Abb. 2: Typische Aufgaben des politischen Risikomanagements bei M&A und Auslandsinvestitionen
Die Welt hat sich geändert, daher sind Unternehmen gezwungen, sich ebenfalls zu ändern. Und auch wenn in den internationalen Beziehungen das Primat der Politik gelte, »haben Unternehmen eine wichtige Rolle im Austausch zwischen Ländern – und müssen sich daher auch zu politischen Themen verhalten«, schreibt der BDI.
Es gilt nun konkret, Themen wie Geopolitik, ESG und Technologie in Organisationen zu verankern und sowohl die Haltung als auch die Unternehmenskultur anzupassen. Eine große Herausforderung. Wir zeigen Ihnen im Folgenden, wie Sie Ihr Unternehmen »politischer machen« können. Zunächst richtet sich dabei der Blick auf die »Politik-Abteilungen« – die in Unternehmen meist als Government Relations, Public Affairs, Public Policy oder External Relations bezeichnet werden (wir verwenden die Begriffe synonym). Wir glauben, dass in den meisten deutschen Unternehmen eine deutliche Aufwertung dieser Abteilung sinnvoll ist. Dabei gilt es die Aufgabenteilung zwischen Government/Public Affairs, Kommunikation und Strategie anzupassen und die Zusammenarbeit zwischen diesen Bereichen zu verstärken.
Eckart von Klaeden war Bundestagsabgeordneter, Parlamentarischer Geschäftsführer der CDU-Fraktion und Schatzmeister der CDU; von 2009 bis 2013 war er Staatsminister im Bundeskanzleramt, verantwortlich für Bürokratieabbau. Von Klaeden ist also Vollprofi; er kennt das politische Geschäft, weiß, wie Kompromisse ausgehandelt, wie Entscheidungen getroffen werden. Er kennt die Feinheiten, die außen- und innenpolitischen Verstrickungen, die man immer im Auge behalten muss. Inzwischen ist von Klaeden Leiter des Bereichs Politik und Außenbeziehungen bei der Daimler AG und damit so etwas wie der »Außenminister« des Unternehmens.
Ein Automobilkonzern ist auch ein politischer Akteur: Viele Pläne, globale Strategien und Produktentwicklungen werden von politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen begleitet; es geht um Handels- und Investitionsthemen, Arbeit und Soziales und natürlich Umwelt- und Klimapolitik. Um dieses breite Themenspektrum abdecken zu können, braucht es ein breit aufgestelltes Team. In von Klaedens Abteilung sind viele Disziplinen vertreten: Jura, Politik, PR, Volkswirtschaft und verschiedene Wissenschaften. Sie stehen weltweit im Austausch mit den jeweiligen Regierungen, Behörden und Verbänden, arbeiten eng mit dem operativen Geschäft zusammen und erstellen Prognosen, Vorausschauen und volkswirtschaftliche Gutachten.
Dem Daimler-Vorstand berichtet von Klaeden von den globalen politischen Entwicklungen und referiert aus Sicht seiner Abteilung, wie diese zu bewerten seien und was aus ihnen folgt. Die Unternehmensführung müsse wissen, was in der Welt vor sich geht. Hinzu komme etwas Neues: »Unternehmen sehen sich heute immer stärker mit der Frage konfrontiert: ›Positionierst du dich politisch und wenn ja, wie?‹«, sagt von Klaeden. Bei unserem Gespräch in seinem Büro am Potsdamer Platz in Berlin berichtet er davon, dass es inzwischen eine »neue Dimension der internationalen Debatten« gebe, die Unternehmen sehr aufmerksam verfolgten. Das könnten beispielsweise die Lieferkettenthematik, die Taxonomie auf EU-Ebene oder eben die globalen Handelsbeziehungen sein. Dazu bedürfe es kontinuierlicher Beobachtungen und Analysen, es müssten viele Gespräche mit der Politik auf nationaler wie internationaler Ebene geführt werden. Vor allem müsse darauf geachtet werden, die richtigen Gesprächspartner:innen auszusuchen. Dazu brauche es politisches Fingerspitzengefühl.
Ein tiefes Verständnis von Politik ist in dieser neuen geopolitischen Welt eine zentrale Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg geworden. Vor allem aber ist die Arbeit einer Public-Affairs-Abteilung weit mehr als »nur« Lobbyarbeit. Entsprechend wichtig ist es für Unternehmen, eben jene Public-Affairs-Abteilung neu aufzustellen: Der Fokus muss künftig weniger auf klassischer Lobbyarbeit liegen, um eine im Unternehmen definierte Strategie politisch durchzusetzen, sondern vielmehr auf der Frage, welche politischen Dynamiken es im Rahmen der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen oder womöglich gar im Voraus zu beeinflussen gilt. Eine Reihe weitreichender Entscheidungen, beispielsweise eine Standortwahl, setzt heute ein Verständnis von Politik voraus, das weit über die einstige Vorstellung des Lobbying hinausgeht. In Zukunft wird es vornehmlich darum gehen, das Umfeld besser auszuleuchten.
Dabei empfiehlt sich der Blick auf die Details, die bei einer oberflächlichen Betrachtung oft untergehen, gerade im US-China-Konflikt. Beispielweise steht die Zahl der chinesischen Studierenden, die im Ausland studieren, für eine Entwicklung. Wir haben auch einmal untersucht, wie viele China-Konferenzen stattfinden, die das Wort »Decoupling« im Titel tragen, auch das steht für eine Entwicklung. Natürlich sind auch harte Fakten gefragt, wie beispielsweise die Absatzzahlen des Halbleiterherstellers TSCM in China oder die Absatzzahlen von Samsung oder Intel in China. Aus all diesen Daten lassen sich Entwicklungen ablesen. Kombiniert mit den Einschätzungen langjähriger Expert:innen ergibt sich ein klares Bild. Dieses zu zeichnen, ist eine inzwischen unverzichtbare Aufgabe von Unternehmen.
Ebenso unverzichtbar ist natürlich der Austausch mit Politiker:innen. Im Umgang mit ihnen sollten gerade Vorstände berücksichtigen, dass in der Politik – im Gegensatz zur Unternehmenswelt – eher weicher, unkonkreter formuliert wird. Man nennt ungern konkrete Ziele, bleibt lieber im Ungefähren. In der Politik ist auf rein sprachlicher Ebene der Ausgang einer Sache immer offen. Wenn beispielsweise ein Statement, gleich ob in Berlin oder in Brüssel, mit den Worten: »Grundsätzlich denken wir …« beginnt, kann man fast sicher damit rechnen, dass nun keine Grundsatzfestlegung folgt. »Grundsätzlich denken wir …« bedeutet: Ja, aber alles andere wird durch Ausnahmen geregelt.
Die Sprache der Politik lässt in der Regel viele Lösungsräume offen. Vertreter:innen der Wirtschaft fällt es oft schwer, diese schwammigen Formulierungen zu verstehen. Sie wollen sich auf eine Investition festlegen, auf eine Strategie; dazu brauchen sie eine klare Ansage.
Bei Kontakten mit Politiker:innen darf man zudem eines nicht vergessen: Sie verfolgen immer auch ihre Agenda und ihre Interessen. Oft beschreiben sie nicht den Ist-Zustand, sondern den von ihnen gewünschten. Deshalb ist es wichtig, ein breites Spektrum an Stimmen und Einschätzungen einzuholen.
