Lo importante de una bicicleta, igual que en el pensamiento creativo, es la cadena que nos permite movernos. El freno es sólo un mecanismo de seguridad.
EDWARD BONO
Seguramente en alguna ocasión te habrá ocurrido que, al cometer algún error o equivocarte en algo de lo más cotidiano, tu cabeza se queda «colgada» del problema o del error durante un tiempo prudencial. No paras de darle vueltas y más vueltas. Es como si no pudieras pensar en otra cosa. No se va de la mente.
Por ejemplo, imagina que has dado al «enviar» de un correo electrónico en tu bandeja de salida de tu ordenador y, nada más «partir» el mail, te arrepientes de haberlo enviado. ¡Uf! ¿Y ahora qué?
Seguramente la situación se queda en tu mente de forma repetitiva, intentando buscar soluciones posibles a la respuesta que darás cuando te pidan explicaciones, de una forma rumiante, masticativa. Te ha atrapado mentalmente. Llegas a casa después del trabajo, y ahí sigue el problema, instalado en tu coco. Vas a la cama y te cuesta dormir, porque la situación creada con ese error sigue enganchada a tu sueño.
¿Te ha pasado alguna vez algo parecido a lo descrito en este ejemplo?
Y, sin embargo, cuando menos lo esperas, quizá viajando en coche, en el metro, en la ducha, durante una charla con amigos..., uno o dos días después, te aparece, sin hacer tú ningún esfuerzo mental, una solución a lo que te pasó. Ya sabes qué dirás a tu jefe, o a tu colega, cuando te pregunte por ese correo tuyo «tan extraño» que le llegó.
Por cierto, es probable que después de esta primera idea para solucionar aquel error, te venga una segunda, quizá de nuevo la primera renovada, mejorada, y así varias alternativas posibles. Incluso, cualesquiera de las ideas que te han llegado como aparecidas del cielo, cuando no lo esperabas, puede que las compartas con terceros, o vía internet, o en una biblioteca..., y que eso te ayude a mejorarlas todavía más.
¿Te ha pasado alguna vez algo parecido a esto?
Es muy común. En realidad lo que ocurrió es que se creó una situación problema, a la que en creatividad llamaremos FOCO, y se masticó todo lo posible ese foco con el objetivo de encontrar soluciones. En el proceso creativo lo conseguiremos utilizando técnicas que provoquen divergencias múltiples, y que actúen como si de un fenómeno de masticación se tratase. Y finalmente, cuando menos lo esperabas, te llegaron nuevas soluciones, que en creatividad, bajo el uso de ciertas técnicas, llamaremos proceso de conexión o convergencia.
Por lo tanto, todo proceso creativo tendrá estas fases:
1. Contacto, comprensión, observación y conocimiento relacionado con el FOCO (= Situación problema sobre la que actuar).
2. Masticación. Uso de técnicas que nos permitan generar las divergencias necesarias para deslocalizar el problema o foco de trabajo.
El objetivo de esta fase será el de generar el mayor número de «gaps creativos posibles». Les llamaremos alternativas divergentes.
3. Fase de ideación convergente. En esta fase se trataría de conseguir el mayor listado de ideas que permitan ser prototipadas.
4. Prototipación iterativa. Es la fase de prueba y error. Unas ideas pasarán la valoración del equipo de proyecto y de los públicos objetivos. Otras no.
Equivocarnos pronto y con poco coste hará que el proceso sea más eficiente.
5. Por último, se tratará de convertir la idea, o ideas que han superado el proceso de valoración, en hechos concretos. Nos referimos a «hechos» en el sentido amplio del concepto, a veces se trata de un nuevo proceso, otras veces de un producto, o de un nuevo modelo de negocio, o de una nueva forma de hacer algo...
Otros autores han reducido todo este proceso de pensamiento creativo en tan sólo tres fases, que han dado en llamar así:
1. Localización de focos.
2. Provocación de desplazamientos. Generación del «gap creativo».
3. Creación de nuevas conexiones.
En este capítulo vamos a describir brevemente en qué consiste cada una de estas fases y explicaremos algunas de las técnicas más utilizadas y efectivas para cada una de ellas. Pero, querido lector, no quiero defraudar tus expectativas. Aunque al capítulo lo hemos llamado «el proceso creativo y las técnicas de creatividad», aquí pasaremos muy de «puntillas» por todo ello. Disculpa por ello, pero tratarlo en profundidad sería motivo de otro libro dedicado exclusivamente a este tema.
Si tu interés es el de profundizar en el proceso creativo y en técnicas de creatividad, en la bibliografía te dejo algunas referencias de primer nivel sobre la materia que este humilde autor no puede superar.
Es momento de recordar la relación matemática:
Pc C × i × E
Si seguimos el proceso, tal como hemos descrito más arriba, se cumplirá automáticamente esta relación matemática, de forma que tendremos la oportunidad de no anticipar el juicio, de retrasar la evaluación, y así poder generar muchas divergencias sobre las que poder idear nuevas alternativas.
