Si no estás cometiendo errores, quizá es que no los estás haciendo.
Nota de autor
Tanto Cristóbal Colón como Fleming, en los ejemplos que hemos compartido, como tantos otros personajes conocidos a lo largo de la historia, tenían algo muy claro: un objetivo determinado, o foco, que perseguir. Se cuestionaban con perseverancia el statu quo de las cosas, eran generadores de múltiples alternativas, con un alto conocimiento de aquello a lo que se dedicaban, pero poniéndolo en entredicho, aprendían de todo, siempre... Disponían de todos los elementos necesarios para cultivar el PENSAMIENTO CREATIVO.
Cuando tenía doce años, al ingeniero francés experto en microscopía electrónica Georges de Mestral le gustaba salir a pasear por el campo con su perro. Solía atravesar un terreno en el que abundaba un tipo de planta, el actium, vulgarmente conocida como cardo borriquero, cuyas semillas se adherían constantemente a su ropa y al espeso pelaje de su mascota. Para cualquier otra persona esta circunstancia no habría pasado de ser una anécdota, la pequeña incomodidad de tener que quitar esas molestas bolitas de los calcetines una a una al terminar el paseo. Esto, respetado lector, seguro que te ha pasado a ti alguna vez en tu vida. Pero no para el joven De Mestral. Él se planteaba por qué con esa planta pasaba eso, pero no con las otras de alrededor...
De Mestral se hacía una pregunta absolutamente decisiva y mágica (que más tarde veremos en el capítulo de técnicas creativas, que se trata de una manera muy atractiva y muy utilizada, desde Nespresso a Starbucks, para la localización de focos de interés). La pregunta era:
¿Qué tiene que no tenga?
A él le picaba, más que la pierna, la curiosidad... por lo que decidió someter aquellas pegajosas semillas a un examen de microscopía electrónica. Y al hacerlo, descubrió que la razón por la cual se adherían a los tejidos con tanta persistencia era por la presencia, en su microestructura, de unos filamentos entrelazados rematados en unos diminutos ganchitos. Así empezó todo.
En 1941 George de Mestral patentó el velcro a partir de ese hallazgo, fundó su propia compañía y se convirtió en millonario.
Perteneció al club del ¿y si...?
Esa pregunta que ha permitido evolucionar a los humanos. Se la preguntaron los primeros homínidos, cuando se pusieron a frotar un palo contra la madera seca y descubrieron que así eran capaces de generar por sí mismos esas hermosas y cálidas lenguas rojas bailantes que de cuando en cuando el rayo de la tormenta descargaba sobre la naturaleza. Y se lo volvieron a preguntar cuando, una vez dominada la técnica de alumbrar su propio fuego, acercaron la carne que comían a sus llamas y se atrevieron a probarla después.
Del club del «¿y si...?» han formado y forman parte los grandes triunfadores de la Historia. Desde Colón a De Mestral; de Steve Jobs a Amancio Ortega. Y como le sucedía a Fleming, muchos de estos grandes pioneros no inventaron nada que no estuviera ya presente en nuestro mundo. Lo que sí hicieron fue darle un enfoque diferente. ¿Eran más inteligentes que la media? Probablemente, no. O no es lo importante. Lo que sí es seguro es que tenían una mirada más amplia. La creatividad siempre ha tenido mucho que ver con ese tipo de mirada ampliada.
En todos los casos que hemos descrito como ejemplo, y en otros muchos, da igual que hablemos de Colón o de De Mestral; de Thomas Alva Edison o de Newton, de Guy Laliberté o de Marc Zuckerberg, todos ellos pudieron desarrollar siempre su pensamiento creativo al servicio de sus ideas porque disponían de cinco elementos clave que todo proceso creativo requiere.
Estos cinco elementos son:
1. Tener claro el objetivo
Ya lo hemos visto con distintos ejemplos. Tener un propósito nítidamente definido en el punto de mira es la piedra angular sobre la que se sustenta el pensamiento creativo. Porque la mente podrá saltar de una posibilidad a otra, generar nuevos caminos a partir de otros antiguos, desechar unas opciones y tomar otras, pero siempre lo hará guiada por la brújula certera de una meta clara enfocada en primerísimo plano en el visor de nuestra pantalla. Ya sea llegar a la India, reducir la mortalidad infantil o hacerse millonario vendiendo tiras adhesivas.
