Capitolo 2
Come imparare a distinguere un compromesso da concessioni non necessarie

Per quanto possa sembrare strano, le convinzioni più tenacie rigide sono al contempo anche le più superficiali. Le convinzioni profonde sono sempre soggette a cambiamento.

Lev Nikolàevič Tolstoj

In questo capitolo esamineremo le concessioni e i compromessi e vedremo in cosa si differenziano. Prima di dare una definizione di entrambi i termini, però, voglio soffermarmi sul concetto di “bilancio della trattativa”.

Vi siete mai chiesti da cosa sia costituito? Molti potrebbero sostenere che il bilancio di una trattativa sia la quantità di denaro per cui stiamo negoziando e che pertanto equivalga e un determinato guadagno. In realtà dobbiamo analizzare tale nozione da una prospettiva differente e inserirla all’interno di un contesto distinto.

1. Determinare il bilancio della trattativa. I quattro elementi fondamentali che influiscono sul risultato

Il bilancio della trattativa dipende ovviamente dall’importo contrattuale e da altri interessi in gioco, ma soprattutto obbedisce ai quattro parametri seguenti:

• il tempo che dedichiamo alla trattativa stessa;
• l’energia che investiamo nella preparazione della trattativa e nella sua conduzione;
• il denaro, certo, ma non l’importo contrattuale, bensì la cifra che spendiamo nel corso della negoziazione;
• le emozioni che emergono nella trattativa.

Bilancio della trattativa.

La formula per calcolare il bilancio di una trattativa è stata ideata e descritta da Jim Camp.

Esaminiamo adesso nel dettaglio ciascuno di questi quattro elementi e valutiamone l’influenza all’interno del bilancio di una trattativa.

Tempo

Tutti conoscono il detto “il tempo è denaro”. E non ci sono dubbi sul fatto che sia vero. Eppure, pur essendo consapevoli di tale postulato, nemmeno nella vita di tutti i giorni diamo al tempo un peso così rilevante.

Pensateci un po’ e capirete. L’80% del tempo che dedichiamo al lavoro è costituito da incombenze che potremmo rimandare, poiché non portano ad alcun beneficio immediato. Solo il restante 20% viene impiegato nell’esecuzione di compiti che offrono risultati tangibili. Nel caso delle negoziazioni, capita spesso che l’80% del tempo trascorso al tavolo di trattativa venga dedicato a parlare di tematiche che non solo si allontanano dalla trattativa stessa, ma che addirittura non hanno niente a che fare con il tema affrontato.

I negoziatori esperti sanno come trarre vantaggio da tale aspetto. Ci sono per esempio determinate situazioni in cui la controparte si mette ad allungare i tempi di proposito. In occasioni del genere non mancano mai frasi di questo tipo: «Mi sembra che la questione non sia stata formulata in maniera corretta…», «Devo pensarci un po’ e valutare insieme ai miei colleghi…», «Quando posso chiamarla? Facciamo fra una settimana?».

Quando ascoltiamo commenti simili è evidente che la controparte voglia tirarla per le lunghe. A che pro? Il vostro interlocutore conosce perfettamente il valore di questo momento e sa molto bene che il tempo è uno degli elementi essenziali che compongono il vostro bilancio. Quindi, per volgere il bilancio della trattativa a proprio favore, ha bisogno di incrementare tale capitolo di spesa, ossia il tempo che dedicate al processo di negoziazione.

Quanto costa di preciso questo aspetto? Costa caro. Ma tra tutti quelli che ho citato in precedenza è quello che possiede un peso specifico minore. Diciamo quindi che vale uno.

Energia

Per importanza e peso, questo è il secondo elemento costitutivo del bilancio di una trattativa.

Il fatto che in una negoziazione si spendano molte energie è un assioma. Ma di che tipo di energia si tratta esattamente? E in che cosa la consumiamo? Nella preparazione della trattativa, nel processo stesso di conduzione, negli spostamenti. Concorderete sul fatto che è di grande rilievo stabilire chi sarà a doversi spostare per andare dalla controparte. Se vengono da voi, allora il vostro dispendio di energia sarà minore; se invece siete voi a muovervi, dovrete impiegare molta più energia. Immaginate di dover addirittura andare in un’altra città, oppure in un’altra regione! Di dovervi spostare per esempio da Mosca a Vladivostok. Pensate a quanta energia è necessaria per il trasferimento aereo, la permanenza in albergo, gli spostamenti all’interno della città, l’analisi della situazione. Tutti questi aspetti fanno parte dell’energia che consumiamo. E talvolta questo elemento ha un ruolo chiave in una trattativa.

Analizziamo un esempio in proposito.