Generar desplazamientos consistiría fundamentalmente en aplicar nuestra imaginación desbordante a nuestro conocimiento, generando listados de ideas divergentes. Para ello, vamos a aprender alguna técnica creativa que nos facilite el poder llevarlo a cabo.
Al poder aplazar el juicio hasta el final, y en el camino crear nuevas conexiones desde el listado de divergencias, estaremos ideando posibilidades alternativas que, de no hacerlo así, habrían pasado desapercibidas, y también podremos decidir, de todas las ideas que estemos manejando, cuáles son las que conectarán mejor con la solución del problema o la satisfacción de la nueva situación.
Un ejemplo figurativo muy claro para comprender el proceso, extraído de una ponencia de mi admirado Fernando Trías de Bes: Imaginemos que somos una floristería que quiere vender más flores que la competencia. Convocamos a nuestros especialistas en marketing y a la agencia de publicidad con la que trabajamos habitualmente para llevar a cabo un sesión de creatividad con el objetivo de poder encontrar una propuesta de valor para nuestras flores que nos diferencien del resto de las flores que compiten en el mercado.
En la primera etapa del proceso visualizamos y creamos una serie de focos sobre los que trabajar ideas divergentes. Todos los miembros del equipo creativo aportan sus ideas.
Imagina que alguien sugiere la idea de flores en las que cada pétalo sea de un color diferente; otra persona habla de la posibilidad de tener flores que en ninguna parte, ni siquiera en el tallo, sean de color verde. Otra propone flores sin espinas. Un colaborador sale con la idea de flores que vivan para siempre, que no se estropeen, que no se marchiten.
Ojo, es importante recordar que en esta fase todavía no estamos valorando la viabilidad de las ideas, no anticipemos el juicio. Simplemente se lanzan, se recogen, se anotan..., sin más.
En la siguiente fase tenemos que desplazar esos focos que acabamos de crear. Tomamos, por ejemplo, el foco de las flores que no queremos que se marchiten y lo desplazamos con el siguiente argumento de trabajo: hagamos que la flor no muera nunca.
Menudo «gap» creativo. Nos encontramos ante un problema de partida importante, ya que las flores son seres biológicos, así que por definición, como todo ser vivo, acaban muriendo.
El «gap creativo» es una idea desplazada, des-localizada de su estado habitual, que supone un obstáculo que se opone a nuestra idea, no para detener su avance, sino para provocar una respuesta lo suficiente creativa para eludirlo. En el ejemplo que estamos utilizando, el caso de las flores inmortales, el «gap creativo» llega por sí solo, es consustancial a su naturaleza. Pero cuando no sea así, tendremos que ser nosotros quienes lo provoquemos con técnicas creativas de divergencia. Todo foco de trabajo, en creatividad, necesita sus «gaps» para poder mostrar divergencias.
En la parte final del proceso, tenemos que generar nuevas conexiones que permitan que esa flor no se muera. Una vez más, el equipo aporta sus ideas, participando en un workshop, que basaremos en modelos de generación de nuevas conexiones a través de ciertas técnicas, todas ellas llamadas bajo el nombre genérico de brainstorming.
En nuestro ejemplo de la flor que no queremos que se marchite, a la que le deseamos una vida para siempre, algunas ideas podrían ser, como el lector ya ha anticipado posiblemente en su mente mientras leía esta parte del capítulo, que la flor que vendamos sea de plástico, de tela, pintada en madera, disecada, etcétera.
APRENDER DE LOS HUMORISTAS
Esta técnica en tres fases es exactamente la que siguen los humoristas para hacernos reír; aunque ellos, prácticamente en todos los casos, sean inconscientes del proceso que siguen. Si os fijáis, un chiste o un monólogo siguen un esquema muy similar al descrito para el proceso creativo. El cómico primero nos presenta el foco sobre el que versará el chiste y, a continuación, lo desplaza, llevándonos a un camino que a nuestra mente le despista. Lo saca de su naturalidad, de su entorno de pensamiento habitual. Lo desnaturaliza. De pronto, su discurso parece irse por los cerros de Úbeda, toma derroteros que en apariencia no tienen nada que ver con la idea que nos ha presentado previamente en el arranque. No sabes dónde va a terminar todo aquello, hasta que de pronto la historia adopta un nuevo giro sorprendente que conecta otra vez con el principio. Y es esa conexión final e inesperada la que consigue arrancarnos una carcajada.
Todo sigue un proceso estudiado hasta el milímetro, y no es posible saltárselo porque entonces arruinaremos el efecto. Cuando alguien «destripa» un chiste suele ser porque se ha saltado este orden y ha anticipado el final o conexión. Y así no tiene gracia ninguna.
