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N achdem es Ihnen gelungen ist, die Probleme zu diagnostizieren, die das Erreichen Ihrer Ziele verhindern, müssen Sie Wege zu ihrer Behebung finden. Konstruktionen müssen auf tiefem und korrektem Verstehen basieren (weshalb Diagnosen so wichtig sind). Für mich ist es ein fest instinktiver Prozess, auf Probleme zu starren und den Schmerz, den sie bei mir verursachen, zu nutzen, um mein kreatives Denken anzuregen.

Genau so war es auch im Fall des Teams, das für die Kundenanalysen zuständig war – und vor allem bei David McCormick, dem heutigen Co-CEO von Bridgewater und damaligen Leiter des Client Service Department. Nach der Diagnose ging er rasch dazu über, Veränderungen zu planen und umzusetzen. Er entließ diejenigen Teammitglieder, die zugelassen hatten, dass die Standards schlechter wurden, und dachte eingehend darüber nach, welche neuen Konstruktionen er realisieren konnte, um die richtigen Leute in die richtigen Positionen zu bekommen. Als er die neuen verantwortlichen Personen für Kundenanalysen bestimmte, entschied er sich für einen unseren besten Anlageköpfe, der zugleich sehr hohe Standards hatte (und sich sehr deutlich zu Fällen äußerte, in denen er sie gefährdet sah), und stellte ihm einen unserer erfahrensten Manager an die Seite, der wusste, wie man die richtigen Prozessabläufe definiert und dafür sorgt, dass alles, was erledigt werden muss, exakt verläuft wie geplant.

Aber das war noch nicht alles. Beim Entwerfen einer Konstruktion ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen, um nachzudenken und sicherzustellen, dass man das Problem von der höchstmöglichen Warte aus betrachtet. David wusste, dass es ein Fehler gewesen wäre, sich nur auf den direkt betroffenen Teil seiner Abteilung zu fokussieren, denn die gleiche Qualitätsabnahme, zu der es dort gekommen war, hätte wahrscheinlich auch an anderen Stellen eintreten können. Er musste kreativ nachdenken, um eine Konstruktion zu finden, auf deren Grundlage eine dauerhafte Kultur der durchgängigen Erstklassigkeit in der gesamten Abteilung entstehen konnte. Das führte zu seiner Erfindung der »Quality Days«: halbjährlich stattfindende Treffen, bei denen Mitglieder des Client Service Department gegenseitig Übungspräsentationen und -memos bewerteten und sich direktes Feedback dazu gaben, was darin gut ist und was nicht. Noch wichtiger: Die Meetings boten Gelegenheit, einen Schritt zurückzutreten und einzuschätzen, ob die Methoden zur Sicherstellung der Qualität funktionierten wie erwartet. Denn sie brachten einen Haufen von zähen, unabhängigen Denkern zusammen, um Kritik zu äußern und den Prozess für das Erreichen guter Ergebnisse neu abzustimmen.

Natürlich enthielten Davids Pläne für die Transformation seiner Abteilung noch viele weitere Details. Entscheidend aber ist, dass alle Details und konkreten Vorhaben auf einer abstrakten Vorstellung von dem beruhten, was erforderlich war. Erst wenn Sie eine solche grobe Vorstellung haben, können Sie anfangen, sie mit den konkreten Punkten zu ergänzen. Bei diesen konkreten Punkten wird es sich um die einzelnen Aufgaben handeln. Schreiben Sie sie auf, damit Sie sie nicht vergessen.

Die besten Konstruktionen basieren auf reichhaltigem Wissen über tatsächliche Probleme. Wenn Sie gerade erst mit einer Aufgabe oder einem Projekt beginnen, müssen Sie jedoch als Grundlage für Ihre Konstruktion anstatt tatsächlicher Probleme oft erwartete Probleme verwenden. Aus diesem Grund ist es so nützlich, systematische Methoden für die Erfassung von Fehlern (das Issue Log) und der Eigenschaften von Menschen (den Dot Collector) zu haben: Sie müssen dann nicht auf Ihre eigene Einschätzung dazu vertrauen, was schiefgehen könnte, sondern können die Daten über frühere »Schlagversuche« von sich selbst und anderen analysieren. Dadurch beginnt Ihr Konstruktionsprozess mit einer guten Informationsbasis, statt bei null zu starten.

Die talentiertesten Konstrukteure, die ich kenne, sind Menschen, die eine Entwicklung im Zeitverlauf visualisieren und sich dabei unterschiedliche Gruppierungen von Menschen von kleinen Teams bis zu ganzen Organisationen vorstellen und korrekt antizipieren können, was für Ergebnisse sie produzieren werden. Sie sind hervorragend im Konstruieren und Systematisieren. Dies ist zugleich der Hintergrund für das übergeordnete Prinzip dieses Kapitels: Ihre Maschine konstruieren und systematisieren. Kreativität ist für diesen Prozess ebenfalls wichtig, genau wie Charakter, denn die wichtigsten Probleme sind oft auch die schwierigsten. Sie müssen originelle Methoden für den Umgang mit ihnen finden und bereit sein, harte Entscheidungen zu treffen (vor allem wenn es um Menschen und die Frage geht, wer wofür zuständig ist).

Wenn Sie sich auf jede Aufgabe oder jeden vorliegenden Fall konzentrieren, werden Sie sich darin festfahren, alles nacheinander abzuarbeiten. Bauen Sie stattdessen eine Maschine, indem Sie beobachten, was Sie tun und warum, aus den vorliegenden Fällen die relevanten Prinzipien ableiten und diesen Prozess systematisieren. Eine Maschine zu bauen, dauert üblicherweise doppelt so lange, wie lediglich die anstehende Aufgabe zu erledigen. Aber es zahlt sich viele Male aus, weil die zukünftigen Lernund Effizienzeffekte exponentiell zunehmen.