Beispiel
WIE EINE MODERNE PUBLIC-/GOVERNMENT-AFFAIRS-ABTEILUNG FUNKTIONIEREN KANN – EIN POTENZIELLES MISSION-STATEMENT
1. BEZIEHUNGEN
Wir verfügen über ein globales Netzwerk an Expert:innen. Wir tauschen uns laufend mit den Kolleg:innen aus, mit vielen telefonieren wir einmal pro Woche, informieren uns, halten uns auf dem Laufenden, was in den einzelnen Regionen und Ländern politisch geschieht. Wir sprechen mit Journalist:innen, Diplomat:innen, Menschen in der OECD, in Thinktanks, in Ministerien. Denn um unsere Businesskolleg:innen wirklich zu unterstützen, müssen wir über ausgezeichnete und verlässliche Beziehungen verfügen.
2. FRÜHWARNSYSTEM
Ein zentrales Element unserer Arbeit ist die Vorausschau: Was geschieht wo und anhand welcher Daten kann ich etwas ablesen? Was sind die Frühwarnsignale? Wann steigt der Druck? Wie spitzt sich die USA-China-Krise zu? Woran lässt sich das festmachen? Dazu haben wir ein informelles Frühwarnsystem entwickelt, mit dem wir sehr genau prognostizieren können, wie sich die Lage entwickelt. Dabei orientieren wir uns an drei Kategorien:
I. Menschen – Was sagen die Entscheider? Wie verhalten sie sich?
II. Finanzflüsse – Wohin fließt welches Geld? Wer profitiert, wer verliert?
III. Gesetzgebung – Welche Gesetze entstehen und welche Auswirkungen haben sie?
3. ÜBERSETZUNGSLEISTUNG
Wir übersetzen politische Sprache in Wirtschaftssprache und umgekehrt. Denn viele Unklarheiten gründen sich auf sprachlichen Fehleinschätzungen. Unternehmen brauchen Planungssicherheit, meist über die aktuelle Legislaturperiode hinaus; sie brauchen etwas Handfestes, ein Signal, das ihnen anzeigt, welche Entwicklung zu erwarten ist. Unsere Aufgabe ist es, das Ungefähre in der Politik herauszufiltern, den Nebel zu lichten und Handlungsspielräume aufzuzeigen.
Die geopolitische Landschaft hat sich in den vergangenen fünf Jahren grundlegend verändert. Sie ist zunehmend fragmentierter; der Multilateralismus ist in die Defensive geraten; protektionistische Tendenzen, Handelskonflikte und Sanktionen nehmen zu. Das heißt: Politische Entscheidungen sind komplexer und schwerer vorhersehbar geworden. Und: Sie sind inzwischen auch wichtige Werttreiber. Mit der Komplexität politischer Prozesse wächst die Komplexität von Entscheidungen, vor denen Wirtschaftakteure stehen. Politische Vorgaben können ganze Unternehmen und Geschäftsmodelle, ja sogar ganze Branchen infrage stellen. Im Grunde eine alte Erfahrung: Schon vor 30 Jahren hat eine politische Entscheidung für das Aus für den längst fertiggestellten Schnellen Brüter in Kalkar gesorgt. Die schon vollständig betriebsbereite Wiederaufbereitungsanlage musste daraufhin mehr oder weniger verscherbelt werden. Heute allerdings werden die politischen Entscheidungen nicht mehr nur in Deutschland gefällt, sondern auch in Washington und Peking, in Brüssel oder Neu-Delhi. Gefragt ist also die Fähigkeit, geopolitische und makroökonomische Entwicklungen zu verstehen – und so weit wie möglich vorherzusehen, um proaktiv Strategien zu entwickeln. Diese Kompetenz wird nicht nur zu einem Wettbewerbsvorteil für Unternehmen – sie könnte bald zu einer (Über-)Lebensnotwendigkeit werden.
Viele Politikabteilungen in Unternehmen haben sich nicht ausreichend auf diese externen Entwicklungen eingestellt. Sie konzentrieren sich immer noch auf traditionelle Interessenvertretung und verengen den Blick auf die eigene Hauptstadt. Das reicht aber nicht mehr. Es braucht ein Geopolitik-Upgrade. Künftig müssen Unternehmen die potenziellen Auswirkungen globaler politischer Entscheidungen auf das eigene Geschäftsmodell frühzeitig erkennen. Zudem müssen sie die eigene Struktur und Organisation evaluieren, um sicherzustellen, dass sie optimal gestaltet und robust genug ist, um in diesem sich ständig verändernden Umfeld krisensicher und erfolgreich zu navigieren. Wer künftig als Unternehmen bestehen will, wird sich an der Schnittstelle von Geopolitik und Makroökonomie bewegen müssen.
Ein robustes Geopolitik-Upgrade sollte die folgenden Bestandteile aufweisen:
Die neue Landschaft muss abgebildet werden. Fassen Sie die wichtigsten geopolitischen und makroökonomischen Trends sowie deren Auswirkungen auf Ihr Unternehmen in einer Übersicht zusammen.
Blicken Sie auf Best Practices bei anderen global agierenden Unternehmen, insbesondere im Hinblick auf Verschiebungen in der geopolitischen Landschaft. Welche Instrumente verwenden Organisationen, um eine sich wandelnde Welt zu analysieren?
Bewerten Sie Ihre bisherige Arbeit und deren Erfolge und suchen Sie nach Lücken im Vergleich zu Benchmarks. Wie kommunizieren Sie? Mit wem kommunizieren Sie? Sind Sie oder Ihre Mitarbeiter:innen in allen relevanten Hauptstädten adäquat vernetzt? Können Sie sicher sein, dass die Expertin, die Ihnen empfohlen wurde, wirklich unabhängig ist? Welche Ziele verfolgt Ihr Gesprächspartner? Wenn Sie sich auf sozialen Netzwerken zu politischen Fragen äußern: Wer sieht Ihre Posts? Wer reagiert darauf? Sind Politiker:innen darunter? Und wenn ja, welche Politiker:innen berücksichtigen Ihre Äußerungen in den sozialen Netzwerken? Greifen sie in ihren Reden und Beiträgen Ihre Argumentation auf?
Wagen Sie sich an Neuerungen. Erstellen Sie einen Fahrplan der Veränderung: Ordnen Sie die identifizierten Lücken nach Prioritäten, erstellen Sie eine Rangliste möglicher Veränderungen und Anpassungen. Welche Ressourcen benötigen Sie, um den Wandel zu vollziehen?
Entwickeln Sie einen Radar, ein Monitoring und Mapping-Tools. Damit sind Instrumente gemeint, mit denen Sie über visuelle und intuitive Signale komplexe Entwicklungen verfolgen und die entscheidenden politischen Entwicklungen aufspüren können. Kombiniert mit einem Tracking-Tool für Schlüsselereignisse und Kipppunkten für jedes einzelne Thema ermöglicht Ihnen dies eine vorausschauende, proaktive und operationalisierte öffentliche Politikarbeit. Wir erläutern weiter hinten, wie das konkret aussehen kann.
