O modelo de gestão de clientes do Key Account Management (KAM) tem algumas premissas básicas que devem orientar toda a atividade de formatação do modelo, as ferramentas a serem utilizadas e a forma de interação e acompanhamento. O desafio é substituir os padrões de gestão de vendas existentes, que orientaram as interações com os clientes até então.
As premissas de destaque que orientam o modelo de gestão do KAM são:
a) O foco das interações com os clientes passa a ser o desenvolvimento de negócios do cliente, e as vendas da empresa são a consequência.
b) Os clientes são segmentados por fatores quantitativos (potencial de negócios) e por fatores qualitativos ligados às suas necessidades em relação aos produtos ou serviços da empresa e ao perfil negocial do cliente.
c) A visão tem de estar voltada para o sell out (a melhoria da venda do cliente) e, dessa forma, buscar a evolução da gestão do cliente.
d) O indicador de sucesso da gestão com o cliente é medido pelo client share (participação no cliente) e pela lucratividade por ele obtida.
e) O horizonte de trabalho é sempre de médio e longo prazos. O resultado de curto prazo é resultante dessas ações.
f) As interações devem ser múltiplas, com diversos setores e pessoas envolvidos tanto do lado do cliente como do lado da empresa.
g) Em virtude da complexidade e multiplicidade de interações, todo o trabalho deve ser fundamentado por um sistema de informações do cliente, estruturado e formal, e por um plano de negócios desenvolvido para esse cliente.
h) É necessário desenvolver um sistema formal de atendimento e de desenvolvimento das atividades com o cliente, que seja definido junto com a organização.
i) O cliente é atendido pela empresa. O gestor de contas apenas representa a empresa.
Para atender as amplas e complexas premissas, devem ser estabelecidas três etapas para a gestão do cliente: conhecer, planejar e gerir.
Essas etapas levam ao desenvolvimento de um sistema de informações sobre o cliente e ao plano de gestão de clientes, que acabam se tornando uma peça única e integrada de gestão.
Essas atividades farão parte do plano de clientes, que deverá ser utilizado como um orientador da interação com o mesmo e não apenas como um documento formal para ser utilizado nos setores internos da empresa.
Considerando que o foco do trabalho do KAM é auxiliar o cliente a desenvolver seus próprios negócios, conhecê-lo não se limita a saber alguns dados de compras e vendas e capacidade produtiva; ao contrário, é algo profundo, pois deve partir do ambiente de mercado, da competitividade, do modelo de gestão, da cultura e das pessoas que compõem o cliente.
O ambiente de mercado do cliente ajuda a entender não apenas o potencial dele em termos de domínio de mercado e de desenvolvimento de negócios, mas também seu comportamento negocial e suas demandas, uma vez que as empresas precisam se adequar ao meio para sobreviver e, dessa forma, tendem a se comportar de acordo com o setor no qual estão inseridas.
Devem ser consideradas informações sobre:
• Tamanho e evolução do mercado.
• Os principais concorrentes e concentração no mercado.
• Os principais fatores de competitividade.
• Os segmentos em que o cliente atua e sua participação de mercado.
• Evolução do faturamento e rentabilidade do cliente.
• A importância da categoria de produtos e serviços da empresa do KAM na competitividade do mercado.
Essas informações permitem entender a situação de competitividade do mercado e como o cliente está se posicionando, o que influenciará seu desempenho futuro e ajudará a identificar como se podem encontrar soluções e ajudá-lo a se consolidar em seu ambiente.
O modelo de gestão do cliente indicará padrões de comportamento e formas de gestão dos fornecedores que permitirão entender o nível de abrangência e a participação que se pode esperar nesse cliente.
• Informações que devem ser dominadas.
• Presença regional e cobertura de mercado.
• Quantidade de clientes ou de lojas.
• Formação da equipe de vendas e modelos de atendimento aos clientes.
• Políticas de compras e gestão de fornecedores.
• Participação dos fornecedores e da empresa.
• Políticas de estoque e giro de produtos.
• Práticas comerciais e de marketing.
• Estrutura de custos ou formação de preços.
• Estrutura logística e processos produtivos.
• Análise das variáveis de valor do cliente e potencial dos concorrentes.
• Nível de impacto dos produtos e serviços oferecidos nos negócios do cliente.
A partir do conhecimento do mercado e do processo de gestão do cliente, é possível entender a posição da empresa, o impacto nos seus negócios, as perspectivas de valor e os potenciais de negócios que orientem as ações do KAM no cliente.
As relações entre empresas são relações entre pessoas e a estrutura hierárquica. A cultura da empresa e o perfil comportamental dos indivíduos terão forte influência nas relações técnicas, na gestão das interações com os clientes e nas negociações de vendas.
Deve-se avaliar o cliente entendendo as relações e identificando os seguintes aspectos:
• Participantes do centro de compras e papéis exercidos.
• Perfil técnico e emocional de cada participante.
• Objetivos pessoais de cada integrante.
• Impacto dos fatores técnicos e emocionais no processo decisório.
• Variáveis de valor consideradas no processo decisório de compras.
• Cultura negocial e desenvolvimento de relacionamento com fornecedores.
• Características técnicas e de organização e nível de formalidade.
Entender o comportamento do cliente com relação aos fornecedores e sua cultura negocial permitirá estabelecer a profundidade e o investimento a ser feito no desenvolvimento das relações com ele. Por mais que existam fatores técnicos para justificar o relacionamento, são os fatores comportamentais que, no final, definirão até onde se pode chegar e o grau de interação que existirá.