Una volta ho raggiunto in aereo la città di Murmansk per condurre una trattativa. Era inverno, nel periodo della notte polare. Non c’è bisogno che vi spieghi quanta energia consumi un moscovita nella permanenza in una città all’interno del circolo polare artico. Già prima della partenza per Murmansk io e il mio team avevamo speso molta energia nell’accordo per i termini di negoziazione. Eppure, al mio arrivo in città, dopo essermi presentato negli uffici dove si sarebbe dovuta svolgere la trattativa, mi sono sentito accogliere con le seguenti parole: «Sa, in realtà in questo momento non siamo disposti a trattare con lei».

 

Questo esempio dimostra in maniera evidente l’enorme danno causato dalla controparte al mio bilancio di trattativa, compromettendone ben due elementi: tempo ed energia.

Ebbene, in precedenza abbiamo visto che il peso specifico del fattore “tempo” equivale a uno. Adesso mettiamo in evidenza che quello del fattore “energia” vale invece il doppio, ossia due. E anche di più, perché un conto è spendere tempo in attesa che ci segnalino la data della trattativa, ma stando seduti in ufficio, a leggere un libro, a parlare al telefono o a fissare una riunione, un altro conto è muoverci per andare a incontrare qualcuno.

Soldi

Inutile nascondere che l’obiettivo di qualsiasi azienda è generare profitto. Perciò, quando spendiamo denaro per una negoziazione (soprattutto se più del previsto), il bilancio si fa più corposo.

Chiariamo subito quali sono le spese incluse nel bilancio di una trattativa. Le voci sono molte: il denaro investito nella comunicazione (trattative telefoniche, trasferte dal cliente), nei regali, nel materiale pubblicitario, nelle spese postali, negli stipendi di tutte le persone coinvolte.

In pratica racchiude tutte le spese sostenute per coprire i costi del processo di negoziazione.

Spesso nel bilancio di una trattativa la voce “denaro” incide notevolmente. Per esempio quando dobbiamo volare più volte da Mosca a Vladivostok, oppure organizzare incontri per illustrare i vantaggi della nostra proposta. Anche quando nell’affare sono coinvolte diverse persone e dobbiamo riunirle in più di un’occasione.

Talvolta il bilancio cresce così tanto da indurci a riflettere in modo serio sulla quantità di denaro che stiamo spendendo. Ecco perché questo elemento costitutivo del bilancio di una negoziazione è tanto importante e il suo peso specifico equivale a tre.

Vediamo adesso perché si rivela più costoso del fattore “energia”, nonostante l’enorme rilevanza di quest’ultima, come abbiamo potuto vedere dall’esempio del mio viaggio a Murmansk.

Supponiamo di essere costretti a spostarci da una zona di Mosca a un’altra. Per farlo non avremo bisogno di molto denaro, ma saranno di certo necessari tempo ed energia. Se invece per condurre una trattativa dobbiamo volare da Mosca fino a Petropavlovsk-Kamčatskij, allora staremo consumando tempo, energia e denaro. E il nostro bilancio si gonfierà alla grande. Esattamente quello che è successo con il mio viaggio a Murmansk. Proprio perché l’elemento “denaro” ha un peso specifico tre volte maggiore rispetto a quello del “tempo” e una volta e mezzo più di quello dell’“energia”.

Emozioni

L’ultima voce del bilancio di una trattativa sono le emozioni. Come avrete già immaginato, si tratta dell’aspetto più caro. Vediamo perché.

Quando in un processo di trattativa irrompono le emozioni, le parti smettono di ragionare in modo logico. Non sono più in grado di calcolare il denaro, di valutare i guadagni o di raggiungere il risultato auspicato. Quante volte avrete sentito dire: «In questa trattativa ho speso così tanto che ormai non posso certo rinunciare!»? Frasi come questa fanno capire che il bilancio della negoziazione in questione ha superato ogni limite e che la componente emotiva è fuori controllo. Non stupisce dunque che tale elemento abbia il peso specifico più alto: quattro.

Torniamo all’esempio della mia negoziazione a Murmansk. Stimiamone il bilancio.

È stato investito del tempo. Non solo quello del viaggio, ma anche quello per la preparazione della trattativa, per stabilirne determinati aspetti preliminari e analizzarne alcuni dettagli. Ho consumato inoltre energia: mi sono preparato, ho studiato la documentazione dell’azienda, ho individuato i punti di contatto. Altra energia è stata impiegata per il lungo volo e per adattarmi alle condizioni della notte polare. E naturalmente è stato speso del denaro: costi di preparazione (chiamate interurbane, consulenze di esperti, preparazione dei documenti, ecc.), volo, soggiorno in albergo, spostamenti in città. Se sommiamo tutti questi aspetti, otteniamo un peso specifico pari a sei ancora prima che la trattativa avesse inizio.

