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Es gibt zu viele Prinzipien, als dass irgendjemand sie stets präsent genug haben könnte, um in jeder Situation in richtiger Weise auf sie zurückgreifen zu können, und es ist einfacher, um Rat zu fragen, als in einem Buch danach zu suchen. Aus diesem Grund habe ich den Coach entwickelt. Das System besteht aus einer Bibliothek häufiger Situationen oder »noch solchen Fällen« (zum Beispiel Uneinigkeit über eine Einschätzung von jemandem, jemand hat gelogen oder etwas Unmoralisches getan etc.), verknüpft mit den relevanten Prinzipien, die beim Umgang mit dem jeweiligen Fall helfen. Wenn Coach genutzt wird, geben die Nutzer Feedback über die Qualität der gelieferten Empfehlungen; sie sind sozusagen die Trainer für den Coach, damit er immer bessere Informationen liefert. Mit der Zeit ist Coach, ähnlich wie Siri, immer effektiver geworden.

Der Dot Collector ist eine App, mit der die Teilnehmer von Meetings ihre Gedanken äußern und die Gedanken von anderen Teilnehmern in Echtzeit verfolgen können; anschließend hilft sie dabei, kollektiv zu einer ideen-meritokratischen Entscheidung zu kommen. Sie bringt die Überlegungen von Mitarbeitern an die Oberfläche, analysiert sie und hilft Nutzern mit diesen Informationen auf vielerlei Weise dabei, bessere Echtzeit-Entscheidungen zu treffen. Konkret:

Abgesehen davon, dass wir in Meetings »dots« über die Teilnehmer sammeln, sammeln wir auch noch auf vielerlei andere Weisen Informationen über Mitarbeiter (Bewertungen, Tests, die Entscheidungen, die sie treffen). All diese Punkte werden über computerisierte Algorithmen auf der Grundlage einer überprüften Logik analysiert, um exakte Bilder von den Eigenschaften jeder Person zu zeichnen. Um die Logik glaubwürdiger und objektiver zu machen, wird sie üblicherweise mit den Mitarbeitern im Unternehmen geteilt und von ihnen überprüft. Anschließend halten wir diese Bilder auf unseren Baseball Cards (»Baseballkarten«) fest, die eine einfache Methode sind, um die Stärken und Schwächen einer Person und die Belege dafür zu präsentieren (sehr ähnlich wie bei Baseballkarten für Profispieler).

Wie ich festgestellt habe, brauchten wir diese Karten und mussten regelmäßig auf sie zurückgreifen, denn ansonsten neigten unsere Mitarbeiter dazu, bei der Interaktion miteinander vollkommen zu ignorieren, wer in welchem Feld gut und wer schlecht ist. Baseballkarten sind beispielsweise nützlich in Meetings: Sie erlauben es den Mitarbeitern, die Qualitäten jedes anderen Teilnehmers, der einen bestimmten Standpunkt vertritt, einzuschätzen, um Anhaltspunkte für den Wert dieser Meinung zu bekommen. Als Ergänzung zu den Baseballkarten haben wir ein weiteres Werkzeug namens People Profile entwickelt. Es nimmt alle Daten von den Baseballkarten (die mit der Zeit komplex geworden sind) und formuliert auf dieser Grundlage eine einfache Zusammenfassung über jede Person. Mit der Zeit soll das den Mitarbeitern eine systematisierte Synthese liefern, die erkennen lässt, was Bridgewater nach bestem Wissen und Gewissen darüber denkt, wie jemand ist. Wir arbeiten dabei mit den Personen zusammen, die bewertet werden, und gleichen ihre eigenen Wahrnehmungen mit diesen Bildern ab. Auf diese Weise wollen wir eine Übereinstimmung zwischen dem Prozess und der Selbstwahrnehmung jeder Person herstellen, um letztlich die Prozesse und die Treffsicherheit der Selbstwahrnehmung zu verbessern.

Damit Mitarbeiter und ihre Aufgaben zusammenpassen, habe ich den Combinator entwickelt. Auf Grundlage der Daten von den Baseballkarten erlaubt er einen Blick auf die wichtigsten Eigenschaften von Personen und vergleicht sie miteinander. Wenn Sie eine bestimmte Art von Mitarbeiter für eine bestimmte Position suchen, können Sie ein paar Namen eingeben, die grundsätzlich passen würden; der Combinator ruft die präzisen Daten über diese Personen ab, synthetisiert ihre Schlüsseleigenschaften und durchsucht dann die Datenbank nach ähnlichen Mitarbeitern. Außerdem kann der Combinator genutzt werden, um Jobspezifikationen zu formulieren (auf der Grundlage der Art von Mitarbeiter, die Sie suchen), die sich innerhalb und außerhalb des Unternehmens verwenden lassen.