Conhecido o cliente, devem ser estabelecidos os objetivos a serem atingidos e as expectativas de relacionamento com ele.
A primeira atividade é realizar uma análise SWOT com foco no cliente, de tal forma que a análise de ameaças e oportunidades seja centrada no mesmo, assim como os pontos fortes e fracos da empresa com relação ao cliente.
Deve-se tomar o cuidado de centrar a análise no cliente e não no mercado, de forma geral. Nessa análise, o ambiente externo a ser considerado é o cliente.
A partir dessa avaliação e tendo feito a identificação das variáveis de valor e de competitividade, é possível estabelecer objetivos de participação no cliente por produto, linhas de produtos e segmentos, acompanhando a evolução da participação nos períodos anteriores que compõem o histórico de vendas.
Os produtos que tiverem metas de alto crescimento ou novos produtos devem ser considerados células comerciais foco. Essa avaliação permitirá indicar as ações gerais que devem ser desenvolvidas.
Essa será a base para o estabelecimento dos programas de ação que atenderão os objetivos e indicarão o que deve ser feito, em qual prazo, com quais recursos e indicando os responsáveis envolvidos.
Na última etapa do planejamento devem ser estabelecidos os indicadores de performance para controle das atividades.
Em seu dia a dia, o gestor de contas se defronta continuamente com novas demandas, que exigem soluções criativas geralmente fora dos padrões da organização. Essa atividade típica do KAM passa uma ideia de improviso e desorganização para os setores internos da empresa e gera a postura indesejada de falta de apoio no atendimento ao cliente.
Ao estabelecer a cultura de trabalhar com o plano de cliente como orientação e direcionamento da atividade do KAM e da sua formalização na organização, protege-se o gestor de improvisações contínuas e elimina-se a visão interna de falta de controle, o que gera uma postura de apoio ao atendimento ao cliente.
Nesse sentido, o plano tem, além da relevância técnica de gestão do cliente, a importância de estabelecer a cultura e envolver a organização no atendimento a esse cliente.
As questões operacionais do dia a dia tendem a envolver totalmente o KAM, que acaba por se concentrar nessas atividades pontuais e não encontra tempo para realizar a gestão do cliente. Isso leva à concentração de seu trabalho muito mais nas vendas do que nos negócios.
A adequação do desenvolvimento das relações a longo prazo com o cliente e o atendimento das metas de curto prazo da empresa muitas vezes parece incompatível, e o gestor de contas tende a se concentrar excessivamente no curto prazo, muitas vezes com ações acessórias que o impedem de gerir o cliente de forma ampla e estratégica.
Tempo é o recurso mais escasso do KAM. A falta de execução de atividades relevantes tende a gerar pequenas atividades de acerto de questões pontuais; dessa forma, estabelece-se a espiral de consumo de tempo em questões acessórias que não trazem resultados.
A partir dos programas de ação definidos no plano, devem ser estabelecidos os padrões de atendimento ao cliente, considerando as interações com todos os participantes do centro de compras e com os setores internos da empresa tanto para realizar as ações previstas como para gerenciar o dia a dia dos negócios.
Deve ser estabelecido um padrão de atendimento com atividades essenciais que não podem deixar de ser realizadas e uma programação de trabalho que oriente a gestão.
Essa programação deve conter atividades como:
• Programação de visitas aos diversos participantes do centro de compras em função de sua importância.
• Rotina de acompanhamento da gestão de vendas, da qualidade das entregas e das atividades logísticas, em geral.
• Rotina de acompanhamento do benefício de uso dos produtos e serviços que estão sendo entregues.
• Estabelecimento de programas de treinamento e integração das equipes dos clientes.
• Programa de acompanhamento do programa de ações e dos indicadores.
• Programa de interações na busca de soluções para o cliente e desenvolvimento de novos negócios.
• Interações com os setores internos da empresa para discussão sobre níveis de atendimento aos clientes.
• Acompanhamento das vendas, ações de marketing, rentabilidade e resultados financeiros.
A gestão do KAM é o que se convencionou chamar de atividade anárquica, ou seja, novas demandas surgem o tempo inteiro sem que se possa prevê-las. Nesse tipo de atividade, entende-se que não há como programar a rotina de trabalho, uma vez que ela não existe.
Esse entendimento não é totalmente correto, pois é justamente essa inconstância do ambiente que impõe a necessidade de organização ao gestor. Caso isso não aconteça, ele estará condenado a realizar apenas pequenas tarefas operacionais do dia a dia e não conseguirá planejar sua interação com o cliente, que é o principal objetivo da existência do KAM.
Outra questão que deve ser avaliada é quantas dessas atividades que surgem de maneira imprevista não poderiam ter sido programadas e tratadas antecipadamente, deixando, portanto, de ser aleatórias.
A partir do programa de ação estabelecido no plano de gestão de clientes, o KAM deve estabelecer uma rotina de trabalho avaliando quais são suas atividades essenciais e qual a periodicidade em que devem ser realizadas; por exemplo, as visitas aos participantes do centro de compras, a avaliação dos serviços prestados, prazos cumpridos, os momentos de identificação de novos negócios, as interações internas para atendimento ao cliente, o acompanhamento dos projetos etc.
O grande desafio do KAM é estabelecer um autogerenciamento e definir as atividades que realizará, gerenciando as interações com os clientes e não sendo gerenciado por elas.