Tuttavia, quando mi hanno detto che la negoziazione precedentemente concordata non avrebbe avuto luogo, il bilancio è cresciuto, perché si è aggiunto l’impatto emotivo dovuto alla delusione. Mi avevano invitato, avevo affrontato quel lungo viaggio e al mio arrivo non mi avevano nemmeno lasciato entrare… È proprio in questi momenti che uno tende a pensare di non poter desistere.

In casi del genere è molto importante non lasciarsi sopraffare dalle emozioni, poiché in caso contrario il bilancio della negoziazione raggiungerebbe il suo massimo valore, ossia 10 (1 + 2 + 3 + 4 = 10), e arriveremmo a una situazione da cui non riusciremmo più a tirarci indietro. Sappiamo bene che, se non si è in grado di gestire le proprie emozioni, si rischia di commettere qualche errore. Di che tipo? Per esempio si può assumere un comportamento aggressivo rovinando i rapporti con il cliente, o restare ad aspettare (a volte anche più di un giorno) che inizino le negoziazioni che ci vengono imposte.

Ponetevi la seguente domanda: questa trattativa porta a qualcosa? Prevedo che molto probabilmente non condurrà al risultato sperato.

Proprio per questo è fondamentale controllare e analizzare costantemente il bilancio: dovete sempre avere presente il vostro investimento in quella trattativa in termini di tempo, energia, denaro ed emozioni.

Pesi specifici all’interno del bilancio.

Le concessioni si verificano fondamentalmente in presenza di un bilancio troppo alto, quando il negoziatore non è più in grado di continuare perché ha esaurito le forze. Soprattutto quelle emotive. Quindi fa qualche concessione. Perché? Per concludere al più presto la trattativa.

Le concessioni sono il prodotto della debolezza. Applicando a tale situazione il principio di Von Clausewitz secondo cui «un combattimento è il confronto, per mezzo di uno scontro immediato, delle forze fisiche e spirituali di due parti contrapposte», possiamo notare che la concessione scaturisce dall’assenza di forza spirituale, per debolezza di carattere. Il negoziatore è privo di presenza d’animo, non ha più forze per continuare a battersi per i propri interessi. Si allontana dai propri obiettivi e accetta in parte, talvolta anche del tutto, le condizioni dell’altro. Il che avviene quando il suo bilancio di trattativa ha raggiunto il valore massimo.

Ovviamente in questo caso non si può dire che gli interlocutori abbiano raggiunto un compromesso. Vediamo infatti la definizione giuridica di compromesso: il processo tramite cui le parti negoziali raggiungono i propri obiettivi per mezzo di reciproche concessioni.

In linea di principio, già di per sé tale definizione ha lo scopo di indurre le parti a fare concessioni. Qui la parola concessione ha una sfumatura negativa e in effetti, come ho scritto poco fa, la concessione è frutto di debolezza. Da ciò si deduce che la definizione classica di compromesso è volta a indebolire le vostre posizioni all’interno di una negoziazione, perciò vorrei introdurre in essa una piccola correzione, sostituendo la parola concessione con avvicinamento. Ed ecco quindi che per me il compromesso è «il processo tramite cui le parti negoziali raggiungono i propri obiettivi per mezzo di reciproci avvicinamenti».

Il compromesso si differenzia dalla concessione in quanto è una decisione che si prende consapevolmente.
E ha luogo in presenza di un elevato bilancio di trattativa, ma con ancora una riserva sufficiente di tempo, energia, denaro e un buon controllo delle emozioni. Quando capiamo che ci è possibile continuare a lottare e che probabilmente finiremo per ottenere più di quanto abbiamo.

Ma il guadagno ottenuto sarà comunque inferiore o pari al bilancio che si avrebbe nel proseguire la lotta. Ecco che tale decisione ponderata è ciò che chiamiamo compromesso.

Molti autori ritengono che il compromesso sia una grandezza matematica che può essere calcolata. A mio avviso invece si tratta di una variabile psicologica del processo di trattativa. Quando si è soddisfatti di quanto ottenuto e si è disposti a rispettare gli accordi presi nel corso del processo di trattativa, allora possiamo dire che si è raggiunto un compromesso. Quando invece gli accordi non sono soddisfacenti e si ha il desiderio di rivederli, allora ci troviamo in presenza di una concessione.