El proceso que siguen los humoristas es exactamente el mismo que se utiliza en creatividad. Por esa razón suele decirse que las personas con más sentido del humor son las más creativas. Y por eso, el sentido del humor positivo es tan necesario para tener nuevas ideas, para generar buenos desplazamientos, para poner en marcha el motor del pensamiento lateral. Por cierto, los neurocientíficos, que estudian el pensamiento creativo a través de pruebas con resonancia magnética funcional, han publicado en numerosos casos que los «conductos» habituales que el cerebro utiliza para pensar creativamente son los mismos que utilizamos para contar un chiste o para crear una historia que nunca ocurrió, que forma parte de nuestra llamada «inventiva».
El nuevo mono ha comprendido bien la importancia del sentido del humor, tanto para su propio modelo de vida, como para la posibilidad que le brinda en su proceso creativo y de desarrollo.
Sabe que HUMOR significa en realidad no un ji, ji, ji, ja, sino la disponibilidad mental a la que se enfrentará con cada cosa que en su vida le vaya sucediendo. Es una actitud ante la vida, generadora de nuevas posibilidades, de nuevos espacios para crear, de avances...
¡VAMOS! ¡PREPARADO! ¡LISTO!
Nuestro cerebro es una herramienta de enorme capacidad. Todos tenemos la posibilidad de pensar creativamente.
Sí... TÚ TAMBIEN.
El problema es que nadie nos ha enseñado a hacerlo. Ni en el colegio ni en el instituto ni en la universidad.
Te hago una sencilla pregunta:
Un bate y una pelota cuestan en total 1,10 euros.
El bate cuesta 1 euro más que la pelota.
¿Cuánto cuesta la pelota?
La respuesta es sencilla.
Seguramente lo habrás adivinado sin tener que hacer uso de mucho gasto energético, sin un gran esfuerzo.
La solución: la pelota cuesta 0,10 céntimos.
¿Es así?
Pero haz ahora esta sencilla operación: si la pelota cuesta 0,10 céntimos es porque el bate cuesta 1 euro. Ambos juntos sumarían 1,10 euros.
Pero si lo miras bien, habría 0,90 euros de diferencia entre el precio de un objeto y del otro (1 euro – 10 céntimos = 90 céntimos).
Algo no está alineado. Algo no está bien.
¿Qué está pasando?
Si esta sencilla operación se la hubieras dado a un niño de unos diez años, la hubiera resuelto a la primera.
Pero nosotros, adultos, con tanto conocimiento en nuestra mochila personal y profesional, no somos capaces, en la mayoría de los casos, de obtener el resultado exacto la primera vez que lo hacemos.
Querido lector, date el gustazo de intentar dar una respuesta al problema que te he planteado de nuevo...
¿Ya? ¿Ahora sí? ¿Ya tienes el resultado correcto?
Efectivamente, se trata de darle un coste a la pelota de 0,05 céntimos de euro. Y, por lo tanto, el bate cuesta 1,05 euros.
Nunca dijo el problema, en su planteamiento, que el bate costase 1 euro. Eso fue lo que te llevó a no encontrar la solución. Fue tu propio cerebro el que, bajo el intento de quedarse con un esfuerzo mínimo, eligió por ti, para que pensaras que el bate costaba 1 euro, llevándote a un error de decisión.
¿Cuántas veces, a lo largo del día, nos pasan cosas parecidas?
Nuestro «punto de vista» está sometido a nuestra creencia de algo que no tiene por qué ser real; ni la mejor solución. Nos puede hacer elegir caminos erróneos, tal como nos ha pasado cuando nos han preguntado por el precio de la pelota, nos hemos agarrado a la primera idea, 0,10 euros.
Y nos quedamos tan a gusto... como nuevos.
Nadie nos ha enseñado a pensar creativamente. Pero podemos.
Y podemos aprender. Se trata, siguiendo el juego de la pelota y el bate, de no quedarnos con la primera idea, de cuestionar el statu quo de las respuestas posibles, de crear múltiples alternativas de respuesta antes de enjuiciar, de elegir lo que creemos que es mejor por haber tenido la capacidad de aplazar el juicio, y no vomitar la respuesta a la primera de cambio.
No nos han enseñado a pensar creativamente.
Como mucho conocemos alguna receta suelta, sin proceso alguno, sin técnica, sin estar preparado para ello. Por lo que no le sacamos el mejor de los partidos a nuestro modelo, sólo humano, de pensamiento lateral.
Aprendemos creatividad de la misma forma que, haciendo zapping, nos topamos con un programa de Karlos Arguiñano y resulta que está cocinando un plato que nos gusta, uno que nos hacía nuestra abuela cuando éramos pequeños. Corremos a coger papel y lápiz y anotamos apresuradamente los ingredientes y el modo de preparación. Pero eso es sólo una receta, aún no sabemos cocinar.