2. Poseer el conocimiento necesario
Evidentemente, no se puede partir de cero. Hay que tener los conocimientos necesarios que exige cualquier disciplina en la que se quiera destacar mínimamente, y no digamos si se aspira a la excelencia. Alexander Fleming obtuvo sus extraordinarios descubrimientos ayudado en buena medida por su esfuerzo, pero especialmente porque era un buen microbiólogo, con amplios conocimientos para su época. Si no hubiera sido así, no habría sido capaz de interpretar, profundizar y dar sentido a esos hallazgos que su mirada diferente puso ante sus ojos expertos.
3. Cuestionarse el statu quo
Hay que dudar. Dudar por sistema. Dudar por puras ganas de incordiar si fuese necesario. El pensamiento creativo cuestiona la costumbre, cuestiona la innovación. Lo cuestiona todo y no deja títere con cabeza. ¿Por qué tenemos que navegar pegados a la costa? ¿Por qué debemos comer únicamente de los pastos que crecen a ras de suelo? ¿Por qué se va a estropear la carne cruda por aproximarla al fuego? Una persona creativa se formula cientos de preguntas al cabo del día, y cuando está segura de que la respuesta a alguna de ellas es afirmativa, automáticamente se sitúa en la casilla del «No» para volver a formulársela, a ver si ese «Sí» inicial sigue aguantando el tipo.
En la pregunta está el mayor secreto del pensamiento creativo. En aprender a preguntar, así como en hacer buenos listados de ideas, consisten la mayor parte de las técnicas de creatividad.
4. Perseverancia
Los resultados del proceso creativo surgen a través del esfuerzo repetido en el tiempo. La persona creativa no es ese iluminado que dormita durante gran parte del día y sólo sale de su letargo para alumbrar una idea genial que dejará a todos boquiabiertos. El verdadero creativo es un currante nato. Un Picasso que se cuidará muy mucho de que la inspiración no le pille sesteando. Hay que iterar, hay que probar y equivocarse lo antes posible. Y volver a intentarlo. Porque el que no prueba y no se equivoca, no aprende, no desarrolla nada nuevo, no se diferencia.
Eso sí, no vale cualquier error ni repetir siempre los mismos. Los errores están para aprender, no para ser ensayados.
El error del experto es, de entrada, mucho más productivo.
Hasta que llegó a su primera versión viable de la bombilla, que estuvo hasta ocho meses encendida sin fundirse, Edison ensayó con la friolera de más de 1.000 prototipos de bombilla. Cuando no era el exceso de calor, era la calidad del vidrio, el filamento que se quemaba o la falta de vacío, pero el caso es que no terminaban de funcionar, de mantenerse encendidas sin romperse mucho tiempo. Cuando le preguntaron cómo esperaba pasar a la historia, respondió que como la única persona del mundo que sabía más de mil maneras diferentes de fabricar una bombilla que con total seguridad no funcionaría.
5. Generar múltiples alternativas
Las personas más inteligentes tienen la capacidad de generar no una ni dos, sino múltiples alternativas ante una misma situación dada. Después habrá que someter cada una de ellas a una evaluación pausada de su viabilidad, pero de pronto, el ser creativo será capaz de sacar de su chistera creativa, veremos cómo, varias alternativas. De esta manera, abre el abanico de opciones, saliendo de la tiranía de la solución única a la que suelen conducir los caminos trillados y las ideas preconcebidas.
Ser creativo es tener la capacidad de poder encontrar muchas formas, las máximas posibles, de dar solución a una determinada situación o problema, que en creatividad llamaremos foco.
UN CAMBIO EN LA MIRADA
Algunas de las compañías que han triunfado en los últimos años lo han hecho, precisamente, gracias a que han sabido cambiar el ángulo de su mirada. Son empresas cuyo principal mérito ha sido saber detenerse un momento a observar la realidad sin la pesada losa de los dogmas establecidos acerca de lo que debe ser un negocio. Han sido lo bastante valientes para librarse de ataduras y atreverse a considerar otras opciones que no estaban en el manual.