 

Bisogna sempre tenere d’occhio l’entità del proprio bilancio di trattativa. Prima di una negoziazione è molto importante dotarsi di tempo, soldi ed energie. Chiedetevi se avete (ed eventualmente dove si trovi) una riserva a cui attingere in caso di necessità.

 

Il compromesso è possibile soltanto se nel bel mezzo del combattimento (la lotta per i propri interessi) avete messo a fuoco l’obiettivo perseguito dalla controparte e la motivazione alla base della sua contesa con voi. In caso contrario il vostro tentativo di giungere a un compromesso risveglierà nell’interlocutore il desiderio di ottenere ancora di più.

 

Il compromesso è fuori luogo se non c’è una comprensione chiara degli interessi della controparte.

È il momento opportuno per commentare un paio di situazioni.

Telefona un cliente infuriato e grida: «Non avete rispettato i termini di consegna né quelli di pagamento! Ci avete delusi e per colpa vostra qui c’è il caos!».

Il negoziatore, poco esperto, offre subito all’interlocutore forme di compensazione: «Siamo disposti a risarcire le spese che avete sostenuto…».

«In che modo?»

«Possiamo concedervi uno sconto…»

«E poi?»

«Poi vi possiamo dare…»

Questo “poi” potrebbe ripetersi all’infinito.

Perché succede questo? È una manovra. Nessuna delle due parti conosce gli interessi dell’altra. E qualunque tentativo di raggiungere un compromesso, quando si ignorano gli interessi della controparte, provoca ulteriori concessioni.

Immaginate adesso il seguente dialogo tra due collaboratori che condividono l’ufficio:

«Ho finito le grappette, tu ne hai?» dice il primo collaboratore.

«Sì» risponde il secondo allungandogliene una confezione.

Passa qualche minuto.

«Perché non metti un po’ di musica?» dice il primo rompendo il silenzio. «Hai quella playlist così bella.»

Il secondo mette la musica. Non è molto a suo agio, ma non è in grado di capire il senso della lotta che l’altro gli sta scatenando contro. È un combattimento che non ha altro scopo se non il diritto di considerarsi “anfitrione” e di conseguenza di impartire ordini. Non deve stupirci pertanto che nel giro di alcuni minuti il primo torni alla carica: «C’è un caldo tremendo. Perché non apri un po’?» chiede al collega, che è seduto proprio accanto alla finestra.

Il secondo apre. È ormai completamente a disagio e decide di andare a farsi un caffè, ma mentre si allontana sente la voce del primo: «Se vai a farti un caffè preparane uno anche a me».

Potete ben immaginare lo sviluppo di tale relazione. Se il secondo gli porterà il caffè, diventerà inevitabilmente il “galoppino” della situazione. Per questo è così importante capire sempre il motivo per cui stiamo lottando. E non appena si è raggiunta tale consapevolezza, bisogna passare dalle manovre al combattimento (lotta per i propri interessi).

Per esempio con questa frase, a cui faremo seguire un significativo silenzio: «Certo, te lo preparo volentieri. Però quando vieni a prenderlo ricordati di chiudere la finestra, okay?».

2. Costruire un poligono di interessi “magico”

Sebbene la condizione stessa del compromesso sia un fenomeno di tipo emotivo, per arrivarci è bene ricorrere alla matematica.

Nel processo che porta a un compromesso gioca un ruolo fondamentale il poligono di interessi “magico”, che ho menzionato alla fine del capitolo precedente.

Sapete già che in linea generale, quando le parti intavolano una negoziazione in nome di un unico interesse, la trattativa finisce per essere dura e cruenta. Non essendoci risorse a sufficienza per tutti, è proprio tale deficit a indurre le parti a scontrarsi in riunioni feroci. Soltanto nel momento in cui gli interlocutori scopriranno interessi differenti (i lati del poligono della figura magica) sarà possibile riuscire a raffreddare le emozioni e arrivare a un accordo.

La costruzione di un poligono di interessi prevede cinque passaggi.

Primo passaggio: ricerca degli interessi

Conviene pensare agli interessi che possono entrare in gioco nel momento in cui si cerca di risolvere una determinata situazione. Tali interessi saranno i lati del poligono “magico”.

Esiste sempre un interesse basilare che in genere il negoziatore mette a fuoco chiaramente sin dal principio, ma in ogni situazione ci sono anche altri interessi che a prima vista appaiono insignificanti o di scarso rilievo.

Una persona che stia cercando lavoro presta grande attenzione all’importo dello stipendio, ma nella contrattazione ci sono anche altri aspetti: premi, incentivi, durata e frequenza delle ferie, flessibilità di orario, ambiente di lavoro, mansioni, crescita professionale, possibilità di formazione, ecc.