Las técnicas de creatividad que normalmente usamos, por aprendizajes repetidos y sin consistencia, tipo hacer un brainstorming, no nos enseñan a ser creativos ni nos ayudan a desarrollar nuestro modo de pensar lateralmente.
Las técnicas para desarrollar nuestro poder creativo son a la creatividad como las recetas a la cocina, nos pueden ayudar, pero no nos garantizan saber cocinar. Muchas personas saben muchas recetas de cocina y no saben cocinar.
Como en cualquier otra disciplina, el conocimiento y la práctica hacen al maestro.
Así que ¡vamos!
Atreverse es, para el nuevo mono, la forma de empezar algo.
Todo empieza y al empezar se hace. Con errores, pero se avanza. Se aprende. Luego se irá preparando poco a poco (¡preparado!). Y por fin, desde esa continua iterancia o iteratividad (conceptos que pronto serán recogidos en el diccionario de la RAE), estará ¡listo!
Para terminar este capítulo, me gustaría dejarte algunas técnicas, esas recetas básicas que, aunque no te ayuden a ser mejor cocinero, puedes empezar a utilizar en alguno de tus momentos creativos. Abordaremos esta parte del capítulo siguiendo las tres fases más importantes del proceso en el que se utilizan las técnicas de creatividad.
El lector ya sabe, por mi aclaración descrita más arriba, que éste no pretende ser un manual de creatividad, tan sólo un pequeño paseo por algunas de las técnicas más utilizadas. Recomendaría libros en los que profundizar con mucho detalle en las técnicas más avanzadas. Libros escritos por algunos autores como David o Tom Kelley, de IDEO, o los libros de Edward de Bono, el papá del pensamiento lateral, o Michael Michalko con sus Thinkertoys, entre otros...
PASO A PASO...
1. Técnicas para localizar múltiples focos
Es la fase para la que mayor número de técnicas distintas se conocen. Autores como el psicólogo de la Universidad de Oxford Edward de Bono, al que ya he nombrado, y de quien tuve la suerte de ser alumno hace más de veinte años ya, ha desarrollado un extenso trabajo en este campo. Este especialista británico, como hemos dicho anteriormente, fue quien acuñó el concepto de «pensamiento lateral» para referirse al tipo de pensamiento llamado no lógico, que nos permite la resolución de problemas de manera imaginativa, con un enfoque creativo, cambiando la mirada con la que observamos la realidad.
Todas las técnicas existentes para localizar foco comparten un rasgo en común: desafían lo evidente. Exploran así lo que De Bono denomina caminos «no ortodoxos», aquellos que el tipo de pensamiento lógico tiende a ignorar. Borra de su pensamiento. No ilumina.
(Como quizá te ha podido pasar a ti al sumar el coste del bate y la pelota en el problema que te he planteado más arriba.)
Cuando se desafía lo evidente, el «NO» adquiere una gran importancia.
Es el «NO» frente al «SÍ» por sistema, es cuestionarlo todo por más que el sentido común nos indique que es incuestionable. Supone negar que un coche tenga que tener cuatro ruedas, que un cristal tenga que ser rígido, que el circo tiene que tener payasos y leones, que las habitaciones se alquilan en hoteles o en agencias inmobiliarias, que para desplazarte por una ciudad si no tienes un medio propio, sólo existen los transportes públicos, por ejemplo, el taxi, que el café se vende en el supermercado, que una moto no va por el agua, que el queso es en su mayoría grasa, que un avión necesita piloto...
Por el momento, Google mantiene las cuatro ruedas a los coches, aunque ya se ha cuestionado que necesite un conductor... y todo parece indicar que sus futuristas coches, sin nadie al volante, serán una realidad muy pronto. Nestlé era (y es) el gran gigante mundial de la distribución de café instantáneo. Por cada café que se tomaba una persona, si era de cualquiera de sus marcas, Nestlé obtenía un beneficio neto de unos 0,08 euros. Con el objetivo de obtener más margen por cada café consumido, en 1986 lanza Nespresso, unas pequeñas cafeteras domésticas que funcionan con unas cápsulas monodosis de distintas variedades de café expreso y que se pueden comprar en tiendas o vía internet si formas parte de su club. Su propuesta de valor: que el cliente pudiera disfrutar de un café de alta calidad como si estuviera en una cafetería italiana pero en su propia casa. Además, para reforzar ese posicionamiento de alta gama, se creó un club Nespresso y se lanzó una ambiciosa campaña publicitaria que transmitía una imagen de sofisticación, George Clooney y el piano que le caía incluido.
La cuestión era: ¿estaba dispuesto el cliente a gastarse entre 36 y 42 céntimos por un café tomado en su casa, preparado por él mismo, cuando un paquete de café molido de 250 gramos cuesta entre 2 y 3 euros en el supermercado?