Se han preguntado: ¿y si...?
Que el lector opine sobre Airbnb, Bla Bla Car, Booking, El Circo del Sol, Spotify, PayPal, Amazon, Alibaba, Tesla, Uber...
Lo mejor de todo es que muchas de estas empresas no deben su éxito al hecho de que hayan inventado ninguna tecnología revolucionaria ni sacado al mercado ningún producto nunca antes visto. La tecnología, la digitalización, en muchos de estos casos conocidos de éxito, ha sido más el acelerador para dar buenos resultados, accediendo más fácilmente al mercado y con menos costes, haciendo más rápidamente rentable el negocio, que el propio punto central del éxito. El núcleo de su aportación al mercado ya estaba ahí, existía desde hace muchos años. Sólo que ellas han sabido darle un giro inusual para crear así una propuesta de valor diferenciada y ganadora.
A veces se trata de algo tan sencillo como hibridar dos ideas ya existentes y plenamente establecidas. Hace una década si alguien me hubiera preguntado si estaría dispuesto a pagar 4 euros por tomarme un café en una cafetería le habría tildado de loco. Hoy, sin embargo, son millones en todo el mundo (entre los que me incluyo), los que pagamos eso, y a veces más, y gustosamente, antes de salir de un Starbucks. En sus orígenes, esta cadena distaba mucho de los lugares acogedores y de diseño vanguardista que conocemos hoy. La empresa arrancó en 1971 con un primer local situado en el famoso Pike Place Market de Seattle. En aquella época, los Starbucks eran unas cafeterías convencionales que, en un momento dado, pasaron por serias dificultades económicas.
Fue a partir de los años ochenta, al incorporarse al proyecto Howard Schultz, cuando la compañía inició el giro que la convertiría en un fenómeno empresarial de dimensiones globales.
Años antes, Schultz había realizado un viaje a Italia donde había quedado prendado de las cafeterías locales tradicionales. Se dio cuenta de que en aquellos modestos pero acogedores negocios familiares, tomar café se convertía en algo más que un mero acto de consumo apresurado.
Que allí los clientes hacían algo más que meterse de un trago un chute de cafeína antes de salir disparados hacia su siguiente reunión. En aquellas cafeterías italianas, en las que la mamma, ataviada con un delantal, salía a servirte en persona tu taza de capuccino o de expresso, tomar café era una experiencia casi de carácter familiar. Los clientes no salían pitando sin decir adiós, sino que se demoraban charlando tranquilamente o leyendo el periódico mientras degustaban su consumición. Se dio cuenta de que en aquellas cafeterías italianas, los clientes se sentían como en su propia casa. Se preguntó: ¿Qué tienen aquellas cafeterías italianas que parecen el salón de mi casa, que no tengan mis cafeterías en Seattle?
En 1987, cuando Schultz consiguió hacerse cargo de Starbucks, tuvo la oportunidad de trasladar sus ideas a un nuevo concepto de proyecto de hostelería. De esta manera, Starbucks se convirtió en lo que es hoy: por un lado, una gran cadena de alcance global con la fiabilidad y los estándares de calidad propios de una marca consolidada y una rica oferta de productos propios; y, por otro, el encanto familiar de una cafetería de barrio. Un lugar de encuentro en el que es posible tomarse un café sin prisas, escuchando una música agradable, sentado en un confortable sofá mientras trabajas o navegas por internet con tu tableta o portátil gracias al wifi del local.
La canadiense Circo del Sol es otra de estas compañías que supo reinventarse a partir de un concepto ya existente, pero que estaba quedándose obsoleto. Tras siglos de actividad basada en los mismos preceptos, el circo tradicional empezó a entrar en crisis a partir de los años noventa. Aquellas compañías ambulantes, con cierto romanticismo pero, al mismo tiempo, con un poso de decadencia y hasta de cierta sordidez, comenzaron a perder encanto y tirón entre los espectadores más jóvenes. Ese retroceso en los gustos del público tuvo un impacto económico negativo que, a su vez, repercutió en unos montajes cada vez más modestos y rudimentarios (por no decir «cutres»), lo que agravó la crisis del sector.