Un fornitore che voglia inserire il proprio prodotto in una catena di negozi non sarà interessato soltanto al prezzo, ma anche ai termini di pagamento, accesso al cliente finale, promozione del prodotto, aumento di visibilità del brand ed effetto sulla propria reputazione.

Prestate attenzione alla quantità di lati che abbiamo già enumerato, molti dei quali di natura non prettamente materiale. Più lati avrà il poligono, più la vostra posizione sarà flessibile e aumenteranno le possibilità di arrivare a un accordo con la controparte.

È molto importante mettere a fuoco gli interessi e collocarli sui lati del poligono, che devono essere più di tre affinché la figura si chiuda armonicamente. Gli interessi possono essere sia materiali sia immateriali.

Appunto importante: È più efficace lavorare con un poligono che abbia un numero di lati compreso tra cinque e sette.

 

Poligono.

Secondo passaggio: la monetizzazione dei lati del poligono

Quando frequentavo l’università, in molti avevamo l’abitudine di donare il sangue. C’erano persone che ovviamente lo facevano senza alcun tornaconto, ma la maggioranza di noi ne traeva un qualche guadagno, sotto forma di denaro o di beni alimentari. Il che significa che la sottrazione a cui ci sottoponevamo in qualche modo veniva compensata (senz’altro chi rinunciava a un compenso di tipo materiale ne riceveva comunque uno di tipo immateriale: accresceva la propria autostima, si ripuliva la coscienza, ecc.). È esattamente così che io vedo l’elargizione di beni materiali e sconti. Questi ultimi sono il sangue degli affari. Quando offrite dei beni senza ricevere niente in cambio, state sottraendo sangue all’organismo, il quale in seguito faticherà molto a riprendersi se non è stato ricompensato.

Valutiamo adesso ciascuno dei lati del poligono in relazione a quello che facciamo coincidere con l’interesse principale. Se abbiamo identificato quest’ultimo con il prezzo, dobbiamo stabilire, in relazione a esso, l’entità dei termini di pagamento, della promozione del prodotto, del ritorno in termini di visibilità da parte del cliente finale e così via. In altre parole, dobbiamo stabilire quanto siamo disposti a pagare per un aumento del volume delle vendite, per la promozione, per un buon trattamento ricevuto in qualità di fornitore e via discorrendo.

Tutto deve avere un prezzo concreto: l’esperienza che si prevede di acquisire, la possibilità di migliorare la popolarità dell’azienda… Se saltate questo passaggio, la controparte si approfitterà facilmente della vostra distrazione e si metterà a gonfiare senza ritegno il valore degli interessi immateriali, dicendovi cose di questo tipo: «Lavorando con la nostra catena di negozi promuoverà il suo prodotto in modo esponenziale», «Non tutti hanno l’opportunità di lavorare con una catena così grande».

Commenti del genere mirano a indurre l’interlocutore a sottrarre sangue ai propri interessi senza ricevere quasi niente in cambio. Se invece conoscete l’esatto valore di ciascun lato del poligono, sarà difficile prendervi in giro.

C’è un esempio tratto dalla mia esperienza professionale che descrive molto bene questo aspetto. Un’azienda molto grande si era rivolta a me perché tenessi un corso di formazione al proprio personale. Al termine della trattativa i responsabili dell’ufficio delle risorse umane si mostrarono propensi a ricevere una formazione in materia di “negoziazione dura” e mi chiesero uno sconto del 20% sulla mia tariffa adducendo come motivazione il fatto che in cambio avrei ottenuto un grande e importante cliente da aggiungere al mio curriculum. Arrivarono perfino a dirmi che in molti avrebbero accettato di formarli a titolo gratuito pur di poterli poi vantare come clienti. Nel corso di trattative di questo tipo mantengo sempre una posizione estremamente chiara e netta: sono disposto a lavorare gratis, ma devo sapere con esattezza che cosa ottengo in cambio. Nel caso specifico, in seguito alla richiesta di uno sconto del 20%, sono ricorso al mio poligono di interessi, in cui già in precedenza avevo attribuito alla collaborazione con il cliente un valore del 5%, che è stata esattamente l’entità dello sconto che ho concesso.

Ciascun lato del poligono deve essere misurato in relazione all’interesse principale. Tutto deve avere un prezzo: la reputazione, le referenze, la possibilità di aumentare in futuro il volume delle vendite. Per affrontare la monetizzazione degli interessi è necessario consultare i piani strategici, tanto i nostri quanto quelli dell’azienda.

 

Terzo passaggio: delineare la posizione desiderata

Partiamo sempre dall’interesse principale, di cui è indispensabile stabilire l’entità che ci prefiggiamo di ottenere. Se l’interesse principale corrisponde allo stipendio, allora sarà il suo importo; se sono i termini di consegna, sarà il numero dei giorni; se si tratta dello sconto, sarà la sua percentuale.