Todos conocemos la respuesta. Y sabemos también que los márgenes de beneficio de Nestlé se han disparado desde que Nespresso llegó a nuestras vidas. Nestlé evitó con este sistema el coste de la distribución, el mayor de los costes en la venta de tantos y tantos productos a la hora de ponerlos a disposición del consumidor final o usuario.
Quizá se planteó: ¿Y si vendemos café sin hacer uso de los canales de distribución tradicionales? ¿Y si somos nosotros mismos el único distribuidor de la marca?
Se trata de NEGAR la EVIDENCIA.
La primera de las técnicas que nos va a permitir cuestionar lo evidente consiste en hacer un listado de todo aquello que se da por sentado.
¡ASÍ DE SIMPLE!
Hay que reunir al equipo y elaborar un exhaustivo listado de esas decenas de dogmas que orbitan alrededor de cualquier cuestión. Y una vez tengamos esa relación, ese listado, se trata de NEGARLO.
Hacer uso del ¡NO!
En el caso que veíamos de los coches, damos por sentado que todos los automóviles necesitan de cuatro ruedas al menos..., o que necesitan de conductor... ¡Pues NO!
Querido lector, comprende que no se trata de sofisticación, a base de técnicas complejas, sino de un modo sencillo de gestionar nuestro pensamiento y el de nuestros equipos de trabajo.
A la segunda técnica que quiero compartir contigo se le llama la técnica PO y se la debemos a Edward de Bono.
Consiste en desafiar lo obvio para, así, provocar nuevas oportunidades.
De ahí lo de PO, Provocar lo Obvio.
Es lo que hizo, por ejemplo Ferran Adrià, consciente o no, con su archifamosa «tortilla deconstruida».
Adrià coge un clásico absoluto de la gastronomía como es la tortilla de patatas, el Santo Grial de nuestra cocina, y le da la vuelta, la reconstruye, dándole una textura, forma y presentación distinta pero respetando su esencia. La sirve en una copa de cristal. Y separa sus ingredientes de forma que el consumidor pueda distinguirlos en todas sus partes y sentirlos de forma distinta a como siempre lo hizo, sin perder, como decimos, su esencia. En las propias palabras del genial chef: «La deconstrucción consiste en utilizar y respetar armonías ya concebidas y conocidas, transformando la textura de los ingredientes, así como su forma y temperatura, manteniendo cada ingrediente, para incluso incrementar la intensidad de su sabor».
Ferran Adrià coge la tortilla tradicional y nos la sirve en una copa de cava. Y todo el mundo se rinde a sus pies. «Es muy creativo», aseguran. Y es verdad, lo es, indiscutiblemente. Es, quizá, un nuevo mono, en este caso experto en cocina.
Pero sólo ha hecho algo muy clásico en creatividad: desafiar lo obvio.
Como Adrià, el creativo también des-construye la realidad que observa, le da la vuelta, le imprime ese giro que logra convertir lo cotidiano en extraordinario.
Una tercera técnica, muy usada también, consiste tan sólo en hacerse esta buena pregunta:
¿Qué tiene que no tenga?
Ya lo anunciábamos cuando hablábamos de De Mestral y el velcro.
Otra de esas preguntas mágicas cuyo efecto puede ser espectacular en términos de creatividad.
Los laboratorios farmacéuticos Lilly están entre los diez más importantes del mundo. Pero a principios de los años noventa su posición en el mercado no era tan preponderante. Su fortaleza siempre se había basado en la venta de dos productos de gran tirón en Estados Unidos y en el resto del mundo: el Prozac, la fluoxetina, producto para tratar estados depresivos, y las vitaminas.
Uno de los grandes hitos que hizo que Lilly dejara el furgón de cola de los grandes laboratorios y pasara a situarse entre las primeras posiciones dentro del sector farma fue cuando uno de sus directivos, el señor Randall Tobias, hizo uso de esta pregunta: ¿Qué tiene que no tenga?
Este directivo realizó una visita a la fábrica de M&M’S. Necesitaba contrastar con sus colegas algunos aspectos del proceso productivo para ver si podía importar los procedimientos de M&M’S a su propia producción. Fue allí, al presenciar el proceso de elaboración de las populares pastillas de chocolate, donde se formuló la pregunta. ¿Qué tienen estas pastillas que no tengan las mías? ¿Qué pasaría si a mis aburridos complejos vitamínicos de color blanco nuclear les diéramos una capa de un color menos convencional? ¿Tendría eso algún efecto en la manera en la que mis clientes perciben el producto?
Y resultó de ahí el lanzamiento de la marca de vitaminas Micebrina... una al día.
Primeras pastillas de vitaminas de colores que incorporaban caramelo y chocolate. Revolucionó en aquella época el mundo de las vitaminas.
Y los resultados financieros de Lilly se incrementaron espectacularmente.
¿Era R. Tobias ya un nuevo mono? No lo sabemos, pero desde luego pensaba como el nuevo mono.
