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E rinnern Sie sich an das Kapitel »Verstehen, dass Menschen unterschiedlich verschaltet sind«, in dem ich die »Alles oder nichts«-Einstellungspraxis von Bridgewater in unseren frühen Tagen beschrieben habe? Ganz am Anfang haben wir einfach Leute eingestellt, die wir mochten. Doch bei zu vielen von ihnen stellte sich heraus, dass sie nicht zu uns passten. Weil wir sie trotzdem mochten, zögerten wir, sie aufzugeben, und dadurch wurde alles oft noch schlimmer. Also begannen wir, wie die meisten Unternehmen vorzugehen. Wir schauten uns Lebensläufe an, strichen Bewerber von der Liste und luden die übrig gebliebenen zu Vorstellungsgesprächen ein, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wer der richtige ist. Aber bei den Fragen, die wir den Bewerbern stellten, bestand, anders als bei wissenschaftlich konstruierten Persönlichkeitstests, nur eine geringe Wahrscheinlichkeit dafür, dass die Antworten die wahre Persönlichkeit erkennen ließen.

Was wir taten, war im Grunde nichts weiter, als uns die zukünftigen Kollegen aus unseren eigenen verzerrten Perspektiven anzusehen. Diejenigen von uns, die lineare Denker waren, wollten tendenziell andere lineare Denker einstellen. Jeder von uns war überzeugt, der von ihm bevorzugte Typ würde bei allen Aufgaben die beste Leistung zeigen; als Folge davon konnten wir nicht exakt voraussagen, wer in unserer sehr ungewöhnlichen Umgebung Erfolg haben und wer scheitern würde. Also waren viele unserer Einstellungsentscheidungen weiterhin schlecht.

Irgendwann lernten wir aus unseren Fehlern und Misserfolgen, dass wir die Ergebnisse unserer Entscheidungen in zweierlei Hinsicht verbessern konnten: 1) indem wir stets klipp und klar sagen, welche Art von Person genau wir suchen, und 2) indem wir ein Vokabular und Methoden dafür entwickeln, die Fähigkeiten von Menschen weitaus feinkörniger zu bewerten. Dieses Kapitel enthält detailliert die Prinzipien, die wir dafür entwickelt haben. Zwar machen wir immer noch zu viele Fehler bei Einstellungen, konnten aber zumindest die Wahrscheinlichkeit dafür deutlich verringern, indem wir unseren Prozessen folgen und ständig versuchen, sie zu verbessern.

Auf einer abstrakten Ebene suchen wir Menschen, die unabhängig denken, aufgeschlossen und entschlossen argumentieren und vor allem das intensive Streben nach Wahrheit und Erstklassigkeit zu schätzen wissen, das zu schneller Verbesserung ihrer selbst und der Organisation führt. Weil wir Arbeit als etwas betrachten, das nicht nur dazu da ist, den eigenen Lebensunterhalt zu verdienen, schauen wir uns jeden Bewerber nicht nur als potenziellen Mitarbeiter an, sondern als jemanden, mit dem wir unser Leben teilen sollen. Wir bestehen darauf, dass die Menschen, mit denen wir arbeiten, rücksichtsvoll sind und ein ausgeprägtes Gefühl der persönlichen Verantwortung dafür haben, die schwierigen, richtigen Dinge zu tun. Wir suchen Menschen mit großzügigem Charakter und hohen Standards für Fairness. Und am wichtigsten: Sie müssen in der Lage sein, ihre Egos hintanzustellen und sich selbst offen einzuschätzen.

Ob Sie nach diesen Eigenschaften suchen wollen oder nach anderen: Am wichtigsten ist, dass Sie verstehen, dass Einstellungen ein Spiel mit hohem Einsatz sind, das überlegt angegangen werden muss. Für Einstellungen und für Personalentwicklung werden viel Zeit, Mühe und Ressourcen aufgewendet, bevor man weiß, ob jemand wirklich gut ins Unternehmen passt. Monate oder sogar Jahre und enorme Summen können für Schulungen und Umschulungen verschwendet werden. Ein Teil der Kosten ist immateriell, unter anderem der Verlust an Moral und eine graduelle Verschlechterung der Standards, wenn Menschen aufeinandertreffen, die in ihren Aufgaben nicht exzellent sind. Andere Kosten entstehen durch schlechte Ergebnisse und lassen sich nur zu leicht auf den Cent genau berechnen. Immer wenn Sie glauben, dass Sie bereit sind, jemandem ein Angebot zu machen, sollten Sie deshalb ein letztes Mal über die wichtigen Dinge nachdenken, die schiefgehen könnten, und überlegen, ob Sie noch irgendetwas tun können, um diese Risiken zu verringern und die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen, dass Sie richtigliegen.