Die Arbeitsaufteilung in den meisten Unternehmen ist bisher recht stringent: Die Strategieabteilung schlägt mögliche Ziele vor, lotet aus, ob das Unternehmen für den Aufbruch bereit ist, und zeigt mögliche Routen auf, um sich diesen Zielen in den nächsten drei bis fünf Jahren so weit wie möglich anzunähern. Sie entwirft sozusagen die Landkarte, hat sowohl den Ausgangspunkt als auch den Zielpunkt im Blick und berücksichtigt die Leistungs- und Innovationsfähigkeit des Teams. Zudem achtet sie bei der Erstellung von Routen auf mögliche Klippen, Abhänge, Steilküsten oder Unwetter.
Die Politik- oder Public-/Government-Affairs-Abteilung wiederum agiert meist weitgehend unabhängig von der Strategieabteilung. Sie beschreitet ganz eigene Wege, bespricht mögliche Routen mit den politischen Entscheidern und verhandelt mit diesen über die Rahmenbedingungen, ist flexibler bei der Routenerstellung, kann über Nacht auch einen besseren Weg finden. Generell spricht diese Abteilung viel mit anderen Spielern, entdeckt dabei manchmal auch Abkürzungen oder sinnvolle Umleitungen, denn viel ist davon abhängig, wer als Lotse zur Verfügung steht.
Die Kommunikationsabteilung wiederum begleitet die Wege mit Worten. Sie begründet die Entscheidung für eine Route, erläutert die Routenwahl und formuliert die mit einem Weg und einem Ziel verbundenen Aussichten, und das auf allen inzwischen verfügbaren Kanälen.
Kurz und gut: Die einen planen, die anderen bahnen, und die Dritten sprechen darüber. All das machen sie weitgehend getrennt voneinander. Es sind oft noch drei autarke »Fürstentümer« im Unternehmen, denen nun Folgendes bevorsteht: Sie werden alle drei viel geopolitischer oder geostrategischer denken und agieren müssen, und sie müssen in Zukunft viel stärker zusammenarbeiten. Sie sind künftig mehr als separate Abteilungen; sie müssen zu einer voll integrierten Synergie zusammenfinden.
Von daher scheint es geboten, die Governance, also das Miteinanderwirken, die Aufteilung der Rollen und ihre relative Gewichtung neu auszuloten. Alle drei (häufig als Stabsabteilungen geführt) braucht es in engem Zusammenspiel – nicht mehr nur am Ende des Strategieprozesses, sondern bereits zu Beginn. Das wird auch eine Führungsaufgabe sein.
Vor wenigen Jahren hieß es, Unternehmen müssten digitaler werden, jedes Unternehmen werde zu einem Digitalunternehmen, ja zu einem Software-Unternehmen. Analog sagen wir: Jedes Unternehmen muss heute politischer werden – und nicht nur in seinen einzelnen Abteilungen, sondern als Ganzes. Sie kennen sicher den Begriff Mainstreaming. Wenn wir beispielsweise von Gender-Mainstreaming sprechen, meinen wir damit, dass Genderaspekte in alle Bereiche integriert werden sollen, mit anderen Worten: dass ein Unternehmen oder eine Behörde eben keine rein männliche Organisation mit einer männlich dominierten Sprache ist. Und wenn wir in Bezug auf geopolitische Risiken von Mainstreaming sprechen, bedeutet das, dass politische Themen in der gesamten Organisation mitgedacht und artikuliert werden müssen. Denn politische Themen sind längst kein Nebengeräusch mehr, das man bei Bedarf ausblenden kann. Wachsamkeit ist gefragt: weil das Tempo heute höher, die Themen komplexer sind und das meiste viel schneller entschieden wird. Genau aus diesem Grund muss eine Organisation politischer werden – um schneller entscheiden zu können und auch, um krisenfester zu sein. Denn ein tiefes Verständnis von Politik in allen Hierarchieebenen erhöht die Krisenfestigkeit.
In vielen Unternehmen ist die Sensibilität für geopolitische Fragen noch nicht besonders ausgeprägt. Das gilt vor allem für jene mittelständischen Unternehmen, die sich im Windschatten großer Firmen bewegen. Man ist beispielsweise als Zulieferer mit VW oder Daimler nach China gegangen und glaubt, von politischen Fragen nicht betroffen zu sein, weil der große Partner sich ja darum schon kümmert. Man macht einfach, was VW macht. Man praktiziert ein Management des Wegguckens und wähnt sich dabei in einer neutralen Position. Doch die genannten Beispiele zeigen: Das funktioniert nicht mehr. Eine Haltung, die sich auf ein rheinländisches »Es ist noch immer gut gegangen« stützt, ist nicht zukunftsfähig.
Wir glauben, es ist für unsere Zukunft entscheidend, dass gerade deutsche Unternehmen sich proaktiv politischen Fragen und Themen stellen. Wir haben wie kaum ein anderes Land von der Globalisierung profitiert, China und die USA sind zentrale Märkte für uns. Doch die Globalisierung, wie wir sie kannten, gibt es nicht mehr.
Politischer zu werden – das ist keine rein technische Frage, die sich nur mithilfe neuer Tools beantworten lässt. Um politischer zu werden, muss sich die Haltung ändern.
Verstehen beginnt mit der Bereitschaft, sich auf andere einzulassen – dem Bestreben, die Geschichten anderer Menschen, ihre Beweggründe, Lebensumstände und ihre Lebensentwürfe zu begreifen. Damit über das Verständnis anderer Menschen hinaus auch das politische Verständnis wächst, sollte man möglichst viel von der Welt sehen und mitbekommen. Doch um beispielsweise ein politisches Verständnis für China aufzubauen, muss man nicht gleich an einem Parteitag der Kommunistischen Partei Chinas teilnehmen. Es gibt da allerdings ein gutes Rezept: Diversität. Und der Begriff ist weder neu noch außergewöhnlich.
Gerne und viel wird in Unternehmen davon gesprochen, wie sehr man Diversität schätzt. Es geht dabei oft darum, Harmonie zu inszenieren, Vielfalt zu zeigen. Doch Diversität ist mehr als nur eine Veranstaltung, die beweisen soll, wie nett und harmonisch eine Organisation ist – sie ist ein wichtiges Hilfsmittel, um die Komplexität der Welt und ihre politische Vielschichtigkeit zu verstehen. Was liegt da näher, als sich die Welt in ihrer Diversität ins eigene Unternehmen zu holen? Menschen aus Asien, Menschen aus dem Nahen Osten, Menschen mit Migrationsgeschichte aus allen Teilen der Welt sind auch Botschafter:innen ihrer Herkunft – und immer auch Expert:innen für ein politisches Verständnis des jeweiligen Landes.
Es kommt auf einen guten Mix im Unternehmen an. Zahlreiche Studien zeigen, dass Diversität zu besseren unternehmerischen Ergebnissen führt. Unser Diversitätsbegriff umfasst dabei mehrere Dimensionen. Es geht uns explizit um Vielfalt und nicht ausschließlich um Parität in der Geschlechterfrage. Diversität fordert und fördert gedankliche Agilität. Wer die Welt in sein Team integriert, versteht sie besser.