Wenn Sie gute Prinzipien haben, die Sie von Ihren Werten zu Ihren Entscheidungen im Tagesgeschäft leiten, aber keine systematische Methode, die dafür sorgt, dass die Prinzipien auch angewendet werden, sind sie nicht sehr hilfreich. Es ist unverzichtbar, dass Sie Ihre wichtigsten Prinzipien in Angewohnheiten einbauen und anderen helfen, das ebenfalls zu tun. Die Werkzeuge und die Kultur von Bridgewater sind so ausgelegt, dass genau das geschieht.

a. Hervorragende Entscheidungsmaschinen entwickeln durch Nachdenken über die Kriterien, die Sie selbst für Entscheidungen benutzen. Immer wenn ich eine Anlageentscheidung treffe, beobachte ich mich dabei selbst und denke über die Kriterien nach, die ich dafür benutzt habe. Ich frage mich, wie ich mit einer weiteren solchen Situation umgehen würde, und schreibe meine Prinzipien dafür auf. Dann wandle ich sie in Algorithmen um. Inzwischen mache ich dasselbe im geschäftlichen Management und habe mir angewöhnt, auch bei allen anderen Entscheidungen so vorzugehen.

Algorithmen sind Prinzipien in kontinuierlicher Aktion. Ich glaube, dass systematisierte, evidenzbasierte Entscheidungsfindung die Qualität von Management radikal verbessern wird. Menschliche Manager verarbeiten Informationen spontan und mit schlecht durchdachten Kriterien und lassen sich unproduktiv von ihren emotionalen Verzerrungen beeinflussen. All das führt zu suboptimalen Entscheidungen. Stellen Sie sich vor, wie es wäre, eine Maschine zu haben, die hochwertige Daten mithilfe von hochwertigen Entscheidungsprinzipien/-kriterien verarbeitet. Wie das GPS-Gerät in Ihrem Auto wäre das von unschätzbarem Wert, ob Sie allen ausgegebenen Empfehlungen folgen oder nicht. Ich glaube, dass solche Werkzeuge in Zukunft unverzichtbar sein werden. Während ich diese Worte schreibe, stehe ich kurz davor, einen Prototypen dafür ins Internet zu stellen.

Je lebhafter Sie sich vorstellen können, wie das von Ihnen entwickelte Szenario ablaufen wird, desto wahrscheinlicher ist, dass es so wie von Ihnen geplant eintritt. Visualisieren Sie, wer wann was tun wird und wie das Ergebnis aussehen soll. Dies ist Ihre kognitive Karte der Maschine. Erkennen Sie an, dass manche Menschen besser oder schlechter im Visualisieren sind. Schätzen Sie Ihre eigenen Fähigkeiten und die von anderen genau ein, damit Sie die am besten geeigneten Personen einsetzen können, um Ihre Pläne zu entwickeln.

a. Sich eine Weile in die Position des Schmerzes begeben, damit Sie eine umfassendere Vorstellung davon bekommen, was Ihre Konstruktion leisten soll. Machen Sie sich entweder buchstäblich oder indirekt (durch Lesen von Berichten, Jobbeschreibungen etc.) vorübergehend zum Teil der Arbeitsabläufe in dem Bereich, den Sie sich ansehen. Dadurch gewinnen Sie eine bessere Vorstellung davon, mit was Sie es zu tun haben. Wenn Sie dann konstruieren, werden Sie das Gelernte anwenden können und in der Lage sein, die Maschine entsprechend zu überarbeiten.

b. Alternative Maschinen und ihre Ergebnisse visualisieren und dann auswählen. Ein guter Konstrukteur ist in der Lage, sich die Maschine und die von ihr produzierten Ergebnisse in verschiedenen Schritten vorzustellen. Erst stellt er sich also vor, wie Harry, Larry und Sally auf unterschiedliche Arten mit unterschiedlichen Werkzeugen sowie unterschiedlichen Anreizen und Strafen arbeiten würden; dann ersetzt er Harry durch George und nimmt andere gedankliche Veränderungen vor und durchdenkt, wie in jedem dieser Szenarien Monat für Monat (oder Quartal für Quartal) die Produkte und Menschen und Finanzen aussehen würden. Dann entscheidet er sich für eines davon.

c. Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung beachten, nicht nur erster Ordnung. Das Ergebnis, das Sie als Konsequenz erster Ordnung bekommen, mag wünschenswert sein, aber die Auswirkungen zweiter und dritter Ordnung können das genaue Gegenteil sein. Also kann es zu schlechten Entscheidungen führen, wenn man nur auf die Konsequenzen erster Ordnung achtet – doch genau dazu neigen Menschen. Wenn Sie mich zum Beispiel fragen würden, ob ich gerne keine Regentage hätte, würde ich wahrscheinlich Ja sagen, wenn ich nicht an die Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung denken würde.

d. Feste Meetings einplanen, damit Ihre Organisation läuft wie ein Schweizer Uhrwerk. Regelmäßig angesetzte Treffen tragen zur Gesamteffizienz bei. Denn sie sorgen dafür, dass wichtige Interaktionen und Aufgaben nicht übersehen werden, machen ineffiziente Koordinierung unnötig und verbessern die betrieblichen Abläufe (weil Wiederholung zu Optimierung führt). Es zahlt sich aus, eine Standardagenda für Meetings zu haben, laut der zu jedem Meeting dieselben Feedbackfragen gestellt werden (zum Beispiel, wie effektiv das Meeting war); außerdem braucht man nicht standardisierte Agenden für Angelegenheiten, die nur selten anstehen (beispielsweise die quartalsweisen Budgetüberprüfungen).

e. Daran denken, dass eine gute Maschine die Tatsache berücksichtigt, dass Menschen nicht perfekt sind. Konstruieren Sie Ihre Maschinen so, dass sie auch dann gute Ergebnisse produzieren, wenn Menschen Fehler machen.