Igualmente lo hizo Schultz con Starbucks: se planteó ¿qué tiene un salón de una casa que no tenga una cafetería?
Y tantos otros nuevos monos de mucho éxito.
Un proyecto que siguió esta misma técnica y que conozco, además, de primera mano, porque tuve la oportunidad de participar en el proceso creativo, es el de una empresa barcelonesa de alquiler de obras de arte. Esta compañía fue en su origen una galería de arte de Barcelona regentada por los padres de los actuales propietarios. Cuando aquéllos se jubilaron y le traspasaron la galería a sus dos hijos, éstos se plantearon qué podían hacer con aquel negocio, que atravesaba por serias dificultades, para hacerlo remontar. Eran los momentos más duros de la crisis y el sector del arte fue uno de los que con mayor virulencia sufrió su impacto. ¿Lo cerraban y rompían con la tradición de la familia?
En un momento donde ya muy pocas personas disponían de varios miles de euros para invertir en un cuadro que colgar en el salón de su casa. Por ir más rápido al centro de la historia os diré que los nuevos gestores se fijaron entonces en el mercado de los coches de alquiler.
Y lo compararon con el de la venta de arte.
¿Qué tiene el mercado de alquiler de coches que no tenga el de venta de cuadros de arte?
Tal vez la gente ya no dispusiera de tanto dinero para comprar obras de arte, pero quizá sí el suficiente para alquilarlas y disfrutar de ellas ocasionalmente. Había foco, estaba desplazado y surgían nuevas conexiones, sin embargo, cuando llegaba el momento de la evaluación la idea se caía por sí sola: faltaba mercado. La realidad es que pocas personas estarían dispuestas a alquilar un cuadro de un pintor importante sólo para impresionar a los invitados que iban a cenar.
¿Quizá para estudios de televisión, rodajes de películas, eventos especiales...?
Ahí surgió una buena y nueva oportunidad de mercado para una vieja galería de arte que se limitaba a esperar que los compradores entrasen en su «tienda».
Ya hemos indicado que la creatividad requiere de tesón e insistencia. Sólo había que volver a empezar desde el principio. Al poner en marcha nuevas oleadas del proceso creativo apareció esa nueva variable de alquiler de arte relacionada con las empresas de producción audiovisual y de eventos como clientes potenciales.
Las películas, las series de televisión, las obras de teatro... Todas ellas necesitan cuadros y esculturas para decorar sus escenarios y sus sets de grabación, para darle verosimilitud a la historia.
Ahí había un producto-servicio esperando a nuevos players que lo hicieran de una forma diferente.
Y no sólo eso. Ése todavía no fue el final de la historia. El alquiler de obras de arte les obligó a desarrollar un sistema para transportar los cuadros de forma segura y fiable. Y una vez creado ese nuevo sistema de transporte de arte, descubrieron que también podía ser utilizado por otras compañías que, como museos y galerías, también necesitaban trasladar sus obras de arte con garantías. Así que desarrollaron una nueva línea de negocio paralela a la de los alquileres de cuadros que ha terminado siendo más rentable que la primera. Hoy día son una de las principales empresas de transporte de arte y alquiler del mundo. Les llaman desde el MoMA de Nueva York, hasta cualquier producción de Hollywood.
2. Técnicas para generar desplazamientos del foco
Las técnicas de desplazamiento son mucho más rápidas de explicar porque, básicamente, sólo se conoce una. Es la llamada SCAMPER.
SCAMPER es un acrónimo en inglés cuya traducción al castellano se corresponde con los términos: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer, Eliminar y Reorganizar.
La técnica fue creada por Bob Eberle a mediados del siglo pasado.
Su funcionamiento es muy sencillo. Se trata de obtener una nueva idea o concepto a partir de someter una idea original, o foco, a todas las acciones recogidas en la lista acrónima SCAMPER.
La técnica SCAMPER se articula a través de varias preguntas que el equipo creativo se hace sobre la idea de partida o foco original, siguiendo el itinerario de la lista acrónima.
Cada foco se pasa por el matiz de esta matriz de posibles acciones.
Por ejemplo, en el caso de la galería de arte de la que hemos hablado, algunas preguntas pertinentes podrían haber sido: ¿Cómo puedo reducir costes? ¿Cómo puedo adaptar mi producto a una nueva funcionalidad? ¿Con qué elementos externos lo puedo combinar para obtener un nuevo resultado?...
Cada foco se pasa por el crisol de esta lista de posibles acciones para así desplazarlo.
Con este tipo de preguntas logramos crear los gaps creativos que necesitamos para obtener múltiples soluciones alternativas.
Siempre su uso es igual. De la misma forma.
Inventad preguntas que permitan someter el foco a cambios, modificaciones, minimizaciones, reducciones, adaptabilidad, etcétera.
El lector, simplemente vía google, podrá encontrar la técnica SCAMPER descrita con un gran lujo de detalles y multitud de ejemplos que le aclararán y ayudarán a perfeccionar su uso.