Auch Agilität ist ein Begriff, der ähnlich wie Diversität gerne verwendet wird, um etwas Positives ausdrücken. Er soll ein gutes Gefühl vermitteln. Wer aber nachfragt, worin genau Agilität besteht, auf welche Weise sie sich im Unternehmen zeigt, stellt allzu oft fest, dass der wahre Gehalt des Begriffs nicht verinnerlicht wurde. Agilität steht aus unserer Sicht für die umfassende mentale und auch emotionale Bereitschaft, bestehende Muster des eigenen Denkens und Handelns zu erkennen, immer wieder zu hinterfragen und wenn nötig auch zu durchbrechen. Sie beinhaltet also, nicht immer dasselbe zu tun, sondern auch bereit zu sein, die Perspektive zu wechseln. Agilität ist zudem die Fähigkeit, veränderte Anforderungen und Informationen von außen kontinuierlich wahrzunehmen und zeitnah darauf zu reagieren. Es geht immer wieder darum, auf Rückmeldungen zu achten und diese im Entscheiden und Handeln zu berücksichtigen.
Agilität heißt vor allem: wach zu sein, wach zu bleiben und darauf zu achten, was um einen herum und in der Welt passiert.
Agilität bedeutet auch, mit Fehlern und Rückschlägen konstruktiv umzugehen, also Misserfolge nicht zu akzeptieren, sondern sie regelrecht zu umarmen, weil sie ein Teil des Weges sind. Denn wenn wir keine Fehler machen, woraus sollen wir dann lernen? Agilität im Kopf als geistige Haltung, damit Neues, damit Innovation entstehen kann, ist für Start-up- oder Industrieunternehmen, für Gründer:innen oder Bürger:innen gleichermaßen unverzichtbar. In Unternehmen ist Agilität von entscheidender Bedeutung im Hinblick auf politische Entscheidungsprozesse, auf eine sich rasant wandelnde Weltpolitik.
Wenn ein Unternehmen politischer werden soll, resilienter gegenüber Krisen und im Umgang mit abrupten Veränderungen, bietet sich als probates Mittel an, Agilität gezielt zu fördern, zu trainieren und zu kultivieren. Agilität und Diversität bilden so etwas wie das Fundament, auf dem Unternehmen den Herausforderungen der Zukunft standhalten, ja von dem aus sie Zukunft mitgestalten können. Denn agil bleibt man – oder wird man – inmitten von Diversität. Je vielfältiger die Umgebung, desto agiler muss man sich verhalten. Und bei der Offenheit, die wir meinen, geht es nicht um ein freundliches Entgegenkommen gegenüber Menschen mit Migrationsgeschichte oder gar um ein von Mitleid geprägtes Miteinander. Nein, wir müssen endlich begreifen, dass Unternehmen nur dann erfolgreich bleiben, wenn sie Vielfalt als große Chance erkennen – weil sie durch Vielfalt im Unternehmen mehr über die Vielfalt in der Welt erfahren.
Jedes gute Risikomanagementsystem basiert auf einer soliden, fortlaufenden Analyse der wichtigsten Themen und Akteure (Stakeholder) auf den für das Unternehmen wichtigsten Märkten.
Wir empfehlen am Anfang den Aufbau einer unternehmensspezifischen Political Risk Map. Diese entspricht einer Weltkarte, auf der alle Länder und Regionen hervorgehoben sind, deren Anteil am Umsatz des jeweiligen Unternehmens mehr als 5 Prozent beträgt. Diese Karte wird regelmäßig (mindestens vierteljährlich) aktualisiert. Für die jeweiligen Länder und Regionen gibt es verschiedene Risikoindikatoren und Indizes, die von unterschiedlichen Dienstleistern erstellt und angeboten werden, etwa von Rating-Agenturen, Versicherern oder spezialisierten Political-Risk-Beratungen, die auch die entsprechenden Karten zur Verfügung stellen.
Eine weitere Möglichkeit, Risiken in bestimmten Ländern oder Regionen systematisch zu analysieren, ist eine Checkliste. Ein gutes Beispiel hierfür ist die in Abbildung 1 gezeigte Liste mit Risikofaktoren, die ursprünglich von der ehemaligen US-Außenministerin Condoleezza Rice erstellt wurde.
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Regierungswechsel in einem Land |
Wahlen, Machtübernahmen, informelle Machtstrukturen und deren Auswirkungen auf die Wirtschaftspolitik, Änderungen in der Steuerpolitik oder Ausgabenpolitik der öffentlichen Hand |
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Interne bewaffnete Konflikte |
Populismus, soziale Unruhen, ethnische Gewalt, Migration, Nationalismus, Separatismus, Föderalismus, Bürgerkriege, Putsche, Revolutionen |
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Gesetze, Regulierungen, Richtlinien |
Umweltschutzbestimmungen, nationale Gesetze, Handels- oder Investitionspolitik: Export-/Importkontrollen, Zölle, Kartelle/Wettbewerbsbeschränkungen/Anti-Trust |
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Vertragsbrüche |
Einseitige Kündigung von Verträgen durch Regierung, z. B. Enteignungen und politisch motivierte Kreditausfälle |
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Korruption |
Diskriminierende Besteuerung, systemische Bestechung, Geldwäsche |
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Extraterritoriale Wirkung |
Unilaterale Sanktionen, strafrechtliche Ermittlungen und Strafverfolgung |
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Rohstoff- und Energiesicherheit |
Politisch motivierte Veränderungen in der Energieversorgung, strategische Rohstoffe/seltene Erden |
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Makro- und sozioökonomische Faktoren |
Demografie, Auswirkungen des Klimawandels, Gesundheitssystem, Infrastruktur, Transportsysteme, Konsumtrends |
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Terrorismus |
Politisch motivierte Drohungen oder Gewaltanwendung gegen Personen, Eigentum, Staaten oder Institutionen |
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Cyber-Bedrohungen |
Diebstahl oder Zerstörung geistigen Eigentums, Spionage, Erpressung, massive Störung von Unternehmen, Industrien, Regierungen, Gesellschaften |
Abb. 1: Politische Risiken – Eine Checkliste
Um die Checkliste mit Daten- und Anhaltspunkten zu füllen, nutzen und empfehlen wir Datenbanken, die von spezialisierten Beratungshäusern und Serviceprovidern angeboten und aktualisiert werden. Dies sind beispielsweise Länder-Ratings, Indikatoren für die Stabilität von politischen Systemen und möglichen Disruptoren dieser Stabilität. Eine gute erste Quelle ist zudem das online zugängliche World Factbook der CIA.
Immer häufiger werden auch unstrukturierte Daten ausgewertet, insbesondere wenn es um Früherkennung geht. Hier helfen sowohl die Analyse von Social-Media-Daten weiter als auch Machine-Learning-Algorithmen, die lernen, worauf zu achten ist, welche Muster also schon früh anzeigen, dass sich die Dinge zuspitzen. Daten spielen auch bei uns eine zunehmend wichtige Rolle. Wie in jeder Industrie. Ebenso wie die Automatisierung solcher Analysen.