Beim Bau einer »Maschine« kommt zuerst die Konstruktion und dann kommen die Menschen, denn von der Konstruktion hängt ab, welche Art von Menschen Sie dafür benötigen. Wenn Sie eine Konstruktion entwerfen, sollten Sie ein klares Bild von den Eigenschaften im Kopf haben, die jede Person braucht, um ihren Job darin gut zu erledigen. Es hat keinen Sinn, Menschen Verantwortung zu übertragen, wenn sie nicht über die für den Erfolg erforderlichen Qualitäten verfügen. Das sorgt nur für Frustration und unvermeidlich auch für Verärgerung bei allen Parteien, was schädlich für das Umfeld ist.

Um die zur Konstruktion passende Person auszuwählen, sollten Sie zunächst ein Datenblatt zusammenstellen, damit ein konsistenter Satz von Kriterien vorliegt, die sich vom Einstellungsprozess bis zur Leistungsbeurteilung nutzen lassen. Für die Datenblätter von Bridgewater verwenden wir dieselbe Sammlung von Eigenschaften wie für unsere Baseballkarten.

Versuchen Sie nicht, Aufgaben so zu definieren, dass sie zu Menschen passen. Das erweist sich fast immer als Fehler. Häufig kommt es dazu, wenn jemand, den Sie ungern gehen lassen wollen, seine Arbeit nicht gut erledigt: Man probiert dann gern aus, ob er etwas anderes vielleicht besser kann. Zudem sind viele Manager nicht in der Lage, objektiv ihre eigenen Stärken und Schwächen zu sehen, und nehmen deshalb selbst Positionen ein, für die sie nicht richtig geeignet sind.

a. Überlegen, welche Werte, Fähigkeiten und Kompetenzen gebraucht werden (in dieser Reihenfolge). Werte sind tiefsitzende Überzeugungen, die das Verhalten motivieren und darüber bestimmen, wie gut Menschen miteinander harmonieren. Menschen sind bereit, für ihre Werte zu kämpfen, und mit hoher Wahrscheinlichkeit werden sie gegen andere kämpfen, die diese Werte nicht teilen. Fähigkeiten sind Denk- und Verhaltensweisen. Manche Menschen können hervorragend lernen und schnell verarbeiten, andere besitzen die Fähigkeit, Dinge auf einer abstrakteren Ebene zu sehen. Manche fokussieren sich eher auf Details, andere denken kreativ, logisch oder weitaus organisierter als andere. Kompetenzen sind erlernte Hilfsmittel wie die Beherrschung einer Fremdsprache oder das Programmieren von Computern. Bei Werten und Fähigkeiten sind große Veränderungen unwahrscheinlich, Kompetenzen aber kann man sich meist mit begrenztem Zeitaufwand aneignen (zum Beispiel den Umgang mit Software), und ihr Nutzen verändert sich (die heute am stärksten gefragte Programmiersprache dürfte in ein paar Jahren schon obsolet sein).

Wichtig ist, dass Sie wissen, welche Mischung an Eigenschaften für jede Funktion gebraucht wird und, allgemeiner, welche Werte und Fähigkeiten bei Menschen erforderlich sind, mit denen Sie erfolgreiche Beziehungen haben können. Beim Auswählen von Personen für langfristige Beziehungen sind die Werte am wichtigsten, dann kommen die Fähigkeiten und zuletzt die Kompetenzen. Trotzdem machen die meisten Menschen den Fehler, dass sie zuerst auf Kompetenzen und Fähigkeiten achten und die Werte ignorieren. Bei Bridgewater schätzen wir diejenigen Menschen am meisten, die das haben, was ich als die drei Cs bezeichne: character, common sense und creativity , also Charakter, gesunder Menschenverstand und Kreativität.