Al mismo tiempo, la sociedad iba evolucionando y en los nuevos valores instaurados cada vez tenían menor cabida algunas prácticas circenses tradicionales. La sensibilidad hacia los derechos de los animales iba ganando terreno en la sociedad, y los animalistas vieron cómo las denuncias que desde siempre habían realizado contra el trato que leones, elefantes, caballos y demás animales recibían en el circo, ya no caían en saco roto. También algunos de los números de los payasos, que muchas veces basaban el éxito del gag en la humillación de alguno de los personajes, comenzaron a ser cuestionados desde el punto de vista didáctico por el ejemplo pernicioso que podían dejar en los niños.
Los responsables de El Circo del Sol tuvieron la habilidad de ser permeables a todos estos cambios, sutiles y paulatinos, pero imparables. Se dieron cuenta de que, si querían seguir dedicándose a la profesión que amaban, debían imprimirle un giro significativo. No todo estaba perdido. Había muchas cosas del circo que seguían encandilando a públicos de todas las edades. Que la emoción de un buen número de trapecistas o de acróbatas seguía cortando la respiración de una heterogeneidad de audiencias. Que el público seguía apreciando la calidad de un buen espectáculo y, sobre todo, su belleza. Prueba de ello era que, mientras que el circo tradicional moría lentamente, los grandes montajes teatrales y musicales seguían llenando teatros de todo el mundo, desde Broadway hasta La Gran Vía madrileña. Fue entonces cuando se hicieron la pregunta. ¿Qué sucedería si eliminaban de la ecuación todo lo cutre y lo anticuado del circo y lo reemplazaban por la belleza y la grandiosidad del mejor teatro? ¿Y si tomamos lo mejor de ambos mundos y los unimos en un nuevo concepto renovador de ambos? ¿Qué tienen esos teatros y musicales en Broadway que no tenga el circo? El resto, es historia.
Airbnb es un marketplace para publicar, descubrir y reservar viviendas privadas. El nombre es un acrónimo de airbed and breakfast (colchón inflable y desayuno). Airbnb cubre en estos momentos unos 2.500.000 de propiedades en 192 países y 33.000 ciudades. Más de 150.000 reservas al día. ¿Lo hace Hilton? Desde su creación en noviembre de 2008 hasta junio de 2012, se realizaron 15 millones de reservas. ¿Y qué tiene como producto? ¿Tu casa o la casa de tu vecino?
Uno de los modelos de negocio más potentes, que consigue convertir lo intangible en tangible.
Empresa fundada por Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk en 2008, que ha revolucionado el sector de los hoteles tradicionales. Airbnb es la historia de nuevas soluciones, innovadoras, a problemas de siempre.
Airbnb empezó su andadura en octubre de 2007 cuando el alquiler del apartamento en el que vivían Brian y Joe, estudiantes de diseño en San Francisco, subió un 25 por ciento de la noche a la mañana.
«Vimos que el fin de semana siguiente había una conferencia en la ciudad y decidimos crear una plataforma para que los asistentes tuviesen una alternativa barata a los hoteles», recuerda Blecharczyk. De esta forma podrían ganar unos dólares para pagar su apartamento. De hecho, ellos mismos alquilaron camas hinchables en el poco espacio libre que tenían en su apartamento. De ahí el nombre del proyecto, llamado Airbed&Breakfast, cama de aire y desayuno. En tan sólo tres días, ganaron 1.000 dólares e hicieron nuevas amistades.
Al principio la web era un simple directorio de habitaciones y apartamentos, pero pronto se dieron cuenta de que la clave para que la iniciativa saliese adelante era la seguridad y la confianza entre huéspedes y anfitriones. Con la finalidad de facilitar el proceso de reserva crearon una nueva plataforma que sólo requería tres clicks para encontrar una habitación.