È tipica della natura umana una definizione dell’entità desiderata corrispondente alla cifra maggiore possibile. Una persona che aspiri a un determinato posto di lavoro, per esempio, attribuisce erroneamente alla retribuzione desiderata un valore di 100.000 rubli, anche se potrebbe tranquillamente accontentarsi di 70.000. Ed è proprio quell’“anche se” che dovrà aiutarci a stabilire la posizione desiderata.

A partire da questa considerazione bisogna quindi definire il valore degli altri lati del poligono. Il che significa che, se ottengo lo stipendio desiderato, devo avere stabilito anche quale piano ferie sono disposto ad accettare e quanto mi interesseranno le mansioni, l’ambiente di lavoro e così via.

A mano a mano che affrontiamo i vari passaggi, stiamo definendo tre posizioni cruciali per la negoziazione:

1. linea rossa: il valore minimo del nostro obiettivo principale, al di sotto del quale si ledono i nostri interessi;
2. posizione desiderata: il valore dell’interesse principale che ci soddisfa pienamente;
3. posizione dichiarata: il valore dell’interesse principale che servirà come punto di partenza nella trattativa.

 

Posizioni in una trattativa.

Quarto passaggio: stabilire la linea rossa

Costruiamo un nuovo poligono degli interessi basandoci sulla linea rossa. È essenziale ricordare che tale poligono ha un perimetro e che per quanto la proporzione degli interessi possa variare, la misura del perimetro non può diminuire. Questa regola ha un’importanza fondamentale. In altre parole, se cala il prezzo (uno dei lati del poligono), bisogna sapere con precisione di quanto dovranno aumentare gli altri lati affinché il perimetro resti invariato.

Questa regola vi permette di adeguarvi alle proposte della controparte senza ledere i vostri stessi interessi. Se per esempio il vostro capo non può aumentarvi lo stipendio, potete difendere i vostri interessi ottenendo più giorni di ferie, un piano di lavoro più flessibile o un numero maggiore di corsi di formazione a carico dell’azienda. Se l’acquirente non vuole assolutamente saperne di ridurre i termini di pagamento, potete preservare i vostri interessi alzando un po’ il prezzo, introducendo un nuovo prodotto oppure proponendogli di esporre la vostra merce in un espositore di maggiore rilievo.

Quinto passaggio: determinare la posizione dichiarata

Vediamo adesso come costruire la posizione dichiarata, ossia quella che esplicitiamo all’inizio della trattativa. Dev’essere un po’ gonfiata e ovviamente non coincidere con la posizione desiderata.

Mi sento spesso chiedere quanto debba essere gonfiata la posizione dichiarata, ma a mio avviso si tratta di una scelta personale e non condivisibile. Naturalmente dev’essere una proposta ragionevole. Per valutare l’adeguatezza della posizione dichiarata mi rifaccio di solito a una massima di Henry Ford: «Se esiste una formula del successo, consiste nella capacità di mettersi nei panni dell’altro». Quindi mi chiedo: «Se fossi al posto della controparte e, conoscendo tutte le variabili in gioco, all’inizio della trattativa sentissi dichiarare questa posizione, sarei disposto a proseguire o me ne andrei seduta stante?». Se la risposta è positiva, allora confermo tale proposta come mia posizione dichiarata, non ho paura di esplicitarla né ho dubbi in proposito. Se invece è negativa, allora la abbasso un po’ e mi metto nuovamente nei panni della controparte. È molto importante agire in questo modo, perché se la posizione dichiarata appare eccessiva perfino ai vostri occhi, allora finirete per cedere, permettendo all’interlocutore di guadagnare ancora più terreno.

Due pescatori stanno bevendo una birra insieme.

«Ieri ho preso una carpa di trenta chili!» dice uno.

«Altro che carpa… Senti qui!» replica l’altro. «Ieri mi sono messo a pescare ma non abboccava niente. Poi all’improvviso sento qualcosa, tiro la lenza ed ecco che esce un candelabro d’oro del XIII secolo con tutte le candele accese!»

«Facciamo una cosa» propone il primo. «Io calo di dieci chili il peso della carpa e tu spegni le candele, che ne dici?»

 

Aleksandr, un giovane e intraprendente informatico, immette sul mercato un software con un grande potenziale e molto atteso dai consumatori. Dopo un’accurata analisi di mercato stabilisce che quel prodotto può essere venduto a una cifra tra i 10.000 e i 20.000 rubli e prende la decisione di “giocare pulito” e offrire da subito il prezzo migliore (quello che costituiva la sua posizione desiderata). L’unica cosa che ottiene in questo modo è che il grosso delle vendite si concluda al prezzo di 9000 rubli.