Das Issue Log ist unser wichtigstes Werkzeug, um Fehler aufzuzeichnen und daraus zu lernen. Wir nutzen es, um alle Probleme ans Tageslicht zu holen, damit wir sie in die Hände von Problemlösern legen und auf diese Weise systematische Verbesserungen erreichen können. Es funktioniert wie ein Wasserfilter, in dem sich Unrat ansammelt. Alles, was schiefgeht, muss in das Issue Log – zusammen mit dem Schweregrad des Problems und der Information, wer dafür verantwortlich ist, sodass sich die meisten Probleme schnell analysieren lassen. Darüber hinaus bieten solche Problemprotokolle Möglichkeiten zur Diagnose von Problemen und der mit ihnen verbundenen Informationen. Auf diese Weise liefern sie gleichzeitig effektive Kennzahlen über die Leistung. Denn mit ihnen kann man erfassen, wie viele Probleme auftreten und von welcher Art sie sind (und identifizieren, wer zu ihrer Entstehung beiträgt und wer sie löst).

Das Issue Log ist ein gutes Beispiel für ein Werkzeug, das Angewohnheiten und Wahrnehmungen verändert hat. Anfangs hatten viele Mitarbeiter Probleme damit, Fehler offen anzusprechen, weil sie das instinktiv als schmerzhaft für die dafür verantwortlichen Personen betrachteten. Doch nachdem sie sich daran gewöhnt hatten, wurden ihnen die Vorteile klar, und sie nutzten das Werkzeug routinemäßig. Inzwischen kommen die meisten Mitarbeiter gar nicht mehr ohne es aus.

Ich glaube an die Formel Schmerz + Nachdenken = Fortschritt . Mit anderen Worten: Schmerz ist ein wichtiges Signal dafür, dass es etwas zu lernen gibt, und wenn Sie gut über Ihren Schmerz nachdenken, werden Sie fast immer etwas Interessantes lernen. Das war für mich der Auslöser, den Pain Button zu entwickeln.

Der Moment, in dem jemand Schmerz verspürt, ist die beste Zeit, um zu registrieren, was für eine Art von Schmerz es ist; zum Nachdenken aber ist dieser Moment eine schlechte Zeit, weil es dann schwerfällt, einen klaren Kopf zu bewahren. Also ist die App darauf ausgelegt, Menschen aufzeichnen zu lassen, welche Emotionen sie verspüren (Wut, Enttäuschung, Frustration etc.), noch während sie in diesem Zustand sind; später können sie darauf zurückkommen, um mithilfe von geführten Fragen darüber nachzudenken. Das Werkzeug fordert Mitarbeiter, die Schmerz empfunden haben, dazu auf, anzugeben, was sie unternehmen wollen, um mit der Situation umzugehen, sodass der Schmerz in Zukunft gelindert wird (zum Beispiel ein Gespräch mit der Person, die den Schmerz verursacht, etc.). Ein Teil der App zeigt die Häufigkeit von Schmerzen und die Ursachen dafür und ob die geplanten Gegenmaßnahmen produktiv umgesetzt wurden. Auf diese Weise erhalten Nutzer eine Art Bio-Feedback: Sie sehen die Zusammenhänge zwischen dem verspürten Schmerz, seiner Diagnose, dem Plan zur Verringerung oder Beendigung der Probleme, seiner Umsetzung und den erreichten Ergebnissen. Das Werkzeug erstellt eine Vorlage für Zyklen in die Richtung von Verbesserungen, die jeder sehen kann. Nutzer können ihre Einträge mit anderen teilen oder für sich behalten. Manche Leute haben Pain Button als so etwas wie einen Psychologen in der Hosentasche beschrieben, nur besser, weil er immer verfügbar und verdammt viel billiger ist.

Bei Meinungsverschiedenheiten braucht es klare Wege zu ihrer Beilegung. Das gilt insbesondere in einer Ideen-Meritokratie, von deren Mitgliedern erwartet wird, dass sie uneins sind und Wege finden, um das zu klären. Der Dispute Resolver zeigt Möglichkeiten zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten auf eine ideen-meritokratische Weise auf. Er stellt eine Reihe von Fragen und nutzt sie, um die Teilnehmer durch den Prozess der Klärung zu führen. Unter anderem lokalisiert er glaubwürdige Personen, mit deren Hilfe sich feststellen lässt, ob eine Meinungsverschiedenheit eine Beschäftigung auf einer höheren Managementebene wert ist. Außerdem macht die App jedem Mitarbeiter klar, dass er sich äußern und versuchen muss, sich zu synchronisieren, wenn er eine von anderen abweichende Meinung hat – diese Meinung nur insgeheim zu haben und nicht auf den Tisch zu bringen, ist nicht zulässig. Ob Sie ein Werkzeug wie den Dispute Resolver nutzen oder nicht: Für eine echte Ideen-Meritokratie brauchen Sie ein klares und faires System zur Beilegung von Meinungsverschiedenheiten. Ansonsten kann es passieren, dass sich eine höherrangige Person allein wegen ihrer Stellung gegenüber einem weniger mächtigen Mitarbeiter durchsetzt.