Für eine tiefere Analyse empfehlen wir, mit Länderexpert:innen der großen Thinktanks und NGOs zu sprechen, da dort sehr viel Know-how gebündelt ist und sie per Telefon oder Videokonferenz auch relativ zugänglich sind. Es gibt Dutzende exzellenter Thinktanks. Beispielhaft zu nennen wären etwa die Brookings Institution, die Heritage Foundation, das Centre for Strategic and International Studies (CSIS) oder die Rand Corporation in Washington DC, dazu Chatham House und das Institute for International and Strategic Studies in London und Singapur. Hervorragende Adressen sind auch die Stiftung Wissenschaft und Politik (SWP), die Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP) in Berlin sowie Mercis oder Synolitics für China. Auch Human Rights Watch, Transparency International und Freedom House bieten sehr gute Analysen.
Idealerweise werden diese Interviews von wenigen Menschen aus dem Unternehmen durchgeführt, denn mit der Zeit lernt man dabei viel, sowohl wie man seine Fragen am besten formuliert als auch, wie die Expert:innen zu bewerten sind. Immer wieder verfolgen diese auch eigene Agenden oder sind politisch voreingenommen. Das gilt es sorgfältig herauszufiltern und von den eigentlichen Informationen und Lageeinschätzungen zu trennen.
Sinnvoll ist es schließlich, die Ergebnisse der Datenanalyse und der Gespräche zusammenzufassen und durch redaktionelle Bearbeitung in einen flüssigen Text zu übertragen. Es empfiehlt sich ein Dossier pro Land mit jeweils einer Seite Executive Summary zu Beginn. Die wichtigsten Länder sollten mithilfe eines Schulnotensystems von 1 bis 6 (unbedenklich bis hoch risikoreich) bewertet werden. Schließlich kann das Ganze noch grafisch aufbereitet werden, zum Beispiel als schnell zu erfassende Matrix, mit der Bedeutung des Landes für das Unternehmen auf der einen Achse und dem Risikoranking auf der anderen.
Auch im Vorfeld von geplanten Firmenkäufen oder Zusammenschlüssen im Ausland (M&A) empfehlen wir eine intensive »political due diligence«. Dazu gehört eine situationsspezifische Analyse des geopolitischen Umfelds sowie der Risiken im Zielland. Ebenso wichtig sind rechtzeitige, möglichst präzise Informationen über neue Geschäftspartner:innen, gerade in politisch schwierigen Ländern. Schließlich muss die politische Unterstützung für den Deal bei der jeweiligen Regierung und den staatlichen Behörden gesichert werden. Diese und andere Aufgaben sind prototypisch in Abbildung 2 illustriert.
Abb. 2: Typische Aufgaben des politischen Risikomanagements bei M&A und Auslandsinvestitionen
Beispiel
BEISPIEL: RISIKOMANAGEMENT USA VERSUS CHINA
Um die Risiken einer sich verschärfenden Auseinandersetzung zwischen den USA und China antizipieren und abfedern zu können, sind die folgenden Schritte zu empfehlen:
1. INFORMATIONEN SAMMELN – GEOPOLITISCHEN 360-GRAD-RADAR AUFBAUEN
Genaue Beobachtung der China-Politik Bidens und Chinas, Umsetzung des Fünf-Jahres-Plans.
Analyse, welche Industrien die USA als sensibel und strategisch wichtig gegenüber China betrachten (Sanktionswahrscheinlichkeiten eruieren).
Menschenrechte ernst nehmen, auch in den Lieferketten: genaue Analyse des chinesischen Anti-Sanktionsgesetzes sowie europäischer und amerikanischer Rechtsprechung dazu.
2. IMPACT-ANALYSE – AUSWIRKUNGEN AUF DAS EIGENE UNTERNEHMEN
Unternehmensspezifische Analyse insbesondere hinsichtlich Produktionsstandorten, Lieferketten, Märkten, dabei Grundhypothese der zunehmenden Verschärfung der US-China-Rivalität.
Szenariomodellierung, um auf verschiedene politische Entwicklungen vorbereitet zu sein.
3. HANDLUNGSOPTIONEN ERARBEITEN
Politisch: mögliche Einflussnahme des eigenen Unternehmens oder von Industrieverbänden auf EU-Positionierung gegenüber den USA und China prüfen.
Legal: Aufbau eigenständiger juristischer Einheiten in China und den USA prüfen.
Wertschöpfungskette: Zulieferportfolio prüfen und gegebenenfalls überarbeiten, dabei analysieren, welche Folgen eine Verschärfung des Konflikts bei Lieferungen in beide Märkte hätte.
ICT-Stack: in China Verzicht auf US-Komponenten einplanen (auch US-Behörden, die Einfluss auf Unternehmen haben, oder ein amerikanischer Monitor werden in China zunehmend kritisch gesehen).
Unternehmensdiversifizierung: Verlagerung von Standorten aus China in Nachbarländer oder nach Australien
M&A: Vorsicht bei chinesischen Investoren/Shareholders in US-Tochterfirmen.
Cyber-Abwehr hochfahren.
Kommunikation: klare Sprache gegenüber Regierungen und Öffentlichkeit zu China erarbeiten, vor allem für den Krisenfall.
Governance: sicherstellen, dass es entsprechende Informations- und Entscheidungsgremien gibt, die auch im Krisenfall schnell Handlungsfähigkeit herstellen können.
Wir sitzen im Meeting-Raum eines deutschen Mittelständlers. Die Tische sind U-förmig angeordnet. Es gibt Kaffee und Apfelsaft. Durch die großen Fenster scheint die Sonne. Uns gegenüber sitzen die CEO, der Finanzvorstand, eine Kollegin aus der Rechtsabteilung. Das Unternehmen ist global vertreten, ein klassischer deutscher Industriebetrieb, mitten im Markt und mit Produkten, die in vielen Produktionsprozessen benötigt werden. Im Grunde ein selbstbewusstes Unternehmen, klug geführt, strategisch gut ausgerichtet und verankert in der Region. Ein wichtiger Arbeitgeber, ein Unterstützer von Kultur und Tradition und vor allem auch ein engagierter Unterstützer des bundesdeutschen Leistungssports.
Der Name des Unternehmens taucht auf den Trikots bei großen Sportveranstaltungen auf, man identifiziert sich mit Top-Sportlern und nimmt dafür einiges an Geld in die Hand. Alles scheint solide, alles sattelfest. Und zum soliden Handeln gehört der wache Blick auf die Weltpolitik. Was sich zwischen China und den USA abspielt, das beschäftigt auch die Führungsebene. Jedoch geht man nicht davon aus, dass dieser Konflikt negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen hat, hält ihn im Großen und Ganzen für reines Säbelrasseln und glaubt, dass die einen ja nicht ohne die anderen könnten. Man hat sich vorgenommen, die weitere Entwicklung zu beobachten und gegebenenfalls etwas zu tun. Eine weitverbreitete Haltung in deutschen Unternehmen. Weltpolitik? »Ja, wichtig, gucken wir drauf, aber für uns sind die Absatzmärkte wichtiger, daran orientieren wir uns!«
Also fangen wir an zu spielen – und zwar das »Was wäre, wenn …«-Spiel.
Stellen Sie sich vor: Der 4. Februar 2022 ist für Peking ein äußerst wichtiger Termin. An diesem Tag beginnen die Olympischen Winterspiele in der chinesischen Metropole. Damit ist Peking die erste Stadt der Welt, in der sowohl eine Winter- als auch eine Sommerolympiade (2008) stattgefunden hat. Diese Winterspiele waren im Vorfeld sehr umstritten, Boykottaufrufe standen im Raum, wegen Tibet, wegen Taiwan, wegen der Lage in Hongkong, vor allem auch wegen der weltweit kritisierten Menschenrechtsverletzungen an den Uiguren in Xinjiang.