Toda startup, en la nueva BETAlandia, necesita tres elementos fundamentales para poder sobrevivir: una rápida notoriedad, alta tracción, lo que siempre se llamó «tráfico y conversión» con el fin de alcanzar los objetivos comerciales, y financiación. Algo que no es nuevo. Cualquier emprendedor de los viejos simios ya lo sabía. Ya lo vivió en su propia piel. Los nuevos monos saben que esto es algo que no ha cambiado. Pero también saben lo que sí ha cambiado: el modo de acceder a ello.
Airbnb no tenía ninguna de estas tres características que describimos solucionada en sus inicios, pero sus tres fundadores buscaron formas innovadoras, típicas del nuevo ciudadano BETA, para alcanzarlas de una forma rápida.
«Una de ellas fue aprovechar la convención del partido demócrata que tuvo lugar en el verano de 2008 y en la que Barack Obama fue escogido como candidato a la presidencia —afirma Nathan—. Había mucha gente de la ciudad que quería irse de ésta para evitar aglomeraciones y muchos de fuera que querían venir a vivir este momento histórico.»
Aprovecharon el tirón para lanzar la nueva web y ofrecer a todos los visitantes una forma barata y diferente de encontrar alojamiento.
El lanzamiento fue un éxito y la iniciativa les llevó a aparecer en noticias a nivel nacional e internacional. Airbnb empezaba a multiplicar de forma exponencial sus resultados de negocio, de notoriedad, de financiación, y a convertirse en un nuevo modelo de negocio de éxito.
Según Forbes la fortuna de cada uno de sus fundadores, de cada uno de estos nuevos monos, ocho años después, ronda los 3.000 millones de dólares. Aun así, no es para mí importante destacar aquí, en este manuscrito, el potencial financiero ni la riqueza de estos ciudadanos BETA, sino hablar de esta nueva forma de pensamiento, de crear, de ver donde otros no vemos, de cambiar la mirada en búsqueda de nuevas soluciones ante viejos problemas.
Otra historia, sin necesidad de visitar Silicon Valley, es la de unos jóvenes ciudadanos BETA de Elche. Es la historia de las gafas de sol Hawkers que hoy se venden en más de 140 países.
No hablan de sí mismos como una firma de complementos de moda (¿quién lo diría?), sino como expertos en internet y medios sociales capaces de vender cualquier cosa que se propongan.
Pablo Sánchez, David Moreno, Iñaki Soriano y Alejandro Moreno son los socios fundadores. Cuatro jóvenes que no pasan de los treinta años.
En el año 2011, los cuatro fundadores coincidieron en el programa Yuzz de la Fundación Banesto, «un vivero tecnológico de grandes ideas», como se autodefine el proyecto en su web.
Juntos crearon una plataforma de comercio electrónico. Su idea era simplificar el proceso de venta orientado a los complementos de moda, y hacerlo más atractivo. Además de utilizar de una manera diferente las redes sociales y los modelos de promoción. «Creíamos que los pocos que optaban por la funcionalidad sacrificaban el aspecto visual. Nosotros pensábamos que se podía hacer de una forma simple y bonita», afirma David Moreno en una entrevista a IPMark.
Al principio, crearon una plataforma de venta de artículos de segunda mano, que llamaron Saldum, a la vez que desarrollaban para terceros plataformas de venta online. Pablo Sánchez lo recuerda así:
«Empezamos a hacer e-commerce para otras marcas porque no teníamos recursos. Iñaki y yo éramos estudiantes, David estaba trabajando como freelance y Alex... viviendo un poco la vida. Nos dimos cuenta de que teníamos un desarrollo de producto tecnológicamente bueno, pero no podíamos darle difusión. Decidimos alquilar nuestro equipo a otras empresas y con el dinero que conseguíamos poner en marcha nuestros proyectos, porque no queríamos pedir financiación. Todo lo que ganamos lo reinvertimos para crecer.»
Dos años después decidieron que había llegado el momento de distribuir sus propios productos.