Wenn Sie über fähige Mitarbeiter verfügen, die durch ein Gefühl der Gemeinschaft und einer Mission verbunden sind, dürften Sie eine außergewöhnliche Organisation haben. Grundsätzlich wissen manche Menschen eine Mission und die Gemeinschaft zu schätzen, und andere nicht. Bei Bridgewater sind die entscheidenden geteilten Werte, die unsere Kultur aufrechterhalten, radikale Wahrhaftigkeit und radikale Transparenz, die aufgeschlossene Bereitschaft, harte Realitäten einschließlich der eigenen Schwächen zu erkunden, ein Gefühl der Verantwortung, Streben nach Erstklassigkeit und die Bereitschaft, die richtigen, aber schwierigen Dinge zu tun. Also suchen wir nach Menschen mit ausgeprägten Fähigkeiten, die all das tief in ihrem Inneren wollen.

b. Die Suche nach den richtigen Personen systematisch und wissenschaftlich gestalten. Der Prozess für die Auswahl von Mitarbeitern sollte systematisch und evidenzbasiert sein. Sie brauchen eine »Einstellungsmaschine«, deren Ziele klar definiert sind, sodass sich die Ergebnisse damit vergleichen lassen und die Maschine (bestehend aus Konstruktion und Menschen), die diese Ergebnisse produziert, weiterentwickelt und verbessert werden kann.

Die meisten Organisationen lassen bei Einstellungen mehr oder weniger willkürlich ausgewählte Personen die Lebensläufe von Bewerbern auf der Grundlage von mehr oder weniger willkürlichen Kriterien auswerten. Als Nächstes werden die Bewerber eingeladen, um ihnen in mehr oder weniger willkürlich zusammengestellten Gruppen mehr oder weniger willkürlich ausgewählte Fragen zu stellen; die Entscheidung, ob jemand einen Job angeboten bekommt, fällt dann auf Grundlage der Mehrheitsmeinung darüber, wie sympathisch er war. Sie müssen dafür sorgen, dass jeder dieser Schritte systematischer und zielgerichteter erfolgt. Zum Beispiel sollten Sie durchdenken, welche Fragen gestellt werden und wie die Antworten der einzelnen Kandidaten die für Sie wesentlichen Unterschiede zwischen ihnen erkennen lassen. Außerdem sollten Sie all diese Antworten archivieren, damit Sie später überprüfen können, wie gut sie Verhalten und Leistung in der Folgezeit voraussagen. Ich meine damit nicht, dass die menschliche Dimension der Kunst des Einstellungsprozesses ausgeblendet werden sollte – die persönlichen Werte und der Korpsgeist-Aspekt einer Beziehung sind von entscheidender Bedeutung und lassen sich mit Daten nicht vollständig messen. Manchmal spricht ein Augenzwinkern oder ein Gesichtsausdruck Bände. Jedoch können Sie selbst in den Bereichen, in denen es auf subjektive Interpretationen ankommt, Daten und einen wissenschaftlichen Ansatz benutzen, um objektiver zu werden. Beispielsweise können Sie erfassen, welche Erfolgsgeschichte die mit der Interpretation betrauten Personen haben.

c. Das Klicken hören: Die richtige Übereinstimmung zwischen Rolle und Person finden. Denken Sie daran, dass Ihr Ziel darin besteht, die richtigen Menschen in der richtigen Konstruktion unterzubringen. Als Erstes müssen Sie sich dafür über die Aufgaben in der jeweiligen Position und die Eigenschaften im Klaren sein, die für sie benötigt werden; anschließend sollten Sie überprüfen, ob eine Person darüber verfügt. Wenn Sie das richtig machen, sollte es fast hörbar »klick« machen, wenn die Person, die Sie einstellen, gut in ihre Rolle passt.

d. Nach glänzenden Menschen suchen, nicht nach irgendwelchen. Zu viele Leute werden eingestellt, nur weil sie »einer von denen« sind. Wenn Sie einen Klempner suchen, könnten Sie geneigt sein, den ersten erfahrenen Klempner zu nehmen, der sich bei Ihnen bewirbt, ohne zu überprüfen, ob er die Qualitäten eines hervorragenden Klempners aufweist. Doch der Unterschied zwischen einem gewöhnlichen Klempner und einem herausragenden ist riesig. Wenn Sie sich mit dem Hintergrund eines Bewerbers beschäftigen, müssen Sie herausfinden, ob er auf irgendeine Weise gezeigt hat, dass er außergewöhnlich ist. Der offensichtlichste Beleg sind herausragende Leistungen in einer herausragenden Vergleichsgruppe. Wenn Sie von der Aussicht, jemanden für einen bestimmten Job einzustellen, nicht begeistert sind, sollten Sie auf ihn verzichten. Wahrscheinlich werden Sie sich nur gegenseitig unglücklich machen.