3. Técnicas para producir nuevas conexiones
Todas las técnicas de generación de nuevas conexiones que existen pueden agruparse bajo un único epígrafe: el de la llamada tormenta de ideas o brainstorming.
Lo primero que habría que apuntar acerca de estas técnicas es que, de igual forma que nadie nos ha enseñado a pensar en modo creativo, tampoco hay tradición en cuanto a formar a las personas en las habilidades básicas para trabajar en un contexto de brainstorming.
Como consecuencia, en una gran cantidad de empresas, cuando se plantea la necesidad de que un equipo de trabajo realice un brainstroming, lo que sucede es más parecido a un simulacro de debate televisivo que a una verdadera tormenta de ideas. En estas reuniones, lo que suele suceder es que se libra una guerra de egos en la que el único objetivo que se persigue es que la idea propia prevalezca sobre la del resto. Y cuando hay diferencias jerárquicas, las resuelve la jerarquía. Además, el estado anímico de cada uno de los participantes también introduce un sesgo importante. Los habrá que se hayan levantado con el pie izquierdo esa mañana y sólo abran la boca para hacer un comentario negativo. Eso no es un brainstorming. Eso es una pelea de gallos. En muchas ocasiones se pierde el brain y sólo se queda el storming.
A continuación repasaremos algunas de las técnicas de brainstorming más eficaces, aquellas que mejores resultados arrojan en los procesos creativos.
Todas las técnicas, si se trabajan bien y con el objetivo de evitar que sólo participen unos pocos, los más atrevidos o conocedores del tema tratado, tienen un procedimiento común: es mejor que se produzcan las ideas desde el individuo al colectivo.
Me explicaré: las técnicas de tormentas de ideas, cuando se trabajan bien, necesitan una fase, llamada cero, o de pre-work, en la que cada individuo prepara su listado de ideas de forma individual, en solitario, antes de enfrentarse a compartirlas, sin juicio por parte de nadie del grupo, con los demás.
Una de las técnicas de brainstorming más conocidas y usadas es la llamada Técnica del Grupo Nominal o TGN. Fue desarrollada por los autores Delbecq y Van de Ven a comienzos de los años setenta del siglo pasado. Este modelo propone un sistema de reuniones muy estructurado que facilita alcanzar rápidamente consensos y conclusiones al final de cada una de las sesiones. En el sistema TGN se escuchan todas las voces alrededor de un gran número de asuntos, siguiendo un esquema muy definido, en el que no hay ganadores ni perdedores. Entre las peculiaridades de este método figura la importancia de la metodología, la búsqueda del equilibrio en las intervenciones de cada uno de los participantes y la incorporación de técnicas matemáticas de votación para la toma de decisiones.
La TGN empieza con una reflexión individual de cada participante que luego compartirá bajo un esquema llamado de nube de ideas con los demás. En esta primera fase se pone el acento en el trabajo individual de cada uno de los miembros del grupo. Es decir, se trata de una fase de preparación previa en la que cada profesional analiza y reflexiona individualmente acerca del problema o cuestión sobre la que se está tratando, y sólo después de tener su propio listado ideativo se celebra una reunión en la que expondrá sus conclusiones al resto del grupo, para poder seguir trabajando sobre ellas de manera colectiva.
Una segunda técnica muy utilizada es la llamada PMI, acrónimo inglés de Plus, Minus, Interesting. Técnica que le debemos también a Edward de Bono.
En castellano la podréis encontrar también como PNI, de Positivo, Negativo e Interesante.
Consiste en ir creando una matriz con esas tres variables para, a partir de un tema dado, ir colocando en ella las distintas ideas que vayan aportando los participantes en el brainstromimg.
Es la clásica lista de pros y contras que todos hemos anotado alguna vez en una libreta cuando nos hemos tenido que enfrentar a alguna decisión difícil como mudarnos de ciudad o cambiar de trabajo. Sólo que en el modelo PMI se trabaja en grupo y hay, además, una diferencia sustancial respecto a la lista de nuestra libreta. Aquí el grupo no trabaja aportando ideas dando saltos de una que sea «plus» a otra que sea «minus», es decir, por la propia metodología, no se puede saltar de algo positivo a algo negativo sin orden ni concierto. No hay posibilidad de que una persona del grupo aporte una idea positiva y luego otro compañero le siga con otra idea pero negativa, aunque eviten el juicio. Todos, durante un tiempo determinado, que se pacta al inicio de la sesión, tendrán la obligación de aportar ideas positivas. Pasado ese tiempo, y de la misma manera, todos tendrán otro tiempo, de igual duración que el primero, para aportar todas las ideas negativas en relación a la conexión sobre la que se está trabajando.