Ich bitte seit Jahren jeden, der mir direkt unterstellt ist, sich zehn bis fünfzehn Minuten Zeit zu nehmen, um mir eine kurze E-Mail darüber zu schreiben, was er am zurückliegenden Tag gemacht hat, mit welchen Problemen er zu tun hatte und was er darüber denkt. Indem ich diese Updates lese und sie miteinander abstimme (also die Ansichten unterschiedlicher Mitarbeiter über ihre Aktivitäten erfahre), kann ich einschätzen, wie sie zusammenarbeiten, wie ihre Stimmung ist und an welchen Fäden ich ziehen sollte. In den vergangenen Jahren habe ich daraus eine Software-Anwendung entwickelt, die diese Updates in ein Kontrollzentrum lädt. Das macht es einfacher, sie nachzuverfolgen, Kennzahlen aufzuzeichnen und darauf zu reagieren, als wenn ich mit Hunderten einzelnen E-Mails hantieren müsste. Außerdem können meine Mitarbeiter dadurch problemlos und täglich nützliche Daten zur Verfügung stellen: über ihre Arbeitsmoral, ihre Arbeitsbelastung, Themen, die sie auf einer höheren Ebene klären wollen, etc. Ich selbst und die Menschen, mit denen ich arbeite, finden dieses einfache Werkzeug unglaublich nützlich, um synchronisiert zu bleiben. Auf der Ebene des Unternehmens liefert es zudem wertvolle Informationen, um den täglichen Puls des Geschehens zu messen (Moral, Arbeitsbelastung, konkrete Probleme, wer macht was etc.).

Wie oft waren Sie in einem Meeting, das damit endete, dass jeder sagt, wir sollten dies oder jenes tun, aber dann geht jeder weg und nichts passiert, weil aus dem Blick gerät, was vereinbart wurde? Implizite Verträge sind ziemlich wertlos – um wirklich zu Taten zu führen, müssen die Zusagen, die Menschen einander geben, explizit und verbindlich genug sein, damit sie sich gegenseitig in die Pflicht nehmen können. Das Contract Tool ist eine einfache App, deren Nutzer wechselseitige Zusagen festhalten und ihre Einhaltung beobachten können. Sie hilft sowohl denjenigen, die etwas verlangt haben, als auch denjenigen, die sich darum kümmern sollen, problemlos auf dem Laufenden zu bleiben.

So wie ein Ingenieur Ablaufdiagramme nutzt, um den Ablauf von etwas zu verstehen, das er konstruiert, benötigt ein Manager ein Prozessablaufdiagramm , um sich die Organisation als Maschine vorstellen zu können. Es kann auf eine Organisationsgrafik Bezug nehmen, die zeigt, wer wem unterstellt ist; alternativ kann das Organigramm eine Ergänzung zum Prozessablaufdiagramm sein. Im Idealfall ist es so gestaltet, dass es einerseits eine einfache Ansicht von einer höheren Ebene aus bietet und sich andererseits bei Bedarf näher an die Details heranzoomen lässt (wenn man sich eine Person in dem Diagramm ansieht, kann man zum Beispiel auf ihre Baseballkarte klicken und weitere Informationen über sie aufrufen).

Bei Bridgewater haben wir Prozesskarten für jede Abteilung des Unternehmens entwickelt, die klar alle Positionen und dazugehörigen Aufgaben sowie die Arbeitsabläufe zwischen ihnen zeigen, mit denen bestimmte Ergebnisse erreicht werden sollen.

Zu guten Kennzahlen gelangen Sie, indem Sie zunächst überlegen, welche Informationen Sie brauchen, um Ihre drängenden Fragen zu beantworten; erst dann sollten Sie herausfinden, wie Sie sie bekommen können. Das funktioniert nicht, indem Sie Informationen sammeln und zusammensetzen, um dann zu schauen, was sie Ihnen verraten. Bei Bridgewater sprechen wir stattdessen von den vier hilfreichen Schritten bei der Entwicklung guter Kennzahlen: 1) wissen, welches Ziel das Unternehmen anstrebt, 2) den Prozess für die Erreichung des Ziels verstehen (Ihre »Maschine« mit ihren Menschen und ihrer Konstruktion ), 3) die wichtigsten Teile in dem Prozess identifizieren, die am ehesten gemessen werden sollten, um zu wissen, wie Ihre Maschine arbeitet, um das Ziel zu erreichen, und 4) herausfinden, wie sich mit diesen wichtigsten Kennzahlen verbundene Hebel schaffen lassen, mit denen Sie Ihren Prozess anpassen und Ihre Ergebnisse verändern können. Vor diesem Hintergrund ermuntern wir Mitarbeiter, unsere Kennzahlen in Verbindung mit Prozessablaufdiagrammen und Verfahrenshandbüchern zu entwickeln.

Der Test für die Effektivität von Kennzahlen liegt darin, ob sie Ihnen verraten können, was und wer gut arbeitet und was und wer nicht, bis hinunter zu konkreten Personen. Unser Ziel sind Kennzahlen, die von den wichtigsten Themen, für die unsere CEOs auf Unternehmensebene verantwortlich sind, durch die Abteilungen hindurch bis zu den einzelnen Teams und deren Mitgliedern mit ihren unterschiedlichen Aufgaben reichen.