In der chinesischen Region Xinjiang werden 85 Prozent der chinesischen Baumwolle produziert. Das entspricht einem Fünftel der weltweiten Produktion. Rund 70 Prozent davon müssen von Hand gepflückt werden. Das ist harte, körperliche Arbeit, die – so haben es zahlreiche Medien und auch das Center for Global Policy in Washington bestätigt – vor allem von Uiguren verrichtet wird. Nach Ansicht dieser Beobachter deutet viel auf Zwangsarbeit hin. Offenbar werden Uiguren muslimischen Glaubens zur Feldarbeit auf den Baumwollfeldern gezwungen. Chinas Staats- und Parteiführung soll in Xinjiang insgesamt rund eine Million Staatsbürger:innen uigurischer und kasachischer Herkunft in Lagern internieren haben, ohne Anklage, Prozess oder Urteil. Aus Sicht vieler sind das eindeutige Menschenrechtsverletzungen.
Und nun bemühen wir unsere Fantasie.
Wir stellen uns Folgendes vor:
Eine von Ihrem Unternehmen unterstützte deutsche Sportlerin, eine Rodlerin vielleicht, eine Langläuferin oder Skifahrerin schneidet sehr gut ab, gewinnt sogar eine Medaille – und bei der Siegerehrung kommt es zu folgender Situation: Die Medaille wird ihr um den Hals gehängt und kurz bevor die Nationalhymne erklingt, zieht die Sportlerin die Trainingsjacke aus, und darunter kommt ein bedrucktes T-Shirt zum Vorschein.
Darauf steht: ›Freiheit für Uiguren!‹
Oder ›Human Rights!‹
Oder ›Resist China – Freedom now!‹
Es gibt einen Aufschrei. In den Medien. In der Politik, weltweit.
China fühlt sich vor der größtmöglichen Weltbühne gedemütigt und vorgeführt. Die Fernsehübertragungen werden gestört, China protestiert mit scharfen Worten und verspricht, dass diese Provokation Folgen haben werde. Der zuvor weitgehend unbekannten Sportlerin drohen sicher Konsequenzen in China, schon das mag man sich gar nicht ausmalen. Und es dauert nicht lange, bis China entdeckt, wer diese widerborstige Teilnehmerin finanziell unterstützt – und das wäre in diesem Fall:
Genau, Sie.
Und dann haben Sie ein Problem, ein richtig großes Problem.
Gegenwärtig haben Sie vermutlich noch keine Vorstellung davon, was da auf Sie zukommen kann. Nicht nur, dass die chinesische Regierung die Sportlerin heftig kritisiert. Mit Sicherheit würden auch Sie ins Visier der chinesischen Behörden geraten, und das mit nicht absehbaren Folgen. Unter Umständen könnten Sie den wichtigen Absatzmarkt China gänzlich verlieren, Sie könnten von Lieferketten abgeschnitten werden, Vorprodukte und Rohstoffe könnten Ihnen nicht mehr geliefert werden. Und das urplötzlich, ohne Vorwarnung. Weil China hier nicht differenziert, sondern es als eine von Ihnen gesponserte Einmischung in seine inneren Angelegenheiten betrachtet. Was machen Sie nun? Wie reagieren Sie darauf? Was droht Ihrem Unternehmen? Wer hilft Ihnen jetzt?
Und viel wichtiger: Was können Sie heute schon tun, um auf vergleichbare Risiken vorbereitet zu sein?
Die Reaktion seitens der Unternehmen, wenn wir ein Szenario wie dieses präsentieren, ist meist dieselbe: »Oh, das kann passieren?«
Und die Antwort ist meist auch dieselbe: »Ja.«
Beispiele wie dieses haben eine immense Wirkung. Allein anhand dieser kleinen Geschichte über die politisch engagierte Sportlerin, durch diesen kurzen Ausblick auf ein mögliches Schreckensszenario wird vielen Unternehmensvertreter:innen erstmals klar, wie schnell alles auf den Kopf gestellt werden kann. Wie vermeintliche Kleinigkeiten einen an den Rand der Existenz bringen können.
Die Szenarioplanung ist zunächst immer ein Fragespiel. Und angesichts der meist zögerlichen Antworten wird schnell deutlich, dass sich die CEOs, die Manager:innen zuvor kaum mit dem Thema beschäftigt haben.
Das Fragespiel offenbart zahlreiche Defizite. Wobei Spiel nicht das richtige Wort ist. Aber mit Fragen beginnt es, und oft sind es Fragen, über die sich die Befragten noch nie Gedanken gemacht haben. Etwa über ihren geopolitischen Fußabdruck.
Was der CO2-Fußabdruck bedeutet, ist inzwischen Allgemeingut. Wir wissen, wie viel Eis schmilzt, wenn wir eine Rundreise per Flugzeug nach Thailand unternehmen: fünf Quadratmeter pro Passagier. Aber wissen Sie auch, woher die von Ihnen verwendete Baumwolle kommt? Und wer diese pflückt?
Falls nicht: Was könnte der Grund dafür sein, dass Sie es nicht wissen? Und vor allem: Haben Sie Pläne für den Eventualfall? Denn gerade darin liegen Agilität und Resilienz: auch auf Unwahrscheinliches, Unvorhergesehenes, auf Unwägbarkeiten und Widrigkeiten so flexibel reagieren zu können, dass der Kern des Geschäfts nicht beeinträchtigt wird. Was genau ist Ihre erste Reaktion, wenn die Sportlerin mit dem T-Shirt auf dem Podest steht? Wen rufen Sie an? Wer soll nun wie handeln?
Und so weiter. Die bekannten W-Fragen bieten dabei immer eine gute Orientierung: Was? Warum? Wer? Wie? Wann?
Das spielen wir durch, damit Unternehmen auf den Ernstfall vorbereitet sind. Wir stellen so viele W-Fragen wie möglich. Es gibt dabei keine Blaupause für jede Situation, aber durchaus Indikatoren, die in jedem Fall abgefragt werden müssen. Wir erkunden, wo die Risiken verlaufen, wo der Einschlag droht. Dafür wird der Betrieb gescannt, die Betriebsumgebung, die Lieferketten, die Zulieferbetriebe, die jeweiligen Herkunftsländer. Auf dieser Basis erstellen wir mögliche Szenarien, anschauliche Beispiele dafür, was geschehen könnte.
Die erarbeiteten »Was-wäre-wenn«-Szenarien werden den Unternehmen vorgestellt. Szenarien wie jene mit dem Olympia-T-Shirt bilden das Fundament für die Entwicklung einer Eventualplanung, also von Strategien, Optionen und Handlungsweisen, um Schäden vom Unternehmen abzuwenden, wenn das Unvorhergesehene eintritt. Ziel ist immer, das möglichst unbeschadete Fortbestehen des Unternehmens sicherzustellen, auch bei Risiken, die mit einem hohen Schaden einhergehen können.