Dieses »Durcharbeiten« findet statt, wenn Sie unterschiedliche Prozesse und Menschen ausprobieren, dabei beobachten, was gut oder schlecht funktioniert, aus den verschiedenen Schritten lernen und sich so der idealen Systemkonstruktion annähern. Selbst wenn Sie schon eine gute Konstruktion für die Zukunft im Kopf haben, wird es natürlicherweise einige Fehler und einiges Lernen brauchen, um zu einem guten »Dann«-Zustand zu gelangen.

Häufig beschweren sich Menschen über diese Art von schrittweise ablaufendem Prozess. Denn tendenziell gilt, dass sie glücklicher mit gar nichts sind als mit etwas nicht Perfektem, obwohl es logischer wäre, zumindest das nicht Perfekte zu haben. Diese Art zu denken hat keinen Sinn, also lassen Sie sich von ihr nicht ablenken.

a. Die Kraft des »reinigenden Gewitters« erkennen. In der Natur sind reinigende Gewitter große seltene Ereignisse, die all die Überwucherung entfernen, die in guten Zeiten entstanden ist. Wälder brauchen diese Gewitter, um gesund zu bleiben – ohne sie würde es zu viele schwache Bäume und Überwucherung geben, die anderes Wachstum behindern. Dasselbe gilt für Unternehmen. Schlechte Zeiten erzwingen Einschnitte, die nur die stärksten und unverzichtbarsten Mitarbeiter (oder Unternehmen) überstehen; sie sind unvermeidlich und können bedeutsam sein, auch wenn sie schrecklich erscheinen, wenn sie sich ereignen.

Jeder Abteilung einen klaren Fokus und die nötigen Ressourcen zur Erreichung ihrer Ziele zu geben, erleichtert die Diagnose von Ressourcenzuteilungen und verringert Jobrutsch. Ein Beispiel dafür, wie das funktioniert: Bei Bridgewater haben wir ein Marketing Department (Ziel: Vermarktung), das getrennt ist vom Client Service Department (Ziel: Kundenservice), obwohl beide Abteilungen ähnliche Dinge tun und es Vorteile hätte, wenn sie zusammenarbeiten würden. Doch Marketing und Service sind zwei unterschiedliche Ziele. Würden die Abteilungen zusammengelegt, würden Abteilungsleiter, Verkäufer, Kundenberater, Analysten und andere widersprüchliches Feedback bekommen und geben. Wenn gefragt würde, warum bestehende Kunden relativ unaufmerksam behandelt werden, könnte die Antwort lauten: »Wir haben Anreize zur Stärkung des Vertriebs.« Wenn dann gefragt wird, warum der Vertrieb nicht läuft, könnte die fusionierte Abteilung erklären, dass sie sich doch um ihre bestehenden Kunden kümmern muss.

a. Die Organisation von oben nach unten aufbauen. Eine Organisation ist das Gegenteil eines Gebäudes: Ihr Fundament befindet sich an der Spitze, also achten Sie darauf, zuerst die Manager einzustellen und dann deren Mitarbeiter. Manager helfen bei der Konstruktion der Maschine und wählen die Personen aus, die sie ergänzen. Die Leiter von Abteilungen müssen in der Lage sein, strategisch zu denken und gleichzeitig das Tagesgeschäft zu leiten. Wenn sie nicht vorwegnehmen, was auf sie zukommt, werden sie das Tagesgeschäft in den Abgrund führen.

b. Daran denken, dass jeder von einer glaubwürdigen Person mit hohen Standards überwacht werden muss. Ohne strenge Überwachung besteht die Gefahr unzureichender Qualitätskontrolle, unzureichender Schulungen und unzureichender Würdigung von hervorragender Arbeit. Vertrauen Sie nie einfach darauf, dass Mitarbeiter ihre Arbeit schon gut machen werden.

c. Sicherstellen, dass die Personen an der Spitze jeder Pyramide die Kompetenzen und die Konzentration haben, um ihre direkten Untergebenen zu führen, und über ein tiefes Verständnis ihrer Aufgabe verfügen. Vor einigen Jahren hat jemand bei Bridgewater vorgeschlagen, dass unsere Gebäudemanagementgruppe (die Leute, die sich um Büros und Grundstücke, die Belieferung mit Lebensmitteln, den Bürobedarf etc. kümmern) an unseren Technologiechef berichten sollte, weil es Überschneidungen zwischen den beiden Bereichen gab (auch Computer sind technische Anlagen, die Strom benötigen, etc.). Doch die für Hausmeisterdienste und Essenslieferungen zuständigen Mitarbeiter an einen Technologiemanager berichten zu lassen, wäre so unangemessen, wie wenn Technologiemitarbeiter dem Leiter des Gebäudemanagements unterstellt wären. Diese Funktionen sind, auch wenn beide mit Technik im weitesten Sinn zu tun haben, sehr unterschiedlich, und das gilt auch für die erforderlichen Kompetenzen. Ähnlich haben wir zu einer anderen Zeit darüber gesprochen, die Mitarbeiter, die an Verträgen mit Kunden arbeiten, demselben Manager zuzuordnen, der für Verträge mit Geschäftspartnern verantwortlich ist. Aber auch das wäre ein Fehler gewesen, denn die Kompetenzen für Verträge mit Kunden unterscheiden sich sehr von denjenigen, die man für Verträge mit Geschäftspartnern braucht. Es wäre falsch, beide Abteilungen unter der allgemeinen Bezeichnung »Verträge« zusammenzulegen, denn jede von ihnen muss über spezifisches Wissen und Kompetenzen verfügen.

d. Beim Konstruieren Ihrer Organisation daran denken, dass der Fünf-Schritte-Prozess der Weg zum Erfolg ist und dass unterschiedliche Menschen ihre Stärken bei unterschiedlichen Schritten haben. Bestimmen Sie auf der Grundlage ihrer natürlichen Neigungen konkrete Personen, die jeden dieser Schritte erledigen sollen.