e. Keine Kontakte nutzen, um jemandem einen Job zu verschaffen. Ihren persönlichen Einfluss zu nutzen, um jemandem dabei zu helfen, einen Job zu bekommen, ist inakzeptabel, denn es untergräbt die Meritokratie. Es ist nicht gut für den Bewerber, weil der Eindruck entsteht, er habe den Job nicht wirklich verdient. Es ist nicht gut für den Personalverantwortlichen, weil es seine Autorität untergräbt. Und es ist nicht gut für Sie, weil es zeigt, dass Sie bereit sind, zugunsten von Freunden Kompromisse bei den Verdiensten zu machen. Es ist eine hinterhältige Form von Korruption und darf nicht toleriert werden. Bei Bridgewater ist in dieser Hinsicht maximal zulässig, eine Referenz für jemanden bereitzustellen, den man gut genug kennt, um ihn zu empfehlen. Obwohl Bridgewater mir gehört, bin ich selbst von dieser Politik nie abgewichen.

Manche Denkweisen werden Ihnen für bestimmte Zwecke gute Dienste leisten und für andere sehr schlechte. Die eigene Denkweise und die von anderen zu verstehen und zu wissen, wie sie sich am besten einsetzen lässt, ist überaus wünschenswert. Manche Eigenschaften sind für bestimmte Aufgaben besser geeignet. Zum Beispiel werden Sie eine sehr introvertierte Person nicht für den Vertrieb einstellen wollen. Das soll nicht heißen, dass Introvertierte diesen Job nicht übernehmen könnten. Es bedeutet nur, dass ein geselliger Mensch in dieser Rolle wahrscheinlich zufriedener sein und bessere Leistungen zeigen wird.

Wenn Sie nicht von Natur aus gut in einer bestimmten Art zu denken sind, heißt das nicht, dass Sie für Aufgaben, für die diese Denkweise gebraucht wird, automatisch nicht infrage kommen. Jedoch ist es dann erforderlich, dass Sie entweder mit jemandem zusammenarbeiten, der die benötigte Denkweise beherrscht (was am besten ist), oder dass Sie selbst lernen, anders zu denken (was schwierig bis unmöglich ist).

Andererseits beobachte ich gelegentlich, dass Menschen, insbesondere in Gruppen, miteinander umgehen, ohne auf diese Unterschiede zu achten. Sie sind wie die drei Blinden in dem berühmten Gleichnis, die je einen anderen Körperteil eines Elefanten berühren und darüber streiten, wie das Tier in seiner Gesamtheit beschaffen ist. Denken Sie nur daran, wie viel besser es wäre, wenn jeder aufgeschlossen genug wäre, um zu erkennen, dass keiner von ihnen das vollständige Bild sehen kann. Sowohl die Personen, die eigene Ansichten zum Ausdruck bringen, als auch diejenigen, die sich damit beschäftigen, müssen die Unterschiede beim jeweils anderen berücksichtigen. Diese Unterschiede sind Realität, also wäre es dumm, so zu tun, als würde es sie nicht geben.

b. Daran denken, dass Menschen meist Menschen auswählen, die ihnen ähnlich sind, und deshalb Personalmanager beauftragen, die das identifizieren können, wonach Sie suchen. Wenn Sie einen Visionär suchen, sollten Sie das Gespräch, in dem Sie Bewerber auf diese Eigenschaft hin überprüfen, von einem Visionär führen lassen. Wenn Sie eine Mischung von Qualitäten suchen, stellen Sie für die Befragung der Bewerber eine Gruppe zusammen, die im Kollektiv diese Eigenschaften aufweist. Lassen Sie die Gespräche nicht von jemandem führen, dem Sie nicht vertrauen (mit anderen Worten: beauftragen Sie damit nur glaubwürdige Personen).

d. Daran denken, dass sich die meisten Menschen nicht sehr verändern können. Dies gilt insbesondere für kurze Zeiträume wie ein oder zwei Jahre. Trotzdem gehen die meisten Leute davon aus, dass jemand seine Lektion lernen und sich verändern wird, wenn er etwas falsch gemacht hat. Das ist naiv. Am besten gehen Sie davon aus, dass ein Mensch sich nicht verändern wird, wenn es keine klaren Belege für das Gegenteil gibt.

