssen sie immer noch ihre Kunden und Mitarbeiter zufriedenstellen. Und sie können sich nicht der Verantwortung entziehen, dafür zu sorgen, dass ihre Kosten im Rahmen bleiben und ihre Ziele erreicht werden. Selbst wenn der Job einer Person einzigartig ist, muss man sie immer noch jederzeit zur Rechenschaft ziehen können.

7.3 An die Kräfte hinter dem Phänomen denken

Die meisten Menschen nehmen die Dinge um sich herum wahr, ohne an die Kräfte zu denken, durch die sie entstanden sind. In den meisten Fällen waren diese Kräfte bestimmte Menschen mit bestimmten Eigenschaften, die auf eine bestimmte Art und Weise gearbeitet haben. Wenn Sie Menschen verändern, verändern Sie, wie sich die Dinge entwickeln; wenn Sie Erschaffer durch Nichterschaffer ersetzen, werden Sie nichts mehr erschaffen.

Menschen neigen dazu, Organisationen zu personifizieren (»Apple ist ein kreatives Unternehmen.«) und gleichzeitig fälschlich ihre Ergebnisse zu entpersonifizieren, wodurch sie aus dem Auge verlieren, wer was getan und so die Ergebnisse produziert hat. Das ist unangemessen, denn Entscheidungen werden nicht von Unternehmen getroffen, sondern von Menschen.

Wer also sind die Menschen, die in Ihrer Organisation hinter den Ergebnissen und der Kultur stehen, die sie besonders machen? Denken Sie darüber nach, wer sie sind und wie sie zusammenarbeiten, um die Organisation zu dem zu machen, was sie ist.