Zum Beispiel sollte der Gesamtbild-Visionär verantwortlich für die Zielsetzung sein, der Geschmackstester sollte die Aufgabe bekommen, Probleme zu identifizieren und nicht zu tolerieren, und der logische Detektiv, der kein Problem damit hat, bei Menschen nachzubohren, sollte die Diagnosen übernehmen; der fantasievolle Konstrukteur sollte den Plan für Verbesserungen entwerfen, und der zuverlässige Projektleiter sollte dafür sorgen, dass der Plan auch umgesetzt wird. Natürlich können manche Menschen mehr als eine von diesen Aufgaben erledigen – die meisten beherrschen zwei oder drei davon gut. Fast niemand aber ist für jede der Aufgaben geeignet. Ein Team sollte aus Personen bestehen, die zusammen alle nötigen Fähigkeiten mitbringen, und jeder sollte wissen, wer für welche Schritte verantwortlich ist.

e. Die Organisation nicht so aufbauen, dass sie zu den Menschen passt. Häufig nehmen Manager die Personen, die in ihrer Organisation arbeiten, als gegeben hin und versuchen, dafür zu sorgen, dass die Organisation mit ihnen gut funktioniert. Das ist verkehrt herum gedacht. Stattdessen sollten Manager die bestmögliche Organisation visualisieren und auf dieser Grundlage sicherstellen, dass die richtigen Personen dafür ausgewählt werden. Positionen sollten auf der Grundlage der Arbeit definiert werden, die erledigt werden muss, nicht auf der Grundlage von dem, was die Leute wollen oder wer verfügbar ist. Um Menschen zu finden, die am besten für eine bestimmte Funktion geeignet sind, können Sie immer auch außerhalb des Unternehmens suchen. Entwickeln Sie als Erstes die beste Konstruktion für die Arbeitsabläufe, skizzieren Sie sie dann in einer Organisationsgrafik, stellen Sie sich vor, wie die Teile miteinander interagieren, und legen Sie fest, welche Eigenschaften für jeden Job gebraucht werden. Erst wenn all das erledigt ist, sollten Sie die Personen auswählen, mit denen die einzelnen Positionen besetzt werden.

f. Die Größe im Kopf behalten. Ihre Ziele müssen die richtige Größe haben, um die Ressourcen zu rechtfertigen, die Sie für sie einsetzen wollen. Zum Beispiel ist eine Organisation möglicherweise nicht groß genug, um sich sowohl eine Vertriebs- als auch eine Analyseabteilung leisten zu können. Bridgewater hat sich mit Erfolg von einem einzelligen Unternehmen, in dem die meisten Leute mit allem zu tun hatten, zu einer vielzelligen Organisation entwickelt, weil wir während unseres Wachstums unsere Fähigkeit zur effizienten Konzentration bewahrt haben.

Ressourcen gelegentlich gemeinsam zu nutzen, ist in Ordnung und nicht dasselbe wie die Zusammenlegung von ganzen Verantwortungsbereichen. Andererseits nimmt die Effizienz einer Organisation mit steigender Zahl von Mitarbeitern und/oder zunehmender Komplexität ab, also sollten Sie alles so einfach wie möglich halten. Und je größer die Organisation, desto wichtiger werden Informationstechnologiemanagement und abteilungsübergreifende Kommunikation.

g. Abteilungen und Unterabteilungen auf der Grundlage von »Anziehungskraft« nach den natürlichsten Gruppierungen organisieren. Manche Gruppen werden auf natürliche Weise voneinander angezogen. Diese Anziehungskraft kann auf gemeinsamen Zielen basieren, auf gemeinsamen Fähigkeiten und Kompetenzen, auf Arbeitsabläufen, physischer Umgebung und so weiter. Eigene Strukturen vorzugeben, ohne diese magnetischen Kräfte zu berücksichtigen, dürfte zu Ineffizienz führen.

h. Abteilungen so eigenständig machen wie möglich, damit sie die Kontrolle über die Ressourcen zur Erreichung ihrer Ziele haben. Das tun wir, weil wir keine Bürokratie schaffen wollen, die Abteilungen dazu zwingt, Ressourcen aus einem Pool zu beantragen, der mit der Erledigung der jeweiligen Aufgabe selbst nichts zu tun hat.

i. Sicherstellen, dass hochrangige Manager nicht für zu viele einfache Manager und einfache Manager nicht für zu viele Untergebene zuständig sind, um hochwertige Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zu erhalten. Allgemein sollte das Verhältnis nicht mehr als 1:10 betragen und vorzugsweise eher bei 1:5 liegen. Natürlich hängt der richtige Wert davon ab, wie viele Mitarbeiter unter Ihren direkten Untergebenen arbeiten, von der Komplexität ihrer Aufgaben und von der Fähigkeit des jeweiligen Managers, mehrere Menschen oder Projekte gleichzeitig zu führen. Die Zahl der Stufen von oben bis unten und das zahlenmäßige Verhältnis von Managern zu ihren direkten Untergebenen stellen eine Begrenzung für die Größe einer effektiven Organisation dar.