Es ist besser, auf Veränderungen zu setzen, die Sie beobachtet haben, als auf solche, die Sie sich erhoffen.

Teams in Unternehmen sollten funktionieren wie Mannschaften im Profi-sport, in denen auf unterschiedlichen Positionen unterschiedliche Fähigkeiten gebraucht werden. Erstklassigkeit ist bei jeder davon Voraussetzung, der Erfolg der Mission steht über allem, und Teammitglieder, die ihrer Aufgabe nicht gewachsen sind, müssen gehen. Wenn Teams mit derart hohen Standards und gemeinsamen Werten operieren, werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit außergewöhnliche Beziehungen entwickeln.

Bevor Menschen zu Ihnen kommen, sind ihre Persönlichkeiten schon ziemlich weit ausgebildet, und seit ihrer Kindheit haben sie überall ihre Fingerabdrücke hinterlassen; wenn Sie Ihre Hausaufgaben machen, können Sie über jeden Bewerber viel erfahren. Sie müssen ihre Werte, Fähigkeiten und Kompetenzen kennenlernen: Kann jemand eine Erfolgsgeschichte der Erstklassigkeit vorweisen bei dem, was Sie von ihm erwarten? Hat er das, was er für Sie tun soll, schon mindestens dreimal mit Erfolg erreicht? Wenn nicht, gehen Sie eine Wette mit niedrigerer Wahrscheinlichkeit ein, also sollten Sie wirklich gute Gründe dafür haben. Das bedeutet nicht, dass Sie unter keinen Umständen sich selbst oder anderen erlauben sollten, etwas Neues auszuprobieren. Sie sollten dabei aber mit der gebotenen Vorsicht und Schutzmaßnahmen vorgehen. Eine unerfahrene Person sollte also von einer erfahrenen überwacht werden, und das gilt auch für Sie selbst (wenn diese Beschreibung auf Sie zutrifft).

a. Referenzen überprüfen. Verlassen Sie sich bezüglich der Informationen über die Geschichte von Bewerbern nicht nur auf deren eigene Aussagen: Sprechen Sie mit glaubwürdigen Menschen, die Sie kennen, suchen sie nach dokumentierten Belegen und bitten Sie um frühere Beurteilungen durch Chefs, Untergebene und Kollegen. Sie wollen so weit wie möglich ein klares und objektives Bild davon bekommen, welchen Weg ein Bewerber für sich selbst gewählt und wie er sich dabei entwickelt hat. Ich habe schon oft erlebt, dass Menschen, die nach eigenen Angaben woanders erfolgreich waren, bei Bridgewater ineffektiv gearbeitet haben. Bei näherer Betrachtung zeigte sich dann oft, dass sie entweder doch nicht so erfolgreich waren, wie sie sich darstellten, oder dass ihnen die Leistungen anderer zugutegehalten wurden.

b. Erkennen, dass gute Noten nicht viel darüber aussagen, ob ein Mensch die Werte und Fähigkeiten aufweist, die Sie suchen. Gedächtnisleistung und Arbeitstempo sind die Fähigkeiten, die tendenziell am stärksten über den Erfolg in der Schule bestimmen – hauptsächlich weil sie am einfachsten zu erfassen sind. Insofern sind Schulnoten ein sehr guter Anhaltspunkt für diese Qualitäten. Ebenso lässt sich daran gut der Erfolgswille einer Person erkennen, genau wie ihre Bereitschaft und Fähigkeit, Anweisungen zu folgen. Wenn es aber darum geht, gesunden Menschenverstand, Kreativität oder Entscheidungsfähigkeit abzuschätzen, sind Schulnoten von begrenztem Wert. Und weil diese Eigenschaften am wichtigsten sind, brauchen Sie mehr als nur Informationen über den Schulerfolg, wenn Sie überprüfen wollen, ob sie vorhanden sind.