Empezaron con las gafas de sol Knockaround, una marca popular en California, de las que, con una inversión inicial de 300 euros, adquirieron 27 pares a título particular. Tras pedidos cada vez más voluminosos y frecuentes, se plantaron personalmente en la sede de la compañía en San Diego (California, Estados Unidos) y les convencieron para convertirse en sus distribuidores oficiales en Europa.
La ruptura con Knockaround llegó más tarde. En la entrevista concedida a IPMark lo contaban así:
«Nosotros no queríamos dejarlo, pero ellos se enfadaron cuando empezamos a abordar con Hawkers el mercado estadounidense. Les dolió que fuéramos a California y patrocinásemos a Los Ángeles Lakers. Literalmente nos dijeron que habíamos ido a su casa a mearnos en su jardín», cuenta Pablo Sánchez. Y David Moreno añade: «El problema es que no reconocían nuestro trabajo, al menos no le daban el valor que nosotros pensábamos que tenía, y atribuían el éxito de ventas al poder de su marca y de su producto. Y se ha demostrado que no es así, porque después lo han intentado sin nosotros y no han conseguido el mismo resultado».
Repito parte del texto:
«... lo han intentado sin nosotros y no han conseguido el mismo resultado», dicen... ¡Así es!
NO se trata de hacerlo, se trata de hacerlo de una determinada manera. Ellos mismos en el texto de arriba nos dan la solución: el resultado del éxito no está en el producto, ni siquiera en la marca, sino en el proceso de venta, en el modo de hacer negocio, de relacionarse con los clientes, de hablarles de una forma que para el nuevo ciudadano BETA es más atractiva. No es el producto lo que vende. Es la forma en la que me comunico con el cliente. Esto ha cambiado.
Han sido capaces de crear una marca, Hawkers, de la nada, en poco tiempo, como ya hizo Airbnb, o tantos otros, sabiendo que ahí no reside el secreto.
No se trata de penetrar en el mercado y crecer a través de hacer grande la marca o de crear una propuesta de valor con unos atributos únicos y sostenibles en el tiempo, se trata de crear un proceso de relación con el mercado diferente y una forma de comunicación con el cliente única.
Lo han hecho a través de utilizar famosos, como el piloto de MotoGP Jorge Lorenzo, el tenista Verdasco o la actriz Paula Echevarría, entre otros... pero de una forma diferenciada. Famosos para vender productos cuyo coste al consumidor final no pasan de los 30 euros de media. Prestigio, confianza, calidad, al mejor precio.
Competitividad en el modelo, no en el producto ni en los servicios adicionales.
Todos ellos son expertos en marketing digital, en publicidad a través de la red de internet, en encontrar sus públicos objetivos de una forma sencilla, a bajo coste y con alto nivel de rentabilidad. Y en relacionarse con ellos como si de un club de conocidos se tratase.
Han cambiado el escaparate de la óptica, aunque sea la de moda, por Facebook y Google. Y desde ahí han conseguido colaborar con empresas como Mercedes, BBVA, PayPal, Samsung, entre otras...
Su modelo es totalmente colaborativo, en la red o en presencial.
Utilizan la inteligencia conectiva para sacar el máximo partido en la explotación del negocio.
Su nuevo socio, siguiendo este modelo colaborativo, es Inditex. Ya se pueden comprar sus gafas en las tiendas del grupo. Han vendido un 20 por ciento de sus acciones y las ventas del grupo este año (2017) superarán los 80 millones de euros...
Cinco elementos que dominan muy bien estos nuevos monos.
Son expertos en lo que hacen, ya sea el marketing digital o el alquiler de pisos, se cuestionan los viejos modelos, tienen objetivos claros y concretos, son perseverantes y capaces de crear múltiples alternativas para hacer que sus negocios avancen a la velocidad exponencial que los nuevos mercados exigen.
Así es el nuevo mono.
Otro de los empresarios, ya más viejuno pero con mente de nuevo mono, es Diego Della Valle, el fundador de Tod’s. Él lo tiene claro.
Así lo afirma, como titular destacado en una entrevista a Forbes:
«La realidad del mundo empresarial es que en este presente veloz, si no eres disruptor, serás disrupcionado...».