j. Nachfolgefragen und Schulungen in Ihrer Konstruktion berücksichtigen. Dies ist ein Thema, bei dem ich wünschte, ich hätte es früher in meiner Laufbahn durchdacht. Um sicherzustellen, dass Ihre Organisation dauerhaft Ergebnisse liefert, müssen Sie ein Perpetuum mobile bauen, das auch ohne Sie noch gut funktioniert. Dazu brauchen Sie mehr als nur die Mechanik für Ihren eigenen »Abschied«: Hinzukommen müssen Auswahl, Schulungen und Governance für die aufsteigenden neuen Führungskräfte und, am wichtigsten, Vorkehrungen zur Bewahrung der Kultur und ihrer Werte.

Den besten Ansatz dafür habe ich bei Unternehmen und Organisationen wie General Electric, 3G Capital und dem Politbüro der Kommunistischen Partei Chinas gesehen: Sie bauen eine pyramidenähnliche »Nachfolge-Pipeline« auf, in der die nächste Generation von Führungskräften Kontakt mit dem Denken und der Entscheidungsfindung der aktuellen Führung bekommt, sodass beide lernen und getestet werden können.

k. Nicht nur auf die eigene Arbeit achten; darauf achten, wie Ihr Job erledigt wird, wenn Sie nicht mehr dabei sind. Weiter oben habe ich über das Schlüsselpersonen-Risiko geschrieben. Am ausgeprägtesten ist es bei den Personen mit dem größten Verantwortungsbereich, vor allem beim Kopf einer Organisation. Wenn es sich dabei um Sie handelt, sollten Sie diejenigen bestimmen, die Sie ersetzen könnten, und sie eine Weile Ihren Job machen lassen, damit sie getestet werden können. Die Ergebnisse sollten in einem Handbuch dokumentiert werden, auf das die Zuständigen zugreifen können, falls Sie von einem Bus überfahren werden sollten. Wenn das für alle wichtigen Mitarbeiter in der Organisation gemacht wird, haben Sie ein starkes »Aufbau-Team« oder zumindest eine klare Vorstellung von den Schwächen und einen Plan für den Umgang damit. Denken Sie daran, dass ein Ninja-Manager jemand ist, der sich zurücklehnen und zusehen kann, wie die Schönheit ihren Lauf nimmt – also ein Orchestrierer. Wenn Sie stets versuchen, jemanden einzustellen, der Ihre Aufgaben so gut beherrscht wie Sie selbst oder sogar noch besser, gewinnen Sie beide Freiraum für andere Dinge und den Aufbau Ihrer Nachfolge-Pipeline.

Darüber hinaus ist es eine erkenntnisreiche und produktive Erfahrung, sich Ihre Nachfolge vorzustellen. Sie werden dann Bilanz darüber ziehen, was Sie tun, und Ihnen werden gute und schlechte Nachfolgekandidaten einfallen; Sie werden anfangen, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre besten Leute auf Positionen bekommen, die es noch nicht gibt. Wenn Sie wissen, dass Sie mögliche Nachfolger testen müssen, indem Sie sie Ihren Job machen lassen, ohne sich dabei einzumischen, werden Sie motiviert sein, sie vorher ausreichend zu schulen. Und natürlich werden diese Stresstests Ihnen selbst dabei helfen, zu lernen und sich anzupassen, was zu besseren Ergebnissen führen wird.

l. Lieber »doppelt erledigen« als »doppelt überprüfen«, um sicherzustellen, dass entscheidende Aufgaben richtig erledigt werden. Bei doppelten Überprüfungen ist die Fehlerquote viel höher als beim doppelten Erledigen, bei dem zwei unterschiedliche Menschen dieselbe Aufgabe übernehmen und zwei unabhängige Antworten liefern. Das sorgt nicht nur für bessere Antworten, sondern lässt Sie auch Unterschiede hinsichtlich der Leistung und der Fähigkeiten von Mitarbeitern erkennen. Ich nutze doppeltes Erledigen in kritischen Bereichen wie Finanzen, in denen hohe Geldsummen auf dem Spiel stehen.

Und weil eine Prüfung nur so effektiv sein kann, wie der Prüfer kompetent ist, denken Sie daran, dass eine gute Nachprüfung nur durch jemanden erfolgen kann, der auch doppeltes Erledigen beherrscht. Wenn die nachprüfende Person nicht in der Lage ist, die überprüfte Arbeit selbst zu erledigen, wie könnte sie dann in der Lage sein, sie korrekt zu bewerten?

m. Berater umsichtig einsetzen und auf Beraterabhängigkeit achten. Manchmal passt die Beauftragung eines externen Beraters am besten zu Ihrer Konstruktion. Dieser Schritt kann Ihnen genau das Maß an spezialisiertem Fachwissen bringen, das Sie zur Problemlösung benötigen. Wenn Sie eine Aufgabe nach außen vergeben können, brauchen Sie keine Managementressourcen dafür aufzuwenden, was ein echter Vorteil ist. Wenn eine Stelle nur in Teilzeit besetzt ist und hochgradig spezialisiertes Wissen erfordert, lasse ich diese Arbeit lieber von Beratern oder anderen externen Kräften erledigen.