 

Se le trattative fossero solo una questione matematica e venissero condotte da robot, allora senz’altro Aleksandr diventerebbe un leader delle vendite. Ma tra lui e il successo si è frapposto il fattore psicologico. Non private gli altri della possibilità di confrontarsi con voi per i propri interessi. Niente ha più valore di ciò che si guadagna con impegno. Nessuno attribuisce grande valore agli interessi ottenuti senza sforzo.

Dopo aver compiuto con attenzione i primi tre passaggi, avrete dato forma a un poligono “magico”, che vi permetterà non solo di regolare consapevolmente il livello di tensione al tavolo delle trattative, ma anche di battervi con abilità per i vostri interessi. Impariamo a farlo ricorrendo all’esempio seguente.

Un informatico sta cercando un nuovo impiego. I motivi per cui vuole lasciare quello attuale sono: uno stipendio relativamente basso (50.000 rubli), una giornata lavorativa poco flessibile e la notevole distanza tra la propria casa e il posto di lavoro.

 

Costruiamo il poligono degli interessi.

Primo passaggio. Osserviamo quanto affiora in superficie. Innanzitutto lo stipendio, così come la distanza casa-lavoro e l’orario di lavoro. Individuiamo adesso anche altri interessi rilevanti, sebbene non altrettanto manifesti: la crescita professionale, gli incentivi, il fatto che il lavoro sia interessante.

Abbiamo così sei lati, visualizziamoli.

 

Secondo passaggio. Attribuiamo adesso un valore economico a ciascun lato. In che modo? Le cifre che propongo qui sono soltanto un esempio e non devono diventare un dogma. Ogni singola situazione, come è naturale, avrà cifre diverse. La cosa importante è valutare i lati prendendo come “valuta” di base l’interesse principale, in questo caso lo stipendio. Quindi bisogna porsi la seguente domanda: a quanto del mio stipendio sono disposto a rinunciare per un lavoro vicino a casa, una giornata lavorativa flessibile, ecc.?

Nel nostro esempio i valori, in rubli, saranno i seguenti:

• Posizione: massimo 5000 rubli.
• Orario di lavoro: massimo 5000 rubli.
• Crescita professionale: massimo 10.000 rubli.
• Incentivi: 2000 rubli.
• Interesse del lavoro: massimo 5000 rubli.
• Quindi il perimetro, senza contare lo stipendio, sarà di 27.000 rubli.

Terzo passaggio. Elaboriamo adesso la posizione desiderata. L’interesse principale è lo stipendio. Poniamo che il nostro protagonista si possa accontentare dell’importo di 70.000 rubli. Attenzione! Questo non è il massimo che vorrebbe ricevere, ma è ciò che ritiene sufficiente. Sulla base di questa considerazione, bisogna calcolare il valore degli altri lati restanti a partire da uno stipendio di 70.000 rubli.

• La posizione è importante, ma andrebbe bene anche un ufficio che non fosse troppo vicino a casa: 2000.
• L’orario di lavoro non ha importanza, quindi 0.
• La crescita professionale non è importante quanto il denaro, perciò 0.
• Anche gli incentivi non importano: 0.
• Il fatto che il lavoro debba essere interessante invece ha rilevanza: 5000.
• Perimetro totale: 77.000.

Quarto passaggio. Determiniamo quindi la linea rossa, senza dimenticare la regola che stabilisce di mantenere la misura del perimetro. A tal fine ci risulterà molto utile lo schema che abbiamo realizzato con il valore dei singoli lati. Vi ricordo che la linea rossa è il valore minimo dell’interesse principale, al di sotto del quale non si può mai scendere.

• Stipendio: 50.000.
• Posizione: è importante che sia buona. Valore: 5000.
• Orario di lavoro: dev’essere flessibile. Valore: 5000.
• Crescita professionale: è importante. Valore: 10.000.
• Incentivi: sono importanti. Valore: 2000.
• Interesse del lavoro: è importante. Valore: 5000.

Ecco quindi che abbiamo la possibilità di compensare una diminuzione dello stipendio con altri interessi. In termini concreti, un eventuale abbassamento dello stipendio di 20.000 rubli sarebbe compensato da una giornata lavorativa flessibile, la possibilità di crescita professionale, gli incentivi e un lavoro interessante.

Il perimetro del poligono è sempre pari a 77.000 rubli.