Además, existe una tercera columna en el acrónimo: la de «interesante». En ella situaremos todas las implicaciones, positivas o negativas, cuando vayan saliendo, que sin ser juzgadas por el momento, sean especialmente llamativas porque las consideremos novedosas, con potencial, o porque creamos que pueden abrir nuevas líneas de discusión futuras o simplemente porque brindan posibilidades de algo no contemplado hasta ese momento.
Una PMI también puede completarse situando una valoración subjetiva del 0 al 10, con números positivos o negativos, junto a cada una de las anotaciones. El resultado de la suma final será un indicador más de cara a la decisión final.
Volviendo al ejemplo de la galería de arte reconvertida en negocio de alquiler de obras, un PMI muy sencillo podría haber sido:
Positivo |
Negativo |
Interesante |
Mayores posibilidades de conseguir clientes. |
Menores ingresos por operación. |
Posibilidad de abordar nuevos mercados como el de las productoras de cine. |
Para que esta técnica sea eficaz, como en tantas otras, es fundamental que no se adelante ningún juicio. Nadie valora ninguna de las opciones hasta que no se ha completado la matriz. Y se empieza por una columna, la que se acuerde o recomiende el facilitador de la sesión, y no se pasa a otra hasta acabar. No se salta de «minus» a «plus», ni al revés, nunca. Nadie. Tan sólo está permitido, sin juzgar, colocar ideas que se consideren por cualquiera de los participantes como de gran interés o cuestionarse la columna de «interesante».
La mayor parte de los productos y servicios que tienen éxito en los mercados cuando se utiliza esta técnica tienen su origen en la casilla de «Interesantes». Curioso. O no...
De ahí surgieron ideas como la de que los autobuses urbanos tengan una parte de su espacio ocupados por asientos y otra por espacios diáfanos donde, estando de pie, podamos agarrarnos a una especie de tubos. O la idea de que todos los taxis de una ciudad tengan el mismo color.
Una tercera técnica de brainstorming es la conocida como XXX.
Al igual que la Técnica de Grupo Nominal, también es muy estructurada y se apoya en tres parámetros: «X» numero de ideas, «X» número de participantes o grupos de participantes, y «X» tiempo.
Por ejemplo, pongamos que se escoge trabajar con tres ideas en un grupo de seis personas y durante cinco minutos. Así, cada uno de los miembros del equipo trabaja de manera individual en la idea que le ha correspondido en el reparto de turnos durante cinco minutos. Transcurrido ese tiempo, le pasa el resultado de ese trabajo que ha anotado en un papel gigante a la persona que tiene a su lado para que ésta siga trabajando en su idea original durante idéntico lapso de tiempo. Paralelamente, la persona también recibe un papel con el trabajo de un compañero para que, a su vez, continúe desarrollando la idea heredada. Así hasta que todas las ideas pasan por todas las personas. Con el resultado de este trabajo enriquecido por las distintas aportaciones y visiones se sigue trabajando en conjunto.
Es un brainstormimg interactivo.
A veces, en lugar de trabajarse persona a persona, siguiendo la misma metodología, se hace con un número de «X» grupos, de «X» individuos cada grupo, al que se le piden «X» ideas, en un tiempo «X».
Esas ideas, transcurrido el tiempo marcado, pasan de un grupo a otro y se aplica el mismo método descrito arriba.
Hay muchas más técnicas de conexión que el lector podrá encontrar en manuales especializados sobre el tema o vía internet.
Una de ellas, quizá la más conocida, es la técnica de mapas mentales, creada por Toni Buzan. Como digo, el lector la puede encontrar y aprender fácilmente en internet. Es muy sencilla. Se puede trabajar de forma individual o en grupo. Este libro está siendo escrito e ideado bajo esta técnica. Es frecuente que la utilice para la preparación de un curso o de una ponencia.
La creatividad depende de la cantidad. Es decir, requiere de mucho esfuerzo. Y de mucho conocimiento.
Una sesión de creatividad, aunque te guste mucho, será cansina.
Y eso significará que ha sido productiva.
Sin cansancio no hay creatividad que valga.
¿Estás dispuesto a pagar el precio del esfuerzo?
Si tú eres de los que sí están dispuestos a pagar ese alto precio, rodeándote del conocimiento adecuado, conociendo el proceso y respetando su orden, es decir, no anticipando juicios, y con ciertas técnicas sencillas de creatividad, tendrás una posibilidad de salir de la mediocridad y de pensar de forma lateral.
Como le gusta pensar y actuar al nuevo mono.
El nuevo mono lo sabe. Puede que no sepa, en todos los casos, técnicas creativas, ni el proceso de pensamiento creativo en toda su dimensión, pero sabe que tiene que dar muchas vueltas a las cosas, sin pararse, a la vez que las va haciendo, probando, equivocándose, para estar ¡LISTO!, se ha ¡PREPARADO! y ha aprendido al atreverse a HACER cosas nuevas; su grito es ¡VAMOS!