Gleichzeitig muss man sich vor dem chronischen Rückgriff auf Berater für Aufgaben, die von festen Mitarbeitern erledigt werden sollten, in Acht nehmen. Das wird auf lange Sicht teuer für Sie und lässt Ihre Kultur erodieren. Achten Sie außerdem sorgfältig darauf, von Beratern keine Arbeiten zu verlangen, die sie normalerweise nicht übernehmen. Sie werden dann fast mit Sicherheit darauf zurückfallen, alles wie gewohnt zu machen – schon weil ihre eigenen Arbeitgeber das verlangen werden.

a. Die Person an der Spitze der Pyramide hinzuziehen, wenn es zu Schwierigkeiten zwischen Abteilungen oder Unterabteilungen kommt. Stellen Sie sich eine Organisationsgrafik als Pyramide vor, die aus vielen Pyramiden besteht.

b. Nicht für Personen in einer anderen Abteilung arbeiten oder Leute aus anderen Abteilungen holen, damit sie für Sie arbeiten, ohne vorher mit der für die Abteilung verantwortlichen Person zu sprechen. Wenn es einen Disput darüber gibt, muss er an der Spitze der Pyramide beigelegt werden.

c. Auf »Abteilungsrutsch« achten. Dazu kommt es, wenn eine Abteilung ihren Auftrag zur Unterstützung mit dem Mandat verwechselt, selbst festzulegen, wie die Dinge, die sie unterstützen soll, erledigt werden. Zum Beispiel könnte die Gebäudemanagementgruppe der Meinung sein, sie solle bestimmen, welche Gebäude wir brauchen. Unterstützende Abteilungen sollten zwar die Ziele der Personen kennen, die sie unterstützen, und ihnen Feedback über mögliche Optionen geben, doch sie sind nicht dafür zuständig, die Vision festzulegen.

Selbst wenn Sie Menschen finden, die hervorragend zu Ihrer Konstruktion passen, wird es Zeiten geben, in denen Sie Schutzgitter um sie herum errichten wollen. Niemand ist perfekt, jeder hat Stärken und Schwächen, und so sehr Sie auch suchen, Sie werden niemals alles, was Sie brauchen, in einer einzelnen Person finden. Blicken Sie also von einer höheren Warte aus auf Ihre Maschine und die Menschen, die Sie für Ihre Positionen auswählen, und denken Sie darüber nach, ob Sie Ihre Konstruktion vielleicht ergänzen müssen, indem Sie Menschen oder Prozesse dazunehmen, die sicherstellen, dass jede Aufgabe exzellent erledigt wird.

Denken Sie daran: Schutzgitter sollen Leuten helfen, die im Großen und Ganzen gut in der Lage sind, ihre Aufgaben zu erledigen – sie sollen dazu beitragen, dass gute Mitarbeiter bessere Leistungen zeigen, und nicht etwa schlechten Mitarbeitern helfen, den Standard zu erreichen. Wenn Sie Schutzgitter um jemanden herum bauen wollen, weil es ihm an den Kernfähigkeiten fehlt, sollten Sie ihn wahrscheinlich lieber entlassen und jemanden suchen, der besser geeignet ist.

Ein gutes Schutzgitter ist meist ein Teammitglied, dessen Stärken die Schwächen desjenigen Teammitglieds ausgleichen, das diese Absicherung braucht. Eine gute Beziehung zwischen den Beteiligten an einem solchen Modell sollte fest sein, aber nicht übermäßig starr. Im Idealfall sollte sie wie ein Tanz zweier Menschen sein: Beide drängen buchstäblich gegeneinander, geben sich aber auch wechselseitig Raum. Natürlich ist es nicht so gut, jemanden in einer Position zu haben, der ein Schutzgitter braucht, wie jemanden zu haben, der ohne Unterstützung das Richtige macht. Das sollte Ihr Ziel sein.

a. Nicht erwarten, dass Menschen ihre blinden Flecken selbst erkennen und ausgleichen. Ich nehme immer wieder wahr, wie Leute sich falsche Meinungen bilden und schlechte Entscheidungen treffen, obwohl sie dieselbe Art von Fehlern schon früher gemacht haben – und obwohl sie wissen, dass das unlogisch und schädlich ist. Früher dachte ich, sie würden diese Fallen vermeiden, wenn sie sich ihrer blinden Flecken bewusst würden, aber meist ist das nicht der Fall. Ich höre nur sehr selten, dass jemand darauf verzichtet, seine Meinung zu äußern, weil er sich nicht für fähig hält, sich auf einem bestimmten Gebiet eine nützliche Meinung zu bilden. Setzen Sie nicht darauf, dass Menschen sich selbst retten. Geben Sie ihnen proaktiv Schutzgitter oder noch besser, setzen Sie sie in Positionen ein, bei denen sie keine Möglichkeiten haben, Entscheidungen zu treffen, die sie nicht treffen sollten.

b. Über eine Kleeblatt-Konstruktion nachdenken. In Situationen, in denen Sie nicht in der Lage sind, eine einzelne exzellente verantwortliche Person für eine Position zu bestimmen (was immer am besten ist), sollten Sie zwei oder drei glaubwürdige Personen finden, denen zutiefst daran gelegen ist, exzellente Ergebnisse zu produzieren, und die bereit sind, miteinander zu streiten und ihre Meinungsverschiedenheiten wenn nötig auf einer höheren Ebene vorzutragen. Entwickeln Sie dann eine Konstruktion, in der diese Personen sich gegenseitig prüfen und kontrollieren. Das ist zwar nicht optimal, doch ein solches System hat eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass die Themen, die Sie untersuchen und klären lassen wollen, effektiv bearbeitet werden.