c. Am besten ist es, hervorragende konzeptionelle Denker zu haben, doch auch viel Erfahrung und eine überzeugende Erfolgsgeschichte können viel ausmachen. Es gibt alle möglichen unterschiedlichen Jobs, und um sie gut zu erledigen, werden alle möglichen unterschiedlichen Arten von Menschen gebraucht. Ich neige dazu, mich für unternehmerische Typen – also schlaue, aufgeschlossene Kämpfer, die optimale Lösungen finden – zu entscheiden, und habe dadurch schon viele Enttäuschungen erlebt. Andererseits habe ich manchmal meisterhafte Handwerker gefunden, die ihrem Spezialgebiet Jahrzehnte gewidmet haben und auf die ich mich vollkommen verlassen konnte. Immer wieder kommt mir die Regel von Malcolm Gladwell in den Sinn, dass man etwas 10 000 Stunden lang machen muss, um ein Experte darin zu werden – und ebenso oft denke ich daran, wie wertvoll es ist, sich die historische Trefferquote anzusehen, um die Zielsicherheit eines Menschen zu beurteilen. Eine Möglichkeit, um herauszufinden, wie gut sich ein talentierter Neuling im Vergleich zu einem bewiesenen Star machen wird, besteht darin, eine Diskussion zwischen den beiden in Gang zu bringen und zu beobachten, wie gut sie sich dabei halten.

Als globaler Makroökonom und Geschäftsmann sowie als Philanthrop habe ich das in all diesen Bereichen immer wieder beobachtet. Inzwischen bin ich der Ansicht, dass praxisferne Idealisten zwar die besten Absichten haben mögen, aber trotzdem gefährlich und destruktiv sind; praxisnahe Idealisten dagegen machen die Welt besser. Um praxisnah zu sein, muss man Realist sein – man muss wissen, wo die Interessen von Menschen liegen und wie man Maschinen konstruiert, die Ergebnisse bringen, und wie man Kennzahlen bekommt, die diese Vorteile im Verhältnis zu den Kosten dafür erfassen. Ohne solche Analysen wird Verschwendung die Vorteile schmälern oder verschwinden lassen, aber wenn es sie gibt, werden immer neue Vorteile entstehen.

e. Nicht davon ausgehen, dass eine Person, die anderswo erfolgreich war, auch bei Ihnen erfolgreich sein wird. Unabhängig davon, wie gut Sie beim Einstellen sind, werden sich ein paar der von Ihnen ausgewählten Bewerber als nicht passend erweisen. Sie sollten wissen, wie die Menschen arbeiten, die Sie in Erwägung ziehen, und sich vorstellen, wie das zu erfolgreichen Ergebnissen führen wird. Die Vergangenheit von Bewerbern zu kennen, ist nur insofern wertvoll, als es Ihnen dabei hilft, zu erkennen, wie sie sind.

f. Darauf achten, dass Menschen über Charakter und Fähigkeiten verfügen. Eine Person mit reichlich Fähigkeiten, aber ohne Charakter ist im Allgemeinen destruktiv, weil sie clever genug ist, um Schaden anzurichten, und fast mit Sicherheit die Kultur untergraben wird. Meiner Meinung nach überschätzen die meisten Organisationen den Aspekt der Fähigkeiten und unterschätzen den Aspekt des Charakters, weil sie eine kurzsichtige Fokussierung auf die Aufgabenerledigung haben. Dabei verlieren sie die Kraft von hervorragenden Beziehungen, die ihnen sonst in guten wie in schlechten Zeiten erhalten bliebe.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich sage nicht, dass Sie zugunsten von Charakter Abstriche bei den Fähigkeiten machen sollten. Menschen mit gutem Charakter, aber schwachen Fähigkeiten bringen ebenfalls Probleme. Sie sind zwar sympathisch, werden ihre Aufgaben aber nicht gut erledigen, und es ist schmerzhaft schwierig, sie zu feuern, weil sich das so anfühlt, als würde man einen treuen Hund erschießen, weil man ihn sich nicht mehr leisten kann – weg muss er trotzdem. Letztlich brauchen Sie bei den Menschen, mit denen Sie arbeiten, einen exzellenten Charakter und exzellente Fähigkeiten. Genau aus diesem Grund ist es so schwierig, hervorragende Mitarbeiter zu finden.

Personalwechsel sind teuer und ineffizient, weil es eine Weile dauert, bis Menschen sich untereinander und die Organisation kennengelernt haben. Sowohl die Personen, mit denen Sie arbeiten, als auch das Unternehmen werden sich in Richtungen weiterentwickeln, die Sie nicht vorhersagen können. Also sollten Sie die Art von Menschen einstellen, mit denen Sie sich auf eine lange gemeinsame Mission begeben wollen. Für tolle Leute werden Sie immer Verwendung haben.

c. Jazz mit Leuten machen, mit denen Sie kompatibel sind, die Sie aber auch herausfordern werden. Sie brauchen Menschen, die Ihren Geschmack und Ihren Stil teilen, die sich aber auch gegenseitig antreiben und infrage stellen können. Die besten Teams, ob bei Musik, Sport oder in der Wirtschaft, beherrschen all diese Dinge gleichzeitig.