Hilfreich bei der Erkundung von Bedrohungsszenarien ist auch die Anwendung von spielerischen Elementen. Wir haben schon PC-Spiele entwickelt, um solche Bedrohungen Schritt für Schritt durchzuspielen. Spielen bietet einen ausgezeichneten Zugang gerade zu komplexen Themen. Im Spiel muss man kreativ sein, nach neuen, manchmal auch ungewöhnlichen Lösungen suchen. Man riskiert mehr, ist aufmerksamer, und häufig werden bisher ungenutzte Fähigkeiten freigesetzt. Und genau das ist beste Voraussetzung für das Ausloten von Risiken, auch im geopolitischen Kontext. In einem Spiel ändern sich die Situationen ständig, es lebt von Veränderungen, Überraschungen und Intuition. Begeisterte Spieler:innen sind darauf eingestellt, dass nichts bleibt, wie es ist. Und diese Spielmechanismen fördern auch den kreativen Umgang mit möglichen Bedrohungen.
Das ist für viele Unternehmen neu.
Für den Fall einer Krise, wenn interne Ressourcen nicht ausreichen, sollten gerade global operierende Unternehmen frühzeitig einen Expertisekreis aufbauen. Zu diesem Kreis können ehemalige Minister:innen, Diplomat:innen, Mitarbeiter:innen von Nachrichtendiensten oder auch vom Militär zählen, Letztere vor allem auch wegen ihrer Erfahrung in Krisenregionen, autoritär regierten Staaten und Diktaturen. Erfahrene Berater:innen können beim Risk Monitoring wertvolle Hintergrundinformationen und Einschätzungen liefern und Vorstandsbriefings in regionalen Sondersituationen durchführen. Solche Personen zu finden, ist jedoch nicht einfach; es sind Compliance-Checks durchzuführen und das Qualitätsmanagement muss stimmen, aber der Mehrwert erfahrener Köpfe gerade bei komplexen geopolitischen oder Außenhandelsfragen kann beträchtlich sein.
Kommen wir zur konkreten Planung einer Strategie, um Risiken in den Griff zu bekommen. Einerseits gibt es kurzfristig eintretende Krisenszenarien, die das Potenzial haben, ein Unternehmen plötzlich aus den Angeln zu heben oder zumindest für erheblichen Schaden zu sorgen. Auf der anderen Seite müssen Unternehmen die langfristigen Treiber im Blick behalten und ein geeignetes Instrumentarium schaffen, um vorausschauend planen und eine strategische Positionierung umsetzen zu können. Es bedarf also einer Szenarioplanung, die über akute Notfallmaßnahmen hinausgeht. Im besten Fall sollte der Vorausschaugedanke fest in die Firmen-DNA implantiert werden.
Denn ein Großteil der Veränderungen kommt nicht über Nacht, sie deuten sich schon langfristig an. Entscheidend ist, Symptome rechtzeitig zu entdecken und ihr Potenzial korrekt abzuschätzen. So kann man für die frühen 2020er-Jahre im Großen und Ganzen fünf Treiber identifizieren, die permanenten Veränderungen ausgesetzt sind – und die für jede Branche und jedes Unternehmen unterschiedliche Relevanz haben können:
Die Rolle des Staates,
die Zukunft Europas bzw. der EU,
die Verschiebung geopolitischer Machtverhältnisse und die geopolitischen Nadelöhre, die den globalen Warenverkehr massiv beeinträchtigen können,
die Digitalisierung bzw. technologische, innovative Durchbrüche (PC, Internet, Quantencomputing),
gesellschaftlicher Wandel.
Auf dieser Grundlage lässt sich in der Praxis eine systematische Szenarioplanung für die nächsten Jahre aufbauen. Wie so etwas aussehen kann, zeigt die Studie »Die Zukunft des Europäischen Bankensektors – Was kommt nach der Corona-Krise?«, die unsere Firmen Macro Advisory Partners und Berlin Global Advisors verfasst haben. Darin haben wir diese fünf Treiber im Hinblick auf die Bankbranche analysiert. Banken sind häufig global vernetzt und müssen geopolitische Entwicklungen sehr genau im Blick haben, sowohl im Eigeninteresse als auch in dem ihrer Kund:innen, welche wiederum eigene Risikoexpositionen haben, die Banken berücksichtigen müssen. Deshalb eignen Banken sich gut, um eine langfristige Szenarioplanung zu veranschaulichen.
In einem ersten Schritt gewichtet man die oben angeführten Themen: Was ist für eine Bank heute wichtig? Was könnte künftig wichtig werden? Nun, wichtig wäre sicher die Rolle des Staates als Regulator, die Zukunft Europas/der EU und die Digitalisierung. Nicht weniger wichtig sind aber die regulatorischen Entwicklungen in anderen Staaten, die dort ansässigen Banken unter Umständen entscheidende Wettbewerbsvorteile verschaffen können.
In einem nächsten Schritt wird geprüft, welche Sub-Themen den Hauptüberschriften zugeordnet werden müssen.
Die Rolle des Staates: Dazu zählen Themen wie unter anderem Regulierung, Fiskalpolitik, Konjunkturpakete, Hilfsprogramme, nationale Konjunkturpakete und Konjunkturfonds, aber auch massive öffentliche Investitionen in grüne Technologien.
Die Zukunft Europas: Hierzu gehören Themen wie EU-Integration, der Binnenmarkt, Fiskalunion, der Euro oder der Kapitalmarkt, aber auch die künftige Entwicklung auf dem Finanzmarkt London, der außerhalb der EU-weiten Regulierungen angesiedelt bleibt und gerade deshalb auf Wettbewerbsvorteile dank schwächerer Regulierung hoffen wird.
Die geopolitische Entwicklung: Hier geht es um Themen wie politische Spannungen, beispielsweise die Entkopplung zwischen den USA und China und deren Auswirkungen auf den Welthandel und Kapitalmärkte und -flüsse, aber auch um globale Lieferketten und Sanktionen.
Digitalisierung: Hier werden Themen wie Cyber-Attacken, Datensicherung, Disruption des Bankenwesens durch Big Tech oder generell der Ausbau der Automatisierung angesprochen. Auch das Thema Kryptowährung spielt hier eine zunehmende Rolle.
Der gesellschaftliche Wandel: Hier wird schließlich untersucht, wie sich das Ansehen von Banken und das Vertrauen in den Bankensektor entwickelt hat oder wie es um den Übergang zur bargeldlosen Gesellschaft steht.
Nun werden die nach Relevanz definierten Themen zugeordnet – und zwar nach einer klaren Systematik: Man ordnet die Themen nach dem Grad der Unsicherheit sowie nach ihren Auswirkungen (impact) auf den Bankensektor. Was wie ein normales Diagramm aussieht, umfasst schließlich die zentralen Themen, denen sich Banken langfristig widmen müssen (siehe Abbildung 3). So mag es beispielsweise für das Geschäftsmodell von Banken weniger schwer ins Gewicht fallen, wenn Menschen zunehmend auf Bargeld verzichten, andererseits ist für Banken die europäische Integration ein Thema, das gleichzeitig mit hohen Unsicherheiten und mit großen Auswirkungen verbunden ist. Durch diese systematische Zuordnung kann man sich einen guten Überblick darüber verschaffen, was handhabbar ist und worauf man genauer schauen muss.