Die Werte und strategischen Ziele von Bridgewater sind seit dem Anfang stets dieselben geblieben (exzellente Ergebnisse produzieren, sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen durch radikale Wahrhaftigkeit und Transparenz). Aber seine Menschen, Systeme und Werkzeuge verändern sich seit den mehr als 40 Jahren, in denen wir von einem Einmannunternehmen zu einer Organisation mit 1500 Mitarbeitern herangewachsen sind – und sie können sich weiter verändern, wenn neuere Generationen ältere ablösen. Die Werte und strategischen Ziele aber bleiben gleich. Dies kann in Organisationen auf sehr ähnliche Weise vor sich gehen wie in Familien und Gemeinschaften. Um das zu unterstützen, ist es hilfreich, die Traditionen und die Gründe für sie zu betonen und dafür zu sorgen, dass die Werte und strategischen Ziele in den folgenden Führungsgenerationen und in der gesamten Belegschaft fest verankert sind.

a. Zweckmäßigkeit nicht vor Strategie stellen. Oft höre ich, dass sich jemand nicht um die längerfristigen strategischen Themen kümmern kann, weil zu viele drängende Probleme eine sofortige Lösung verlangen. Doch immer wieder eilige Ad-hoc-Lösungen erarbeiten und hoffen, die Lösung aussitzen zu können, ist ein sicherer Weg ins Verderben. Effektive Manager achten sowohl auf unmittelbare Probleme als auch auf Probleme, die noch nicht eingetreten sind. Sie spüren ständig den Drang zum strategischen Vorgehen, weil sie besorgt sind, ihr letztliches Ziel nicht zu erreichen, und entschlossen, ihren Entdeckungsprozess fortzusetzen, bis ihnen die Zielerreichung gelingt. Sie haben vielleicht nicht sofort die richtige Antwort und finden sie vielleicht auch nicht selbst, aber durch eine Kombination von Kreativität und Charakter schaffen sie es letztlich, alle nötigen Aufwärtsschleifen zu durchlaufen.

b. An das Gesamtbild und die feinen Details denken und die Verbindung zwischen beidem verstehen. Vermeiden Sie, sich auf irrelevante Details zu fixieren. Sie müssen auf jeder Ebene bestimmen, was wichtig ist und was nicht. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie wollen ein Haus bauen. Beginnen müssen Sie zunächst mit dem Gesamtbild: Sie brauchen ein Grundstück und Sie müssen überlegen, woher Sie Wasser bekommen, wie das Haus ans Stromnetz angeschlossen wird, und so weiter. Dann müssen Sie entscheiden, wie viele Zimmer es haben soll, wo die Türen hinkommen, wo die Fenster sein sollen, und so weiter. Wenn Sie den Plan zeichnen, müssen Sie an all diese Dinge denken und sie miteinander verbinden, aber das bedeutet nicht, dass Sie losgehen und die Türklinken selbst aussuchen müssen. Sie müssen lediglich wissen, dass Sie Türen mit Klinken brauchen und wie sie in das Gesamtkonzept für das Haus passen.

Gehen Sie nicht davon aus, dass Menschen in irgendeinem anderen Interesse agieren als ihrem eigenen. Ein größerer Anteil der Bevölkerung, als Sie vielleicht glauben, wird betrügen, wenn er Gelegenheit dazu bekommt. Wenn sie vor der Wahl stehen, Ihnen gegenüber fair zu sein oder mehr für sich selbst herauszuholen, werden die meisten Menschen mehr für sich selbst nehmen. Selbst das kleinste bisschen Betrug ist intolerabel, also werden Ihre Zufriedenheit und Ihr Erfolg von Ihren Kontrollen abhängen. Ich habe diese Lektion immer wieder auf dem harten Weg gelernt.

a. Nachforschen und Mitarbeiter wissen lassen, dass Sie nachforschen. Stellen Sie Nachforschungen an und kommunizieren Sie das deutlich, sodass es keine Überraschungen gibt. Sicherheitskontrollen sollten von den Personen, die überprüft werden, nicht persönlich genommen werden, so wie ein Bankmitarbeiter die Tatsache, dass die Bank das Geld in seiner Kasse nachzählt (statt einfach seine Angaben zu übernehmen), nicht als Anzeichen dafür verstehen sollte, dass die Bank ihn für unehrlich hält. Erklären Sie dieses Konzept Ihren Mitarbeitern, damit sie es verstehen.

b. Daran denken, dass Gesetze keinen Sinn haben, wenn es nicht auch Polizisten (Prüfer) gibt. Die Personen, die für die Prüfung zuständig sind, sollten an Manager außerhalb der überprüften Abteilung berichten, und die Betroffenen sollten nicht wissen, mit welchen Verfahren sie überprüft werden (das ist eine unserer wenigen Ausnahmen zu radikaler Transparenz).

c. Vorsicht vor Durchwinken. Wenn es zur Aufgabe eines Mitarbeiters gehört, eine hohe Zahl an Transaktionen oder Tätigkeiten anderer Personen zu überprüfen oder zu kontrollieren, besteht eine reale Gefahr, dass er sie nur durchwinkt. Ein besonders riskantes Beispiel sind Spesenabrechnungen. Sorgen Sie dafür, dass sie Möglichkeiten zur Überprüfung der Prüfer haben.

d. Erkennen, dass Menschen, die in Ihrem Namen Geld ausgeben, wahrscheinlich nicht umsichtig damit umgehen werden. Der Grund dafür ist, dass es 1) nicht ihr eigenes Geld ist und 2) schwierig ist, zu wissen, was der richtige Preis sein sollte. Wenn zum Beispiel jemand ein Honorar von 125 000 Dollar für ein Consulting-Projekt verlangt, ist es lästig, schwierig und verwirrend, herauszufinden, was der Marktpreis dafür ist, und dann einen besseren Preis auszuhandeln. Doch wird dieselbe Person, die mit dem Berater nur ungern verhandelt, wie wild feilschen, wenn sie einen Maler braucht, der ihr eigenes Haus streicht. Sie benötigen geeignete Kontrollen oder noch besser einen Bereich in der Organisation, der auf solche Fragen spezialisiert ist. Es gibt Einzelhandel und Großhandel, und Sie wollen, wann immer möglich, Großhandelspreise bezahlen.