Bezahlen Sie Ihren Leuten genug, dass sie nicht in finanzielle Nöte kommen, aber nicht so viel, dass sie dick und zufrieden werden. Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter zur Leistungserbringung motiviert sind, damit sie ihre Träume wahrmachen können. Sie wollen nicht, dass jemand einen Job bei Ihnen annimmt, weil er dafür mit Sicherheit deutlich mehr Geld bekommt – Sie wollen, dass er für die Chance zu Ihnen kommt, es sich durch harte und kreative Arbeit zu verdienen .

a. Die Person bezahlen, nicht den Job. Schauen Sie sich an, was Leute in ähnlichen Positionen mit ähnlicher Erfahrung und Qualifikation verdienen, legen Sie etwas drauf und sehen Sie Bonuszahlungen oder andere Anreize vor, die dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter bis in die Haarspitzen motiviert sind. Bezahlen Sie nie allein auf der Grundlage des Jobtitels.

b. Die Bezahlung zumindest lose an Leistungskennzahlen binden. Mit Kennzahlen können Sie zwar niemals alle Aspekte erfassen, die eine hervorragende Arbeitsbeziehung ausmachen, aber zumindest viele davon. Wenn Sie die Vergütung an Leistungskennzahlen binden, trägt das dazu bei, dass klarer wird, was für eine Art von Deal Sie abgeschlossen haben; außerdem geben Sie auf diese Weise laufend wertvolles Feedback und nehmen dauerhaft Einfluss darauf, wie sich die jeweilige Person verhält.

c. Mehr bezahlen als fair. Wenn ich großzügig zu anderen war oder zumindest ein bisschen mehr als nur fair, hat sowohl unsere Arbeit als auch unsere Beziehung profitiert, und meistens habe ich etwas dafür zurückbekommen. Als Folge davon ist etwas entstanden, das viel besonderer ist als Geld, nämlich gegenseitige Fürsorge, Respekt und Engagement.

d. Sich auf die Vergrößerung des Kuchens konzentrieren statt auf die Verteilung, bei der jeder das größte Stück will. Die besten Verhandlungen sind solche, bei denen ich zu jemandem sage: »Du solltest mehr nehmen.«, und er mit »Nein, nimm lieber du mehr.« reagiert. Menschen, die miteinander so umgehen, machen die Beziehung besser und den Kuchen größer – und langfristig profitieren beide davon.

Als ich noch nichts hatte, war ich zu Menschen, die meine Großzügigkeit mehr schätzten als das höhere Gehalt, das andere für sie bezahlen konnten, so großzügig, wie ich konnte. Aus diesem Grund sind sie bei mir geblieben. Ich habe das nie vergessen und habe später, als ich die Möglichkeiten dazu hatte, großen Wert darauf gelegt, sie wohlhabend zu machen. Umgekehrt waren diese Menschen auf ihre eigene Weise großzügig zu mir, als ich es am dringendsten brauchte. So haben wir beide etwas bekommen, das viel wertvoller ist als Geld – und das Geld noch dazu.

Denken Sie daran: Der einzige Sinn von Geld ist, dass Sie damit bekommen können, was Sie wollen, also überlegen Sie genau, was Sie wertschätzen, und stellen Sie es über das Geld. Für welchen Betrag würden Sie eine gute Beziehung verkaufen? Es gibt wahrscheinlich gar nicht genügend Geld auf der Welt, um Sie dazu zu bewegen, sie aufzugeben.

Achten Sie darauf, den oben aufgeführten Empfehlungen zu folgen, also zum Beispiel sinnerfüllte Beziehungen aufzubauen und ständige Synchronisation miteinander zu suchen. Am wichtigsten ist, dass Sie Mitarbeiter ermutigen, offen zu sagen, wie die Dinge bei ihnen laufen. Ebenfalls wichtig ist, dafür zu sorgen, dass ihre persönliche Weiterentwicklung angemessen vorankommt. Enge Beratung durch einen aktiven Mentor sollte ihnen mindestens ein Jahr lang zur Verfügung stehen.