Abb. 3: Sortierung und Priorisierung der Treiber
Auf den vorherigen Schritten aufbauend wird nun zu den einzelnen Themen ein Szenario für die nächsten drei bis fünf Jahre entwickelt. Betrachtet werden genau diejenigen Treiber oder Dimensionen, die bedeutende Auswirkungen haben und gleichzeitig von hoher Unsicherheit geprägt sind. Dabei werden unterschiedliche Zukunftsentwicklungen angenommen, etwa zur Zukunft der EU die beiden einander entgegengesetzten Bilder eines Europas der verschiedenen Geschwindigkeiten und eines geschlossenen, unitarischen Europas.
Nun wird systematisch besprochen, was es für Banken bedeutet, wenn sich der Kontinent in diese oder eben in jene Richtung entwickelt. Es werden Prognosen, Vorteile, Nachteile, Einschätzungen und Analysen zusammengestellt. Dabei wird beispielsweise Folgendes aufgelistet:
Eine EU verschiedener Geschwindigkeiten kann bedeuten:
Eine schwache, marginalisierte EU,
eine unkoordinierte EU mit schwindender Gestaltungsmacht,
eine Patchwork-EU, die sich irgendwie durchwurschtelt,
eine EU mit klaren Gewinnern, aber ebenso klaren Verlierern – mit entsprechenden Folgen für die innere Kohäsion,
eine stagnierende EU,
eine EU, die im Kampf zwischen den USA und China zerrieben wird,
eine weitgehend wehrlose EU, die einer aggressiven, protektionistischen Handelspolitik der USA und einer strategischen Aufkauf- und Sanktionierungspolitik Chinas nichts entgegenzusetzen hat.
Eine kohäsive EU kann bedeuten:
Eine souveräne EU, die global wettbewerbsfähig ist,
eine EU mit aussichtsreichen Chancen, einen digitalen Binnenmarkt zu errichten,
eine EU, die eine starke Industriepolitik zum Nutzen ihrer Bürger verfolgt und Unternehmen ein ideales Betätigungsfeld mit einer Mischung aus staatlicher und marktgesteuerter Politik und gleichen Wettbewerbsbedingungen bietet,
eine EU, die sich womöglich in eine nach innen gerichtete Festung verwandelt,
eine EU, die Unternehmen eine Chance bietet, aufzuholen und die USA und China zurückzudrängen.
Diese Stichworte bilden das Fundament einer ausführlichen Szenarioplanung, immer ausgehend von der Frage: Was müssen wir tun, wenn sich die Welt so entwickeln würde?
Wie also handeln, wenn die EU mehrere Geschwindigkeiten verfolgt? Welche Entscheidungen müssen dann getroffen werden?
Und andersherum: Welche Chancen ergeben sich aus einer starken EU? Inwieweit könnten Banken das für sich nutzen?
Auch diese langfristige Szenarioplanung basiert auf vielen Gesprächen; es werden Experten hinzugezogen, nicht nur aus dem Finanzsektor, sondern ganz bewusst auch Experten, die einen geopolitischen Ansatz verfolgen.
Für unsere Bankenstudie haben wir vier Zukunftsszenarien für Europa in den nächsten drei bis fünf Jahren entlang zweier Achsen dargestellt (Abbildung 4).
Abb. 4: Vier Zukunftsszenarien für Europa in den nächsten drei bis fünf Jahren
Quelle: Executive Summary: Die Zukunft des europäischen Bankensektors – Was kommt
nach der Corona-Krise? Audit Committee Quarterly extra, Juli 2021, S. 24–25
Durch diese verdichtete Darstellung ist es gelungen, für ein sehr volatiles Gebiet eine Systematik zu implementieren. Dennoch: Es braucht für eine Szenarioplanung immer auch ein hohes Vorstellungsvermögen und viel Fantasie. »Sometimes it’s more arts than science«, wie es amerikanisch so schön heißt. Doch je bewanderter die Expertinnen und Experten im Thema sind, desto umfangreicher, realistischer und detailreicher werden mögliche Szenarien.
Wie oben schon angesprochen, wird die Arbeit der politischen Abteilungen in den Unternehmen immer globaler. Konzerne wissen, dass es nicht mehr genügt, nationale Gesetzgebungen schon in ihrer Entstehungsphase in den Blick zu nehmen und mit Lobbyarbeit darauf Einfluss zu nehmen. Heute geht es um Tiefenanalyse ebenso wie das Agenda-Setting bei Themen wie EU-Industriepolitik, transatlantischer Handelspolitik oder chinesischer Datenregulierung. Wer erstellt dazu eine Liste mit den wichtigsten Beamten und Verhandlern und welche davon müssen wir anrufen, um Unternehmenspositionen zu hinterlegen? Welchen Kurs könnte die US Federal Reserve (Fed), welchen die Bank of Japan in der Zinspolitik ab dem kommenden Jahr einschlagen? Mit welchen Ökonomen sollten wir darüber sprechen? Was sind die wirtschaftspolitischen Prioritäten der »Sherpas« – der Zuarbeiter von Präsident:innen und Kanzler:innen – für das nächsten G7-Treffen der wichtigsten Industrienationen? Wer hat deren Handynummern? Wie positionieren wir unseren CEO beim nächsten World Economics Forum oder UN-Klimagipfel? Und wie stellen wir sicher, dass seine oder ihre Botschaften sich auch in der Unternehmensstrategie widerspiegeln, Stichwort Nachhaltigkeit und Greenwashing?
Im Grunde brauchen Unternehmen heute auch eine neue geopolitische Governance. Das gilt gerade für viele deutsche Unternehmen, für die China ein so bedeutender Markt ist. Angesicht der immer volatileren US-China-Dynamik empfehlen wir etwa den Aufbau eines Planungsstabs, eines abteilungsübergreifenden Steuerkreises für China, um geopolitische Entwicklungen zu analysieren und entsprechende Konsequenzen abzuleiten. In diesem Steuerkreis sollten Expert:innen mit einem tiefen Verständnis der örtlichen Gegebenheiten sitzen, ebenso Strateg:innen und Rechtsexpert:innen, Kommunikator:innen und ein Mitglied des Vorstands oder die CEO selbst. Es geht darum, das Wissen um politische Entwicklungen und die Zukunft der wichtigsten Märkte in die eigenen Strategieplanungen einfließen zu lassen. Denkbar ist auch, diese politische Tätigkeit in einer neuen Funktion zu bündeln: Der erwähnte Chief Geopolitical Officer (CGO) könnte in der Tat ebenso sinnvoll sein wie der oder die inzwischen oft installierte Chief Digital Officer. Bei ihm oder ihr könnten all jene Stränge zusammenlaufen, die heute noch getrennt sind.
Ob man die Aufgabe nun in die Hände eines oder einer neuen CGO legt oder nicht – es kommt darauf an, strategisch vorzugehen. Wir erleben in den Gesprächen mit unseren Kunden, vor allem im global agierenden Mittelstand, tatsächlich noch ein gewisses Desinteresse an Politik und vor allem an Politiker:innen. Auch ist das Bild von Politik häufig mit sehr negativen Vorstellungen behaftet. Und es braucht seine Zeit, um Menschen in Führungspositionen davon zu überzeugen, dass es höchst unternehmensrelevant, wenn nicht sogar existenzsichernd ist, sich politischen und geopolitischen Fragen zu öffnen.
Fest steht: Früher oder später müssen sie es.