e. »Öffentliche Hinrichtungen« veranstalten, um schlechtes Verhalten abzuschrecken. Egal wie sorgfältig Sie Ihre Kontrollen anlegen und wie strikt Sie sie durchsetzen, böswillige und grob fahrlässige Menschen werden gelegentlich Wege finden, sie zu umgehen. Wenn Sie also jemanden ertappen, der gegen Ihre Regeln und Kontrollen verstößt, stellen Sie sicher, dass jeder die Konsequenzen mitkriegt.

Dies gilt sowohl innerhalb von als auch zwischen Abteilungen. Doppelte Berichtslinien führen zu Verwirrung, verkomplizieren die Prioritätensetzung, verringern die Fokussierung auf klare Ziele und verwischen die Linien von Überwachung und Verantwortlichkeit – vor allem, wenn die Vorgesetzten zu zwei verschiedenen Abteilungen gehören. Wenn Situationen eine doppelte Berichtslinie erfordern, müssen die zuständigen Manager darüber informiert werden. Jemanden aus einer anderen Abteilung zu bitten, eine Aufgabe zu übernehmen, ohne seinen Manager zu informieren, ist streng verboten (es sei denn, es geht nur um ungefähr eine Stunde). Gut funktionieren kann es jedoch, Co-Leiter für Abteilungen oder Unterabteilungen zu benennen, wenn diese Manager miteinander synchronisiert sind und ergänzende und dringend benötigte Stärken mitbringen. In diesem Fall kann eine doppelte Berichtslinie, wenn sie richtig koordiniert wird, gute Dienste leisten.

a. Aufgaben anhand von Plänen für Arbeitsabläufe und Fähigkeiten vergeben, nicht nach Jobtiteln. Dass jemand für »Personal«, »Recruiting«, »Recht«, »Programmierung« und so weiter verantwortlich ist, muss nicht heißen, dass er der Richtige ist, um alles zu erledigen, was mit diesem Bereich zu tun hat. So helfen Personalmitarbeiter zwar bei Einstellungen, Entlassungen und der Bereitstellung von Zusatzleistungen, doch es wäre ein Fehler, ihnen die Verantwortung dafür zu geben, wer eingestellt und entlassen wird und welche Zusatzleistungen Mitarbeiter bekommen.

b. Ständig darüber nachdenken, wie Sie Hebelung erreichen können. Hebelung in einer Organisation ist nicht das Gleiche wie Hebelung an den Finanzmärkten – es geht hier schlicht um die Suche nach Möglichkeiten, mit weniger mehr zu erreichen. Bei Bridgewater arbeite ich üblicherweise mit einer Hebelung von 50:1. Das bedeutet: Für jede Stunde, die ich mit einer Person verbringe, die für mich arbeitet, arbeitet diese Person 50 Stunden lang daran, das entsprechende Projekt weiterzubringen. Bei unseren Treffen gehen wir die Vision und die Zwischenziele durch, dann arbeitet die Person daran, dann überprüfen wir ihre Arbeit, und dann macht sie auf der Grundlage meines Feedbacks weiter – und das wiederholen wir immer wieder. Die Leute, die für mich arbeiten, haben wiederum meist ein ähnliches Hebelverhältnis zu denjenigen, die für sie arbeiten, das aber üblicherweise eher zwischen 10:1 und 20:1 liegt. Ich bin immer daran interessiert, Mitarbeiter zu finden, die ihre Aufgaben fast so gut beherrschen wie ich selbst (oder im Idealfall sogar besser), damit ich meinen Output pro Stunde maximieren kann.

Technologie ist ein weiteres hervorragendes Mittel für die Erzielung einer Hebelung. Bei Trainings und Schulungen zum Beispiel sollten Sie die häufigsten Fragen und Antworten durch Audio-, Video- oder Textleitfäden dokumentieren und dann jemandem die Aufgabe zuweisen, sie zu organisieren und in ein Handbuch aufzunehmen, das regelmäßig aktualisiert wird.

c. Anerkennen, dass es weitaus besser ist, wenige intelligente Menschen zu finden und ihnen die beste Technologie zu geben, als eine größere Zahl von normalen Menschen, die weniger gut ausgestattet sind. Hervorragende Menschen und hervorragende Technologie steigern die Produktivität. Wenn man sie in einer gut konstruierten Maschine zusammenbringt, werden sie exponentiell besser.

d. Umsetzer nutzen. Umsetzer sind Menschen, die effektiv vom Konzept zur Praxis übergehen können und alles geben, um Ihre Konzepte zu realisieren. Konzeptentwicklung und Management benötigen nur 10 Prozent der Zeit, die für die Umsetzung erforderlich wird. Wenn Sie gute Umsetzer haben, können Sie deshalb einen viel größeren Teil Ihrer Zeit Dingen widmen, die Ihnen wichtig sind.

Fast nichts läuft genau nach Plan, denn man plant nicht die Dinge ein, die schiefgehen. Ich persönlich gehe davon aus, dass Vorhaben ungefähr 1,5-mal so lange dauern und etwa 1,5-mal so viel kosten werden wie vorgesehen, weil das meinen typischen Erfahrungen entspricht. Mit was Sie rechnen müssen, hängt davon ab, wie gut Sie und die Personen, mit denen Sie arbeiten, im Management sind.