Sommando le grandezze di tutti i lati del poligono, tranne quello dello stipendio, otterrete la base della vostra posizione. Il poligono vi aiuta a definire ciascuna delle varianti, che potrete esporre in modo logico e non come mero capriccio.

 

Quinto passaggio: la posizione dichiarata. Per definire la posizione dichiarata vi consiglio di partire da una cifra pari al perimetro della linea rossa. L’interesse principale nel nostro caso è lo stipendio e il perimetro della linea rossa è di 77.000 rubli, di conseguenza:

• Stipendio: 77.000 rubli.
• La posizione non è importante, è pari a 0, ma dichiariamo che ci interessa.
• L’orario di lavoro non è importante, è pari a 0, ma dichiariamo che ci interessa.
• La crescita professionale non è importante, è pari a 0, ma dichiariamo che ci interessa.
• Gli incentivi non sono importanti, sono pari a 0, ma dichiariamo che ci interessano.
• Il fatto che il lavoro sia interessante è un aspetto importante, il suo valore è di 5000 rubli.

Dopo aver costruito i tre poligoni, abbiamo stabilito l’interesse che a nostro avviso è realmente importante. Notate bene che l’unico aspetto che ci mantiene vincolati è relativo al fatto che il lavoro sia interessante, mentre in tutti gli altri casi abbiamo dei margini di spostamento. Il che significa che questo è il nostro punto debole e che quindi dobbiamo prestarci attenzione.

 

Vi ricordo che la zona in cui ha luogo il combattimento per i propri interessi si trova fra la posizione desiderata e quella dichiarata e che la linea rossa è un territorio minato a cui non conviene nemmeno avvicinarsi. Fra la linea rossa e la posizione desiderata c’è la zona di conservazione del perimetro, perciò, se una qualche variabile diminuisce, dobbiamo aumentarne un’altra in modo da mantenere lo stesso perimetro.

Costruite un adeguato poligono di interessi per la seguente situazione:

L’acquirente di un’impresa edile che fa parte di in una grande holding estesa in tutto il territorio nazionale esige da un fornitore di rivestimenti per tetti le seguenti condizioni: uno sconto del 20% sul prezzo, pagamento a 60 giorni e un tecnico specializzato dedicato in esclusiva alle operazioni congiunte. Il fornitore ritiene tali condizioni inaccettabili, ma sa che se inizierà a lavorare con questa impresa gli si apriranno le porte di una collaborazione futura con tutta la holding.

 

Annotate le vostre proposte su un quaderno o sul computer.

Trovate il mio poligono relativo alla situazione nella sezione “Esempi di risposte alle domande formulate negli esercizi”.

Potete inoltre spedirmi le vostre proposte all’indirizzo igor@ryzov.ru.

Quando in una trattativa vi accingete ad andare incontro alla controparte, tenete ben a mente queste cinque regole:

1. Non abbiate fretta. Ogni passo nei vostri confronti deve essere molto difficile per la controparte.
2. Andando incontro all’interlocutore, assicuratevi che anche lui stia facendo lo stesso e che non stia semplicemente fingendo. Si può arrivare a un buon compromesso solo quando entrambe le parti si avvicinano con reciprocità.
3. Non cercate di concedere benefici materiali in cambio di altri illusori o che non si possano tradurre in denaro. Tutto deve avere un prezzo.
4. Non provate mai a fare una concessione alla controparte all’inizio della trattativa credendo così di conquistarne la fiducia. Non farete altro che stuzzicarne l’appetito.
5. Quando offrite degli sconti, immaginate che ciascuno di essi sia come un mattoncino di un gioco per bambini e che vi servano per costruire qualcosa.

 

La zona di contrattazione attiva si trova fra la posizione desiderata e quella dichiarata. Fra la linea rossa e la posizione desiderata c’è la zona di tutela degli interessi ed è tramite il movimento al suo interno che dovete applicare la regola di conservazione del perimetro.

 

Zona di contrattazione.

1. Il compromesso è una soluzione che arriva per questione di necessità. Una soluzione che viene presa perché si reputa opportuna. Anche quando il bilancio della trattativa ci permette di continuare a batterci, dobbiamo confrontare il beneficio che la lotta ci porterebbe con l’entità del bilancio stesso. A quel punto dobbiamo prendere una decisione ponderata: o lottiamo o accettiamo le condizioni che ci vengono proposte.
2. Se il nostro bilancio vacilla, bisogna fermarsi, stabilizzare la variabile emotiva e contenere le perdite. Solo dopo aver fatto tutto questo saremo pronti a continuare la trattativa.
3. Accetteremo di scendere a compromesso solo nel momento in cui avremo capito in cosa consistono concretamente i nostri interessi e quelli della controparte.